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人力資源部管理職能范文1
尤其是近幾年來,人力資源管理職能所扮演的角色已經并且正在隨著時間的流逝而發生著變化,從一開始以一種純粹的行政職能的面目出現到現在成為‘種戰略性質很濃的職能。由此帶來的是,人力資源管理職能必須經歷一個重塑的過程,以創造出種既能承擔新的戰略角色,同時又能成功地履行原有的種種職責的新型人力資源管理職能。這要求人力資源管理職能必須從傳統的管理活動中釋放出大部分精力以適應新的角色。事務性活動如福利管理、人事記錄、雇員服務等此類日常性事務對企業來說只具有較低的戰略價值?？冃Ч芾?、培訓、招驀、報酬及雇員關系等傳統性的人力資源管理活動是人力資源管理職能的核心和瓶頤,這些活動具有中等的戰略價值。
變革性活動創造了企業的長期能力和適應性,包括知識管理、管理開發、戰略調整及戰略更新等。顯然,這些活動對于企業來說足戰略價值最高的。然而從_L圖我們可以看出,人力資源部在事務性活動中所花費的時間與精力實在太多、這在很大程度上影響了人力資源參與變革性活動的時效。目標應該是‘個倒金宇塔結構,才能適應現代人力資源管理發展的趨勢。而改善人力資薄管理職能的有效性的方向往往就集中在這?金字塔底端,即盡可能地減少事務性工作(以及某些傳統性工作)在自己工作中所占的分蚤,而把節約下來的時間和資源用于能夠帶來高附加值的變革性工作.通過業務外包(Ou七sourciT滾)來節減人力資源部的事務性工作被視為是種最為有效的手段。按照現代管理學觀點,任何企業中僅傲后臺支持而不創造營業額的工作都應該外包。專家指出,在將來,企業管理人員將負責發展策略的制訂而不是從事人員的管理;負貴企業發展方向的把握,而不是對企業部門的控制,他們還將負責對各種內部和外部資源的管理。事實卜,人力資源高層管理人員越來越多地在探討如何通過人力資源業務的外包來改善本企業人力資裸管理系統、管理程序以及人力資源管理職能為組織所提供服務的有效性。短期雇川(Tempomryl.:lnpfoymellt國內謂之人才租贊)作為人力資源外包的種L要形式,不僅降低了人力成本,還提高了工作效率,使企業內部的人力資源管理者得以將更多的精力集中在對企業價值更大的管理實踐開發以及戰略經營伙伴的形成等功能L.成為種改善人力資源管理職能的有效手段.本文將從人才租貨的出現帶來的組織結構重組及其有效性兩個方面來討論其對人力資源管理職能的影響。
人才粗貨:健進組織結構的,姐人才租賃產生有兩個內部原因一是租贊人才能夠以比企業內部更低的成本提供服氛二是租賃人才能夠比本企業更為有效地完成工作。因此,人力資源部將組織價值鏈中非核心功能性的工作外包,如福利管理、培訓活動的組織、檔案管理等,雇用專業的機構/人才做專業的事,在同?件工作上會比本企業做得更好,人力資源部便可以從戰略上對企業的有效性作出貢獻。由于人力資源管理的一些墓本性職能活動不再由人力資源部承擔,因此.人力資源管理職能的內部結構隨之必須作出調整。傳統的人力資源管理職能是以甄選招驀、培訓、薪酬、績效評價等堵如此類的分支職能為基礎構造起來的。工作重心主要集中在人力資源部的事務性工作,其組織機構也相應地以事務性和傳統性活動為核心來設計。從二種不同的組織結構對比可以看到,新人力資源管理的職能被有效地劃分為三個部分:專家中心、現場人力資源管理群體和服務中心。
這種結構由于服務中心的出現,改善了人力資源服務的提供,專家中心的雇員不再受事務工作的干擾而專心開發自己現有的職能性技能,而事務性工作如福利與津貼管理業務、檔案保存、工作安置與咨詢以及信息系統等,通過雇用專業機構/人才,由服務中心提供專業化服務,有效地改善了人力資源管理的效能,也提高了其他部門的員工滿意度。人才粗,的有效性現在我們來討論一下人才租賃的有效性問題。人才租賃不僅僅是‘種單純的人力補充,由此引發生產力的提高和附加值的遞增才是人力資源管理層的企求。由于提供租賃人才的服務中心同時為許多企業提供服務并且是專業機構.因此其掌握的雇員積累了豐富的專業工作經驗,他們可以從一家公司學來獨一無二的創新性做法,然后再把所學到的做法應用到另一家新公司,這樣可以更為容易同時也更為有效率地完成某項工作。我們來假定企業的招葬甄選員工的情況。為了給企業其他部門提供這種服務,人力資源管理職能的執行者首先需要學會履行該項職能的各種技巧,如面試技巧等,因此企業必須雇用奮位在招募甄選方面具有相當經驗的人才,因為這樣才能確保業務部門得到合適的人才。
假定該員工每周在招葬甄選方面花費20個小時來做這項工作,而如果這項工作交給專業的人才服務機構,其擁有的豐富的人才資源使其只需10個小時就能完成。扣除提供給租賃人才的工資成本,企業降低T在招聘員工方面的成本。因此,人才租賃對優化人力資源管理職能的優勢是顯而易見的。人才粗盆應用實例深圳西部人力資源市場于2001年6月開展人才租賃業務以來,為深圳發展銀行總行、深圳能源集團公司、艾歇生網絡能源公司、深圳肯德基公司、深圳西部電力公司、深圳蛇口明華船務公司、利盟打印機公司、怡寶礦泉水公司、飛利浦佳匯顯示器等兒十家知名企業提供了各種形式的人才租賃業務,為企業提供的人才從原來的初級崗位如電工、廚師、資料錄入員、中高級電工、中高級文員等,逐步發展到為企業提供程序員、軟件工程師、人事助理、行政助理、給排水工程師、土建工程師、電子通信工程師等涉及十幾個行業的上百個崗位。由于深圳西部人力資蕊市場專業化和優質的容戶服務,獲得了企業的認可。在一項調查中,使用人才租賃的容戶中,87%對深圳西部人力資源市場提供的人才租賃服務表示滿愈,未使用該項服務的企業有75%在了解該項服務后表示準備將部分崗位以租賃人才的形式外包給深圳西部人力資源市場。深圳某企業人力資源部與深圳西部人力資源市場在人才租賈方面的合作已經‘年多時間。
人力資源部管理職能范文2
虛擬化人力資源管理（VirtualHumanResourceManagement）是組織在知識經濟時代，為適應虛擬組織結構并采用現代信息技術，以人力資源管理職能業務外包的形式，對組織的智力資本進行獲取、考績、薪酬和開發的戰略性人力資源管理職能?？傮w而言，虛擬化人力資源管理的出現，是對人力資源管理職能應更加戰略導向、更靈活、更高效和更好地滿足需求的要求所導致的結果。具體而言，直接導致虛擬化人力資源管理產生的原因有虛擬組織的出現、現代信息通信技術的發展。
1.1虛擬組織的出現
虛擬組織也叫虛擬企業（VirtualEnterprise），指兩個或兩個以上的企業為了完成某一特定任務，利用電子手段在短時間內迅速建立起合作關系而構成的網絡式聯盟組織，它利用信息通信技術打破聯合企業間的時空間隔。這種聯盟組織分合迅速，目的在于利用變化多端的種種市場機會；在聯盟組織內部，所有公司各自發揮自己的競爭優勢，共同開發產品并迅速推向市場。虛擬組織作為一種全新的聯合企業組織模式，具有以下主要特征：精華集成。虛擬組織的本質思想是優勢互補協同共進。不同的加盟公司通過組建虛擬公司貢獻各自的核心優勢，將各自的劣勢功能外部化，從而在競爭中最大效率地利用企業資源。技術先進。組成該類聯盟組織的公司，以信息網絡為依托建立動態聯盟，使企業成員之間的信息傳遞和業務往來得以實現。彼此信任。聯盟成員之間建立起相互信賴的伙伴關系是成功的關鍵。成員公司之間可以分享技術、分擔費用，相互取長補短，各自發揮優勢。反應迅捷。這一新型的組織模式并無專門的領導機構，相互合作通過計算機網絡，同時根據市場機遇和各自優勢聚散自由，從而能夠對企業內外部客戶的需求做出更為迅速的反應。虛擬組織由于借助信息網絡，形成了一種力量強勁、運作靈活、優勢互補、效益最佳的組合，它大大降低了組織的開支，提高了工作效率，擴大了服務范圍，縮短了產品進入市場的時間，進而為各個公司提供了發展的力量和廣闊天地。
1.2現代信息通信技術的發展
微電子和信息技術的發展日新月異，除了我們熟知的摩爾定律（每18個月在價格不變的情況下，微芯片的處理速度倍增）外，Gilder定律顯示每12個月通信系統的帶寬增長3倍；Metcalf定律顯示網絡的價值將以其節點數量的平方速度增長。IT產業的技術進步帶來的溢出效應極大地推動了其它部門和產業的發展，也深刻地改寫了知識經濟時代的“游戲規則”：數字資產規則，數字資產在被使用過程中沒有損耗；新規模經濟，小公司在由大公司主導的市場上也可獲得較低的單位成本；新范圍經濟，同一套數字資產能夠同時在不同的市場上實現價值；新交易成本，虛擬價值鏈中的交易成本比實體價值鏈中的要低得多?，F代信息通信技術的驚人進步，使得虛擬化人力資源管理成為可能。Internet、Intranet、Extranet、移動電話、尋呼機、電子郵件、語音郵件及視頻遠程會議等通信媒介都在對人力資源管理的業務外包及促進虛擬組織內外部協作的過程中發揮著關鍵性作用。目前對虛擬化人力資源管理的研究仍處在起步階段，Lepak和Snell在1998年發表的文章“VirtualHR:Strategichumanresourcemanagementinthe21stcentury”以戰略性人力資源管理的視角切入研究，在虛擬化人力資源管理領域做出了開創性貢獻。趙春明在國內較早的一本研究虛擬組織的專著《虛擬企業》中討論了虛擬企業中的人員領導與激勵問題；徐小軍等在編著的《虛擬企業經營管理方法和實例》中介紹了虛擬企業小組的新工作方式。
2、開放系統與虛擬化人力資源管理
系統科學認為，一個系統如果與環境有輸入或輸出或輸入—輸出關系，就稱為開放系統，否則就稱為封閉系統。換句話說，凡具有邊緣要素的系統，就稱為開放系統；凡不具有邊緣要素的系統，就稱為封閉系統。所謂邊緣要素，用系統科學的術語來解釋，是指具有下列性質的要素：它的輸出不轉化或不完全轉化為其他要素的輸入，或者它的輸入不是或不都是來自其他要素。根據以上對虛擬組織特征的描述，虛擬組織顯然屬于一種開放系統。虛擬組織作為開放系統以各種方式如聯合、委托、購買等借用企業外部力量（Outsourcing，在本文中統稱為“業務外包”），對企業外部的資源優勢進行整合，實現聚變，創造出超常的競爭優勢。企業可以獲得諸如設計、生產、銷售、服務等具體的職能，但卻不一定擁有與上述職能相應的實體組織，而是通過外部資源力量來實現其功能的，即將上述職能“虛擬化”。這樣的轉變同樣發生在人力資源管理職能領域，為了更好地滿足自己的戰略目標，很多人力資源部門日益變得虛擬起來，它們更多地依靠外部資源來推行各種人力資源活動。
2.1人力資源管理虛擬化的決策模型
隨之而來的問題是人們應該將哪些人力資源子職能（HRSub-functions）和活動（HRPractices）進行外包呢？我們對Lepak和Snell的模型進行了改造，以此作為在該問題上幫助組織決策的工具。該模型有兩個基本維度：價值和獨特性。價值：如果一項人力資源子職能或活動有助于企業獲得競爭優勢或增強核心競爭力，那么它就具有較高的價值，因此適宜保留在組織內部，由人力資源管理部門施行；反之，適宜將這部分業務外包給外部組織和專家。獨特性：如果一項人力資源子職能或活動是該企業所特有的，或是在外部市場上難以獲得的，那么它就具有較高的獨特性，因此適宜由自己的人力資源管理部門施行；反之，適宜將這部分業務外包。當我們把這兩個維度結合起來考察時，可以大致將人力資源子職能或活動分為四種類型：核心類，它們的價值和獨特性都較高，公司為了增強自身的競爭優勢，多將它們交由自己的人力資源管理部門施行；與此相對應的是類，這些人力資源子職能或活動為企業貢獻附加值的能力有限，并且外部市場上標準化的服務就足以滿足企業的要求（比如工資發放、退休金管理等事務性職能），把它們外包當然比自己施行更有效率；傳統類，那些雖然有助于企業獲得競爭優勢的人力資源子職能或活動，但隨著信息技術的發達、人力資源軟件和數據庫的功能升級而日益標準化，因此可以從組織外部很方便的得到；獨特類，指那些雖能滿足企業的特殊需要但并不直接創造附加值的人力資源子職能或活動。長期以來，IBM、AT&T與Ford雇傭了一些工業心理學家、律師和會計師，用來進行人事調研，現在大多數公司急劇減少或干脆取消了這一人事調研子職能，而改為委托外部的專業咨詢公司或大學提供服務。
2.2人力資源管理虛擬化的實施形式
聯合：在激烈的人才競爭中，要招聘并留住優秀的員工，企業往往可與其他企業，甚至與競爭對手建立起合作關系。AT&T等30個大型企業組織人才聯盟。加盟企業可相互推薦即將下崗的熟練員工。人才聯盟還采取標準化人才評估方法，為加盟企業選聘合格的員工。購買：位于弗吉尼亞亞歷山大的職業安置登記公司，將求職者的履歷編制成數據庫，然后放到一個計算機信息公司的網絡上，所有同該網絡連網的企業、服務性組織和政府機構都可以查詢這些信息，已經購買了這種網絡服務的企業大約有50000家。委托：過去，幾乎所有的公司評測員工"業績"的標準都一樣--產品賣得好不好，這是以產品為中心的。從2000年11月1日開始，惠普公司啟用新的評測標準。比如全面客戶體驗模式的一個指標是這樣制定的：惠普委托一個顧問公司，在每個國家調查大部分客戶，詢問客戶對惠普公司的總體感覺，并從1分到10分選擇打分。這是一種全面的評估，而不是分別評估銷售、產品或者服務。這種全面評估的分數就作為評測惠普公司在每個國家的分公司和部門的一個標準。這里值得指出的是，在采用以上模型決定某一項人力資源子職能或活動是否應該虛擬化（業務外包）時，沒有一成不變的標準，一項人力資源子職能或活動可能在公司A屬于核心類，在公司B就屬于類，還可能在公司C屬于傳統類；此外不同公司在對待同屬于一種類型的某項人力資源子職能或活動時也會采取不同的決策，如對于同屬傳統類的子職能員工選聘，微軟不惜代價地自己實施招募、測試、面試、錄用等一系列活動，而思科公司則認為最有效的方式是通過獵頭公司選聘，現有員工中有40%是通過這一渠道網羅進來的，與大多數公司僅僅利用獵頭公司招聘高層管理人員不同，思科利用獵頭公司招人從上到下不分職位。
2.3虛擬化人力資源管理的積極與消極功能
人力資源管理職能業務外包，首先能使組織把資源集中于那些直接對企業的競爭優勢作出貢獻的子職能或活動上，這樣人力資源部門可以更好地加強自己創造附加值的活動。比如日常事務性的人力資源管理工作像招聘員工、新員工培訓、基本技能的培訓、工資的計算與發放、考勤管理、組織文體活動、人事檔案管理等等，由于這部分子職能或活動較少從本質上對企業的核心價值產生影響，就可以考慮將它們轉交給社會上的專業服務公司或顧問人員。人力資源管理的理念之一，是將企業中的員工視為非常重要的資源，是企業價值的重要體現，人力資源管理工作就是將這些資源加以有效地開發和利用，使之成為提高企業核心競爭能力的重要推動力。其核心工作包括制訂人力資源發展規劃、協助企業進行改組和業務流程的設計、提供公司合并和收購方面的建議、參與提供業務信息與企業競爭、制訂人才保留計劃、幫助業務人員提升解決難題的能力等等，人力資源管理者應注重履行其戰略職能。其次由于減少了分配在行政性、事務性、非經常性人力資源子職能或活動上的資源，人力資源管理的開支大大地降低。在美國，一個典型的組織中，平均每年用在每個員工身上與人力資源管理事務有關的開支約為1500美元，效率較低的公司這項開支會是此數目的2—3倍。上述行政性、事務性、非經常性子職能或活動的支出構成整項人力資源管理開支的相當大部分。此外某些人力資源子職能或活動的外包，大大增進了人力資源部門服務組織的效能，更快更好地滿足顧客的要求。特別是當人力資源部門無力、不擅長或不便于滿足某些要求時，將任務外包給社會上的專業服務公司或顧問人員則是必然選擇。例如在招募員工時，當企業過去的經驗顯示，自己很難招募到足夠而合格的工作申請人；某一特定的空缺職位必須立即有人填補；在招募活動的對象正在被自己的競爭對手雇傭的情況下，由就業介紹機構與他們聯系更為方便。在這些情況下，組織就需要委托獵頭公司一類的就業介紹機構為自己招募員工。據美國一項研究結果，有多達77%—93%的公司將部分人力資源職能外包。當然，就像人們在研究虛擬組織的其它職能時所發現的問題一樣，人力資源管理職能外包同樣也可能帶來消極影響。首先，如果僅僅出于減少開支的目的而決定業務外包，就往往會導致戰略上的短視。尤其當組織對人力資源管理的業務外包管理監控不善時，無論實施效果還是開支節省都難如人愿。其次，如果公司的人力資源管理職能處于各種與外部簽訂的合同的約束關系中，它滿足變動的組織需求的靈活性就會降低。再次，過多的業務外包及對外包的管理不當會直接影響到人力資源部門的戰略性貢獻能力及在組織中的地位。
2.4人力資源管理職能業務外包的趨勢對人力資源部門的影響
從人力資源管理發展的角度看，人力資源管理職能業務外包的趨勢客觀上要求人力資源部門必須積極地轉變自身角色：(1)人力資源管理職能日益虛擬化，人力資源部門工作的重點需要由以往對活動的管理逐漸轉變為對過程的管理。例如過去自己管理具體招募活動，而現在委托就業介紹機構就需要監控外包過程（包括提供工作描述、限定選拔工具、定期審閱候選人員的材料、與一到兩家就業介紹機構建立長期性關系）。(2)隨著獨立組織日益成為與其他公司緊密聯系相互依賴的虛擬組織的組成部分，人力資源管理人員的角色應該由某領域的專家轉變為開闊戰略視野的通才，他們應掌握大量信息，和內外部資源擁有者建立有良好關系，與掌握Know-What（理論原理）與Know-How（技術專長）方面的知識相比較，掌握Know-Where（資源所在）與Know-Who（由誰提供支持）方面的知識無論對于組織還是他們自己都會更為重要。(3)隨著現代信息通信技術在聯系虛擬組織各個組成企業與整合各項外包的人力資源子職能或活動方面發揮越來越重要的作用，迅速適應、掌握IT技術并深入開掘其在虛擬化人力資源管理方面的巨大潛能，將是擺在人力資源部門和人事經理面前的艱巨任務。
人力資源部管理職能范文3
關鍵詞：人力資源；計劃；戰略
根據現有人力資源狀況，對組織未來人力資源需求和供給進行預測，制定出相應的人力資源計劃，確保組織未來人力資源需求的一系列活動，對組織進行人力資源需求預測，首先應收集組織內部人力資源現狀的信息，這些信息包括人力資源的數量、質量、年齡、結構流動比率，進行內部人力資源供給的預測就十分重要，進行內部人力資源供給預測時，首先要確定各個工作崗位現有員工數量，然后估計在下一個時期每個崗位留存員工數量。當組織內部的人力供給無法滿足時，就需要了解組織外部的人力資源供給情況，了解勞動市場供應情況判斷失業率，了解當地勞動市場的供求情況，了解行業勞動力市場供求狀況。根據人力資源預測的結果制定出人力資源計劃。具體包括招聘計劃、晉升計劃、人員裁減計劃、人員培訓計劃、人力資源保留計劃，避免勞動力過剩。人力資源計劃實施過程中和結束時，應該對各種指標進行評估，以檢驗人力資源計劃的效果。
應用人力資源計劃的概述，早在二十世紀四十年代，美國就對軍隊中的人力資源進行研究，到了七十年代，人力資源計劃已經成為人力資源管理的重要職能，并且與企業人力資源管理政策融合一體，發展至今，理論與方法體系不斷健全，定時和定量方法的研究，諸于各研究有所報道，大大增強人力資源計劃的內涵，并做了諸多的研究。
人力資源總體計劃是陳述人力資源計劃的總原則、總方針和總目標，職務編制計劃是陳述企業的組織結構，職務設置、人員職務變動、人員空缺等，人員配置計劃是陳述單位每個職務人員數量、人員職務變動、人員空缺數量，人員需求計劃的對策包括教育培訓，培訓內容，培訓形式和培訓考核。人力資源管理政策調整計劃要明確計劃內人力資源，政策的調整要做好上述工作，就要統一思想，爭取領導支持，協調組織關系，爭取各部門的支持，了解人員變化的需求，調動各部門參與制定資源計劃，要加強研究，提高人力資源計劃管理效率。
人力資源計劃在各項管理職能中起著橋和紐帶作用，在所有管理職能中，人力資源計劃是最具有戰略性和主動性的，科學技術瞬息萬變而競爭環境也變化莫測，這不僅使得人力資源預測變得越來越困難，也變得更加緊迫，如何切實地將人力資源計劃與企業發展更緊密的結合，還要不斷探索，實踐驗證，也是我們研究的重要課題。
在市場經濟機制下，其情況完全不同，各種資源包括人力資源要靠市場機制作用進行合理配置，隨著勞動市場的建立，人才大量流動或許變得習以為常，人力資源計劃只有考慮了內外環境變化才能真正地做到為企業發展目標服務。在人力資源計劃中應該對可能出現的情況做出預測，最好能有面向風險應對策略，只有這樣才能進行更深層次人力資源管理和開發。
為了不造成資源浪費，要清楚了解企業自身人員的家底，明確企業的人力資源結構是否合理，對企業內部人力資源狀況進行總體分類和統計，幫助管理者評估和貫徹人力資源計劃的實施，主要方法有觀察法、調查問卷法、技術研討會，同時要預估將來的人力資源需求量，做好人力資源需求預測和供給預測。
由此而言，人力資源計劃是人力資源管理的重要組成部分，屬于整個人力資源管理的統籌性工作，人力資源計劃為其他人力資源管理活動制定目標、原則和方法，其著眼于為組織未來的經營運作預先儲備人力和財力，并開發制定出與組織長期效益相適應的人事政策過程，它有助于組織發展戰略的制定，使戰略更加切實可行，有助于組織人員穩定，提前了解人員變化并制定相應措施，有助于降低人力資本的開發，節省人工和成本的支出，由于企業在不斷發展變化之中，為了使企業適應這些變化，人力資源計劃必須不斷檢查更新，才能適應新的變化。
人力資源管理要充分發揮管理的職能，這是成就人才資源部門在企業中的第一地位的一個重要步驟，人力資源部門的工作在于如何用人，如何留人，如何用好人，如何評價人，但不少企業的老總都親自把持工作，人力資源管理工作其實是處于夾縫之中的，所以作為人力資源經理，一定要千方百計跟老總爭取更多的資源調撥，但不能讓老總認為你是在爭權，這就是人力資源部門能不能在企業之中造就自己戰略地位的藝術。
在一些大企業中，部門比較齊全，人力資源部門的設置可能已由不得人力資源經理來設定，人力資源經理如何去確定戰略地位，這需要花費一定時間，人力資源經理需要一定的耐性和目光來運作，人力資源部門才可能在企業中成就戰略地位，這個地位應該是能達到戰略目標，否則人力資源部門想成就戰略地位只能是鏡花水月。
對于人力資源的問題，可謂“仁者見仁，智者見智?！笨勺杂砂l揮，有這樣一個觀點，水無常形，兵無常勢。人力資源管理作為企業管理的一個重要組成部分，也是沒有一成不變的規律，水可載舟，也能覆舟。墨守成規肯定是不行的，而如何敏銳地捕捉到不同企業的不同特色，因勢利導，才是成功之源，人力資源能不能造就也在于此。
人力資源部門要在企業中形成戰略地位，起點要高，因為只有高起點，才有高標準，在戰略上才有一定的前瞻性和系統性。人力資源經理應成為人力資源總監，這樣可以從企業的組織架構上滿足和確定人力資源部門的地位，這個地位應該能達到戰略目標，如果不設人力資源總監，讓人力資源經理只是和行政部門經理或其他部門經理同級，那么人力資源部門想成就所謂戰略地位是可望而不可及的。
人力資源部管理職能范文4
【關鍵詞】人力資源部門績效 考核
人力資源部門績效考核對于組織整體績效管理具有戰略意義，對企業的可持續發展具有顯著的支持作用。但目前國內外學者對人力資源部門的研究主要側重于人力資源部門的職能研究、人力資源部門的戰略地位研究、人力資源會計研究等，對人力資源部門績效的研究雖在一些研究中有所涉及，但直接針對人力資源部門自身績效管理的研究并不多，并且主要集中于理論模型構造與管理思想的創建，相應的技術手段與工具的開發研究很少。本文在理論分析的基礎上，進行了人力資源部門績效考核的探索。
一、國內外相關研究現狀
Tom E. Lawson，Regina L. Hepp（2001）提出了PACA評價指標模型，此模型主要從企業績效，顧客滿意度，雇員滿意度、忠誠度以及人力資源管理活動實施等角度設置評價指標，從而對人力資源部門績效進行評價。Nancy M. Sorensen（1995）主要從人力資源部門傳統職能的八個方面對人力資源部門績效進行評價。這八個方面主要包括員工培訓，員工跳槽率，缺席率，薪酬水平，雇用成本及輔助，年均成本，失業補償金，員工的福利 （包括休假，醫療補助）等。Edward E. Lawler III. （2004）指出，應從企業效應，服務成本，成本收益率，追蹤外向型服務的情況，人力資源實施活動對勞動力的效應等方面評價人力資源部門績效。K Yeung，Bob Berman（1986-1998）認為，可以從以下三個方面來評價人力資源部門為增強企業績效而做出的貢獻：一是人力資源部門的一系列活動影響領導者和組織內成員的價值觀等，從而增強組織能力的情況；二是通過人力資源管理理念和舉措提升雇員滿意度的情況；三是人力資源部門通過向顧客提供免費問答和培訓等活動，從而增強顧客和股東的滿意度和忠誠度的情況。
國內學者田志鋒從戰略層、管理層和職能層分析了企業人力資源管理的目標，并據此提出了一個以外部環境為基礎平臺，包含人力資源管理體系、管理組織和管理職能三個維度的企業人力資源管理評估體系框架。李麗根據平衡記分卡績效管理思想，綜合相關性分析和差異性分析的結果，最終選擇了與企業經營績效具有緊密聯系的人力資源部門績效指標，認為應從財務方面、顧客方面、內部業務流程方面以及學習和成長方面來評價人力資源部門績效。鞏艷芬等人根據人力資源評價指標設置的原則，從素質、崗位和績效三方面建立了3個一級指標，8個二級指標和18個三級指標。張莎等人也是借用平衡積分卡原理，認為人力資源部門績效評價可按創新學習，績效管理，職能工作和顯性業績四個模塊來設計指標。
二、因素提取和框架建立
人力資源部門的主要績效應從人力資源部門員工的素質和內部員工滿意度兩方面來考核。人力資源部門員工的素質是人力資源部門勝任人力資源工作的基本條件，內部員工的滿意是人力資源部門績效實現的途徑，內部員工滿意最終推動企業戰略績效任務的完成。
1、人力資源部門員工的素質
（1） 職業化技能。職業化素質包括職業化技能、職業化態度、職業化道德和職業化行為規范四個維度。職業化技能從技能角度考核員工有沒有能力來擔當工作任務，可從專業知識、溝通協調能力、自我學習能力、影響別人的能力和幫助別人成長的能力等這幾個方面來考核。其中專業知識包括人力資源戰略、組織結構設計、工作分析、招聘和培訓體系的建立與管理和績效管理、薪酬體系的設計、勞動關系等，相關領域的知識包括統計學、組織行為學、心理學、經濟學、法律、財務管理和計算機基礎等知識。
（2） 職業化態度。職業化態度就是需要員工用心把事情做好，有良好的態度和心態，用心做好每件事，做到敬業、負責和主動。
（3）職業化道德。職業化道德是在從事職業活動過程中的行為標準和道德判斷，它告訴人們什么是正確的、什么是不正確的；可以從忠誠、保密、尊重和提供準確信息等幾方面來考核。
（4）職業化行為。職業化行為規范主要體現在職業形象上注意衣著整潔、大方、得體，舉止成熟、穩重，待人處事周全，不喜形于色，可以從衣著、言行舉止等方面來考核。
2、內部員工滿意度
客戶滿意度分為外部客戶滿意度和內部員工滿意度。由于外部客戶滿意度的數據難以取得，在本文中只考慮內部員工滿意度。內部員工滿意度衡量的是內部員工對人力資源服務和產品是否滿意的問題。人力資源管理就是人力資源部門要站在員工需求角度，通過提供令員工滿意的人力資源產品與服務來吸納、留住、激勵、開發企業所需要的人才，增強員工對企業的認同感、使命感、忠誠感和獻身精神，從而提高效率和增加企業效益。
內部員工滿意度測量可從主觀和客觀兩個角度來獲得。從主觀上看，可通過問卷調查和對員工的面訪等方法獲取，其具體調查或面談內容參見表2。從客觀上看，可以包括如下六個指標：勞動爭議的數量/頻率；年度的人力資源流動率；新員工到崗時間，借以反映人力資源部招聘的時效性; 試用期留住率，借以反映招聘的質量；員工投訴解決率；員工建議回應率。
三、人力資源部門績效考核量表設計
根據以上分析，在相關文獻調研和企業調研的基礎上，根據指標的重要性和可得性，設計了人力資源部門績效考核的量標。指標體系包括三級指標體系，指標權重根據專家賦權法進行了設定和分解，具體見表1和表2。
四、人力資源部門績效考核中應注意的問題
在人力資源部門績效考核中，應該注意以下四個問題。首先，在對人力資源部門的考核中，不應有人力資源部門來進行統計、匯總，而應當臨時成立一個專門的考核小組來進行統計、分析。其次，企業中的每一個人都應參與職業化素質、對員工的激勵機制、對員工的績效評價機制、對員工的培訓機制、與員工的溝通、員工的心理感受的考核。再次，勞動爭議的數量/頻率、年度的人力資源流動率、新員工到崗時間等這六項客觀指標可由考核小組分析、統計得出。最后，每個指標分數越高，表示人力資源部的工作做的越好?？偡謹档贸龊?，與本行業的平均分數做比較，如果低于本行業的平均分數，則說明本單位的人力資源部門的工作急需改進。
【參考文獻】
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人力資源部管理職能范文5
【關鍵詞】人力資源 家族企業發展 戰略
隨著家族企業的不斷崛起和發展，我國國民經濟整體水平在不斷的提高，家族企業的發展對于中國整體的競爭力有著重要影響。通過對家族企業管理的實際情況進行調查，發現在家族企業的實際發展過程中，面臨著許多問題，影響家族企業壯大的因素有很多，導致家族企業很難做大做強。家族企業為了提高綜合競爭力，為了保證企業能夠健康良好發展，必須制定適合企業自身發展的人力資源管理策略，重視人才的戰略儲備和管理，穩定人力資源管理隊伍。提高人力資源管理意識，建立完善的人力資源管理體制。
一、家族企業在發展階段的人力資源管理的特征
縱觀一個完整、健康的家族企業，其發展的過程主要內容分為三個階段即初建期、擴展期、成熟期。在初建期中，企業在組織機構方面表現的比較簡單，還沒有形成專業的人力資源部門，主要由家族成員的經驗完成企業的所有事務。在擴展期，企業的市場在逐漸的擴大，逐漸的建立正規化的組織機構和人力資源部門，并由其處理企業日常工作事務，為了企業的長遠發展，人力資源部門開始考慮培養繼承人的問題。在成熟期，企業已經建立了完善的管理制度和組織機構，由優秀的繼承人接管企業。同時在企業中，已經形成了家族經理和外部職業經理并存的現象。
家族企業在發展的過程中，在人力資源方面面臨著嚴峻的挑戰，其在家族企業中已經成為一個成本單位，人力資源部的工作不單單是管理檔案、發工資等簡單的工作。往往在很多家族企業中，將人力資源管理部門的工作內容誤認為檔案、工資等方面，這種觀點將給企業帶來很多麻煩，使企業在面對人力資源戰略性問題時，只靠個人經驗，而沒有聽取人力資源管理職能的意見。
二、人力資源管理如何促進家族企業健康發展
（一）培養繼承人。
家族企業為了能夠延續發展，強有力的繼承人是必不可少的。在家族企業繼承人的選擇方面，通常通過三種方式進行選擇，包括血緣關系、非血緣關系、建立現代企業繼承制度。多數家族企業采用血緣關系和非血緣關系的方式進行繼承人的選擇，很少家族企業采用建立現代企業制度的方式進行繼承人的選擇。
為了使家族企業的延續，在通常情況下，從家庭企業主及家庭成員中確定1-4名優秀的家庭候選人，并根據候選繼承人的興趣、愛好、性格等特點，安排其進入人力資源部門，進行專業的實習。并由高層管理人員對候選繼承人做定期的培訓，使候選繼承人在專業知識和工作實踐中提高自己，人力資源部負責向企業決策者反饋候選繼承人的學習、工作的實際情況。
通過一定時期的考察，人力資源部門針對候選繼承人的具體表現寫成報告，并提交給決策者，企業決策者根據人力資源部門的綜合意見確定家族企業繼承人。與此同時，要科學合理的安排獲選人，對于能力較強的落選人，在其愿意留在企業的情況下，可以成為家族經理，如果其不愿意留在企業，可以實施退出機制。繼承人的確定表明企業的權利核心已經確定，這就要求人力資源管理部門根據決策者的具體要求制定全面的培養計劃。
（二）家族企業成員的退出機制
1.良好的溝通
家族企業退出機制的建立，意味著部分人員將被裁掉。對于任何一個企業而言，裁員都是一件痛苦的事情，尤其是家族企業。如果家族企業開始實施裁員，就表明該企業面臨著嚴重的生存危機。在實施裁員工作的過程中，首先要與家庭成員做好溝通工作，將企業的實際狀況講述給家庭成員，企業要對每一個被裁掉的家庭員工做好思想工作，這也要求企業決策者要有魄力，在裁員過程中不能猶豫不決。
2.合理安置退出的家庭成員
如果家庭成員在知識和能力方面跟不上企業發展的要求，企業可以做好妥善的分流工作；如果家庭成員是后繼乏力的創業元老，可以安排其擔當監督工作，并給予較高的待遇；如果家庭成員的年紀較輕，可以鼓勵其進一步的深造。
（三）引進職業經理人。
經理人的選擇可以通過招募和外聘兩種方式，較為合理的領導團隊必須擁有合格的成員。在家族企業中，要至少有一位非家族成員，因為非家族人員可以將生意與家族完全分開。對經理人的選擇要嚴謹，并對其進行考察、培養，如果適合再進一步重用。
三、結語
家族企業在西方已經擁有悠久的歷史，有很多著名的家族企業，例如：摩托羅拉、沃爾瑪、松下等。我國隨著改革開放的逐步深入，經濟環境正在逐步的優化，家族企業的生存環境也越來越好，同時促進了家族企業的競爭越來越激烈。為了使家族企業能夠順利的發展，家族企業必須充分利用人力資源管理的總體思路來培養家族企業的繼承人。家族企業發展的主要三個瓶頸，即繼承人的培養家庭成員、退出機制、引進職業經理人，家族企業能否處理好這三個方面的問題，直接關系到企業的整體發展。家族企業為了應對這三個挑戰，必須強化人力資源管理職能。
參考文獻：
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人力資源部管理職能范文6
關鍵詞：人才資源；優化；策略；翔安
中圖分類號：C96文獻標識碼：B文章編號：1009-9166（2011）017(C)-0390-01
引言：人力資源管理，就是一個人力資源的獲取、整合、保持激勵、控制調整及開發的過程，通俗的說，現代人力資源管理主要包括求才、用才、育才、激才、留才等內容和工作任務。在企業管理領域，一個公司的成敗主要取決于能不能充分發揮蘊藏在員工當中的極大干勁和能力，產生以一當十、以百當千的乘數效應。
一、翔安公共交通有限公司基本情況
廈門公交集團翔安公共交通有限公司（以下簡稱翔安公交公司）是廈門公交集團有限公司（市屬國有企業）所屬七家公交子公司之一。五年來，公司通過人才的培養、員工薪酬調整、運營機制配套等各種方式使企業在穩定中發展、在發展中壯大，較好融合了企業員工。公司本著“立足翔安、服務翔安”為宗旨，堅持“經濟安全、保障民生、促進發展”的原則，以“敬業、自強、服務、高效”的企業精神為指導，取得了很大的成就，但是我們依然要看到存在的一些不足和問題，如：人力資源管理部門的問題突出，人力資源管理職能不完善，忽視人力資源管理成本和效益的核算，缺乏長期有效的激勵手段和科學的績效評估手段等問題依然存在。人力資源規劃不僅包括人力資源需求和供給的規劃，還應包括人力資源管理的規劃，人力資源規劃的制定要及時，能夠指導規劃期內制定年度的人力資源計劃，人力資源規劃應基于戰略要求，應用科學、客觀的方法，而不應采用指令性方式。
二、優化人才資源的策略
可以圍繞建立人力資源管理體系理、建立人力資源優化配置機制、建立人才評價考核機制、建立干部管理考核機制、建立教育培訓機制以及建立合理分配的機制等多個方面展開。（1）管理理念上的高度重視。在管理理念上，戰略性人力資源開發視人力為資源，認為人力資源是一切資源中最寶貴的資源，經過開發的人力資源可以升值增值，能給企業帶來巨大的利潤。人力資源管理部門則逐步變為生產部門和效益部門，講究投入和產出，生產的產品就是合格的人才、人與事的匹配，追求的效益包括人才效益、經濟效益和社會效益的統一，還包括近期效益和遠期效益的統一。（2）管理內容和形式上的創新。在管理內容上，戰略性人力資源管理則以人為中心，將人作為一種重要資源加以開發，利用和管理，重點是開發人的潛能、激發人的活力，使員工能積極主動創造性地開展工作。在管理形式上，戰略性人力資源管理屬于動態管理，強調整體開發，也就是說，對員工不僅安排工作，還要根據組織目標和個人狀況，為其做好職業生涯設計，不斷培訓，不斷進行橫向及縱向的崗位或職位調整，充分發揮個人才能，量才使用，人盡其才。（3）理順機構職能。理順職能，將薪酬總額審核的職能劃歸人力資源部，財務部只負責執行薪酬發放的工作。人力資源部備份所有員工詳細薪酬信息，用于統計分析，便于薪酬政策的制定。由負責部門考核的經營部向人力資源部提供各單位考核結果，人力資源部結合考核結果測算各單位本月的薪酬總額結合上月工資余額計算本月各單位可支配工資總額。（4）公司的招聘。員工配置堅持以內部開發為主，外部引進為輔，以核心技術、關鍵崗位為重點；通過組織機構規范工作，對部分員工進行結構調整，優化員工隊伍結構；發揮分公司整體區域優勢，進行人力資源的合理流動，提高人力資源配置水平，造就與分公司發展相適應，規模適當、結構合理、素質優良的員工隊伍。關鍵控制點包括公開公平和雙重把關，公司對外招聘應該公開，對所有應聘者一視同仁，避免暗箱操作，外部招聘應該由人力資源部和用人單位雙重把關。（5）員工績效考核流程的主要環節。建立以優化結構、提高員工隊伍素質為主要內容的人力資源優化配置機制。堅持總量控制、綜合平衡的原則，以滿足分公司發展需要為目的，以現狀調查為出發點，分析分公司確定考核基準：考核者與被考核者進行溝通、確定工作任務，填寫目標卡；人力資源部作為員工績效管理組織者，提供技術支持。考核評價：考核者基于客觀事實對被考核者進行績效綜合評價?？冃徍耍喝肆Y源部匯總、審核考核結果，并對考核結果進行總體控制?？冃贤ǎ喝肆Y源部反饋并留存考核結果；被考核者確認或提起申訴；考核者與被考核者溝通，制定改進計劃?？己松暝V：申訴處理部門復核考核結果；人力資源部反饋考核申訴結果。（6）加強人性化管理?？梢越M織員工登山、拔河、歌詠、攝影等文體活動，組織員工到野外進行拓展培訓，建立職工之家活動室，獎勵先進職工外出參觀學習，開展技能、職業道德的培訓，建立并完善困難職工的慰問機制，春節期間召開員工家屬座談會等。
結論：做好人力資源優化工作，就要建立以人力資源配置、人才評價、使用、激勵、培訓、考核為核心內容的人力資源管理體系。樹立以人為本、人力資源是企業第一資源的理念，以提高分公司競爭能力為目的，通過開展人力資源優化配置、人才評價、激勵、培訓、考核等工作，逐步建立以能力和業績為導向、科學的人才評價機制；建立有利于優秀人才脫穎而出、充分施展才能的選人用人機制；建立有利于吸引人才、留住人才、凝聚人才的激勵機制；建立員工能進能出、崗位能上能下的人才流動機制；建立人才培養、考核、使用和待遇相結合的運行機制，不斷提高人力資源管理水平。
作者單位：廈門公交集團翔安公共交通有限公司
參考文獻：
