前言：中文期刊網精心挑選了集團一體化管控范文供你參考和學習，希望我們的參考范文能激發你的文章創作靈感，歡迎閱讀。
集團一體化管控范文1
中圖分類號：F406 文獻標識碼：A
一、一體化目標成本管理的實施背景
發電設備制造業的競爭已經是全球性的競爭，隨著技術、工藝和制造能力的快速提高，競爭者之間的產品質量差異正在逐漸縮小，依靠質量差異化的競爭戰略很難獲得持續的競爭優勢。電站集團產品結構特點極易受到外部運營環境變化的影響， 2008年爆發的國際金融危機，接著是歐債危機，2010年開始國內外市場需求持續下滑，發電設備行業產能嚴重過剩所帶來的市場競爭導致訂單價格的劇烈下滑，這些因素都在極大地挑戰集團的成本管控能力和盈利能力。如何做到防患于未然、確保持續增長是集團管理的重要課題，一體化的目標成本管理恰好為此提供了有效的方法和工具。
電站集團成立前，各工廠是獨立法人單位及單體的利潤中心，集團組建后，若仍沿用原來的管控模式，集團僅僅是充當行政歸口管理的作用，并沒有為客戶增值，反而由于行政管理可能會帶來決策周期變長、增加管理成本、對客戶響應速度下降等負面影響。因此，在管理模式上打造以集團為利潤中心、工廠為成本中心的一體化管控模式是集團化管理的必然。通過一體化管控來提高集團對下屬工廠的成本引導能力和管控能力，充分激發各下屬工廠管理積極性和創造性的同時，強化集團的管理與監督職能，保證集團整體工作的協調與統一，從而確保了集團獲取整體經濟效益的最大化，實現集團發展的可持續性和經濟運行的健康度。
電站集團承接的裝備制造訂單都是成套設備，包括鍋爐、汽輪機、發電機和輔機等，單一產品交貨期的提前或延遲都將會影響整個項目的竣工，原先工廠是各自管理、獨立運作。而現在通過一體化的成本管控可以優化電站成套設備及電廠的整體性能及整體交貨要求。電站集團的產品具有小批量、高價值、長周期的生產特點，對成本的控制能力要求很高，同時生產組織過程中各方面的信息是動態變化的，通過一體化的目標成本管理可以有效地提高成本的管控力。
二、大型裝備制造集團一體化目標成本管理的主要做法
電站集團基于一體化管控的要求，以目標利潤為導向、以基于產品項目的精細化管理為基礎、以矩陣式的管理機制為依托、以整體協同為特點、自上而下集團本部牽頭組織各工廠分頭實施為模式、以考核激勵為手段的目標成本管理，取得了顯著成效。主要做法如下：
（一）加強領導，建立一體化目標成本管理的原則、組織和制度標準。
1、確定管理的基本原則。
價值的衡量是以利潤為基礎的，利潤的實現過程就是成本控制過程，電站集團從持續發展的眼光、以全局性的視野確定了一體化目標成本管理的指導思想，從集團層面降低產品的總成本，并把它作為一項系統性的工作進行建設，明確了：符合責、權、利相結合的原則，遵循效益原則，市場導向的目標管理原則，可操作性原則，事前控制原則，動態監控原則，確保了工作的可操作性。
2、構建矩陣式的目標成本管理架構。
針對集團過去的成本管控僅由各工廠的相關部門分別控制，力度不大，權威性不強，整體性較弱的情況，電站集團完善了組織架構，形成了矩陣式的管理架構。
首先在集團本部組織了跨職能的工作團隊，設立了目標成本領導小組和工作小組，領導小組由集團總裁親自任組長。其次，明確了領導小組和工作小組的職責，領導小組負責統籌、指導集團目標成本管理工作，工作小組負責目標成本的日常管控工作。
集團本部的目標成本管理工作小組作為集團層面的管控團隊主要由來自集團本部的總裁工作部、財務部、采購部、技術部、人力資源部、市場銷售部、信息技術部和審計室的專業人員組成。小組各成員各司其職，相互配合，組成了一個專業性強、分工明確、組織嚴密、高效運作的團隊，形成了工作合力。
3、規范制度和標準，建立長效的工作機制。
明確了目標成本評審范疇、評審方法和評審流程，制定了配套的考核和激勵制度。頒布實施了《上海電氣電站集團單機設備目標成本管理辦法》等一系列管理辦法和工作流程，為目標成本的管理提供了制度規范。
規范了成本計算模型。根據各工廠的產品特點及生產組織方式，對每個工廠各種不同類型的產品規范了成本計算模型，根據每個項目合同中所確定的具體技術方案、技術參數、供貨內容的要求得出符合用戶個性化要求的項目成本，為以單個項目為基礎的一體化成本管控提供有利的支撐。
統一制定原材料采購的預算單價。充分了解現實的原材料供應情況、不同產品的采購、生產周期等重要因素，制定了物料預算價格的確定原則，在具體編制各工廠的項目預算成本時，嚴格按照此原則執行，并作為目標成本監督、檢查、分析、控制及考核的重要依據。
（二）再造業務流程，為實行一體化目標成本管理奠定基礎。
再造業務流程的主要宗旨是打造高效、統一的集團一體化管控模式，為實行一體化目標成本管理奠定基礎，實現優化集團的資源配置，提高集團運營效率，為客戶提供一站式的、優質高效的成套服務。
1、整合市場營銷資源，統一對外開拓市場。
對訂單承接、業務談判、價格決策等流程進行了再造。將原各工廠對市場承接訂單的職能整合至集團本部，取消了原來各工廠獨立的市場承接功能，由集團本部統一負責對外承接訂單、商務談判及合同簽訂、統一協調交貨、收款事項，給顧客提供一站式的產品銷售服務，各工廠由原來的主體變為配角。
2、按用戶需求，統一進行各產品的項目排產。
對項目生產排產計劃流程進行了再造。由集團本部統一負責項目的排產、項目執行的協調，監督各廠的生產計劃落實情況；工廠負責按照集團本部下達的項目計劃安排生產，及時向上反饋生產進度，實現電站集團產品的成套出產。
3、推進一體化的系統設計，優化整體性能和成本結構。
對一體化的系統設計流程進行了再造。集團本部負責對整個電站系統中的鍋爐、汽輪機、發電機和輔機之間進行優化設計，確保滿足顧客對電站產品系統性能要求的前提下，優化系統的成本結構。工廠負責具體的產品設計、工藝改進等生產服務性事務，確保單項產品在符合總體性能要求的前提下成本最優。
4、推進集中采購管理，優化資源配置，降低采購成本。
對集中采購流程、戰略物資采購流程進行了再造。集團本部負責大型戰略物資、鋼材和有色金屬的集中采購，發揮大規模采購優勢來降低采購成本，為下屬各工廠與客戶簽訂統一的框架協議；工廠負責在集團本部的框架下簽訂采購合同、物流、倉儲和收發貨等操作性事務。
（三）設定和分解目標成本，明確成本管理的目標和責任。
1、科學制定總目標。
集團本部負責制定總體的年度目標成本。集團目標成本小組根據集團每年度的經營目標、原材料的市場價格及工廠的實際情況，根據統一制定的預算單價，按每一個項目的排產計劃及供貨合同的要求，提出下一年度的項目成本目標，以及集團各條線部門的目標降本指標，由目標成本領導小組和集團管理層審核批準。
2、層層分解落實目標。
電站集團將經批準后的目標成本下達到各工廠，把降本目標分解并納入到集團技術、采購及其他管理部門的年度考核指標中，集團各業務部門對降本指標按條線下達到工廠的對口條線，形成矩陣式的降本目標分解模式。
3、明確責、權、利的關系。
集團管理層明確目標成本工作小組、集團相關專業條線、各工廠、各工廠相關專業條線的責、權、利關系，并使這種責任明確化、具體化、利益化，成為與各部門、個人切身利益緊密聯系的定量化責任，從而啟動責任、行為、利益三者聯動的機制，促進各單位努力完成指標，確保集團成本總目標的實現。
（四）向訂單承接、研發、采購等環節延伸目標成本管理，提高事前成本的管控能力。
1、向訂單承接端延伸，提高訂單承接階段的盈利能力。
電站的目標成本管理在訂單承接的前期就已經介入，在用戶提出需求的時候，目標成本工作小組成員就已經開始參與到項目中，針對用戶的要求和供貨范圍，測算出按當前狀態生產的項目成本，并對投標報價的決策提供支撐。在獲得訂單以后可根據目標盈利測定目標成本，并與當前狀態下的成本進行比較，根據盈利預判可預先在市場中鎖定部分戰略資源的價格，規避了長周期市場價格波動帶來的風險。
2、落實到一體化的技術創新上，提高技術設計階段的成本控制力。
技術是降本的源頭，電站集團所有產品大約有80%的成本是約束性成本，是由現有的技術條件和生產力水平決定的。電站集團進行技術降本的主要方法包括電站設備整體系統配制優化、產品標準化設計、新技術和新材料應用、產品結構優化等。
3、通過一體化的戰略采購管控和創新采購模式，提高采購階段成本管控能力。
通過集團層面推進采購一體化的管理，對大批的采購、供應商的培育、戰略物料的鎖定進行了一體化的管理。一是集團采購部門對大宗批量的物資進行集中招標采購，通過批量來降低采購成本；二是開發及培育新的供應商，優化供應鏈的管理，通過優化及縮短供應鏈來降低費用，三是建設集團統一的戰略物資信息平臺，確保戰略物資的供應；四是利用先進的金融工具，規避市場價格波動的風險，包括遠期匯率鎖定，進行金屬期貨研究、利用套期保值鎖定成本等。
（五）開展管理評審和成本分析，持續改進一體化目標成本管理。
1、定期對目標成本執行情況進行專題分析。
各相關責任主體每季度定期匯總、上報目標成本執行情況，集團本部的目標成本工作小組對上報數據進行審核，對發生的異常情況及時處理加強指導，并提出改進要求。
2、及時調整項目執行過程中的成本發生事項。
對在項目執行過程中，對客戶要求增加供貨范圍、調整技術參數而產生成本差異作為事中成本控制的一個關鍵點，對每一個執行項目即時進行跟蹤、監督。同時頒布實施《設計聯絡會管理辦法》和《設備合同變更管理辦法》，從制度上規范確保目標成本的可控性。
3、定期開展目標成本管理評審工作。
每年組織兩次目標成本完成情況的評審工作，對當期可評審項目目標成本的完成情況做出評價，對評審過程中發現的管理問題，提出相應的整改建議，最終出具評審報告向管理層匯報，并嚴格按照《上海電氣電站集團目標成本管理考核激勵辦法》進行獎懲。對評審過程中發現的各類管理問題，要求工廠進行研究和分析，提出具體的整改方案并在下一次目標成本評審中進行檢查。
4、構建經驗共享平臺，持續改進。
在推進目標成本管理工作的過程中，組織召開降本經驗交流會，將工廠涌現的優秀的降本案例匯編成書，供集團各工廠參閱，通過機制營造良好的經驗交流和共享的氛圍，構筑互動學習的平臺。
（六）完善信息系統的建設，為一體化目標成本管理提供有力的支撐。
1、建設適應集團一體化目標成本管理的信息管理系統。
由于電站集團下屬工廠的生產規模很大，雖按項目計只有數百個，但按涉及的材料條目計就有數十萬條，數據量巨大，如果靠手工計算，耗時長，效率低。從2005年開始，電站集團引進國際一流的信息服務提供商，開始了集團的信息化工作，并成功推行ERP（SAP）管理系統，為一體化目標成本管理的順利推進了重要的支撐作用。
目前，集團已成功開發了制造執行系統（MES），使各工廠的制造費用可以即時結算；開發了產品數據管理（PDM），在產品設計階段就能初步估算整個項目的成本；開發了戰略物資管控平臺，使大型物資的成本管控提高到集團的戰略層面。加上已經應用成熟的財務管理系統、采購管理系統和生產管理系統，整個信息系統已經為目標成本管理構建了非常完善的功能需求和服務體系。
2、推進數據的完整性、及時性及準確性。
通過基于WBS的ERP信息管理平臺，事中成本的管控功能得到了進一步的加強。目前各工廠原材料采購信息都反映在這個系統中，可以及時地查詢實際采購訂單，將不同時段實際采購價格與目標單價進行比較，分析原材料價格變化對目標數的影響，對下階段的采購提供指導意見，提出解決方案。
三、大型裝備制造集團一體化目標成本管理的效果
（一）成本持續降低，盈利能力不斷提升。
通過集團一體化目標成本管理體系的建設和組織推進，在新產品比重不斷增加、原材料價格逐步走高的前提下，集團主要產品成本持續地下降，盈利能力持續提升。從2007年實施目標成本管理至2012年底，實際結算成本累計比預算成本降低數億元。
（二）主要經濟指標不斷優化，市場競爭力不斷提高。
面對嚴峻的電力設備市場形勢，同行業的價格競爭激烈，電站集團在目標成本管理體系強力的支撐下，各項主要經濟指標保持良好。運營質量不斷提升，主營業務毛利率、應收賬款周轉率等指標也達到了國內同行的領先水平。
（三）加強了集團的管控，促進了管理水平的全方位提高。
在一體化目標成本管理體系的推進過程中，以目標成本管理作為依托平臺和契機，集團對各工廠的管控能力進一步提升，同時，也帶動了集團采購管理、存貨管理、資金管理、計劃管理、工時管理等管理職能的日趨精細化，軟實力進一步增強。在集團的排產計劃管理方面，電站集團建立了科學、合理的風險評估模型，合理地安排生產計劃和原材料采購，降低了原材料、在產品存貨的增加及資金的占用；在存貨管理方面，集團下屬工廠上海鍋爐廠通過目標成本管理，多渠道壓縮原材料、在制品，優化生產組織模式；在生產管理方面，集團下屬的各工廠根據近年來工藝革新、技術改進和實動工時的統計情況，梳理并完成新的工時定額標準制定，推廣了計算機報工系統，逐步實現了無紙化報工，提高了生產管理的效率和水平。
（作者單位：上海電氣電站集團）
參考文獻：
集團一體化管控范文2
【關鍵詞】財務管理體系；經營型；控制型
建立現代企業制度是發展社會主義市場經濟的必然要求，也是我國加入WTO后企業發展的必經之路。在當前企業市場經濟競爭中，財務管理是企業管理的核心，是企業可持續發展的關鍵。構建現代企業體系，核心就是要構建符合現代企業制度要求的科學高效的財務管理體系，以實現企業資源的有效配置、風險的有效管控，促進企業戰略目標實現和可持續發展?！敖洜I型、控制型”的財務管理體系以實現企業戰略為目標，通過對企業經營的管控。實現風險有效管控、資源優化配置，符合市場經濟的要求。構建“經營型、控制型”的財務管理體系是現代企業制度的客觀要求，也是現代企業集團管控的必然選擇。
本文將以“經營型、控制型”財務管理體系的基本要素為切入點。立足于廣東電網公司財務管理現狀，分析探索“經營型、控制型”財務管理體系的構建。
一、構建“經營型、控制型”的財務管理體系是現代企業制度的客觀要求
(一)什么是“經營型、控制型”的財務管理體系
“經營型、控制型”的財務管理體系是指企業在一定的戰略目標的指導下，從預算、資金、核算、資本、風險、組織等方面，對企業經營活動實施全方位的財務管控，及時、完整、準確、科學地反映經營現狀并預測未來，提供決策支持，有效管控風險，優化資源配置。確保企業戰略目標實現和可持續發展的價值化管理體系。
“經營型、控制型”的財務管理體系相對傳統“核算型、事務型”的財務管理體系，具有以下明顯特征：
1 以實現企業戰略為目標
“經營型、控制型”的財務管理體系從企業戰略目標出發，按企業戰略目標設置財務管理的子戰略目標，實現與企業戰略目標的協同，支撐企業戰略目標的實現；而傳統的“核算型、事務型”財務管理體系，未以實現企業戰略為目標，戰略導向不足。
2 以資源有效配置、風險有效管控為目的
“經營型、控制型”的財務管理體系通過對企業經營過程的管控。反映經營現狀，預測未來。提供決策支持。目的是要優化資源配置、管控風險；而傳統的“核算型、事務型”財務管理體系，由于只是反映企業經營過程和成果，未能預測未來并為經營提供決策支持，無法實現資源的優化配置和風險的有效管控。
3 以業務財務協同為特征
“經營型、控制型”的財務管理體系在對經營管控過程中。強調業務財務的協同，通過業務財務的無縫連接、高度融合。實現財務對業務的管控和決策支持，并共同支撐企業戰略目標的實現；而傳統的“核算型、事務型”財務管理體系，財務僅僅是業務的價值反映。業務財務未實現協同。
4 以預算、資金、核算、資本、風險、組織六大體系為內容
“經營型、控制型”的財務管理體系從預算、資金、核算、資本、風險、組織六個方面對企業經營實施全方位管控。預算、資金、核算、資本、風險、組織這六大管理體系，相互作用、相互補充，形成統一的有機整體，共同實現對經營的財務管控。
(二)構建“經營型、控制型”的財務管理體系是現代企業制度的客觀要求
構建現代企業制度，核心就是要構建符合現代企業制度要求的科學高效的財務管理體系，以實現企業資源的有效配置、風險的有效管控，實現企業的戰略目標和企業的可持續發展?！敖洜I型、控制型”的財務管理體系通過對企業經營實施全方位的有效管控，能反映企業現狀并預測未來，提供經營決策支持，有效管控風險，優化資源配置，滿足了企業適應市場經濟的發展和要求。所以。構建“經營型、控制型”的財務管理體系是現代企業制度的客觀要求。
(三)“經營型、控制型”是當前國內外企業集團財務管理的主流模式
當前，國內外企業集團的財務管理正以“經營型、控制型”為主流模式，經營性、控制性特征明顯。
在國外，二十世紀七十年代就開始出現首席財務官(CFO)制度。CFO的主要職責就是通過資源配置來實現企業的戰略目標和長期發展，CFO是CEO的合作者、戰略的管理者和資源的整合者。在?？松梨诠?Exxon Mo-bil)，財務經理是新創業項目的顧問。負責提供決策支持；在挪威國家石油公司。財務總監的工作就是協調公司經營、管理風險和期權計劃?？梢姡瑖夤镜呢攧展芾?，經營型、控制型的特征非常明顯。
在國內，財務管理也正逐步由“核算型、事務型”轉向經營管控，轉向風險管控和資源配置，轉向支撐企業戰略目標實現。越來越多企業的財務人員，從預算、資金、資本、風險等方面對經營進行管控，為經營提供決策支持，引導資源優化，促進企業戰略實現；越來越多的企業設置總會計師，在組織領導本單位財務管理的同時，也協助單位負責人對單位的生產經營做出決策?？梢姡瑖鴥裙镜呢攧展芾恚洜I型、控制型的特征也逐步明顯。
二、構建“經營型、控制型”的財務管理體系是廣東電網公司的必然選擇
(一)龐大的資產和復雜的組織架構，需要構建“經營型、控制型”的財務管理體系來實施資源的優化配置和風險的有效管控
作為國內最大的省級電網企業，截至2009年底，廣東電網公司擁有資產2244億元，年供電量3391億千瓦時，營業收入2106億元，現金流入流出量達3136億元和3128億元，擁有21個供電局、6個中心機構、4個修造物資企業、50個縣級供電企業子公司和其他業務13個子公司，人員108 899人。
龐大的資產和現金流、復雜的組織架構，需要強有力的財務管控來實現資源的有效配置、風險的有效管控、實現公司“創建國際先進省級電網公司”的戰略目標，而這。就需要在公司內部構建起與企業戰略、經營、資源協同的、完整高效的“經營型、控制型”的財務管理體系。
(二)“集團化管理模式、一體化管理制度”的管理定位，需要構建“經營型、控制型”的財務管理體系來落實集約化的管控
“集團化管理模式、一體化管理制度”的集團管理定位，需要集約化、一體化的財務管理來實現對企業資源的有效配置、風險的有效管控，以確保企業戰略目標的實現。而這。需要靠構建“經營型、控制型”的財務管理體系來落實。
三、廣東電網公司財務管理體系現狀
(一)現狀
經過多年的實踐，廣東電網公司已初步建立起相對完整的、有效的財務管理體系，體系具有以下明顯的特征：
第一，戰略導向型的全面預算管理體系已初步建立，預算初步實現從財務規劃、目標分解到預算編制、監控調整全過程管理，有效管控經營，配置資源。
第二，資金集中管控和標準化運作已初具規模，資金安全、有效運作，基本滿足經營需要，同時也以資金為載體。實現對經營全過程的管控。
第三，―體化的會計核算體系已初步構建，比較真實、完整反映地企業經營過程及成果，基本滿足企業決策及經營需要。
第四，集約的資本運營體系已初步建立，資產全生命周期管理理念也開始貫穿并應用到生產經營中。
第五，風險識別、風險考評的財務風險管控體系已初步建立，風險基本可控、在控。
第六，組織體系規范有效，各級財務各司其職，財務管理職能得以履行和釋放。
也就是說，廣東電網公司已初步建立起涵蓋預算、資金、核算、資本、風險、組織等六個方面、初具“經營型、控制型”特征的財務管理體系。
(二)存在問題
盡管廣東電網公司財務管理體系已初具“經營型、控制型”特征。但隨著企業“創建國際先進省級電網公司”戰略的推進、經營管理的變化以及全球化視野的擴展，財務管理體系仍存在以下不足：
1 戰略導向不足
在廣東電網公司，基于戰略的財務規劃尚未全部完成，需與企業戰略相匹配的預算管控、資金集中、會計核算、資本運營、風險控制、組織體系的戰略子目標也尚未明晰。財務管理體系尚未完全從企業戰略出發、實現與企業戰略協同，以支撐企業戰略目標的實現，戰略導向明顯不足。
2 業務財務聯動不足
在廣東電網公司，業務與財務尚未實現無縫連接，財務管理尚未完全滲透、管控各業務，也未能對經營變化做出快速反應，科學、快捷地預測未來，支持業務發展。
3 組織架構不完善
在廣東電網公司，作為參與公司戰略制定、參與公司重要經濟問題分析和決策的總會計師在分、子公司缺位，尚未從組織上保障財務參與公司戰略及重大問題的決策，影響財務管理經營性、控制性的深度和廣度。
4 企業級的信息系統尚未建立
在廣東電網公司，生產與財務系統尚未整合，資源尚未實現實時共享。影響財務管理經營性、控制性的實施。
5 財務人員素質參差不齊
在廣東電網公司。財務人員素質參差不齊，復合型、領軍型人才稀缺。多數人員電力知識的缺乏、管理能力的不足、決策支持、系統思維意識的不強，直接影響了財務管理經營性、控制性特質的發揮。
正是由于財務管理體系存在的不足，影響、制約了財務參與經營、管控經營的力度、深度及有效性，影響了財務管理對公司資源配置、風險管控、戰略實現的支持度。而這，需要靠廣東電網公司構建起更完善的“經營型、控制型”的財務管理體系。
四、構建“經營型、控制型”財務管理體系的基本原則和基本思路
(一)基本原則
針對廣東電網公司財務管理體系存在的問題，要在廣東電網公司內部構建起完善的“經營型、控制型”的財務管理體系，必須遵循以下幾項基本原則：
1 戰略導向原則
“經營型、控制型”的財務管理體系既然是以實現公司戰略為目標，那么財務管理體系的建設也必須從公司戰略出發。按公司戰略目標設置體系構建目標，從屬、服務于公司戰略目標。支撐公司戰略目標實現。
2 集約化原則
集團管控是現代企業財務管理發展的，必然趨勢，也是廣東電網公司的核心財務管理模式。財務管理體系的構建，必須以集中管控為原則，實現各體系的集約化管理。
3 一體化原則
集約化管理要求制度、流程、管理上的一體化，“經營型、控制型”財務管理體系的構建，必須以全省一體化為原則，實現真正意義上的“全省一張網，管理一體化”。
4 業務財務聯動原則
“經營型、控制型”財務管理體系的構建，必須實現業務、財務的無縫連接、高度協同，財務對業務實行有效管控，同時也提供決策支持，業務、財務共同支撐企業戰略實現。
5 分步實施原則
“經營型、控制型”財務管理體系的構建，必須與公司發展狀況相匹配，隨著公司戰略的實施和管理的推進，選擇不同模式，有序推進，分步實施，逐步完善。
(二)基本思路
根據以上原則，廣東電網公司“經營型、控制型”財務管理體系構建的基本思路為：從公司戰略目標出發。以集約化、一體化、業務財務聯動為原則，分步實施，在2011年前，通過加強預算集中管控、資金集中管理、會計集中核算、資本集中管理、組織集中運作。建立集約化的財務管理體系，提高集團總部的管控力度，加快資源優化配置，有效管控風險，支撐公司“到2011年底成為國內領先的省級電網公司”戰略目標的實現；在2013年前，強化集團管控，全省形成統一的預算管控中心、資金運作中心、會計業務處理中心、資本運營中心、風險管控中心、組織運作中心，實現集團化、一體化管理，資源配置與戰略同步，風險管控全面高效，綜合運營效益效率提高，支撐公司“到2013年底或者更長一段時間力爭達到國際先進水平”戰略目標的實現。
五、“經營型、控制型”財務管理體系的構建模式
根據以上的基本原則和思路，從預算、資金、核算、資本、風險、組織六個方面，分近期模式和遠期模式進行廣東電網公司“經營型、控制型”財務管理體系的具體構建。
(一)近期模式：集約管理，突出加強“六大集中”
以集約管理為主線。通過加強預算集中管控、資金集中管理、會計集中核算、資本集中管理、風險集中管控、組織集中運作。建立集約化的財務管理體系，提高集團總部對資源的調配和控制能力，加快資源優化配置，有效管控風險，支撐公司“到2011年底實現國內領先省級電網公司”的戰略目標。
1 預算管控體系――預算管控一盤棋
通過財務規劃、KPI財務指標中長期規劃的制訂，“大預算”的實施，成本費用預算準入的實施，預算準入模型的優化。成本精細化的推進。戰略、效益導向預算考核體系的完善，強化經營風險管控，強化資源高效配置，強化業財聯動，強化預算戰略支撐，實現預算管控一盤棋。
在集團內部，根據公司戰略制訂公司財務規劃，確定資源配置路徑，優化資源配置；根據創先目標，制訂KPI財務指標中長期規劃，納入公司財務規劃，引導業務規劃編制，并以價值形式體現業務規劃，實現業務規劃與財務規劃的有效銜接；推行部門預算歸口管理，公司統一由財務部門下達預算，變“大業務大財務”為“大預算”管理，實現業務、財務協同：結合成本標準化成果，實施成本費用預算準入，經營領域全面實施預算準入；優化預算準入模型，預算準入成為資源配置的有效工具。精準地隨戰略目標的實施而引導資源投向；從企業
維度及資本性支出類別維度。搭建資本性支出預算一次、二次分解模型，完善預算目標分解，引導資源流向；深化成本標準化管理，規范資源流向；完善預算考核指標體系，強化戰略、效益導向，引導資源高效配置。
2 資金管理體系――資金管理一個池
通過電費戶“一市一行一戶”管理、子公司收支兩條線管理、分子公司賬戶零余額管理、集團大額資金集中支付、構建模型確定合理資金存量、強化賬戶異動監控，提高資金管理集中度、精細度，強化風險管控，優化財務結構，提高資金效益。實現資金管理一個池。
在集團內部，結合“電費核算中心”運作，推行電費賬戶“一市一行一戶”管理，精減賬戶數量；子公司實施收支兩條線管理；分子公司實施收、支賬戶零余額管理(收入賬戶實時歸集，支出賬戶日間透支日終補足)。發揮資金“蓄水池”作用i依托資金管理中心，實現集團大額資金的集中支付，加強資金集中和監控；構建模型確定合理資金存量，精細資金調度，降低融資比例，優化財務結構，提高資金效益；完善賬戶實時監控，突出異動控制。管控資金風險。
3 核算管理體系――會計核算一本賬
通過壓縮會計核算級次，取消內部模擬市場，實現各類報表由賬到表“一鍵式”生成，實現地級市會計核算集中，提高決策支持時效；完善信息系統功能，滿足管理需要；統一核算標準、流程，提高核算標準化、規范化、一體化程度，實現會計核算一本賬。
在集團內部，壓縮會計核算層次，取消內部模擬市場，優化核算體系，實現各類報表由賬到表“一鍵式”生成，實現地級市供電局“一本賬”核算。降低數據集中處理時間，提高數據處理準確性和效率，提高快速反應和決策支持時效；完善核算信息系統功能，滿足管理需要；規范核算業務標準、業務流程。提高核算標準化、規范化、一體化程度，真實、完整反映經營情況。
4 資本運營體系――資本管理一條線
通過實行全生命周期管理，實行資產精細管理；簡化固定資產類別，降低管理成本；縮短資本管理鏈條，推進資本優化集中；強調效益導向，盤活存量低效資本，優化資本投向，提升企業核心競爭力，實現資本高效集約管理。實現資本管理一條線。
在集團內部，實行對資產全生命周期的綜合管理，實現項目管理、物資管理、財務管理、生產管理四大業務的橫向融合，資產實物管理實現與價值管理的統一，提高資產管理精細度；通過工程項目標準化設計，簡化固定資產類別，降低資產檢修維護成本、備品成本，降低資產管理成本；清理產權關系，逐步將縣級子公司變為分公司，壓縮資本管理層次，實現資本集中管控，促進集團資源的自由流動和有效配置；清理集團資本，盤活存量低效資本，規范資本向核心產業流動，優化資源配置，提升集團核心競爭力。
5 風險控制體系――風險管控一張網
通過風險識別、評價，明確關鍵控制點。建立風險信息庫，搭建風險管控模型，建立監控指標體系，有效管控風險，形成風險管控一張網。
在集團內部。梳理業務流程，進行風險識別和評價，明確風險點和關鍵控制點。建立風險信息庫，實現風險動態管理；構建風險管控模型，確立監控業務指標，建立監控指標體系，實現風險的定量分析。
6 組織管理體系――組織架構一體化
通過壓縮管理層次，明晰管理界面，規范機構設置，完善組織架構，編制團隊建設規劃。建立職能明確、層次分明、定位合理、富有前瞻性、協調性、一體化的組織架構，實現組織架構一體化。
在集團內部。取消直屬縣級供電局財務機構，壓縮管理層級，縮短管理鏈條，實施扁平化管理；明晰各級財務定位、管理界面、管理職責，合理分工，有序管控。職責劃分體現集約原則，集團總部形成戰略決策中心，二級機構為管理責任主體、執行單元(集團總部管理重心在于規劃和制度的制訂，重大事項的決策與審批，集中預算審批權、資金計劃審批權、投、融、籌資權、機構設置權等；二級機構管理重心在于執行以及過程管控)；規范崗位設置、崗位職責，統一管理模式，崗位設置體現經營性、控制性；完善組織架構，分公司、子公司增設總會計師崗位。實現財務人員向管理層滲透，參與企業經營決策，從組織上保證財務管理對經營的有效控制；視條件成熟程度，逐步將50個縣級供電企業子公司變為分公司，并入地級市管理，實現同質業務同一管理。統一供電業務管理模式，消除子公司發展瓶頸，促進資源在集團內的有效流動和配置，提高公司整體效應及管理水平；地級市向新并入的縣級供電企業外派財務組，減少管理層次。
編制團隊建設戰略規劃，設定近、遠期建設目標，分步實施；設計不同層次財務人員知識結構和能力框架需求，完善培訓機制；設計合理考核指標體系，完善績效考核機制。
(二)遠期模式：強勢總部，實現“六大中心”
強化集團管控，全省形成統一的預算管控中心、資金運作中心、會計業務處理中心、資本運營中心、風險管控中心、組織運作中心，實現集團化、一體化管理，資源配置與戰略同步，風險管控全面高效。綜合運營效益效率提高，支撐公司“到2013年底或者更長一段時間力爭達到國際先進水平”戰略目標的實現。
1 預算管控體系――一個預算管控中心
集團形成統一的預算管控中心，全面完成戰略導向型預算管理體系的構建，搭建企業級信息系統，管控靈活精準，決策支持及時快速，預算考核體系科學高效。資源配置與戰略同步。
在集團內部，搭建企業級信息系統，通過ERP整合業務系統和財務系統。固化業務流程，實現物流、資金流、信息流的實時共享和優化配置，提高資源效能，降低管理成本，及時快速提供決策支持。支撐企業戰略實現：深化并完善預算“戰略規劃、目標設定、預算形成、監控調整”的全過程管理，提高決策分析能力，完善決策支持；不斷完善預算考核體系，引導資源戰略化、效益化配置。
2 資金管理體系――一個資金運作中心
依托資金管理中心實施集團集中賬戶、集中支付管理，集團形成統一的資金配置和運作中心；加強資金管理模型構建，科學管控、調度現金流。高效、精準配置資金資源，資金集中度高、效益高。
在集團內部，依托資金管理中心，實行集團集中賬戶管理、集中支付管理。資金高度集中，運作效益突出；優化資金管理模型的構建，高效、精準配置資金資源，融資比例合理，財務結構穩健優良，資金管理成公司新利潤增長點。
3 核算管理體系――一個會計業務處理中心
壓縮核算層次，實現集團“一本賬”管理；成立“會計共享服務中心”，集團形成統一的會計業務處理中心，負責會計業務處理，實現會計業務處理與財務管理分離，會計業務處理專業化、高效化。財務管理精準化、經營化，實現對外部的快速反應并迅速轉化為決策。
在集團內部，整合分、子公司會計核
算。壓縮核算層次，優化核算體系，實現業務自動處理、合并自動抵銷、報表自動生成，實現集團“一本賬”管理；成立“會計共享服務中心”，負責會計業務處理，實現會計業務處理與財務管理分離，促進會計業務處理專業化、高效化，財務管理精細化，決策支持精準化；優化數據分析、加工模型，完善數據分析，提高預測的科學性。
4 資本運營體系――一個資本運營中心
資本實行一級管控，集團形成統一的資本運營中心，資源投向核心化，配置戰略化；資產全生命周期管理不斷深化，提供資源配置的分析、決策支持，資產使用實現綜合最優。
在集團內部，結合集團會計核算一級集中，集團資本實行一級管控，形成統一的資本運營中心，資源投向核心產業、優勢產業，并隨戰略目標實現靈活流動，高效配置，支撐戰略目標實現，企業核心競爭力不斷提升；資產全生命周期管理繼續推進、深化，提供資源配置的分析、決策支持，資產使用初步實現可靠性、使用效率、使用壽命和全生命周期成本的綜合最優。
5 風險控制體系――一個風險管控中心
依托企業級信息系統，完善風險管控機制，實現預算、資金、核算、資本、組織等風險管控協同，集團實現風險一級管理。形成統一的風險管控中心；風險管控戰略化、系統化、專業化，風險防范控制能力與經營發展協調一致、完整全面。
在集團內部，依托集團一級集中核算。集團實現風險一級管控，形成統一的風險管控中心，實現管控一體化、標準化；優化流程監控、模型監控、風險庫監控，實行定期風險回顧評價制度，完善控管控機制；依托企業級信息系統，協同預算、資金、核算、資本、組織風險管控，實現風險系統化、專業化管控，風險管控完整高效。
6 組織管理體系――一個組織運作中心
通過取消分公司、中心機構財務機構，集團實現一個組織運作中心，實施“大財務”管理；成立“會計共享服務中心”。實現會計處理與財務管理分離；改總會計師制為外派財務總監，建立目標一致、結構完整、高效靈活、富有戰略性、資源性、系統性的組織架構。財務資源整合與戰略同步，全面支撐企業戰略及經營。
在集團內部，取消分公司、中心機構財務機構(人員工資、考核全歸集團管理)。集團向各分公司、中心機構外派財務分部。變二級管理為一級管理，完成扁平化組織架構的構建，集團形成一個組織運作中心，實行“大財務”管理。整合財務資源，實現財務資源配置與戰略化；改總會計師制為財務總監制，集團向各分子公司、中心機構外派財務總監，參與分子公司、中心機構經營決策；集團成立“會計共享服務中心”，負責會計業務處理，外派財務組負責財務管控，會計業務處理與財務管理分離。實現會計業務處理專業化、高效化，財務管理經營化、精準化；50個縣級供電企業子公司全部變為分公司，并入地級市管理，取消財務機構。財務分部向其外派財務組，實現集團統一的財務集中管理。
六、構建過程中需考慮的相關問題
在構建“經營型、控制型”的財務管理體系的過程中。還需充分考慮集中與效率、ERP建設與系統風險、近期模式與遠期模式等問題，協調好、處理好這幾個問題。
(一)集中與效率問題
集約化、一體化管理是現代企業集團財務管理的趨勢，集中管控有利于戰略實施、經營管控、資源整合，能帶來規模效應；但集中同時也帶來對外部變化反應變慢、主動性積極性下降、管理成本增加等問題。在構建“經營型、控制型”的財務管理體系過程中，需充分考慮集約的適度性、匹配性問題，確保集約的有效性。
(二)ERP建設與系統風險問題
ERP系統由于具有整合內外部資源、優化管理模式、提供決策支持、促進戰略實現等作用，被普遍視為現代企業管理的新模式，但ERP系統的建設存在復雜性高、實施難度大、應用周期長、投資大等問題，同時還存在與企業條件是否匹配、與管理目標是否一致、與企業自身要素是否協同的風險，而這些風險。往往也是決定ERP系統應用是否成功的關鍵。在系統的建設過程中，要解決好一致性、匹配性、協同性問題，明確目標、系統規劃、統一協調、以人為本，穩健地推進系統的建設。
(三)近期模式與遠期模式問題
近期模式與遠期模式的實施，關鍵在于與公司戰略、資源、發展的協同，近期模式與遠期模式并無嚴格的界限。在協同、匹配的前提下，遠期模式也可提前到近期模式下實施。
集團一體化管控范文3
【關鍵詞】 大型企業; 項目預算; 全過程管理
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1004-5937（2015）05-0020-03
項目預算管理具有公開透明、管理連續和可追蹤問效的優勢，近年來逐漸成為大型企業集團成本控制、資源調控的重要手段。為全面規范項目預算管理，提高企業項目預算管理水平，我國大型企業集團采取多種措施規范項目預算管理，加大項目預算管理力度，探索形成涵蓋項目儲備、審核、執行及考評各環節的項目管理機制，構建項目預算管理的全過程管控機制。本文擬從項目預算管理機制建立及其具體做法進行探討，力爭為大型企業集團的項目管理提供借鑒。
一、構建項目預算閉環管理的基礎條件
構建涵蓋項目預算管理全過程的項目預算管控機制。作為大型企業集團，要提高項目預算管控效率，實現對項目預算管理的全過程管控，應具備較為先進的網絡環境和一體化信息平臺，構建項目儲備審查機制、投資能力管控機制、項目執行控制機制、投資回報掛鉤機制，實現對項目預算的閉環管理。
（一）建立一體化信息管控平臺
現代社會是網絡社會，信息技術的發展、網絡環境的進步必將促進企業財務管理手段的更新，推動財務管理內容變革，也將企業財務管理實現跨時間、跨空間、跨不同會計主體和經營主體。作為市場經濟競爭主體，大型企業集團應從增加資源調控力、增強過程監控力、執行評價科學性的高度，加快企業集團財務信息系統建設，構建涵蓋項目預算儲備審核、項目預算執行過程、執行結果評價的一體化信息平臺，建立縱向貫通、橫向集成的項目儲備管理系統、項目執行過程跟蹤系統、項目后評價管理系統等，為項目預算的全過程管理創造良好的外部條件。
（二）建立全面的項目儲備管理機制
項目儲備管理是近年來較為流行的項目管理方式，通過建立涵蓋各類項目的儲備管理機制，將設備的日常運行狀態與檢修項目申報有效結合起來，提高項目預算的科學性。國內大型企業集團通過建立橫貫業務始終、覆蓋不同專業項目儲備的管理平臺，構建分層負責審核、協調一致的項目儲備審核機制，避免項目預算突擊儲備、無序安排、項目前端無人把控、項目內容不實、支出不規范等現象發生，提高投資決策的科學性。建立儲備項目的重要性等級評價模型、評價體系和評價方式，提高資源配置效益。
（三）建立項目預算投資能力管控機制
由于大型企業集團所屬的分（子）公司多是具有不同功能特征、發揮不同職能作用的獨立單元，為保證企業集團整體效益最大化，對所屬分（子）公司難以獨立準確核定經營貢獻，影響企業集團總體資源配置和部署。因此，企業集團對可獨立核定經營貢獻的分（子）公司，應建立投資效益支撐評價模型，控制所屬單位項目預算的總體投資規模，提升項目投資效益。對無法獨立有效考評項目經營貢獻和經營效益的企業單元，在保證企業集團整體利益最大化、效益最優的前提下，做好企業資源在不同單位之間的配置分配，集團總部應建立基于資產規模、資產成新率、業務成長性、業務邊際貢獻及項目履行合規性等動因的項目預算投資能力分解模型，避免不同企業單元盲目投資、盲目爭奪資源現象的發生，保證項目投資與各單位投資能力相一致，與集團企業的整體利益相一致。
（四）建立完善的項目預算執行控制機制
與費用項目相比，項目預算突出的優點就是項目易控性、可控性。為全面提升項目預算管控效益，提升資源投入產出比，提升項目執行規范化水平，集團企業應利用信息化手段，建立能夠監控項目過程執行、滿足不同部門管理需求的信息管理平臺，對項目預算的審核、物資招標、合同簽訂、項目執行、成本入賬等進行分環節監控，構建項目預算執行分環節控制機制。從管理程序上，按月通報審核項目預算執行結果，推動財務與項目執行的高度融合，提升財務管控力。目前，我國部分先進企業集團公司建立基于項目預算全過程管理的ERP系統，跟蹤項目實施，對項目預算執行起到了積極作用，值得借鑒。
（五）建立項目預算投資回報掛鉤評價機制
實施項目預算執行后評價機制是保證項目投資效果、保障項目規范執行的重要環節，缺少項目投資后續考評無法實現整個項目預算的閉環管理，項目預算管理將難以執行到位。因此為保證項目預算執行效果，應首先建立項目投資與效益增長的匹配性，即投資所帶來的效益增加能否彌補投資成本，否則資源投入將是無效的、低效的，在項目投資時應謹慎安排，盡可能壓縮項目投資規模;其次對項目投資執行評價過程中發現的履行不到位、執行不規范的單位，應將執行評價結果與以后年度的項目投資核準、投資規模核定、企業負責人考評相關聯，提高項目管控單位項目執行的積極性。
二、項目預算閉環管理的主要做法
要加強項目預算管控，對大型企業集團而言，應重點從如下方面采取措施。
集團一體化管控范文4
電力行業人力資源
信息化
最佳解決方案獎
博惠思華的電力企業人力資源管理解決方案既可以采用集中部署的模式，也可以采用分布-集中的部署模式，即在統一系統設計、業務設計、業務規范、數據規范的基礎上，多級部署的系統可以聯成一個業務統一的整體，實現數據的逐級上傳和業務的縱向與橫向聯系，以及集團管控與關鍵業務審批，以滿足各下屬企業的管理差異化需求與總部的集團管控要求。
隨著國企改革不斷深入，電力企業已逐步邁向集團化運作和精細化管理，并對企業人力資源管理模式提出了新的要求。企業在經營管理能力上需要跨越式的提升，同時還面臨著建設管理控制和戰略決策中心的緊迫任務。建立從業務驅動型轉變為戰略驅動型、從分散建設轉變為集中建設、從部門級應用轉變為企業級應用的企業級人力資源管理系統已迫在眉睫。
建立大型電力企業一體化人力資源管理系統的難點在于，電力企業規模巨大、地域分布廣，各地分支機構的具體情況不同，在管理上有差異，這與一體化的管理系統之間存在矛盾。北京博惠思華信息技術有限公司（以下簡稱博惠思華）針對電力企業人力資源管理信息化的需求推出了全新的解決方案。該解決方案既可以滿足下屬企業的管理差異化需求，又能滿足管理的統一性與規范性的要求。
博惠思華的解決方案符合SOA的要求，有利于實現人力資源系統與其他業務系統的分級整合及整體聯動，從而實現各方面業務的大融合。電力企業通過人力資源信息化建設，可以落實以員工管理為核心、績效管理為主線的管理模式，并使人力資源信息化建設服務于企業發展戰略，促進管理一體化，提高人力資源的使用效率，強化人力資源的成本管理，通過引入資產全生命周期管理理念，做到上下貫通，左右協同，打破條塊分割，覆蓋人力資源管理所有業務，實現對員工職業生涯全過程的管理。
自動化管理 減少事務性工作，提高人力資源管理工作的效率。借助信息系統實現報表數據自動統計、信息交互共享等功能，確保各層級人力資源管理業務高效運轉，減少人為干擾因素和重復工作。
規范化管理 規范人力資源管理流程和方法，提升人力資源部門的價值。按照“管理制度化、制度流程化、流程表單化、表單信息化”的思路，實現人力資源規范化管理。
集團一體化管控范文5
關鍵詞：大型裝備制造業;集團;資金管理模式
電氣集團為更好地抓住中國核電產業新一輪的發展機遇，促進產業結構調整，于2014年8月成立了S電氣核電集團（以下簡稱“核電集團”或“集團”）。核電集團試點“集團一體化運營管控”新模式，在此模式下，將項目管理、采購、財務、人力資源、技術研發等職能工作從下屬子公司（以下簡稱“子公司”或“企業”）中剝離出來，整合到核電集團層面來統一開展，而各子公司僅保留生產制造和質檢職能。這樣對集團的財務工作，特別是資金管理工作提出了更高的要求。
一、集團資金管理的難點
（一）產品特征的管理難度
核電集團屬大型裝備制造業，主要生產核電站“核島”的各類主設備，其產品具有制造周期長、批量小、單價大的特征。以蒸汽發生器為例，現有執行中的訂單僅有34臺，但訂單總額將近80億元，平均每臺超過2億元。同時，一臺蒸發器從材料采購到完工出廠通常需5年多，質保金期限也長達4年。獨有的產品特點使得企業資金多以分期收款為主，且墊款現象比較嚴重。相應的，資金管理工作具有復雜性和不確定性等特點。
（二）外部環境的資金壓力
隨著我國經濟發展進入新常態，宏觀經濟增速放緩，各種隱形風險逐步顯性化，集團部分客戶資金緊張，部分甚至出現資金斷流。同時，受政策變動及突發事件影響，有些客戶的部分核電項目暫緩執行。這就使得集團面臨市場穩定性差、收款難度大、資金周轉緩慢等諸多壓力。
（三）內部環境的阻礙
在一體化初期，即2014年下半年至2015年，核電集團面臨多重困境。其中，組織困境體現在各企業財務信息孤立，存在管理成本重復、各自為政導致運作效率低等方面；運行困境則包括財務人員對業務執行控制力弱、財務與業務部門信息不對稱、存在難以控制的內部風險；財務困境是指某些子公司一度出現資金流緊張，影響了企業正常運轉，其原因主要在于回款速度慢且不穩定，采購款幾乎都是現金支付，資金計劃執行不嚴。
二、集團資金管理的探索針對經濟新常態下資金管
理所面臨的內外部挑戰，核電集團借助一體化運營管控模式轉變之機，重塑了企業營運資金管理的部門職能，突破財務部門的邊界，將業務管理和財務管理進行有效整合，從原來單一的財務部門靜態管理發展到融合業務財務部門對營運資金流轉環節的全方位動態管理。
（一）應收賬款集中管理
核電產品的主要客戶有5到6家。各家客戶的采購模式各不相同，其中一家客戶的采購模式最為復雜：首先是核電業主總包給該客戶旗下的工程公司，然后工程公司將核島設備的部分分包給該客戶集團旗下的設計院，最后是設計院分包給核電集團。經統計，該客戶工程公司支付給設計院前內部需要11個審批節點，設計院支付給核電集團前內部需要22個審批節點，合計達到33個審批節點（未包括業主支付給工程公司前的內部審批節點）。因此，縮短應收賬款周轉期是提高營運資金管理績效的一項重要手段，核電集團在面臨市場競爭激烈化、項目收款難度加大、市場不確定性等難題下，制訂了一系列的措施以加強項目收款管控。1．實行集中化的訂單管理模式由于子公司同處于核電產業鏈上，面對的客戶重合度高，將子公司的項目集中起來由集團項目部統一管理，有利于展開客戶信用管理，提高項目部門運作效率，充分運用一體化管理運營模式的優勢。2．應收賬款精細化管控對于應收賬款集團從組織、流程、方法等方面細化管控：①明確職責分工，做到責任到人，獎懲并用。②密切跟蹤、層層出擊，每筆應收賬款都有專門的項目經理跟蹤到客戶付款流程的每個節點，如果問題在客戶的普通員工節點，就由我們的項目經理去跟蹤催款；如果問題在客戶的領導層節點，由領導層去跟蹤催款，做到員工盯員工，領導盯領導。③監控風險，快速反饋，項目團隊成員一般情況下每周向部門領導匯報，每兩周向集團領導匯報，特殊情況如出現重大突發事件，則實時上報集團領導。④做到因地制宜，一客戶一策略，特殊款項一事一議。項目部門實施精細化管控能夠很大程度上控制收款風險，同時加速收款進程。
（二）應付賬款集中管理
應付賬款管理是企業提高營運資金效率的另一重要措施，利用信用期延遲應付賬款的支付是常用的手段。但超過信用期支付會影響企業與供應商的合作關系，甚至導致供應鏈關系的破裂。如何在推遲企業支付的同時，又滿足供應商的資金需求成為應付賬款管理的重點，核電集團通過利用S電氣集團財務公司和香港公司融資平臺，大力推廣票據和信用證支付，很好地平衡了與供應商間的資金矛盾。1．運用供應商開發策略降低采購成本是控制資金最根本的途徑。財務部積極與采購部門、技術部門聯合實施“供應商開發策略”，以降低原材料采購成本。具體而言，針對國外獨家供應商，一方面幫助培養國內企業，爭取實現原材料的國產化，以替代進口；另一方面，對于實在無法實現國產化的原材料，積極地尋找國外獨家供應商的競爭對手。針對國內獨家供應商，通過培養其他企業的能力以打破國內獨家的壟斷格局，形成供應商方面的競爭。實施供應商開發策略已取得了一定的效果，包括原材料成本的顯著下降，采購付款條件的改善等。以AP1000蒸發器的原材料干燥器為例，以前該產品是由美國P公司獨家提供，價格約為人民幣450萬/臺，后來引進了國內某供應商后，現在產品價格已降低至365萬/臺，成本下降了19%。在形成供應商競爭的良好局面后，強力推行票據結算等資金管控措施就有了良好的基礎。2．嚴控采購款支付方式采購部門在采購支付方式上嚴把第一道關，財務部對其進行審核與協調。對于國內采購，伴隨著集團采購部的一體化運營管理，逐步推行一體化采購，增強對供應商的討價還價能力；同時，嚴格控制采購款支付方式，以票據支付優先。對于國外采購，力推信用證支付。其中部分大額國外采購款，還借助集團香港公司平臺，進一步降低融資成本。左圖所示為2016年1-9月S核電公司票據和信用證支付比例，可以看出，除了1、2月份外，國內采購票據支付比例均在50%以上（其中90%以上為商業承兌匯票）；國外采購除1月份外，其余各月份的信用證支付比例均在60%以上，而一半以上的月份更是接近100%。
（三）整體營運資金管理
1．資金預算管理在營運資金全過程管理中，需要充分發揮全面預算在資金綜合平衡中的作用，每月根據預測的收款金額和計劃的采購支付金額制定資金預算。預測收款金額來源于項目部每兩周更新的收款進度表，包括近期實際到款和預測收款；計劃支付采購款金額通過加總當月到期的應付票據支付金額和每月計劃的現金支付采購款金額而取得。一方面預測回款，一方面控制付款，能夠做出比較準確的資金預算，很好的控制資金變動。財務部與項目部、采購部聯合，嚴格按照預算組織資金調度，定期跨部門綜合分析預算執行情況，進行資金安全檢查。財務部每日監控資金風險，通過記錄實時收款和付款情況，以及對人工、稅金、日常費用支出作出一些預測，來模擬可用資金余額，達到每日監控資金風險的效果。2．發票及稅金管理2016年5月，核電集團實行了發票傳遞方式的變革。開具出的銷售發票，以前由項目經理寄送給客戶，改為由財務部專員在發票開出的當天直接寄送給客戶聯系人?？蛻艉炇招畔⒅苯臃答伒截攧詹繉T，項目部人員可以通過利用KOA流程查看發票的開具、傳遞和簽收信息，這樣就規避了因銷售發票未及時傳遞到客戶引發的風險。采購發票傳遞同時也實施了變革。以前供應商把發票寄給采購員，采購員報銷時將發票遞交財務部；現在要求供應商把發票直接寄送到財務部專員，并規定發票上需備注合同號、節點款，另附便簽寫明所屬采購員。財務部設置采購發票登記臺賬，記錄收到發票的有關信息，便于跟蹤發票后續處理的情況，對于60天內認證將到期的發票設置提醒功能，先認證的發票也會準確記錄下來，便于后期調賬。采購2016年S核電公司票據和信用證支付比例發票登記臺賬通過FTP與采購部門信息共享。這樣做的結果是，財務部能夠掌握發票抵扣期限，對于即將過期的發票，及時認證，防止發生采購發票進項稅抵扣過期的風險。發票傳遞的變革，使得財務部控制了開出去的銷售發票和收進來的采購發票，利于企業協調每月應繳納增值稅金額，進行稅務籌劃，有效降低企業營運資金的占用，一定程度上提高資金運營效率。3．融資渠道互補隨著核電集團一體化運營的推進，原先由各子公司分別負責的融資工作整合為集團財務部統一協調，在此過程中，不僅優秀的財務管理經驗得以轉移、擴散、共享，而且可實現有利資源的互補。獲得可靠、穩定、高效的融資渠道是集團提升營運資金管理的重要環節。由銀行出具預付款保函和履約保函是核電集團訂單項目開始執行的前提，也同樣是收款的前提條件，如果無法按照客戶要求的格式出具保函則會直接影響到收款。因此，發揮集團優勢，選擇能夠提供優質服務的商業銀行尤為重要。如E子公司防城港3、4#機組項目需開具預付款保函和履約保函，向A銀行提出保函申請，但是A銀行拒絕按客戶的保函格式出函，耗時1個月始終無法達成一致意見，陷入僵局。而S子公司在開保函過程中往往很順利，原因在于其合作銀行B銀行在保函格式要求方面比較開放，且效率較高。因此，E子公司轉向B銀行開具保函。而當時E子公司沒有B銀行賬戶，也沒有任何業務往來，按常規難以辦理。但在集團的統一協調下，B銀行決定給E子公司開綠色通道，出具了符合客戶要求的保函，并且保函費率比A銀行費率要低。融資渠道的互補不僅加速了企業收款，也降低了財務費用。
三、集團資金管理的幾點啟示
集團資金管理沒有最好的模式，只求最適合實際的模式。只有從本企業集團的功能定位、組織結構、產品特征出發，才能探索出有效的資金管理模式。
（一）集團資金管理重點要與集團定位相適應
集團資金管理重點與集團的定位密不可分。在戰略管控型集團（或控股型集團），資金管理的重點是將集團內企業的資金集中到集團財務公司或集團現金池，提高整體資金利用效率，防范資金風險；從集團戰略出發，嚴控企業的投融資行為，保證投資項目的戰略必要性，防止重復建設和產能過剩；保證融資行為的合理性，防止過高的資產負債率，促進集團的可持續發展。在營運管控型集團（或二級集團），資金管理的重點是加強營運資金的全面管理，提高資金周轉率，保證必要的自由現金流，防止超期應收賬款、存貨的資金占用，促進經濟運營質量的提高。
（二）集團資金管理模式要與集團管理模式相一致
在同樣性質的企業集團，其資金管理模式也不一定完全相同，重要的是要與集團整體管理模式相一致。當集團對下屬企業實行產供銷一體化管理的情況下，資金管理也要實行一體化管理，與集團的管理模式相一致，以便統一配置資源，促進集團效益最大化；當集團對下屬企業實行授權管理的情況下，資金管理既要發揮各企業的積極性又要采取相應管控措施，保證各企業的運營資金處于合理可控狀態，保證各企業的資金運作符合集團的財務控制標準，促進集團資金管理不斷優化。
（三）集團資金管理方法要與產品特征相匹配
不同的大型裝備制造集團其產品特征有所不同。對市場產品生產周期長且以單件小批為主的產業集團，應全面加強預收賬款、應收賬款、應付賬款及供應商管理，合理運用商業信用、銀行信用，并保持相應的經營活動現金流和恰當的資產負債率，根據合同及市場變化把握采購進度、投產進度，實現營運資金的全面管控。對產品生產周期短且以大批量生產為主的產業集團，應注重加強訂單管理、收款管理、存貨管理、采購管理，合理把握采購頻次、采購數量，堅持“以銷定產”，控制預投數量，加快產品資金回籠，提高資金周轉率。
（四）集團資金集中管理要與加強企業內控相結合
集團一體化管控范文6
集成需求
賽馬實業是寧夏自治區規模最大的水泥生產企業，主要從事水泥制造、銷售，水泥制品、水泥熟料的制造與銷售。公司總資產65億元，擁有全資、控股、參股等分子公司12個，主業水泥年生產能力1600萬噸。
在信息化建設方面，賽馬實業是起步較早的企業。早在1998年，賽馬實業就與浪潮合作。當時賽馬實業使用浪潮單機版財務軟件，使得財務工作效率大幅提高。
單機版財務軟件的應用讓賽馬實業嘗到了信息化的甜頭。之后，賽馬實業建立了局域網，統一上線了浪潮財務管理軟件網絡版，并逐步實現財務管理信息、生產信息、銷售信息等系統的集成，將應用范圍從總部逐步擴展到分子公司。
截至2009年，浪潮管理信息系統在賽馬實業得到了很好的應用。尤其是物流管理系統，每天約有100人上線應用。但是，由于各應用系統是分散建設的，賽馬實業不可避免地遇到了一些問題，如自主研發的系統與各廠商提供的系統之間的數據不能集成，業務流程不順暢等。
以大宗原材料采購入庫為例，如果各個相關系統都是打通的，原材料入場后用地磅系統稱重時，客戶信息就會自動流入質檢系統，質檢系統自動核算扣雜后的所有信息將自動傳遞到采購系統生成采購入庫單。但是那時地磅、質檢系統均采用云天系統，這些數據無法直接導入浪潮系統中，全都需要借助手工重復錄入。
再比如說，在采購環節，如果按合理的系統設計思想，應由生產需求生成采購計劃，由計劃生成訂單，由訂單生成入庫單，可隨時監督采購從需求到入庫的時間、比質比價結果、入庫及時性等。而那時賽馬實業的采購系統是從采購入庫做起的，前面的業務在系統中是空白的，這很大程度上影響了系統的價值。
與此同時，隨著集團的不斷發展，分子機構的日益增多，賽馬實業對集團管控提出了更高的要求。賽馬實業的領導層希望將集團財務系統與銷售、供應、生產等系統充分集成，實現數據共享，使得集團內機構，以及與相關價值鏈主體之間進行財務和管理信息的及時傳遞、整理、分析和反饋，為企業決策者和利益相關方提供決策支持服務。
雙管齊下
因此，賽馬實業再次向浪潮提出需求，希望浪潮能夠給出合適的解決方案。作為賽馬實業長期的信息化建設伙伴，浪潮于2009年基于賽馬實業的信息化現狀分析，考慮到賽馬實業快速擴張的發展狀態，結合國內外集團企業的ERP建設經驗，對賽馬實業的信息化進行了統一規劃。浪潮提出了柔性組織、柔性流程等概念，通過靈活的配置平臺，使得應用系統具有高度適應組織變化的能力，不僅適應當前的管理需求，而且支持未來發展。其核心應用包含兩個層面：
其一，集團管控層面。采用總部集中管控的方式，包括數據集中、管理集中、業務集中、決策集中，各分支機構按照管理要求進行授權管理，確保信息采集的規范性、標準性、統一性、及時性、全面性、真實性和有效性。
其二，產供銷一體化層面。強化業務控制，細化成本管理，實現業務流程一體化。建設基于現代信息技術的ERP、CRM、SCM等信息化系統，構建公司信息化“兩網三庫”（生產過程控制網和管理網，管理關系數據庫、生產實時采集及監控數據庫、辦公自動化文檔數據庫）的信息化軟、硬件架構，實現銷售、采購供應、財務控制、資金管理結算、財務預算、財務分析等的一體化管理。
三流同步
經過兩年的統一規劃、分步實施，全面升級后的賽馬實業信息化管理系統幫助賽馬實業實現了物流、資金流、信息流的三流同步。在信息系統的支持下，賽馬實業采用業務事件驅動的會計模式，生產經營活動直接生成財務數據，保證生產經營活動數據與財務數據的一致性，相關部門可以通過系統及時獲取資金信息，通過資金流動狀況了解物料流動和企業生產經營情況，實時分析企業的成本和利潤，獲取決策所需要的信息。無論是企業的操作層、中間層還是決策層，都已經充分受益。
操作層：產供銷一體化，構建精細化管理體系
管理信息的高度集成就是對企業各類管理信息資源的全面整合。賽馬實業通過一體化系統設計，實現了從物料需求計劃、采購計劃生成到簽訂合同、下達訂單，從貨物到達、檢驗、過磅計量到合格物資入庫，從材料領用到產品完工入庫，從銷售計劃、銷售訂單、提貨、計量、結算、發運到客戶跟蹤的業務一體化管理，數據高度共享，徹底解決了信息孤島問題。
在業務流程控制上，賽馬實業借助系統從材料進廠開始到地磅稱重再到結算，實行全程一單制管理。地磅等計量系統與ERP系統連接，自動讀取計量稱重結果；入庫計量系統與質檢系統相聯，自動扣雜；物料檢驗合格后方能辦理正式入庫手續，根據計量、扣雜結果進行結算，出庫過磅稱重功能與銷售提貨、開票功能相聯，從而保證了入出庫計量的準確性，減少了人為因素干擾，杜絕了管理漏洞。
中間層：以全面預算為統領，提升戰略執行力
賽馬實業的全面預算管理系統具備預算體系搭建、編制、調整、控制、分析和考核等全過程管理功能，并與其他業務系統緊密結合，為企業預算的事前計劃、事中控制、事后分析提供有效工具和手段。賽馬實業利用預算子系統編制預算體系、各種計劃表和預算數。當實際業務事件發生時，該事件實時驅動相應的子系統獲取信息，同時驅動預算子系統的控制器。預算控制器將計劃數與實際數進行比較，根據設定的控制方法進行有效控制，從而實現了預算全過程的實時控制。母公司隨時可以追蹤戰略目標的執行和實現進度，從而加強對子公司業績指標監控的力度。
領導層：集中管控，智能決策
通過對集團財務、集團資金、人力資源等系統的集中管理，賽馬實業不僅成功打造了統一的集團管控平臺，也為集團高層的決策提供了實時、詳備的數據支撐。
