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人力資源管理的變革范文1
論文摘要:從傳統的人事管理過渡到現代人力資源管理，不僅僅是名稱和形式上的改變，更是管理思想的變革.這種變革體現在從以物為中心到以人為中心的管理觀念的變革，從職務終身制到聘任制管理方式的變革，從被動的職能操作到主動參與戰略規劃管理的變革和從生硬化到人性化的管理制度的變革等.
在科學技術迅猛發展的今天，知識和人才的價值對組織的重要性已毋庸置疑.日本著名企業家松下幸之助曾說過:“國家的興衰在于人，國家的滅亡也在于人，古圣先賢，早有明訓;回顧歷史，可謂絲毫不爽.經營事業的成敗，不容諱言，與治國同一道理，在于人事安排是否合宜.”面對市場經濟的激烈競爭，如何吸引人才、留住人才、用好人才，已日趨成為現代組織管理的核心問題.前幾年還不為人所知的“人力資源管理”這一名詞也在短時間內流行起來，許多地方政府和企業相繼成立人力資源開發部門，許多大學也設置了人力資源開發與管理專業.但是，從傳統人事管理到現代人力資源管理的深層次看，這一變化，遠非名稱和形式上的簡單變化，更重要的是一種管理思想的變革.我國傳統人事管理模式是在計劃經濟體制下形成的，現代人力資源管理則是在市場經濟體制下產生的.在計劃經濟下，傳統的人事管理側重于對財和物的管理，即以“物”為中心的管理;而現代人力資源管理的核心則是以“人”為本的管理，兩者的管理思想有著根本區別.
1從以物為中心到以人為中心的管理觀念的變革
在工業經濟時代，管理者要求勞動者按標準定額完成工作任務，其最關心的是勞動者生產率的高低，而不是知識和技能的培養提高.因而管理者把人作為一種成本看待，認為起決定性作用的是物質資源而非勞動力資源，這就決定了傳統的人事管理側重于對財和物的管理，即以“物”為中心的管理思想.在這種管理體制下，職工是被動的，一切行動聽從單位領導的指揮，就像是一個物品，由其隨意搬動，毫無主觀能動性可言.近年來，以知識和技術的創新為本質特征的知識經濟大潮，對現代組織產生了巨大的沖擊.在高新技術日新月異的時代，吸引、留住和用好高素質的人才，已成為一個組織在市場競爭中賴以生存和長足發展的決定性因素.因此，倡導以人為中心的人力資源管理思想逐漸取代了舊的人事管理思想.與傳統的管理思想相比，現代人力資源管理的核心是“人本管理”.所謂人本管理，就是指管理者在組織的決策、計劃、經營管理過程中重視人、了解人、關心人、激勵人、尊重人，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，最終實現個人和組織的共同目標的一種管理模式.在這種管理模式下，人被視為最有價值的資源，通過長期的投資和合理使用，最大限度地發揮人的潛能，提高其創新能力，同時也使組織獲得更多的回報.觀察近年來國內一些知名企業，如海爾、春蘭等的成功經驗，他們無不在人力資源管理中貫徹了以人為本的思想，通過對人才的吸引、維持、激勵及持續不斷地進行人力資源的開發和培訓，建立起人才優勢，進而在競爭中取勝.高校的發展也是如此，近年來各高校紛紛推出的人事政策，如高額的安家費、科研啟動基金以及定期培訓計劃等等，無不體現了重視人才、以人才為中心的管理理念.在21世紀，誰能夠樹立以“人”為本的管理思想，在不斷吸引高素質的人才的同時，留住和用好現有的人才，誰就能夠在新的一輪競爭中脫穎而出.反之，如果還堅持以“物”為中心的思想，就勢必被時代潮流所淘汰.
2從職務終身制到聘任制管理方式的變革
由于傳統的人事管理是在計劃經濟體制下建立起來的，其管理模式難免受到“計劃”的影響.一個職工從上學、畢業分配到招工錄用、晉升調動等都基本上由組織統一按計劃進行，個人無法直接參與或改變自己的工作身份.這種局面造成職工職務能上不能下、工資能高不能低，同時也很難調動職工的工作積極性.在現代人力資源管理中，強調轉變用人機制和操作方法，推行聘用合同制，是打破傳統的職工身份終身制的一種現代人力資源管理模式，是人事管理適應市場經濟體制、人事管理法制化的必然趨勢.在新的管理體制中，用人組織可根據需要采取“公開招聘”與“競爭上崗”的方式，既可以高職低聘，也可以低職高聘.如當前的高校人事分配制度改革，淡化對身份的管理而側重于對現有崗位的管理，即使擁有教授的身份，如果不能充分履行對應的職責，也可以聘任低級職務.同時對一部分處級、科級崗位進行公開招聘，為職工創造了能者上、庸者下的暢通渠道，既使組織得到與崗位相匹配的人才，同時又一改傳統的“伯樂相馬”為“賽場賽馬”，把選擇職業、職位的權利交還給個人，使個人能充分選擇有利于發揮自己潛能的崗位，從而在提高職工積極性和創造性的同時，也使組織的目標得以實現.
3從被動的職能操作到主動參與戰略規劃管理的變革
在傳統人事管理中，管理人員的工作重點主要是在檔案管理、職稱、培訓、工資福利、人事關系調動等事務性工作上，不參與組織的戰略規劃.人事管理部門被視為單純的職能部門，只是被動地反映和執行領導命令及例行辦理常規事務，忽視管理的主動性，是典型的按照“靜態”的、以“事”為中心的人事管理模式進行操作的.現代人力資源管理部門作為組織的核心資源，其管理人員不僅要完成傳統的人事管理事務，更重要的是要參與組織發展戰略的制定.一方面通過對外部人力資源環境及自身人力資源優劣的分析，為決策者選擇近期和遠期目標，制定戰略、政策和工作計劃，提供人力資源方面的支持性依據;另一方面，根據組織發展的規劃、分析對人力資源的要求與現狀的差距，制定人力資源短期及中長期計劃，并根據職工現狀與組織的要求采取措施彌補差距.因此人力資源管理具有更強的主動性，工作內容也發生了量和質的變化.
4從生硬化到人性化的管理制度的變革
傳統的人事管理制度從其內容來看，大都是在職工考核考勤制度、獎懲制度、工資分配、工作職責等方面對職工加以限制，將職工僅僅看成是一種管理對象，偏重于對職工的監督控制，存在著官僚式的架勢，缺乏人性化的鼓勵.同時條條框框也壓抑了職工的創造性，降低了職工對組織的認同感.管理人員不能與職工進行平等溝通，使組織無法了解職工的真正需要，從而很難對職工進行管理，更加無法采取有效的激勵方法留住他們.現代人力資源管理樹立以人為中心的管理觀，在制度建設方面首先考慮的是人的才能的發展，以人力資源開發，即對職工的培養為前提，實行人性化的管理.同時重視職工的生涯設計，幫助和指導職工設計自已的生涯發展規劃，并允許職工在其崗位選擇中不斷“試錯”和“調整”.職工在組織中除了能充分感受到人性的關懷外，對自己的事業發展目標和狀況也充滿信心，提高了對組織的認同感，激發了團隊精神，從而有利于增強組織的凝聚力.
人力資源管理的變革范文2
關鍵詞：企業戰略變革；人力資源管理；滯后性
一、戰略變革的內涵及特點
戰略變革是指按照現有的計劃和概念把組織變換為新的狀態的不斷變化過程。企業戰略變革是企業變革的重要組成部分，與文化變革，結構變革等企業變革相比，它是最高層次的企業變革。企業的內外部環境一旦產生變化，企業戰略就會受影響而使企業的生存與發展受到阻礙，此時企業的戰略變革就成了企業的必然選擇。依據傳統觀念，戰略變革是一種不經常的、全面轉化并且對整個企業體系都有影響的變革，也就是當今所說的革命性變革。最近幾年，各國研究者及管理者對戰略變革的看法產生了變化，認為企業的戰略成熟化是一個逐漸變化的過程，在企業生命周期中常常發生，即漸進性變革。顯然，革命性變革并不會在企業生命周期中經常發生，而漸進性變革是比較頻繁發生的。
二、人力資源管理的內容和功能
人力資源管理的基本任務是吸收、保留、激勵與開發企業所需要的人力資源，以滿足企業當前和未來發展的需要，使企業在未來的激烈競爭中能夠更好的生存和發展。這些基本任務的完成需要通過人力資源管理的各項基本活動來支撐，人力資源管理主要的基本職能包括：
（1）人力資源規劃。人力資源規劃對戰略型人力資源管理體系的建立起著重要的保障作用，通過對企業變革中企業人力資源供需進行分析，發現對各類人才數量及質量要求，據此確定人力資源管理工作的策略。
（2）招聘錄用。這一基本活動包含著招聘和錄用兩個部分。招聘是指在依據企業總體發展戰略，制定出職位空缺計劃，并決定如何尋找合適的人員來填補這些職位空缺的過程；錄用則是指從應聘人員中挑選出符合企業發展需要的人選。
（3）績效管理。這一活動首先要對員工制定目標，進而依據目標對員工的工作結果做出評價，發現員工在工作中出現的問題并對其進行指正，包括制定績效管理計劃、對員工進行績效考核和結果反饋等活動。
（4）薪酬管理。這是人力資源管理者根據企業總體發展戰略的要求，通過績效考核對員工薪酬進行編制與實施，將各種薪酬形式如工資、獎金和福利等的激勵作用發揮出來，以提高員工績效，進而為企業創造更大的價值。
（5）培訓與開發。這種活動主要包括培訓體系的構建，對培訓需求的分析，培訓規劃的制定和實施，以及對培訓效果的評估等活動。
（6）員工關系管理。作為人力資源管理的最后一大模塊，不僅要求協調好員工之間的勞動關系、建設企業文化以使組織內部的人際關系和工作氛圍更加融洽之外，還要對幫助員工進行職業生涯的設計和管理。
三、企業戰略變革中人力資源管理面臨的問題及成因
人力資源管理部門以前作為企業的行政附屬部門，它的權力來源于外部，具有很大的不確定性。現在人力資源管理部門扮演著員工激勵者、人力資源專家、變革推動者、企業的戰略伙伴這幾個關鍵角色后，其權力源自于內部，也就是說權力來自于人力資源管理者的專業知識技能，能為企業提供建設，并真正的創造價值，人力資源管理者和部門因而在企業中有了源自于自身的真正的權力。
往往由于公司領導對人力資源管理不夠重視，而使人力資源管理部門流于形式，并且當公司面臨戰略變革時，更將希望寄托于聘請外部的人力資源管理或者咨詢公司給企業制定公司變革戰略、診斷組織問題、調整組織結構、整合各部門人員等變革管理，而讓人力資源部門依舊處理日常的事務性工作，人力資源部門員工就無法了解變革后企業的核心業務，對整個公司走向缺乏洞察力，因而難以準備面對變革戰略所引發的其它相關變革。對市場的觀察不清晰和變革戰略的不了解，使人力資源管理部門也無法對員工的管理創新、技術創新以及員工整體素質的提高，難以重視靈活的管理員工對戰略變革帶來的影響。當公司面臨戰略變革的阻力時，人力資源管理部門只能按常規方式處理，無法準確的找出阻力的癥結，迅速的發現員工在面臨自身變革時的困境和解決問題的辦法。
四、戰略變革管理中人力資源管理職能滯后的解決對策
實際上，任何企業的人力資源管理職能要想為企業增加附加價值，都必須增加它們在傳統性和變革性人力資源管理活動方面付出的努力，而為了做到這一點，除了要得到企業及其領導者對人力資源管理的足夠重視之外，還要求企業的高層人力資源管理者能夠做到以下幾點。
1.提高人力資源管理的地位，建立戰略人力資源管理。企業高層管理人員的管理思想和管理理念要發生根本性變化，應充分認識到人力資源管理在企業戰略的制定與實施、參與變革執行過程中的重要作用，制定變革下人力資源管理工作的流程和制度。如規定人力資源部門領導參與變革策略的選擇，負責對變革可能涉及到的機構、人員進行評估，負責組建變革領導小組，設計如何建立績效體系、激勵機制和組織結構以推動變革的進行，參與變革管理的過程監控等。
2.衡量人力資源管理的有效性。通常情況下，人們之所以認為人力資源管理不能對企業的戰略變革做出貢獻，是因為人力資源部門長期以來一直被冠以行使日常事務性活動的組織輔助后勤機構，人們往往不能全面的看待人力資源管理活動服務的對象以及對企業戰略的價值和影響，根本無法實現它在變革中的發言作用，而人力資源管理也往往缺少推動和執行組織變革所必須的各種觀念、技能和手段。為了讓企業高層管理人員充分認識到人力資源管理在企業戰略制定和實施、參與變革執行過程中的重要作用，以及明確的告訴人力資源管理部門需要在哪些變革技能方面進行加強和改善，科學的制定出變革條件下人力資源管理工作的制度和流程，就必須對人力資源管理對企業的有效性進行衡量。這就意味著，對人力資源管理活動的有效性實施評估和診斷，我們就可以清晰的甚至通過量化的結果來看到人力資源管理職能對戰略及其變革的影響過程，從而為企業的變革管理提供非常關鍵的數據和決策信息。
3.采用以客戶為導向的方法履行人力資源管理職能。人力資源管理職能要想從定位上就成為一種戰略性和變革性職能，就必須把自己當成是一個獨立的經營單位來看待。在這方面，最近在人力資源管理領域內部出現了一個與全面質量管理哲學一脈相承的新趨勢，這就是，企業的高層人力資源管理者應當采用一種以客戶為導向的方法來履行人力資源管理職能。換言之，在企業層次上發生的戰略變革和規劃過程，同樣可以在人力資源管理職能的內部來進行。在西方一些人力資源管理發展較好的大型公司中，企業領導者已經開始根據他們的客戶對象、客戶需要以及所必備的管理技術等來界定自己的業務，并將人力資源管理職能當成是組織中一個戰略性和變革性的業務單位來對待。
人力資源管理的變革范文3
關鍵詞：“六頂思考帽”；招聘；績效考核；員工關系
一、前言
根據公司“十二五”發展戰略的規劃，目前包神鐵路集團正處在二次創業的關鍵時期。為保證新建鐵路能夠順利開通運營，并實現2015年經濟總量翻兩番的戰略目標，公司必須構建堅強的人才保證和智力支持。但公司現有的人員結構存在管理層及專業技術人員學歷偏低、年齡偏大，新近吸收的高校畢業生學歷高，年齡小，但工作技能不高的實際問題?，F代企業管理理論認為，企業的競爭歸根到底是人才的競爭。因此，吸收、培養和留住高素質、高技能人才勢在必行，而最關鍵就是要打破常規，吸收先進的管理思想、管理工具來建設適合戰略需求的高效人力資源管理。
英國學者愛德華.德.博諾博士開發了一種全新的思維模式――“六頂思考帽”思維模式，認為“思考將是人類最根本的資源”，對這一“軟”資源的挖掘和利用將直接影響企業未來的發展。這種思維方式強調思考者在同一時刻只做同一件事，將邏輯與情感、創造與信息區分開來。要求“平行思維”，強調“能夠成為什么”，而非“本身是什么”，幫助思考者理清混亂，找到一條向前發展的路。以六個顏色代表六種思維方式，各種顏色的帽子代表的含義及基本特征如下：
白帽子：白色是中立而客觀的。代表著事實和資訊。中性的事實與數據帽， 處理信息的功能；
黃帽子：黃色是頂樂觀的帽子。代表與邏輯相符合的正面觀點。樂觀帽， 識別事物的積極因素的功能；
黑帽子：黑色是陰沉的顏色。意味著警示與批判。謹慎帽， 發現事物的消極因素的功能；
紅帽子：紅色是情感的色彩。代表感覺、直覺和預感。情感帽， 形成觀點和感覺的功能；
綠帽子：綠色是春天的色彩。是創意的顏色。創造力之帽， 創造解決問題的方法和思路的功能；
藍帽子：藍色是天空的顏色，籠罩四野。控制著事物的整個過程。指揮帽， 指揮其它帽子，管理整個思維進程。
二、“六頂思考帽”指導人力資源管理變革的必要性
（一）“六頂思考帽”能夠幫助管理者理清管理中存在的問題
“六頂思考帽”有著特定的程序設計，即明確目的，設計六帽序列，六帽轉移，開始溝通，角色糾偏，正是這種特定的程序設計幫助管理者將許多原本糾纏在一起的復雜問題，經過分解細化，流程化分析，變得非常簡單，清晰明確，從而使得問題解決變得簡便易行，而且研究起來還會使令人頭痛的問題變得樂趣無窮。
（二）“六頂思考帽”促使人力資源管理團隊提高解決問題效率
運用“六頂思考帽”，首先是用來指導人力資源管理者如何平行思維。人力資源管理注重團隊合作，經常就某一問題、方案進行討論、研究，若按照傳統的思維模式，必定會出現各持己見，甚至激烈爭吵的現象，團隊合作就無從談起。但是若采用“六頂思考帽”方式進行，要求團隊成員同時帶上同一頂帽子，來扮演同樣的角色，這樣就可以從不同角度對同一層面的問題進行思考，從而使得在團體討論中發揮有效的互相激發的積極作用，而不是互相抵觸的消極作用，從而提高了解決問題的效率。
（三）“六頂思考帽”促使職工更容易接受新的管理變革
在用“六頂思考帽”指導各項變革時，要求人力資源管理者首先要帶上白色思考帽，從職工工作一線來收集信息、分析問題；然后帶上黃色思考帽設計初始變革措施；接著通過黑色思考帽陳列所設計變革措施存在的弊端；針對黑色思考帽發現的問題，再用綠色思考帽制定各種優化的方案，并用藍色思考帽來完整描述，進行優劣排序；最后帶上紅色思考帽，站在普通職工的立場上來感受變革，以此來做進一步的修改、完善。基于“六頂思考帽”的變革思維始于職工并最終回歸職工，要比坐在辦公室制定出的措施更加容易被職工接受。
三、人力資源管理變革措施
（一）招聘變革
根據公司“十二五”人才規劃，近幾年公司每年都需要從國內各大高校招聘專業人才，招聘業務實現全部外包，這種管理模式的優點是簡化了業務，但缺點是咨詢公司根據自己對公司人才需求的理解，采用傳統招聘方式進行面試，這樣難免會因為理解不到位或者招聘方式落套而漏掉優秀人才，招入不合格人才。而且，從長遠來看，形成個性化的招聘制度將有利于公司對人才隊伍的需求和培養。如果在員工招聘中運用“六頂思考帽”思維模式，可以從多方面來考察候選人，進而形成獨特的面試風格。
1. 六頂面試帽的含義
標準帽：一般涉及的都是比較經典的問題，針對性較強。用來考察應聘者的語言表達能力、學習能力、性格、價值觀等。
壓力帽：通過追問問題或者抓住錯誤問題方面來提問，考察應聘者的抗壓能力與應變能力。
放松帽：通過創造和諧的面試氛圍來傳達公司以人為本的企業文化，同時用來觀察應聘者最真實的一面。
情景帽：例如游戲孤島求生，將應聘者放在事先設定好的環境中來了解面試者在實踐中的表現。
迷彩帽：通過提問隱蔽性的問題來誘導應聘者表達最真實的想法，但是這種方法的設計需要很高的技巧，否則會弄巧成拙。
節奏帽：通過控制面試節奏來了解候選人的即時反應能力。
2. 面試方案設計
在面試方案設計時，要結合使用各種帽子，以便從不同方面來考核應聘者，通過采用不同的帽子可以得到不同的考核重點，通過備案來選擇合適的在崗職工，并為后續安排崗位提供參考。
考察協調能力：協調能力包括溝通、影響力和矩陣工作環境下的工作能力。可以運用壓力帽和迷彩帽來進行深入考核。比如，你和同事如何溝通？你是怎么說服同事接受你的觀點的？
考察管理能力：包括溝通，激勵，管理經驗等管理方面的技能?？梢赃\用放松帽來了解真正的管理風格，迷彩帽來考察管理意識，比如，如何看待加多寶與王老吉的管理能力；情景帽來考察管理實操，比如：寢室同學有矛盾了，你會如何處理。
考察學習能力：學習能力包括知識、情商、習慣和勤奮等因素，可運用節奏帽來考核，比如：用一句話講述經理與員工的不同。
考察技術能力：專業技術知識和經驗，以及運用這些知識的應用能力，運用壓力帽來考察真實性，用情景帽來考察應用能力，比如，設備出現這種情況，你認為這是什么故障呢？
考察創新能力：樂于改變，善于尋找新的方法，可用放松帽來活躍候選人的思想，看其如何想象，想象是否合理。
考察成熟程度：成熟程度是為人處事方式、經歷和自我管理的綜合體現。比較適合用節奏帽來把握。
（二）績效考核變革
目前，公司除了對職工的日?？己?，還有通過技術比武來進一步考核高技能人才。但是技術比武主要是通過個人獨自完成指定任務來考核其業務水平，而我們更注重的是小組合作，以及由幾個小組組成的車間合作。因此，需要對技術比武考核方式進行六帽改革。
1. 前期準備。帶上白色思考帽來收集信息，了解職工對考核的態度以及該種考核會對職工帶來的影響。
2. 制定考核措施。先帶上黃色思考帽，設計最初考核方式，改變原單人操作為團隊操作，團隊數量根據業務情況將班組設定為3～10人，并對考核內容進行設計，除了業務能力，還有思維方式，協作能力等。因為團隊合作存在于公司運營中的各個環節，因此需要在前期對職工進行六帽培訓，引導員工運用六帽溝通。
3. 初始考核設計好之后，帶上黑色思考帽開始進行反面分析，針對分析結果，通過綠色思考帽進行更優方案設計，并對不同方案進行優劣排序。
4. 最后帶上紅色思考帽站在職工的角度來感受變革考核，以此來進一步完善考核方案。由于技術比武涉及到的范圍較大，光靠想象遠遠不能理解到全部，因此，要求在對職工進行實際考核時，要適時帶上紅色思考帽，來體驗職工感受，進而為完善考核方式提供基礎信息。
（三）員工關系管理變革
積極正向的員工關系可以吸引并且留住優秀員工、提高員工的工作積極性、增加員工對企業的忠誠度、提升員工工作士氣、提升公司整體績效。進行員工關系管理，目的就是要實現與員工的有效溝通，創造良好的工作氛圍，實現員工成長與企業發展的雙贏。
1. 首先，需要人力資源管理者帶上白色帽子，來了解職工管理目前存在問題是什么，如何做才能消除職工的不滿意情緒。對于不確定的信息，則需要進行集中式提問來進一步確定信息。
2. 在收集完所需信息后，就可以帶上代表著積極、樂觀的黃色帽子來制定初始變革措施，并描述該措施執行后所帶來的效益。
3. 要注意黃色帽子佩戴是有時限的，在規定時間結束后要及時帶上黑色帽子，幫助我們發現措施潛藏的缺點、不足，避免我們盲目樂觀，保證制定措施時思考更加科學、全面。
4. 當黑色帽子幫助我們發現了所制定措施潛藏的各種弊端之后，我們就要帶上綠色帽子來找尋更多、更好的替代方案，并依次羅列。此時，還需要輪流佩戴黃色帽子和黑色帽子，來對綠色帽子提供的方案進行進一步的完善描述。
5. 當措施最終決定實施時，我們要帶上紅色帽子，站在職工的角度來感受新措施所帶來的變化，來預測職工的滿意度及會發生的可能。以此來對方案做進一步完善，使措施最終能夠被絕大多數職工所接受，并產生預期效果。
6. 還有一頂藍色帽子是要在全程的不同時點來帶的，藍色是掌控大局的顏色，在措施制定之前佩戴藍色帽子來明確措施制定的整體框架。在收集信息、討論方案時要控制時間。在制定、執行方案時，還要進行過程控制，使得一切變動都在掌握之中。
以此類推，除了在人力資源管理的以上模塊使用“六頂思考帽”進行變革之外，在員工培訓管理方面亦可以使用，通過平行思維方式來了解培訓需求、培訓目的，再通過佩戴不同的帽子來制定個性化、系統化的培訓方式。
人力資源管理的變革范文4
【關鍵詞】大數據時代；人力資源管理；影響；特點；風險
一、研究綜述
（一）研究背景
“大數據”時代最早由全球著名咨詢公司麥肯錫提出，它在其《大數據：創新、競爭和生產力的下一個前沿》的報告中指出：“數據，已經滲透到當今每一個行業和業務職能領域，成為重要的生產因素?！贝髷祿乃汲毖杆俚牟笆澜绲拿恳粋€角落，這猶如一場即將到來的革命，沖擊著人們的傳統的觀念。大數據早已有之，之所以“大數據時代”的概念一直到最近幾年才提出，是因為以前大數據的運用領域比較窄，很多領域還沒有大數據的概念。但是現在，大數據已是一個十分流行的名詞。
大數據借助互聯網技術迅速發展，各個領域的學者開始思考量化在自己領域的可能性。同樣，大數據也將對于人力資源管理領域也將產生深刻的影響，越來越多的學者開始思考這一時代對于人力資源管理的意義。我們應該思考，是否可以借鑒大數據的思維和技術去解決諸如人力資源管理難以量化的難題？是否可以更好地衡量人力資本的價值？
（二）已有研究現狀
目前國外關于大數據在人力資源管理領域的研究基本沒有，而更多的是有關大數據技術應用方面的。國內現階段對于本課題的研究是最近兩年興起的，由于“大數據”時代是最近兩年興起的趨勢，因此國內本課題的相關研究并不是很多。
和云（2014）認為利用大數據方法豐富人力資源管理手段方法，無疑成為大數據時代企業人力資源管理變革不容回避的現實選擇。唐魁玉（2014）在“大數據”時代，微觀人力資源管理和宏觀人力資源管理都會受到不同程度的影響。
二、大數據時代的特點
（一）數據規模大
大數據時代最為顯著的一個特征就是數據量非常龐大。原有的GB、TB的數量級已經無法滿足需求，大數據的起始數量級一般認為是PB（1024TB），而EB（1024PB）、ZB（1024EB）的數量級也已經使用。這也正是因為數據量過大，傳統的數據處理手段無法達到人們對于數據處理的需要。
（二）數據種類多
大數據時代數據已經不僅僅局限于原有的結構化數據，半結構化、非結構化數據已經越來越多的運用到數據的處理當中，文字、音頻、圖片等等都已逐步數據化。當半結構化、非結構化的數據能夠被大規模收集和分析時，我們才能獲得以前所無法得到的信息，而這也有利于我們分析現象的本質。
（三）數據更新速度快
大數據時代的另一大特點就是數據更新速度快。隨著互聯網的發展，人們每天所接受的信息量十分巨大，據研究，現代人每天所接觸到的信息是古代人一年的信息量。而這也導致了數據的更新速度十分迅速，據研究，全世界每年的數據量每年以50%的速率增長，也就是說，超過一半的數據是人類近兩年產生的。而這也體現數據的時效性，過了一定的時間數據很可能價值就會大大降低。
三、大數據時代人力資源管理的變革
在大數據的浪潮洶涌而來時，也讓各行各業的HR們和人力資源管理領域的學者們陷入了思考之中。到底大數據對于人力資源管理會產生什么樣的影響？是否能將大數據的思維運用于企業人力資源管理的工作中？對于這些問題，筆者認為，大數據的思維對于人力資源管理的影響是廣泛而深刻的，它有可能改變原有的人力資源管理的理念和其各個模塊的工作方式。筆者將從以下幾個角度進行分析：
（一）企業招聘的精確化、節約化
在大數據的條件下，原有招聘模式遭到挑戰，企業可以通過互聯網進行大范圍的快速收羅符合職位要求的人才，通過大量個人信息和公共信息的對比，分析出最適合特定職位的應聘者，實現人才搜尋的精確化。另一方面，由于大量的工作可以在計算機上完成，省去了外派實地招聘和廣告的經費，這也一定程度上實現了成本的控制。
（二）培訓的個性化
大數據給培訓帶來的利處就是可以實現培訓的個性化，我們知道，實現個性化培訓的最大難題之一就是員工個性的把握，而在大數據條件下，企業可以根據員工大量結構化和非結構化的信息數據，分析員工的具體需求或者是不足之處，為員工準備個性化的培訓“套餐”，實現“私人訂制”。另一方面，可以依托大量網絡培訓資源，最大程度的降低成本。
（三）績效考核的全面化
以往的績效考核只能針對可以量化的工作指標，存在績效考核不全面的缺點，運用大數據的技術，我們可以掌握更多的與績效相關的指標，并將這些數據進行處理，以更全面地得到員工的績效情況。同時，大數據的高速更新特點能讓管理者第一時間了解員工的狀態，幫助管理者做出預判或者快速決策。
（四）員工關系的預判性和人性化管理
以往大多數情況下，企業管理者只能在員工產生矛盾之后才能進行協調和解決，而現在通過對員工大量非結構信息的分析，可以了解員工最近與同事之間的關系狀態，一旦發現有苗頭能夠及時協調，避免員工之間關系的惡化。另一方面，利用大數據更新快的特點建立實時獲取員工各方面需求的機制，為員工營造滿意的工作環境，以促進其工作效率的提高。
四、總結與反思
大數據時代的趨勢不可避免，正如哈佛大學社會學教授加里?金所言，所有領域都受到了這一趨勢的影響，人力資源管理領域也是如此，我們應該更多的思考我們能從這一趨勢中探尋出發展人力資源管理領域的更好的道路。
另一方面，我們也應該反思大數據時代可能帶來的風險，數據安全就是一個無法忽視的重要隱患，如何保護員工的信息安全，數據一旦泄露如何處理等等都是必須思考的問題。此外，大數據的質量也是一個非常關鍵的點，如何確保數據質量也值得我們深思。
參考文獻：
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人力資源管理的變革范文5
【關鍵詞】企業重組；前中后；機制再造
企業變革是為了尋求資源互補，實現更大規模經濟范圍內的經濟效應，進一步優化企業的組織結構和資源配置，面塑造和提升企業的核心競爭力，為企業創造更大價值?，F代管理之父彼得·德魯克曾指出“公司重組并非僅是一種財務活動，成功的重組還取決于企業重組后的整合，尤其是人事方面的整合”。本文試就“企業變革中的人力資源管理轉型與機制再造”略談一已管見，以就教于學界同仁。
一、重組前企業人力資源管理存在三個錯位
1.對人力資源認識錯位
有些企業雖然在內部組織機構上設立了人力資源部門，但觀念上并未完全從人事管理轉變到人力資源管理上來，往往只認識人才的可用性而忽視人才的發展性，片面認為人力資源管理僅是企業人事部門的職責。這種思維方式源于對現代企業人力資源管理缺乏系統的理解，從而造成不少認識的誤區。事實上，人力資源管理是實現企業發展目標的一種手段，實現的是對全體職工的價值開發，它不僅包括普通職工，而且包括企業中層以上管理人員。只要有職工存在的地方，人力資源管理就要延伸到那里，企業實際上就是一個大的人力資源系統。當然，人力資源管理若想切實有效，沒有企業其他職能部門的配合也是不可能實現的。
2.對人力資源管理錯位
企業重組前，通常對人力資源管理的特性以及人力資源對企業業績的影響與作用缺乏深入細致的研究，對人力資源管理和開發還采用著粗放、放任的工作方式，并只停留在人事管理層面。過去，企業人事管理大多沿襲計劃經濟體制的那套模式，重心仍放在人員招聘、選拔、分派、工資發放、檔案管理以及其他人事制度制訂等瑣碎的具體工作上，性質基本屬于行政事務。這種管理只是側重于人事管理功能的發揮，只能解決企業當前問題及執行日常工作任務。改革開放以來，企業雖然進行過一系列的改革，但人力資源管理始終未能完全突破傳統，也沒有制定符合企業選擇、任用、培養、激勵的合理制度，以及建立充分發揮職工凝聚力和創造力的有效機制。人事配置手段較弱，沒有做到人事相宜，容易形成職工崗位不合理流動。人事安排往往因人設崗，情大于法的人事現象比較普遍。由于企業輕視或忽視人力資源管理與開發利用，從而一直未能建立起切實有效的人力資源管理機制。
3.對人力資源延伸錯位
企業重組前，人事部門通常不負責延伸營造和推進企業文化的發展。企業中的這項工作基本是由黨委、工會等黨群組織來推動的，未能與人事部門形成一股合力。職工個人價值取向與企業戰略發展、經營管理不能形成一致目標，使企業文化在整個企業中的動力功能、融合功能、凝聚功能和約束功能遠沒有被很好的挖掘出來，更沒有被作為企業發展戰略的重要組成部分來加以總結和利用，從而使職工的主人翁責任感往往成為一句空話，企業向心力難以真正形成，最終造成人才難留難招的尷尬局面。
二、重組時企業人力資源管理面臨的特殊性
1.企業重組對職工心理契約產生影響
企業重組是一場深層次改革，是對落后管理體制與機制的突破，涉及企業的性質、職工勞動關系的改變等核心問題。盡管有勞動合同作鋪墊，有社會保障的逐步完善，但由于有可能涉及企業性質、職工勞動關系等的轉變，從而使職工的必要流動、收入差距、分流待崗等成為擺在企業面前不可回避的現實，這些變化都會對職工產生巨大的心理沖擊和壓力，直接打破了企業與職工之間長期以來維系心理契約的平衡關系，尤其對那些老職工以及職業素質和工作能力都不高的企業弱勢群體，這種沖擊會更大。所以，在實施企業重組過程中，應該高度重視職工與企業間的心理契約關系，并及時對這種雙方關系進行有效修正。
2.心理失衡導致職工產生消極抵觸情緒
企業重組了，過去的行業優勢、職工榮譽感可能會蕩然無存。因此，有些職工就會認為，改革后個人的經濟地位與其對企業的貢獻相比偏低，傾向認為自己是改革的最大承受者，極易出現心理失衡，從而產生對自身及企業改革前景的迷惘，甚至會對企業重組進程產生懷疑，出現不支持只反對等消極情緒。在企業重組過程中，絕大多數職工都希望能提前獲得相應的保證和承諾。如果將職工心中的焦慮不安歸結到不健康或不正常的方面，那么在不得不承受心理壓力的作用下，職工會很快形成充滿敵意與防御的抵觸情緒，職工士氣和工作態度將受到打擊和傷害，容易引發群體事件，最終給企業重組造成被動局面。
3.關注心理契約在于有效緩解職工壓力
企業重組過程中，要注意加強企業方、投資方、管理者與職工之間的溝通，全面解讀國家相關政策法規，制定明確的改革措施，確保政策措施的落實，使企業重組朝著更加規范合理的方向推進。還要注意增加職工的參與度，使之明晰企業相應目標，并使他們在企業重組的決策和執行過程中具有一定的發言權，從而增加職工的成就感和自豪感。此外，應當尊重職工的有關建議，努力培養職工認同感，切實增強職工應變能力，始終關注職工職業生涯的規劃，這樣就可在相當程度上緩解職工對未來的不確定感，建立一種開放與坦誠的良好氛圍，提高企業組織在職工心目中的可信度，形成有利于企業重組和正常生產經營的職工行為。
三、重組中企業人力資源工作的著力點在于整合規劃
1.應當統籌與做好企業人力資源整合規劃
企業重組過程中，應盡快著手制定科學、完整的人力資源整合規劃。如果沒有周全的計劃，沒有能馬上付諸實施的制度和流程，可以預見，重組企業走向成功的可能性必將大為降低。強有力的人力資源整合計劃可最小限度地降低重組企業成敗的風險。因此，企業重組中人力資源部門要迅速收集相關數據，理清企業人力資源的實際狀況，尤其要對關鍵崗位的管理人員進行評估，對重組企業所需的人力資源進行總體規劃，確立企業必要的核心人力資源。當然，無論針對中高級管理人員還是普通職工，企業人力資源整合規劃都應是可操作的，易于理解和非常透明的。
2.堅持人力資源的整合速度與效率相兼顧
企業實施重組，如果因為人力資源沒有整合到位，那么就會使企業職工尤其是管理人員處于迷惘狀態。由于大家都十分關注自己的得失，那么整個企業組織系統就必然產生大量摩擦，不可避免地或多或少造成企業經營運行動蕩。這一階段的時間持續越長，對企業下一步發展工作就越發不利，而且容易因為內耗成本的增加而導致企業組織運行效率的降低。所以，人力資源整合速度非常關鍵，企業應該在重組過程中迅速重建內部組織指揮系統，盡快完成企業人員定位與安置，并利用過渡階段這一時機，著手對企業過去比較復雜的組織機構進行調整與精簡。當然，在注重人力資源整合速度的同時，還必須注重效率，應該把正確的人選安排到正確的崗位上，這當中尤其要注意充分信任企業現有人才，大膽放手讓他們開展工作，充分發揮他們的聰明才智，讓他們在企業重組過程中施展才華，為企業今后的發展持續作出貢獻?？傊?，只有做到速度與效率兩者兼顧，才能達到企業重組中實現人力資源整合的初衷。
3.人力資源配置調整要輔以企業文化整合
企業重組改變了企業的產權分布，實現了資源的重新配置，這對于處置企業物質資產相對易行，但對于企業里最重要也是最特殊的資源——人力資源而言，則是最難操作的。在人力資源整合規劃中，企業不能僅僅傾向于使用物質激勵、職位激勵等整合手段，而忽視企業文化的整合作用，否則就會造成整合手段單一，事倍功半的結果。事實上，現代企業制度促使企業管理從以物為中心轉向以人為中心，從完全的剛性制度轉向柔性管理。企業文化優先考慮的是企業的目標與宗旨，而人力資源管理業已成為現代企業管理的重要組成部分，所以輔之以企業文化的整合就顯得相當重要?，F實中，不同的企業往往擁有不同的企業文化，傳統企業與現代企業常常造成價值觀、傳統、信仰等方面的碰撞，比如以市場能力為本的強勢控制力企業去重組另一家以企業文化為本的高自由度知識型企業，就會導致兩種不同企業文化的差異與沖突，容易造成企業人力資源的危機。因此企業重組過程中，在實施人力資源整合規劃時，只有輔之以企業文化的整合，并注重將兩者有機結合起來，才能更加有效地形成企業重組的良性互動，才能真正使企業達到重組的預期目標。
四、重組后企業人力資源開發的突破口在于績效機制
1.建立績效機制的兩個系列
所謂“兩個系列”是指重組后企業在建立人力資源績效機制中，應當設立管理與技術兩方面的考核體系。對企業人才而言，這是一個成長的階梯，可以擴大人才成長空間，拓展人才培養渠道，有利于企業各方面人才健康有序的成長。同時，可通過這兩個系列之間的互相調整，進一步加強對企業所有管理人員和技術人員的激勵促進，為重組后企業培養出更加符合市場經濟需要的復合型人才。當然，嚴格考核是績效機制順利推進的關鍵，這方面也可以概括為“兩個考核”，即人員上崗考核與薪酬兌現考核。人員上崗考核是通過崗前考核競爭上崗，嚴把人員上崗關，從而在整體上保證企業管理人員的高素質。薪酬兌現考核是通過薪酬兌現前的考核，對企業經營者、中層管理人員和技術人員的工作表現與工作業績進行全面測評，按測評結果來兌現薪酬標準。只有通過這兩大系統的兩種考核，才能切實調動重組后企業廣大職工的積極性和能動性，才能確保企業各項目標任務的順利完成。
2.把握績效管理的三項原則
一是堅持效率優先、兼顧公平的分配原則。在企業管理層可實行年薪制，與組織機構改革相配套，因事設崗，因崗設人，以崗定薪，一崗一薪，薪隨崗移，崗變薪動，破除傳統企業平均主義和論資排輩的思想觀念，不以學歷、職稱、資歷、工齡論長短，而以工作業績、經濟效益論英雄。二是堅持考核上崗、易崗易薪的原則。首先，要明確考核是所有職工上崗的前提，只有通過競聘考核，才能取得上崗資格。其次，要對在崗期間的工作表現和業績進行考核，完成任務的按標準付酬，超額完成任務的酌情調高其崗位薪酬。第三，堅持競爭上崗、憑績得薪的原則。在業務技術層面上可實行同崗多級制，即在職工崗位不變的情況下，對德才皆優、業績突出、技術超群者，可提升技術級別，同時相應增加其薪酬待遇。
3.區分績效考核的四個層次
一是對企業經營者可實行年薪加獎懲的辦法，將本人年薪收入與企業經營效益緊密掛鉤，每月發基本工資，年終結算時視企業效益好壞與經營業績優劣來決定經營管理者的實際收入。二是對企業中層管理人員和部門骨干管理人員實行不與經營業績掛鉤的年薪制，可將其年薪除以12個月，每月支付90%的固定月薪，余下的10%統一由各部門主要負責人根據年終考核情況，自主在本部門范圍內進行二次分配。三是對基層單位的管理人員實行風險年薪制，可從各崗位年薪額中扣除40%作為風險年薪，與本單位的各項經濟指標掛鉤，待年終考核結束后視情發放。四是在普通職工中統一推行崗位工資制，即按規定考核上崗后，按月發放崗位工資，不與經營業績掛鉤。當然，對當年度有突出貢獻的職工，無論職務高低均可給予特殊獎勵，實行年終特殊貢獻獎，并輔之以適當的企業表彰。如果在績效考核中注意區分這四個層面，就可以通過對企業不同人才成長的不同階段，分別采取不同的激勵辦法，為重組后企業培養更高素質的職工隊伍奠定堅實基礎。
企業人力資源管理是一項全面而系統的工程，它的核心目標是最大限度地激勵職工，使企業內最有潛力的資源——人力資源得以有效開發，并最終服務于企業工作目標。凡是能夠調動職工積極性，充分發揮職工價值的相關職能，都應該設計在企業人力資源管理系統中，大到宏觀層面如遠景規劃、戰略目標，小到具體操作如人員招聘、績效考核、激勵機制等等，其間還存在著企業組織機構、職位設計、企業文化等其他層面。因此，企業在重組變革中，應該通過人力資源管理轉型與機制再造，進一步提高中高層管理人員和技術人員的地位和作用，進一步建立健全包括薪酬激勵、事業激勵、感情激勵在內的激勵機制，進一步強化企業人力資本投資，并將其作為企業投資的重要組成部分在財務上作出必要預算。
人力資源管理的變革范文6
(一)建立柔性工作分析系統
工作分析系統決定著人力資源管理機制的運行，同時通過工作分析系統的分析結果可以清晰的了解到每位企業員工的工作任務等。便于企業利用工作分析系統設置相應的人力資源考評制度，并有效保證考評制度的公平性和合理性。因此，企業人力資源管理變革的首要任務就是要建立柔性的工作分析系統，促使企業人才資源的分配趨向合理性，同時致使員工的潛力得到更好的挖掘。其次，通過柔性工作分析系統的建立，可以使企業的業務流程變得有序性，進而提高企業的人力資源管理的工作效率和工作質量，并同時提高企業員工工作的主動性，促使其為企業贏得更大的經濟效益。
(二)改革人才配置機制
目前我國企業人才配置方面仍然存在著一些不足之處，但是隨著我國相關部門對人才市場的逐步完善，企業也應從中挖掘出適合企業發展的人力資源，以便擴充企業人才的使用。同時在人才引進的過程中，要設置公開的人才選拔制度，以便確保企業能招聘到相應的崗位的人才，進而對人才配置機制進行有效的改革。其次，企業在招聘過程中要采取不同的招聘渠道，通過對招聘途徑的擴充，為人才的引進提供有利的條件。
(三)改革績效考評機制
目前我國企業的績效考評機制受到外界因素的影響，致使無法真實的反映出企業員工的真實工作效率和工作質量。因此，企業相關部門應針對績效考評機制存在的不足之處對其進行相應的改革，根據企業不同崗位的員工制定不同的績效考評內容，從而確?？荚u機制的公平性和合理化，同時可以通過科學化的考評機制可以準確掌握到企業員工的工作能力和工作的積極性。其次，考評機制在設置的過程中，還應注重對員工團隊協作能力的培養，例如，可以設置相應的團隊考評機制，從而促使員工為了達到企業的標準，而不斷提高員工之間的協作能力。
(四)改革薪酬體系
為了有效實現人力資源管理的變革，還應對企業的薪酬體系進行相應的改革，改革的內容可以從兩個方面入手:第一，薪酬體系反映員工之間的差距，以便體現出公平性，確保為企業貢獻大的員工可以獲得相對較高的薪酬，從而促使薪酬體系的設置，可以激發員工工作的積極性;第二，在企業確定薪酬體系之前，要對薪酬市場進行全面的調查，清晰的了解到薪酬市場對于不同職位的員工薪酬的定位，進而通過薪酬來反映出員工的價值，并通過薪酬體系的設置提高員工對企業機制的認可度。
二、人力資源管理變革項目管理程序
(一)探索階段
在企業人力資源管理變革項目管理程序的探索階段，企業逐漸提高了對人力資源管理改革的重視度，并促使企業相關部門開始采取相應的措施了解本企業人力資源管理存在的問題，進而對問題進行詳細的分析。然后通過各種渠道搜集有關人力資源管理變革的相關信息，從而為人力資源管理的變革打下良好的基礎。同時促使企業通過對人才管理變革的探索階段，確定企業變革工作的重點內容，進而為變革工作的進行設置合理性的規劃。
(二)啟動階段
人力資源管理的變革的啟動階段需要從幾個方面進行:第一，在改革啟動之前要對與人力資源管理改革相關的資料進行全方位的搜集，以便充分的了解改革后的企業需要引進哪方面的技術人才;第二，要針對人力資源管理的改革設置相應的工作實施部門，并選舉出相應的負責人，從而使人力資源管理的變革工作可以合理有序的展開;第三，企業領導要召開相關的會議，并要求全體員工參與到會議中來，以便提高員工對人力資源管理變革的認可。
(三)計劃階段
計劃階段是人力資源管理變革項目程序的關鍵，因為在企業對人力資源管理進行變革的進程中要按照計劃對工作進行相應的實施。同時計劃的設置也可有效降低企業在變革時期的不確定因素，并可有效提高人力資源管理變革的工作效率和工作質量。其次，企業在人力資源管理變革進行計劃時，一定要充分利用企業的有效資源，并全面了解企業的發展方向，促使計劃能夠符合人力資源管理變革工作的進行。
(四)實施階段
在人力資源管理改革的實施階段，首先項目負責人應將工作任務落實到人，并保證工作任務分工明確，避免工作秩序混亂的現象發生。同時在工作實施的階段還應安排專業的人對員工的工作狀況進行監督，以便保證人力資源管理變革的工作質量，同時確保在變革期間發生任何問題時都可以及時的對問題進行有效的解決。其次，在企業人力資源管理變革的實施階段還應加強部門與部門之間的溝通與交流，以便提高員工之間的協作能力，促使員工可以共同為人力資源管理的變革貢獻力量。
三、結論
