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人事管理模式范文1
【摘要】高校人事體制改革是高校內部管理體制改革的核心內容之一。本文對當前高技人事管理體制
存在的弊端及其負畝影響作了剖析,并對人事管理體制改革發展趨勢作了闡釋,提出了解決問題的對策。
【關鍵詞】高枝;人事管理;體制改革
1高校人事管理體制的內涵
高校人事管理體制是指利用科學的原理原則和方法,根據人才成長的規律和學校的任務對學校各級各類人員進行規劃與組織,對人際與人事關系進行指導、協調和控制。如做好教職員工的聘任錄用、調配交流、職級晉升、工資福利、獎懲任免、離休和退休等一系列工作,其目的是通過科學的管理,謀求教職員工之間師生之間以及教職員工與教育事業、社會環境之間,達到人適其事、人盡其才、事競其功的目的。通過人事管理體制改革不斷提高人力資源管理的效率和效益,是全面提高21世紀高校教育教學質量與辦學效益的重要保證,也是高校在激烈競爭中取得優先發展的關鍵所在。
2高校人事管理制度改革現狀及存在的弊端
2.1高校人才流失嚴重:
高校引進人才是人事工作的一部分,更重要的工作是培養人才,即使高校成功引進了想要的博士后、博士,但要真正留住他們,使他們出成績,對他們的后續培養是非常重要的。根據人事司教師隊伍建設研究課題組調查人才流失問題的結果顯示:從地域看,邊遠地區、經濟欠發達地區教師流失嚴重;從專業看,一些與社會發展密切相關的熱門專業流失嚴重:從人員看,流失怕教師中青年骨干居多,從流向霸,多是朝向國外,或是沿海經濟發達地區的非教育部門。
2.2人才結構不合理,根難建設學科梯隊:
高校人才結構不合理主要有兩個原因:一是從教師隊伍的年齡結構上看,普遍是老年教師出現斷層,中年教師匱乏,而大部分青年教師還很難真正成為學科帶頭人,造成了許多學科梯隊的不合理。
這是我國高校教師隊伍面臨的一個嚴峻的現實問題。二是人才流動的體制障礙問題,進出渠道不暢通,高校普遍存在“要用的人留不住、多余的人出不去”的現象,不能使人才在有效的流動中得到合理的配置,造成對人才的浪費。這一直是困擾高校教師人才發展戰略的一個老問題。以上兩個問題最終導致學校競爭力的降低,形成“人才匱乏-缺乏競爭力-吸引不到人才”的惡性循環。
2.3缺乏有效的薪酬激勵機制:
高校“先行入軌”的非正常程序套改工資利弊交織。績教工資體系落后,績效工資作為這次崗位繢效工資制度中活的部分,是體現國家關于事業單位分類改革的核心內容。一定程度上可以說,績效工資是崗位績效工資制度的精髓。但是,目前在高校進行的工資制度改革中,只是將崗位工資和薪級工資按照國家的統一政策進行套改,而對于如何實施績效工資則考慮甚少?？梢哉f,作為崗位績效工資制度的重要組成部分的績效體系還處于滯后狀態。
3深化高校人事管理制度改革的措施及思路
3.1嚴格編制管理,改革傳統的、單一的編制管理模式。
高等學校要實現編制的有效管理,必須改革過去傳統的、單一的編制管理模式,實行多種用人制度。有效使用流動編制與企業編制,逐步提高教師、職工與學生的比例,強化科研玫科技開發人員編制的標準,崗像設置要優化隊伍結構,有利于人才培養和學科建設及科研多出成果。重點應加強師資隊伍建設。在編制管理上應建立嚴格的獎懲制度,井使其以經濟手段為制約機制。獎勵節編單位,對于節約的人員經費,單位可以自主使用;懲罰超編的單位,超編增加的人員經費不予增加。這是一種空制編制膨脹的有效措施,能夠增強節約編制的自覺性和積極性。
3.2完善聘任(臺同)制,嚴格各項考核制度
(1)建立黨政機關的聘任和考核制度。在黨政機關的建設上,要本關各盡其職、各盡所能和最大限度地發揮每個部門主動性、積極性、創造性的原則,使黨政機關運轉協調,充分發揮職能作用。①全面實行聘任制。各黨政機關按照編制和定崗方案,層層實行聘任制。對拒聘、緩聘和落聘人員,由學校人事部門負責聯系、協調、推薦安排。②加強管理,嚴格考核。黨政機關各部門在實行定崗、定責、定職及聘任后,要定期考核執行情況,把崗位責往制作為對干部考核、獎懲的主要依據。應以崗位職責為主。結合本人的政治表現和完成任務的數量、質量及對學校貢獻大小進行全面綜合考核。
應把自我總結、群眾評議、組織考察結合起來?？己说慕Y果要記入本人檔案,并且落實到實處,作為獎懲、升級、提拔檔主要依據。
(2)完善教師的聘任和考核制度。建設一支具有良好政治和業務素質、結構合理、相對穩定的教師隊伍,是所有高校致革與發展的根本大計。①避一步完善教師的聘任制。繼續完善教師技術職務評聘分開制,激勵教師努力工作,刻苦鉆研,以使自己的實際水平與所評的職務相稱。聘任什么崗位就按什么崗位要求進行考核,對于未被聘任上相應一級職務的教師,要按低一級職務聘任,對于未被聘任的教師,或限期整改,或由人事部門協調其改做其他工作。②建立健全和嚴格執行教學規章制
度。為了提高教學質量和教學水平,應對教師的教學進行有效的、嚴格的監督和考核,對教師教學質量要采取定期評估制。對任課教師的教學情況的評估,可從其教學態度、教學內容、教學方法、教學效果四個方面進行科學的考核。考核的結果分出等級,并形成業務檔案。考核結果要與職務騁任、增資、獎懲等直接掛鉤,以此促進教師隊伍的優化和整體素質的全面提高。
3.3建立合理的分配制度。
高校分配制度的改革,首先應把圖家的分配政策貫徹落實好。應充分體現出“多勞多得、少勞少得、不勞不得”的原則,根據工作的數量和質量,按勞分配,拉開差距。其次,實行校內曲資附加制。
人事管理模式范文2
1 現代人事管理方式的類型
1.1 人事管理的重點
之前很多企業不重視人力資源管理工作，很多單位沒有人力資源這個部門，即使有也只是做一些上傳下達的工作，根本不涉及公司的重要工作，他們只是簡單地做做表格，根本不參加公司的運營，對于人員的配置他們也不懂，只有事務性的工作，工作的核心就是聽上級的指導，上級怎么配置，人力資源部門全力配合。
而現代人力資源則完全不同，人力資源主要是人的管理，人力資源部的主要工作就是和人打交道，包括企業員工的入職離職、包括管理人員，包括人員的配置和安撫，包括和大家進行交流和談話，主要工作還是圍繞人來展開的，因為想要發展一個企業重要的就是人員安排，合理的安排會達到事半功倍的效果，所以現在人力資源的模式就是將人和企業聯系起來，以人為核心。
1.2 人事管理的地位
過去的人事管理只是企業小小的一部分，根本構不成重要的企業力量，說話也沒什么分量，就是一個行政部門，對于企業未來的規劃壓根參與不了，而且人事工作就是簡單的辦公室工作，做做表格，打打文件，就是一個執行部門，很少參與重大的決策。但是現在人力資源部門的地位就逐漸提高，他們不僅有參與權，而且還有發言權，在企業占有很大的比重，由過去的執行者變為參與者和?Q策者。
2 人事管理模式的轉變
2.1 人力資源規劃
人力資源規劃在模式轉變中占有很大的比重，首先就是對于規劃的定位，之前根本就不用定位，因為沒有參與權?，F在模式隨著不斷地改進，相應地地位就在逐漸改變，主要在于規劃定位的高低。之前的管理方式只考慮到人員的管理，崗位都是因人而異的，沒有同崗同酬，也不會因為你能力的高低來改變你的崗位。沒有制度的建立來管理企業，只是靠著人管人的關系模式進行。這種人員安排對于企業的發展是不利的，沒有競爭就沒有不斷地提高，人們之間沒有工作熱情，對于工作就是簡單地做工作，導致企業在后來的競爭中慢慢失去了自己的優勢，失去競爭的機會。
現代企業就不同了，因為人力資源的規劃及管理模式的不斷改進，任何東西都是比較新鮮的，而且對于自己的公司有一個很好的定位，科學地預測到未來幾年的發展及規劃，所以對于人員的安排和企業的發展預先做了調整，以應對未來幾年里發生的事情。推行因事設崗，競爭上崗的機制，在考慮人員成本的基礎上，合理安排崗位，盡量不設置空崗及空閑的人員。對于每次新加入公司的人員，一定要提前進行培訓，這是一個很好的節省資源的方法，它不僅可以很快地使人員適應新的環境，還可以淘汰一部分不適應的人員，對于人員的管理統一都以制度為準，不存在特殊，設置合理的人員獎懲機制，在很大程度上可以激發員工奮發向上，從而推動企業的不斷進步。
2.2 人員需求規劃
正所謂“事在人為”，有了人才能成事，沒有人才作為基礎那么難成大氣候，而企業發展所需人員的規模又受內外兩種原因干擾，內部原因如：組織、安排、配置等原因；外部原因有：相關的模式、管理的不同等原因。如何來改變自己適應內在和外在兩種不同的因素，在最大化發展企業的基礎上進行人員的合理安排，很多的事情已經被成熟的企業所考慮到，人事部門要根據企業的未來幾年發展規劃，預測未來幾年的人員管理，做出合理的安排，對于缺崗的人員要盡快配置，對于不合格的人才就要剔除，以滿足管理人員和專業技術人員等人才的需求量。
現代人力資源管理對人員需求的預測方法有很多種，每一種都通過自己的方式來進行分析，并且使用的方式也不盡相同。每一種預測方法都有它的優點，但是每一種方法也有它不完美的地方，但是需要在實際運用的過程中，結合企業自身的特征，選擇合理的方法進行預測。通過人事部門的整理和歸納，對于近期的人員安排就會有一個定位，看看現有情況是否合理，如果不合理就需要進行調整，這樣就可以避免在未來一定時期內可能出現的職位空缺，以及因職位空缺所造成的斷層現象。
2.3 人員配置規劃
在人員的安排方面盡量要做出一個合理的規劃，對于近期和未來的調整要顯現出來。在很多的單位中，人員從一開始到單位上班時，人事部門就要根據他的優勢和長處，合理安排他所應該從事的相關工作，一般來說，這個員工直到他退休可能都不會改變這種工種，雖然可以熟能生巧，但很容易造成技能單一，如果企業一旦發生了變革或者是大裁員，這些人員往往很難適應新崗位，只能面臨失業?，F在企業需要的就是具備各種技能的人才，所以企業應從工作需要的角度出發，根據企業的任務、內容、目標，按照滿負荷要求，進行有關工作的全面信息分析，科學、合理地設計出不同的崗位工作職責和所需要具備的技能。通過崗位來匹配人員，在企業內部通過競爭上崗，以崗定人，并且進行經常換崗，使每個員工都具備多項技能。
按照目前的單位大致可以分為四類：領導崗位，包括中層以上的領導干部；中層崗位，包括簡單的管理和辦公人員；技術崗位，包括相關的技術人員；工勤崗位。如果按照他們的才能分配，不僅企業可以順利地發展，還可以對于一些人員進行培訓，這樣如果崗位空缺就不會擔憂了。
3 人力資源的軟性管理
3.1 用感情留人
如果一個企業的文化是積極的、上進的，人員關系是和諧的，那么這個企業不會有很多的人員離職，往往一個員工離職了，并不是因為他干得不夠好，是因為他感到委屈了。企業要經常與員工聯絡感情，明白他們缺少什么，關心他們的生活，讓他們感受到企業的溫暖，始終覺得自己是企業中不可缺少的一分子。
3.2 用合理待遇留人
在生活水平較高的國家里，往往錢財不是他們最重要的，但在我國，條件就不一樣了，人們離職還有一個原因就是工資較低，目前很多的技術職工工作強度和工資不相符，相比之下，一些外資企業的高薪待遇能夠讓他們心動，也便不足為奇。只有工資真正達到人們的期望了，那么人們才愿意在這里吃苦干活。
人事管理模式范文3
人才是企業或組織或組織的最寶貴的財富。企業或組織或組織間的的競爭，關鍵是人才的競爭。人力資源是企業或組織或組織的核心資源，反應其核心競爭力。在激烈的市場競爭中，人力資源管理需要的科學定位和有效的開發，促進企業或組織或組織核心競爭力的增長。“人力資源管理”之前被稱之為“人事管理”。“人力資源管理”在中國是近幾十年才逐漸普及并得到重視。那么，人力資源管理的本質是什么？人力資源管理的基本要素是什么？人力資源管理是否有可資借鑒的模式？對于從事人力資源管理的人員來說，是一個基本的、重要的且值得探討的問題。
二、人力資源管理的發展歷程
人力資源管理誕生于上世紀七十年代末期，是一門相對新興的學科，它的發展時間較短。上世紀七十年代人力資源管理誕生以前，人事管理在企業或組織管理中一直占據主導地位。人事管理時期又可以分為三個階段：科學管理階段、工業心理學階段、人際關系管理階段?？茖W管理階段以弗里德里克·泰勒為代表，在上世紀初提出并建立的，他并出版了《科學管理原理》一書，書中提出了“計時工資制”和“計件工資制”兩種工資結算方法，對人事管理的發展和創新起到了極大地推動作用，弗里德里克·泰勒也因此也被西方管理學界授予了“科學管理之父”的稱號。工業心理學階段是在科學管理后不久開始萌芽的，它的標志是1913年出版的《心理學與工業效率》，這本著作的作者是德國的心理學家雨果·芒思特伯格。工業心理學顧名思義是以工人的心理狀況為基礎而進行的人事管理，它的產生極大的推動了人事管理工作科學化、時代化的進程。第三個階段是人際關系管理階段。1929年，美國哈弗大學的教授梅奧在經過九年的實驗（在美國西屋電氣公司霍桑工廠進行）上，提出了人際管理的概念，由此進入了人際關系管理階段，為人力資源管理階段的誕生拉開序幕。
“人力資源”一詞早在1954年就已被提出，后來經過認可和不斷地實踐、發展、成熟，最終被企業或組織所接受，并逐漸取代了人事管理的主導地位。20世紀90年代以后，人力資源管理理念逐漸走向成熟。人力資源是指所有能夠創造財富并為社會提供勞動和服務的人以及他所具有的能力。從字面上理解，人力資源包括人的體質、人的才干、人的智力、人的意識觀念狀態和人的道德準則五個方面。體質和智力是人與生俱來的，但是隨著后期的鍛煉和培養可以得到加強和提高。意識觀念、道德標準和才干是需要自身不斷學習修煉而形成的。因此，對人力資源的管理需要管理者充分理解其內涵，對其進行合理的分配、有效的利用，才能發揮其最大的效率。
三、人力資源管理的“三要素”
了解人力資源的發展及其內涵，不難發現，人力資源管理的三個核心要素無非是：企業或組織、人、事。從整體上來看就是人在企業或組織中做事，企業或組織包含所有的人和事，而人主導著企業或組織的發展和事情的運作，事情的發展又對企業或組織起到積極或消極的影響，企業或組織的好壞影響著人的發展和行為。因此，三者是密不可分的。在這三者中，以人為基本核心，畢竟人是能動的，而企業或組織和事是被動的。從每個要素來說，企業或組織是一個整體的組織，它追求的是利益的最大化；企業或組織中的人是一個個具有鮮活生命和思想感情的動物，是具有極大可變性的。同時，每個人是存在個體差異的，包括體質、智力等各方面，人的也是追求個體利益和個人發展的。事是企業或組織中客觀存在的一種實現價值的方式和價值載體，是由企業或組織和人共同推動發展的?？偟膩碚f，是人促進企業或組織發展，企業或組織推動事的進行，有了人才有了企業或組織，有了企業或組織才有了事。在人力資源管理中，合理的將這三要素進行組合，在不同的管理背景和理念下，分清主次，將三個要素合而為一，根據不同的實際情況來分配不同的組合模式，對人力資源的進行最優化管理，以此來實現資源的最大化利用，實現企業或組織的持續和良性發展。
四、人力資源管理“三要素”的組合模式
人力資源管理“三要素”的組合模式有很多，具體分為以下六種不同的管理組合模式，其區別在于以什么為主導地位，每種模式都有其的優點和不足，在實際情況中，我們應根據具體情況來合理運用加以分配，使人力資源的分配達到最優化。
1. “企業或組織-事-人”模式和“企業或組織-人-事”模式
在人力資源的三個要素中，企業或組織作為一個主體，這兩種組合模式是以企業或組織為根本來進行人力資源管理的?！捌髽I或組織-事-人”模式是由弗里德里克·泰勒的科學管理理論里最先提出的，強調企業或組織主導，事在先，人在后的思想。事由人做，即通過對事對工作確立一個統一的執行標準來提高人的工作效率，實現企業或組織生產的規范化，這種標準不僅在工業經濟時代風靡全球企業，在現代化社會中仍然有很多企業或組織實行。而“企業或組織-人-事”的組合管理模式則主張在企業或組織的主導地位下，以人為前提做事，事實上就是人服務于事，對人進行標準化和規范化來進行人力資源管理。
2.“人-企業或組織-事”模式和“人-事-企業或組織”模式
人為本，是這兩種思想的體現，是工業時代后期和現代較為流行的人本主義管理模式?！叭?企業或組織-事”是人為根本，企業或組織為主體，事為載體的一種模式，人作為企業或組織的管理者和支配者，以事為載體進行對企業或組織的整體操控；而“人-事-企業或組織”則是以人為根本，企業或組織為載體，進行對事的操作，它與“人-企業或組織-事”的模式沒有太大的區別，只是更偏好于對事而非企業或組織的操控。總之，這兩種模式都是人為本，企業或組織和事為輔的管理模式，人是作為企業或組織經營和創造價值的主體。
3.“事-企業或組織-人”模式和“事-人-企業或組織”模式
這兩種模式強調以事為主，把事作為根本，人和企業或組織為次要，但是從一定層面上來看的話，這種模式是不成立的，因為事是死的，它并不占有主動地位。有一種可能是一個人或者企業或組織發現了一個商機、機會（事），然后，采取措施和手段把握了這個機會，從而從中獲利。但是，這種情況是極少數的，并且它不是企業或組織真正所追求的目標。所以這兩種模式只是理論上的一種組合，一般不會被采用。
五、堅持以人為本的人資源管理
人力資源管理是企業或組織管理的重中之重。如何合理確定管理的理念和模式至關重要。作為一個真正的優秀卓越的大型企業或組織來說，必須要確立以人為本的思想。值得一提的是，“以人為本”與“人本”是兩個不同的概念，“人本”只強調企業或組織中人的主體地位，而“以人為本”是從哲學和人文層面上闡述人作為企業或組織主人翁的意義所在，在西方國家的先進企業或組織中，很早就已經提倡“以人為本”的管理理念了。
所謂人本管理，是將人放在企業或組織經營活動中的首要位置，優先考慮人的需求，當企業或組織滿足了人的需求比如薪金、工作環境、尊重等的時候，人才會有更高的積極性和熱情來完成工作，企業或組織生產和管理效率才會得到提升，并且隨著人的才能、專業技術等的提升，他所創造的價值和他本身具有的潛在價值也會提升。因此，人不僅是作為企業或組織的資源，也是企業或組織的資本。以人為本，應該更注重人的需求，滿足人的需要，建立科學合理的激勵體制，做到人性化管理。在用人方面，應做到選想做事的人、用會做事的人并且教人怎么做事，真正做到人盡其才，合適的人做合適的事，逐漸將人改造成企業或組織真正的主人。
六、結束語
隨著經濟的全球化，新經濟時代已經對企業或組織的人力資源管理提出了挑戰，加劇了企業或組織對人才的爭奪，人力資源的管理與開發被企業或組織越來越重視，因為，人將成為企業或組織成敗的關鍵。在人力資源管理的三個要素中，人的主體地位愈來愈明顯，21世紀最缺的是什么——人才。總之，在人力資源管理中，應從人為本，平衡好“三要素”的關系，取優去劣，用權變的思維方式，控制好人力資源管理的核心要素，從而達到企業或組織健康、可持續發展的目的。
參考文獻：
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作者簡介：
人事管理模式范文4
關鍵詞：人力資源業務伙伴；管理模式；人力資源管理
中圖分類號：F243 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298(2015)12(c)-038-03
隨著現代企業的不斷發展，市場競爭的不確定性和復雜程度越來越高，人力資源管理的角色定位受到質疑，迎來轉型契機。在這樣的管理背景下，美國密歇根大學教授戴維尤里奇首次提出了人力資源業務伙伴(HumanResourceBusinessPartner,簡稱HRBP)這一概念[1]。在其后的十幾年間，諸多跨國集團如IBM、惠普等都對HRBP進行了不斷的實踐和探索；中國的華為、聯想、阿里巴巴等本土企業也紛紛引入，嘗試對人力資源管理進行轉型。
1HRBP理論的發展
HRBP從功能上看是為了幫助業務部門做好人力資源整體規劃、落實相關政策與制度規范、儲備業務發展人才，從形式上看是向業務部門駐派專業的人力資源管理者。HRBP的成功還需要人力資源專家(HRCenterofExpertise)與人力資源共享中心(HRSharedServiceCenter)的支持[2]。人力資源專家提供人力資源各個職能領域的專業建議與解決方案，人力資源共享中心提供包括招聘、薪酬福利、費用結算等基礎性工作支持[3]。
2F集團人力資源管理現狀與問題
2.1公司現狀
成立于2007年的F集團是江蘇北部某城市產業園區基礎設施開發、投融資及運營主體機構，成立8年以來公司業務迅速發展，資產規模由十幾億元發展至幾百億元。集團目前擁有一級子公司15家、二級子公司4家、參股子公司3家，涉及房地產、物流、酒店、餐飲、水務、物業、科技投資等領域。F集團子公司業務跨度大、行業成熟度和管理成熟度參差不齊、子公司股權性質不同。
2.2F集團人力資源管理現狀
F集團設有人力資源部，內有員工13名，其中從事人力資源管理工作5年以上工作經驗的人員9名。公司總部的人力資源管理模式是根據功能劃分的模塊形式，包括人員招聘與配置、薪酬福利、績效考核、員工關系管理、干部人事管理。子公司沒有單獨的人力資源部，由辦公室承擔一些輔助的人力資源工作。子公司的人員招聘、薪資發放、員工關系管理等都由集團人力資源部代為管理。
2.3F集團人力資源管理存的在問題
2.3.1管理水平難以提升F集團公司員工近千人，分散在不同的業務單位中，人力資源工作者的大量時間用于應付各種日常事務、突發事件、基礎性員工管理工作，還需制定各個模塊的管理制度并監督執行。傳統模式使人力資源管理者囿于提供日常服務中，阻礙了工作效率和管理水平提升。2.3.2管理差異化程度低F集團子公司涉及的領域不同，其對人力資源的要求也不同，但現有的人力資源模式使人力資源管理者與業務單位之間呈現管控與被管控的狀態，人力資源管理者不能夠深入業務部門了解情況，專業價值難以發揮，制定的各項制度、方案、工作方法難以凸顯差異化，未能充分地服務于各子公司和戰略發展。2.3.3集團管控受限F集團下屬各子公司發展迅速，規模日益壯大，但是，在原有的管理模式下集團對子公司的管控受限，主要因為公司人員信息雖然都由集團人力資源部管控，但人力資源事務繁重，并不能及時有效地篩選、分類、匯總各類人事信息，也就不能及時發現存在的問題。人力資源管理部門信息處理的滯后影響著集團人力資源部對各個子公司的管控。
3F集團構建HRBP的條件分析
3.1優勢
F集團對子公司的管控模式有利于推動新的管理模式創新；現有的人力資源管理人員從業素質較高，13人中工作經驗5年以上的為9人，3年以上的為2人，1年以上的為2人，具備培養潛力；子公司人員從20人至上百人不等，業務靈活，適于采用HRBP模式。
3.2劣勢
F集團人力資源專業從業人員僅有13人，但是子公司十幾家，當前人員配備不能滿足開展HRBP的需求；子公司人力資源管理意識不強，原有的人力資源管理由集團管控；子公司負責人趨向保守，增加變革阻力。
3.3契機
集團E-HR的建立為人力資源共享中心的建立提供保障；子公司業務發展對人力資源管理提出了新要求，成為變革契機，HRBP理論逐步成熟；加之華為、聯想等大型企業推行的成功經驗，為HRBP在中小企業的實行提供了借鑒。
4F集團HRBP人力資源管理模式構建
4.1共享服務中心
HR共享服務中心主要負責員工入離職管理、企業員工檔案管理、薪酬發放、福利保障等基礎人事工作的標準化管理[4]。共享中心不僅使人力資源管理者從基礎工作中脫離出來，而且將重點整合與管理集團及下屬子公司員工信息，使人力資源部及時了解各業務單位的人力資源狀況，加強管控。HR共享中心由集團公司統一建設，安排1名經驗豐富的員工關系管理人員和1名薪酬福利管理人員擔任，以后還將根據集團發展適時調整。
4.2建設HR專家中心
HR專家中心負責提供戰略研究、制度創新、管理工具開發等，負責匯總HRBP反饋的各子公司的人力資源方面的問題，并負責優化問題解決辦法和工作流程。專家中心服務于企業戰略變革，確保各子公司的戰略、價值觀等與集團公司一脈相承。進入HR專家中心的人員必須有專業的知識和豐富的從業經驗，根據現有人員情況，安排1～2名人員擔任，后期再招錄2名優秀的人力資源管理者共同建設HR專家中心。
4.3設置HRBP崗位
HRBP負責幫助各子公司建立人力資源管理體系、制訂并執行人力資源年度工作計劃、提升領導力、搭建員工發展通道、協調員工關系、洞察培訓需求等工作。HRBP要將人力資源管理與子公司業務捆綁在一起才能推動集團與子公司的共同發展，但同時要注意，HRBP并不是子公司人力資源管理工作的執行者。F集團下屬15家子公司中業務相似的可以共用一個HRBP。通過業務分析，安排10名HRBP擔任HRBP崗位。各子公司配備至少1名員工作為人力資源管理工作的執行者，同時負責對接HR共享服務中心的工作。
5F集團HRBP管理模式實施建議
5.1獲取變革推力
從集團層面來看，HRBP模式的推進是自上而下的，企業高層領導是變革的主要推動力。新模式的推行只有獲得高層領導的認可和重視，才能同步推動組織結構、戰略等各層面的變革，才能獲得企業員工和基層管理者的理解和支持。從業務層面來看，各個子公司高層管理者是推進HRBP模式的保障者。只有子公司高層管理者理解并接納新的人力資源管理模式，才便于人力資源管理者融入業務單位各項工作中。F集團各子公司高層管理者多是業務部門成長起來的骨干，但對HRBP的管理模式知之甚少，因此，集團公司需要先對子公司高層管理者開展專題培訓，輔導其了解變革管理模式的必要性以及如何推進HRBP模式。
5.2HRBP專員能力提升培訓
一是業務能力培訓，人力資源業務伙伴不僅需要同時具備業務素質和人力資源管理技能，還需要具備處理復雜事務以及人際交往的能力，因此，需要對現有人力資源管理人員進行提升培訓。二是與子公司配合的能力培訓，人力資源業務伙伴要在集團人力資源部和子公司之間搭建溝通橋梁，將子公司的管理需求傳遞給集團公司，將集團公司各項規范政策落實到子公司，因此，需要對人力資源管理人員進行必要的培訓。
5.3HRBP人員選拔與儲備
新的管理模式的推進，關鍵在于選拔和儲備能夠擔任業務合作伙伴的人力資源管理人員。因此，在HRBP模式推進前，集團公司應該根據HRBP模式的要求構建勝任力模型，對現有人員和新招錄人員進行勝任力分析，符合勝任力要求的人員才能擔任HRBP崗位。
6結論與建議
任何一種管理模式的推進都需要經歷初步建立、改進優化、追求卓越的階段，HRBP的推進也不是一蹴而就的。在HRBP模式的實施過程中要不斷向先進、成熟的企業學習，結合企業自身發展情況適時改進。根據HRBP隸屬關系的不同，人力資源業務合作伙伴的操作模式主要有事業部型和人力資源代表型[5]，前者的HRBP隸屬于業務部門，后者的HRBP隸屬于人力資源部。F集團可以采取人力資源代表型模式，即HRBP在組織結構上由集團公司管理，在形式上派駐至各子公司定點辦公，但所有的HRBP定期參加業務會議。業務會議供各HRBP崗位人員提出業務中遇到的問題，交流項目的推進情況。
參考文獻
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人事管理模式范文5
關鍵詞：人力資源 管理模式 現狀
一、前言
隨著當今社會信息化知識經濟的發展，知識經濟推動了世界范圍內人力資源的重組，使得我國與國際的交往越發頻繁。我國的人力資源管理體系已日趨成熟，與此同時，大部分企事業的人力資源管理仍面臨著新的挑戰，此時需要采取有效的措施以避免部分高素質員工的不斷流失。在這些企事業單位中，需要有科學、合理、有效的人力資源管理模式和完善的人才資源作支撐，否則將無法適應經濟市場化、知識化和全球一體化的要求。
二、人力資源管理的的內容與模式
1、人力資源主要包括有宏觀人力資源管理和微觀人力資源管理
宏觀人力資源管理的主要管理對象為社會人力資源。它是政府管理職責的一部分。社會人力資源管理包括：宏觀的人力資源狀況就業政策的制定，預測及計劃、戰略制定，以及就業管理，社會人力資源投資與投資政策制定，收入政策及其調節機制的設定，社會人力資源保護，組織并協調勞務的輸入和輸出，以及相關法規的制定與實施等內容。
微觀人力資源管理的主要管理對象為企事業單位內部的人力資源。對企事業單位內部的人力資源實行開發和充分利用，使整體工作氛圍更加和諧，最終達到提高經濟效益的目的。
2、人力資源管理主要有以下兩種模式
（1）“人本管理”的管理模式：在當今的知識經濟社會里，社會經濟形態的主要生產要素發生了根本性改變。知識產品是以知識投入為主，其產品中的知識含量正在逐步提高。由于知識是可被反復使用的，且在其使用過程中并沒有價值損耗，產出報酬可以遞增發展，可見，知識是一種低能耗、高效率的經濟，知識經濟將逐漸取代資源經濟的生產觀念。
（2）“以人才為本”的管理模式：人才是人力資源管理的主要對象，因此應貫徹“以人為本”的價值理念，使管理模式更加科學、創新，盡量避免不少企業存在的人才短缺、忽視開發、缺乏戰略規劃等問題。
三、企事業單位人力資源管理的現狀
人力資源問題對于企事業單位的發展至關重要，當今存在的人力資源問題尚有不斷擴大的趨勢。這些問題正在引起高層管理者的日益關注，其形式主要表現在：
1、“以人為本”的管理觀念未被完全接受
21世紀人力資源管理的核心是“以人為本”。但部分企事業單位的管理層由于種種原因，還停留在傳統的人事管理系統上。認為人是“靜態”的，不是“動態”的。對人的作用理解也比較狹隘，一般只注重技術型人才，而忽視了復合型人才。這種只顧眼前利益的思維方式，往往會阻礙企事業單位的發展進程。忽略了“人才”這一公司的核心資源，企事業的發展無疑將受到潛在的影響。
2、人力資源管理制度不健全
有些企事業領導層一直在嘗試制定著各種人力資源管理制度，并希望能得到有效貫徹。但從實際內容來看，其中多數是規章制度，不外乎勞務分配、員工考勤、作業指導、獎罰制度等方面對員工的行為加以約束，這勢必導致會在一定程度上阻礙員工個人價值的發揮和組織目標的實現。
3、與企事業戰略規劃相協調的人力資源管理戰略不完善
隨著經濟全球化的推進和市場環境的改變，人力資源管理戰略的作用也日漸突出。如今，不少企事業也開始引進了戰略管理，但由于觀念淡薄，大部分企事業單位在制定投資戰略，產品戰略，市場戰略時，并沒有出臺與之相配套的力資源管理戰略，這就在一定程度上影響了企事業對人力資源的利用效果。
4、人才培訓機制有待健全
調查資料顯示，有些企事業單位尚未形成系統性的培訓機制來與其發展相匹配。由于規模的限制，培訓經費的不足，企業對員工的培訓仍以實際工作實踐為主，缺乏專業、持續性的培訓，培訓內容也多以企事業的應急需求為主，只進行簡單的崗位培訓，而沒有長遠的培訓項目，更缺乏人才的發展培訓。
四、企事業單位人力資源管理的發展
要改善現代企事業人力資源管理現狀，就要站在戰略者的高度，注重高技能人才資源的開發工作，力爭在企事業內部培養一批高素質人才，同時建立一套完善的人力資源管理模式。
1、最大限度的發揮員工的潛能，為員工創造充足的發展空間
例如以開展員工技能鑒定的比賽活動來激發員工的技能提升意識。企事業通過改進員工技能評價的方式，加快員工考評鑒定工作，使員工考核標準與企業生產實際相結合，逐步建立一套有效的人力資源評價體系。有了明確的崗位規范和職業目標，企事業員工才能將個人潛能最大化。
2、改善薪酬待遇等獎勵機制
在一定程度上提高員工的待遇，根據他們的貢獻來確定相應的薪酬水平，使其感到自己受到了尊重，從而激勵他們提高專業技術的積極性。
3、樹立正確的價值觀
打破以往有學歷、有職稱才是人才的觀念，把普通員工作為人力資源建設中的重要組成部分，營造一個團結、和諧的集體氛圍。同時，為適應市場經濟和知識經濟的需要，還應在企事業中樹立嶄新的價值觀念，如民主觀念、競爭觀念、市場觀念、開拓創新觀念等。
參考文獻：
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人事管理模式范文6
與傳統思想觀念相悖的是，人事檔案雖然主要是記載個人的社會經歷以及受教育水平等信息，檔案的所有權并不屬于個人。據相關法律規定，我國形成的人事檔案是歸國家所有的，因此就沒有向當事人收取管理費的理由。相關我國政策規定，我國人事檔案的管理費用均由政府財政部門提供。由于個人檔案收費制度的不合理且不適用，對此，本文提出如下解決辦法：
（一）加強宣傳力度加大我國人事檔案相關制度和法規的宣傳力度，加強我國政府服務部門的監察力度，貫徹落實我國人事檔案的相關規定，明確我國人事檔案管理費用支出由我國財政部門承擔，堅決落實人事檔案管理的真實性、全面性以及實用性。
（二）設立流動服務部門國家理應設立相應的人才流動服務部門，對流動人員進行無償的管理服務，使個人檔案管理集中到國家，使國家真正擁有人才管理資源的重要信息。
（三）擴增管理費用的來源隨著市場經濟的深入發展，政府用納稅人的錢來完成人事檔案的管理，讓人事檔案的管理成為社會公務活動。這樣便可解決一些人才流動服務部門借此獲取高額利潤的不正當收費問題。
二、人事檔案的人權保障
我國人事檔案相關法律法規明確規定：個人不得查看自己以及具有親屬關系人員的檔案。根據我國以及全球現處于的計劃經濟時代，上述相關規定暴露出明顯的缺陷，檔案當事人無法知悉檔案內容，也就無法對可能存在的惡意傷害進行合法權益的維護，這對于當事人而言是極為不利的。這種忽視個人知情權的做法，主要弊端有如下幾種：因為檔案的當事人不知道自己檔案的內容，組織檔案材料的人很可能對個人的客觀評價并不屬實，個人只能被動的去接受這一事實，不僅導致材料失去真實性，而且可能給當事人造成了精神上或物質上的損害。人事檔案的記錄主要是來自于外在因素，而當事人對于自身的最新動態及信息具有較為主動的獲取權，只有通過當事人才能實現人事檔案管理的動態性和及時性。而且一些人希望寫傳記或是寫家史也不能找到有根據的資料，這種人事檔案管理制度給他們設置了人為的障礙。除了這些，還有很多不為人知的弊端，所以若是能夠改革這種計劃經濟時的人事檔案管理制度，那么也就在維護當事人合理的信息知情權上有所建樹。人民群眾對于自己信息的提供也就有了積極性，同時提高了人事檔案管理的透明度，和公正性。對于人事檔案的人權保障這一點，本文提出以下幾點意見：
（一）完善檔案管理制度修改或刪減掉不合理人事檔案的相關管理規定，明確本人可以在跟人事檔案管理者申請后獲得查看自己信息的權利。
（二）允許當事人申請允許當事人對自己的人事檔案有根據的提出異議。當事人在準備足夠的證明資料后可以申請要求修改資料，有關部門核實情況之后可更正信息，并留下更改記錄、更改申請和證明資料。
（三）允許當事人知悉允許當事人的直系親屬和有關部門在獲得授權后有查看權利?？梢越涍^當事人的授權證明，或當事人已逝世，檔案管理部門核查查看的合理理由之后，獲得查看有關部分信息的權利。
三、人事檔案的管理模式
計劃經濟時代的人事檔案管理制度下，管理分散，專職人員少，現代化水平低。從而導致人事檔案信息重復繁瑣，內容陳舊，“棄檔”現象嚴重，而且檔案在逐級流動過程中，也會遭成遺失、錯檔的現象。人事檔案管理的改目標就是趨向于改變這些明顯弊端，健全人事檔案管理制度。創新型的人事檔案管理模式要具有現代化水平，有助于社會管理，具有公益服務化性質，方便于民，維護公民信息知情權，具有多元化管理特點，為不同類型的人事檔案提供管理服務。因此，改革和健全我國的人事檔案管理制度必須要及時實行，建立新模式、新體制的人事檔案管理，修改后的管理模式應該具備以下幾點
：（一）建立多級化管理制度形成檔案管理中心，進行分級管理，取締計劃經濟時的分散管理和多部門管理。建立縣級人事檔案管理的政府部門，培養專業的信息管理員來管理、編研、開發人事檔案資料，同時，資料的統一管理可以更好實現國家對人才的管理和分配。
（二）加強流動人員檔案管理力度流動人員管理應該隸屬于各級政府，各級政府應當對當地的流動人員提供公益的人事管理服務，按照規定接受移交來的各種人事檔案。當地政府人事管理部門也應長遠的保存有價值的離休人員或死亡人員的人事檔案。
（三）提高檔案管理的透明度提高人事管理的透明度，保障個人知情權，而且根據要求，對于社會有關部門和用人單位，人事檔案管理部門可以提供符合法律的信息服務。
（四）多部門協調合作非人事檔案管理部門也可為人事管理部門提供詳細可靠的信息。個人所在組織在國家政策的要求下，可以反映個人的真實信息、工作能力以及誠信情況。非人事檔案管理部門也要接受國家檔案管理部門的檢查和指導。
四、結語
