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人力資源管理的戰略性管理范文1
[關鍵詞] 戰略性激勵戰略優勢制度激勵管理激勵
基于西方學者多年來對人力資源管理理論研究成果，前瞻企業管理實際發展大趨勢，在知識經濟背景下，企業人力資源管理的核心理念可以概括為“戰略性激勵”，相對于傳統人事管理，現代人力資源管理的根本特性是“戰略性”；相對于企業其他方面的管理，現代人力資源管理是以激勵為核心的。
所謂“激勵”，就是從滿足人的多層次、多元化需要出發，針對不同員工設定績效標準和獎酬值，以最大限度地激發員工工作積極性和創造性去實現企業目標。一個企業的人力資源利用效果如何，是由許多復雜因素共同作用的結果，但其中管理的激勵作用是最重要的因素之一。人力資源不同于其他非人力資源的根本特征就是，它依附于員工活的人體而存在，與員工個人密不可分，其他人或企業要使用人力資源，都要經由它的天然所有者個人的“積極主動”配合才能實現。因此，人力資源管理工作能否“以人為本”，有效激發員工的積極性，最大限度地發揮員工的主體能動性和創造性，就成為決定企業運營績效優劣的關鍵因素和人力資源管理戰略性問題。
二、現代人力資源管理的戰略目標
人力資源戰略管理的基本任務，就是通過人力資源管理來獲得和保持企業在市場競爭中的戰略優勢。所謂“競爭戰略優勢”，是指一個企業所擁有的相對于競爭者更為優越的穩定市場地位或發展潛能。競爭戰略優勢是一個復雜的管理系統，它是企業在市場競爭中卓越行動、得天獨厚的條件和雄厚扎實的要素能力等的有機統一，是不斷獲取、保持、發揮、強化和更新優勢的動態過程。一般來說，企業競爭戰略優勢可通過實施低成本戰略、差異化戰略和人力資源全球化戰略三種基本方式來獲取。
第一，企業低成本戰略。其核心思想是以比競爭對手較低的產品或服務成本獲取市場競爭優勢。低成本戰略優勢的實質是較高的企業工作績效，較高的工作績效可以通過技術創新、企業創新和管理創新等途徑來實現，而提高工作績效最直接、最重要的途徑就是改善人力資源管理。
第二，產品差異化戰略，即通過為顧客提供獨特的差異化產品或服務，滿足消費者的特殊需要，來獲取市場競爭優勢。差異化戰略的核心思想是如何滿足利益相關者個人或群體的需要，這同樣可以通過工藝改進、售后服務或營銷宣傳等多種途徑來達到，但所有這些與人力資源管理直接相關。只有在企業內部推行以人為本的人力資源管理政策和投資方略，滿足員工的物質利益和精神追求需要，才能獲得市場競爭的人力資源戰略要素和人力資本股權激勵效應，才能在企業內部形成凝聚力，有條不紊地應對外部競爭。在激烈的市場競爭中，企業只有與利益相關者群體結成“戰略伙伴”關系，取得利益相關者的理解、長期支持和合作，它才具有獲取和保持競爭優勢的可能和條件。
第三，人力資源全球化戰略。在全球化的市場競爭中，人力資源將成為企業健康運作和市場競爭成敗的戰略性資源，企業擁有全球經濟霸權的標志是看是否掌握核心知識產權和專業化人力資本，在當今全球經濟一體化的國際市場競爭環境中，各類企業如何通過人力資源管理系統成功擴展其人力資本運營實力，不斷提高跨企業管理水平，實現全球化的人力資源戰略目標，是企業取得競爭戰略優勢的關鍵問題。
三、現代人力資源激勵體系的兩個基本層面
實現人力資源戰略管理目標的主要途徑，就是合理構建有效的現代人力資源激勵體系。企業人力資源激勵體系包括制度激勵與管理激勵兩個方面，在實踐中辨證地整合在一起。特別是對于正處于轉型期的中國企業來說，制度激勵問題相對于管理激勵問題來說更具有根本決定性和現實意義。
由于存在東西方文化背景的差異，現代企業在人力資源激勵管理上自然各有側重。經濟學的制度激勵理論與管理學的管理激勵理論，實際上是企業人力資源激勵管理活動在市場經濟具體文化背景下的理論反映。東方文化背景下人力資源激勵管理的典型形態是日本模式。日本企業更多的是從人的社會性層面實行激勵管理，注重“管理激勵”，強調員工從業者，充分利用了人的“社會性”或“合群性”動機，通過終身雇傭、年序工資、內部晉升和開發培訓等，進行人力資源激勵管理。西方文化背景下人力資源激勵管理的典型形態是美國模式，更強調“產權”制度約束，在人力資源激勵管理中多從經濟人理性層面考慮問題，與經濟學中的制度激勵理論相接近。美國模式的基本特點可以概括為：側重“制度激勵”，注意利用市場競爭機制；在企業內部專業化分工的基礎上，主要通過外部市場的競爭壓力，對在職員工進行契約化制度管理。
無論是在理論還是實踐上，制度激勵與管理激勵的區分都只有相對的意義。在企業戰略層面上和操作實務中，制度激勵與管理激勵都必須統一納入人力資源管理這個本體系統，將之有機結合起來，并整合為完整的企業激勵體系和運作機制。管理激勵措施及其實施必須建立在制度激勵的民主基石之上，制度激勵必須為管理激勵的有效實現提供制度前提、企業保障和人文環境。
四、現代人力資源戰略性激勵體系的三次整合
傳統的人力資源管理理論體系的大都是按照基本管理職能來安排理論體系，難以體現現代人力資源管理的核心理念和戰略管理邏輯。以“戰略性激勵”為核心，本文通過三個基本層面的整合激勵使企業保持戰略的競爭力，探索人力資源管理理論新模式。
1．基本管理層面的戰略性激勵。企業是由個體和工作團隊組成的，其運作和發展必須有基于專業化分工企業技術基礎的一系列約束企業成員行為的契約規范。人力資源管理的基本任務就是：從獲取和保持企業市場競爭優勢出發，根據企業結構變革進行相應的工作職位設計，隨時招募和選拔企業所需人力資源，并通過制定和形成適宜的契約化管理規范，將員工的日常工作績效與基本薪酬掛起鉤來，不斷調整和協調企業成員的行為傾向、化解人際矛盾和利益沖突。這是保證企業在物質技術層面上正常運行的基礎。
2．產權制度層面的戰略性激勵。現代契約理論證明，任何企業實質上都是一種由人力資本與非人力資本組成的“特殊合約”。人力資本產權在企業制度安排中具有一種特殊決定性的地位和作用，非人力資本產權權能和權益必須通過人力資本的直接參與和使用而間接發揮作用和實現；企業制度安排隨契約條件的改變而在企業成員的互動博弈中實現變遷，其基本趨勢就是：人力資本及其所有權在企業契約中具有越來越大的競爭優勢，并在與非人力資本進行競爭與合作的博弈過程中不斷演化出多樣化的企業制度安排及公司治理模式。因此，現代企業應按照“以人為本”的基本原則和經營理念，徹底變革產權制度和治理結構，通過推行員工持股計劃、管理者收購或經理股票期權計劃等，實現人力資本股權化運營，以保證企業長期經營戰略目標的完成和通過市場的長期考驗。
人力資源管理的戰略性管理范文2
關鍵詞：人力資源管理；人力資本；能力發展；管理創新
一、向戰略性人力資源轉變的必然性和重要性
人力資源管理的發展一般分為三個階段：傳統人事管理、人力資源管理、戰略性人力資源管理。在20世紀60年代前，人本主義尚未被社會及企業認同，人力資源管理尚處于將人視為管理和控制對象的傳統人事管理階段。此后，隨著人本主義和激勵理論被廣泛接受，傳統人事管理逐漸轉入了將員工視為企業核心資源，注重發揮和激勵員工才能的人力資源管理階段。
20世紀90年代以來，隨著知識經濟的蓬勃發展和WTO對知識產權貿易體系的完善，人們逐漸認識到人力資源管理僅僅停留在重視人、用好人和激勵人的一般人力資源管理水平已不能滿足企業在未來發展與競爭中實現可持續發展的需要，必須逐步過渡到關注能力、發展員工、通過人力資本增值實現企業績效持續提高的戰略性人力資源管理階段。在這一階段，人力資源管理的核心任務是在企業經營發展中發揮戰略作用，通過建立和保持以企業內部知識集合為主的核心競爭力，幫助企業贏得競爭優勢。
因此，人力資源管理在企業經營發展中成功扮演戰略合作者、變革推動者、服務專家和員工伙伴四大角色，實現向戰略性人力資源管理的轉變，這既是現實的管理需要，也是人力資源管理必然的發展趨勢，既是應對市場競爭的必然措施，也是面向未來、把握機遇的生死抉擇。
二、通過對人力資源的再提升，實現向戰略性人力資源管理的轉變
人力資源管理作為一個管理系統，其轉型既不可能自然完成，也不可能通過某個組成部分的改變而實現。與人事管理向人力資源管理的轉變相似，這種轉型也必須是全方位的變革實踐過程，它將主要包括以下四方面的創新變革。
1．人力資本增值理念的核心是對現有勞動者的知識技能發展進行投資，實現人力資本的增值并在資本運作過程中取得最大的回報。在這個過程中，企業戰略發展和勞動者的發展是和諧統一的，企業的戰略實施是以人的發展為前提的。勞動者也能通過增加薪酬和職業發展機會等方式從其人力資本增值中獲益。人力資本增值理念的這些核心思想集中體現了企業戰略與人力資源管理融合的戰略性人力資源管理指導思想，要實現人力資源管理的轉型，就必須首先樹立這樣的理念，而人力資源戰略規劃工作正是確立、落實這一理念的關鍵環節。
和一般的人力資源規劃相比，人力資源戰略規劃不僅僅限于預見企業發展對人力資源的需求并滿足這些需求進行制度設計和管理實踐的事先策劃，更重要地是分析企業戰略實施對組織能力的需求并從人力資本增值、變革組織、改進管理體系和管理機制等多方面預先提出一個最有效的整體解決方案。它的重點將從人力資源數量規劃和人員結構調整轉向能力發展規劃和人力資本優化，從注重人員增量計劃控制轉向員工整體素質能力的提高和潛能的激發。從信息來源看，人力資源戰略規劃的信息來源不僅包括傳統的人才市場供需變化、政策法規變化，還包括宏觀經濟環境變化、產業發展趨勢和企業處的競爭格局變化，不僅包括內部人力資源需求供給變化，還包括企業戰略、組織評估、員工能力評估以及員工滿意度分析等。
2．創新管理體系，建立能力發展體系，完善人力資源管理體系。任何理念和戰略都需要由一個系統的管理體系來實現，在戰略性人力資源管理階段和人力資本投資增值理念指導下，員工能力的發展已成為戰略性人力資源管理工作的核心之一。因此，必須在人力資源管理的職位――績效――薪酬3P體系基礎上，建立完善能力發展發展體系。
一是要以促進人力資本增值、滿足戰略發展需求為目標，建立能力發展體系。通過制度建設，明確員工、直線經理、人力資源職能部門和企業管理層在員工能力發展過程中的責任、角色和主要任務，形成員工能力發展的方式；以任職資格體系和能力模型為核心，建立能力發展不同階段的標準；根據能力發展方式和標準，整合可利用的資源，建立面向不同能力發展階段的課程體系和在職培訓科目體系；根據能力標準和可接受、可實踐的原則，開發能力評估和發展的各項模型、工具，確定它們在執行管理過程中的應用方式。由此形成一個制度、資源和工具緊密聯系、有機結合的能力發展體系，促進人力資本快速增值。
二是要以支撐戰略實施、促進人力資本向效益轉化為目標，完善績效和職位體系?？冃?、職位體系是員工發揮才能，實現人力資本內在價值向企業效益轉化的舞臺。在建設能力發展體系的同時，應當把握員工能力發展的必然趨勢，通過完善職位體系，以能力發展為基礎建立能包容能力發展達到本企業最高標準的人才的職業發展通道，拓展人力資本運用轉化的空間。通過完善績效體系，建立績效和能力兩維評估機制，分別考察員工短期績效和長期能力并提出改進計劃與措施，以此協調短期績效提升與長期能力發展的相互關系，確立績效和能力雙導向策略，在為戰略實施提供支撐保障、提升企業績效的同時激勵員工自覺發展自身能力。
3．變革管理機制，更新改進人才的選、用、育、留機制，不斷提升員工滿意度。理念創新要轉化為具體管理實踐不僅要從制度工具等靜態形式上固化理念，還要在時間、成果和優先級方面明確這些制度、工具間的相互關系和運作方式，形成動態管理機制，使管理對象在經過一系列管理活動后發生理念所預期的變化，從而使理念創新真正發揮作用。因此，在變革完善管理體系的同時，還必須根據人力資本投資增值理念的要求，更新改進各項管理機制。
第一，要以充分發揮員工才能，提升企業績效為目標，更新改進人才選拔、使用機制。只有充分認識員工具有的知識技能和特長，并使之從事最適合這些特點的工作，才能最大限度地發揮員工的潛能，創造出最佳的績效成果。在人才招聘和綜合考評過程中，應通過明確任職資格和職業能力標準，運用素質能力評估工具完善選拔程序、提高測試評價的科學性和準確性。通過授權管理和組織扁平化等方式，進一步提高直線經理在人才使用方面的自主性和靈活性，及時有效地落實每項戰略措施，促進員工才能的充分揮發和績效的不斷提升，從而形成能使優秀人才脫穎而出的選用機制。
第二，要以發展員工能力、提高員工滿意度為目標，更新改進人才培育、保留機制。員工滿意度是員工對自身能力發揮程度、工作投入程度的控制閥，可以通過指導員工進行職業生涯設計，幫助員工尋找最適合自身特點、最切實可行的發展目標和路徑，并根據員工職業生涯各階段的發展情況和要求有計劃地運用培訓、工作豐富化和職位輪換、職位和替代計劃等多種職業發展手段促進員工穩步扎實地實現職業發展目標。通過運用先進的員工滿意度調查工具，掌握員工在工作氛圍、心理需求和環境待遇等方面的需求，借鑒其他企業的成功經驗創新開發能夠滿足員工差異化需求的個性化激勵方案，從而形成促使員工與企業共同成長、和諧發展的育留機制。
4．創新管理技術，構建人力資源信息化管理平臺，完善人力資源專業流程。人力資源管理體系和各項機制有效運作離不開人力資源專業流程的建立和技術的應用。隨著人力資源管理新的制度、工具以及機制的不斷推出，必將改變既有流程并產生更多新的專業流程。另一方面，隨著能力水平的提高和自我發展意識的增強，員工必將對人力資源工作的服務性、及時性和自提出更高的要求，從而進一步增加人力資源工作的廣度和復雜度。為此，應加大管理技術的創新，充分利用信息技術和內部網絡，通過信息格式化、權限管理和遠程傳遞等方式，實現日常事務處理的自動化和電子化。依靠信息處理的規范性和程序性，降低人為控制和干預的無序性和可變性，從而提高人力資源管理效率。通過統一界面、數據挖掘和信息庫管理等方式，實現人力資源各項工作之間、以及與其他經營活動的信息共享，形成信息流并以此協調配置各類資源，為員工和直線經理提供快速有效的服務，進而滿足客戶和市場的需求。
三、人力資源管理者的自身建設
人力資源管理戰略轉型是一個充滿變化、新思想新方法不斷涌現的過程。和其他工作的成功一樣，它的成功也有賴人力資源管理專業團隊和直線經理的自身建設與團隊協作。
人力資源管理專業團隊應首先通過學習掌握戰略性人力資源管理理念和知識，牢固樹立戰略合作、變革推動、服務專家和員工伙伴四大角色意識，通過創新-實踐-改進-再創新的循環不斷解決轉型中的新矛盾、新問題，著重培養自身的傾聽技巧和溝通能力，用真誠和公正爭取各方面的理解和支持。
而直線經理作為人力資源的直接運用者，在企業人力資源管理活動中具有不可替代的重要作用，實現人力資源管理的轉型不僅有賴于人力資源管理專業團隊的努力，更取決于直線經理在工作中對人力資源管理理念、策略、制度和機制的深入理解、有力執行和充分溝通。直線經理需要學習各項人力資源政策和制度，掌握必要的人力資源管理基本知識與技能，著重發展自身領導能力和團隊建設能力。在制度建設和管理創新方面加強與人力資源管理專業團隊的合作，充分發揮專業人員的特長和才能，促進人力資源管理的順利轉型。
四、結語
管理界曾把傳統人事管理轉變為人力資源管理看作現代企業管理一大革命。和這個革命相比，人力資源管理向戰略性人力資源管理的轉變將有過之而無不及，每個企業都必須有所準備、盡快采取行動。
作者單位：中國移動集團上海有限公司
參考文獻：
人力資源管理的戰略性管理范文3
21世紀的競爭，本質上是人才的競爭。企業在發展過程中，只有掌握更多的優秀人才，擁有更加先進的專業技術，通過更加科學合理的人力資源管理模式，才能夠在激烈的市場競爭中占據有利地位。而相較于傳統的人力資源管理模式，“戰略性激勵”更加高效。正因如此，如何分析“戰略性激勵”過程中所發現的問題，運用科學的管理與激勵方法對人力資源進行更加有效、更加科學的管理工作，以適應信息時代的飛速發展，就成為亟待討論的問題。
二、人力資源戰略性激勵中涌現的問題
戰略性激勵，就是針對企業長遠的可持續發展戰略進行的綜合性激勵方法。同任務式激勵不同，戰略性激勵涵蓋了企業文化、制度建設、權責設計、晉升機制等方面，這種方法并不針對企業生產經營工作中的一時一事，而是將企業的長遠發展作為戰略基礎，將權利與責任進行協調統一。戰略性激勵能夠提高員工對企業的忠誠度，幫助企業實現長遠的可持續發展，提高企業的核心競爭力。
而現階段的企業人力資源戰略性激勵過程中，容易產生以下問題。
（一）缺少良好的激勵氛圍
隨著時代的不斷發展，人們的生產生活水平不斷提高，在滿足了生理、安全和社交的需求之后，逐漸開始追求他人尊重和自我實現。然而現階段，我國有相當一部分的企業，在人力資源管理工作中，依然沿襲傳統的管理觀念與管理方法，過度看重人力資源管理的秩序性和紀律性，忽視了員工的個性化發展；過度看重人力資源所能帶來的經濟效益，忽視了員工的自我實現需求。這種不重視對員工尊嚴和發展需求的管理模式，就使得工作氣氛過于緊張，無法保證工作效率，員工逐漸對企業失去信任，導致人力資源的流失。
（二）缺少健全的激勵機制
受傳統人力資源管理觀念與工作模式的限制，企業在進行管理時，往往會通過看業績、樹榜樣的方式來提高員工的工作熱情。但在實際的工作中，物質獎勵與精神鼓勵同樣重要。而在對員工進行物質激勵時，也需要把握激勵尺度，過度的物質激勵會超過了員工的最大承受能力，增加了員工的心理負擔，產生了事倍功半的情況；而過少的物質激勵則無法提高員工的工作積極性，容易造成做事拖沓的現象，降低工作效率。
三、現代企業人力資源戰略性激勵的整合
（一）戰略性激勵的基本管理層面
在企業中，我們可以將人力資源劃分為個體資源和團隊資源，人力資源的管理工作需要實現這兩種資源的協調發展，實現兩種資源的權責分明，才能保障企業的長期有效運轉。人力資源管理，其根本任務是，在企業戰略指導下，依據現實發展的需要，對企業內部的組織架構、崗位設計、晉升機制等方面進行綜合管理和統籌，需要引進先進人才，并規范員工行為；需要制定考核機制，來提高工作熱情；需要平衡管理制度，來化解矛盾沖突。只有做到了以上方面，才能夠提高企業的工作效率，幫助企業實現長遠發展。
（二）戰略性激勵的產權制度層面
現代企業是通過人力資源與非人力資源之間的契約關系而組成的盈利性組織。在企業中，人力資源對非人力資源進行調配與利用，付出一定的勞動成本與時間成本，為企業創造經濟效益，也實現個人利益和自我滿足?，F代企業往往會隨著員工之間的互相博弈、互相制約與互相合作調整契約條件與管理制度，在不斷的調整過程中，企業演化出多元管理制度及管理模式。正因如此，現代企業在進行管理與經營的過程中，需要秉持“以人為本”的人本觀念，對產權結構及管理方式進行改革，將人力資源與非人力資源相結合，實行戰略性激勵的管理方式，推行員工持股計劃（ESOP）或建立經理股票期權（ESO）制度，將股權化經營模式運用到人力資源管理工作中來，以實現企業的長遠發展。
（三）戰略性激勵的組織文化層面
組織文化，是在企業的發展過程中，通過生產經營活動和統籌管理活動而創造的具有企業特色的精神財富和價值觀念。
戰略性激勵在組織文化層面的表現是，從員工的立場出發，實現員工的利益需求和職業發展需要；加強與員工之間的溝通工作，通過健全的交流渠道，在對員工需求進行切實了解的基礎上，向員工傳達企業的經營現狀、競爭態勢、發展戰略、機遇與威脅等，通過雙向的交流與溝通，使員工真正融入進來，形成富有企業特色的組織文化，提高員工的歸屬感和信任感，培養員工的忠誠度和團隊協作精神，加強組織文化建設，通過打造輕松愉悅的工作氛圍，調動員工的工作熱情，實現企業健康發展，提高員工收入的同時也能為企業帶來更多的經濟效益。
人力資源管理的戰略性管理范文4
[關鍵詞]戰略性人力資源管理；企業員工；培訓
中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2017）08-0056-01
企業面臨著激烈的市場競爭和不確定的社會因素的雙重挑戰，戰略性人力資源管理在應對危機和完成戰略目標的過程中，不斷適應戰略性組織的變革，接受組織結構職能調整與重構，滿足提升企業整體素質和績效的需要。
1 戰略性人力資源管理基本涵義
戰略性人力資源管理是指在對人的戰略價值高度重視的企業人力資源價值觀的指導下，將從企業整體戰略中分解出來的人力資源職能戰略進行分層次管理，從而為企業贏得人力資源競爭優勢，并最終轉化為企業競爭優勢的一種人力資源管理模式。這個定義揭示了以下幾方面的內容：人力資源是企業獲得競爭優勢的主要資源；企業為了獲得競爭優勢而部署的人力資源管理行為是系統的；它與企業的經營戰略和人力資源管理各職能是相契合的，都是以企業的戰略為導向，以企業的績效最大化為最終目標。
傳統的人力資源管理集中在日常事務性的人力資源管理職能，與企業的戰略管理較少甚至不發生聯系。戰略性人力資源管理則在企業戰略規劃中發揮積極作用，人力資源管理者不僅參與到企業戰略規劃中，而且還與企業戰略規劃保持連續、一體及動態的聯系。即從企業戰略的“被動接收者”、“反應者”轉變為企業戰略的“制定者”、“執行者”，最終成為企業戰略的有力“支持者”、“貢獻者”。
2 目前我國員工培訓工作中存在的問題
2.1 缺乏科學、合理的培訓計劃
雖然企業都有制定詳細的員工培訓計劃，但是計劃的制定目標都只是為了滿足各部門的工作需求，并沒有根據科學、合理的培訓方式和模式制定相關的培訓計劃。沒有經過科學的分析和安排，培訓工作的效果是沒法體現出來的。其次，培訓計劃的內容并沒有根據員工的實際情況和需要進行制定。培訓計劃的主體是各部門的員工，如果只單憑部門負責人的片面意見和要求，是無法制定出具有針對性的培訓計劃的，從而導致培訓結果與原先計劃的目標出現了一定的偏差。
2.2 培訓內容沒有專業針對性
即使在同一部門中，不同職位的員工所負責的工作內容也是不同的，對于員工的專業知識要求也會有所不同。但是企業在對員工進行培訓的時候，卻沒有意識到這一點，在進行培訓的時候，每一位員工的學習內容都是一致的，這種培訓模式并不利于培養各崗位的優秀員工。另一方面，員工培訓的方式都過于單調乏味，一般都是進行課堂式的知識教學，在課堂上播放相關的多媒體資料等。這種傳統的教學方式會令員工和培訓老師之間缺乏一定的交流和互動，而員工也會由于單一的教學方式對教學內容感到煩悶。此外，員工只進行課堂式的知識教學，沒有進行實際的操作培訓，員工沒法把所學得的理論知識運用到實際中去，既不能夠幫助員工活學活用，也不能夠調動員工的學習熱情和積極性。
2.3 不重視對培訓的評價
如果企業在培訓的進行過程中，沒有進行適當的控制和后期的評價，將不能夠完善員工培訓。沒有對培訓進行控制和了解，就沒有辦法了解培訓中出現的不足和問題，更沒有機會在往后的培訓工作中完善這些問題和不足。久而久之，培訓的目的就失去了意義和作用，而培訓工作就會成為真正的浪費人力物力的行為。
3 提升我國企業員工培訓水平的策略
3.1 改變傳統的思想觀念
企業在制定員工培訓方案的時候，不僅需要進行適當的創新，而且還需要始終堅持戰略性的人力資源管理理念，充分認識到進行員工培訓是從人力資源根本上支持企業的發展，是一種長期的投資行為，不僅能夠全面提高員工的綜合素質，還可以增加企業的營業業績。而員工也需要提高對于培訓的重視，為自己的未來發展和完善制定一個改進和完善自身的目標。完成培訓后，員工需要積極地把培訓中所學到的知識運用到實際中去，達到活學活用的目標。所以總的來說，企業和員工雙方都需要改變傳統的思想觀念，重視員工培訓，才能夠初步體現出員工培訓的優點和作用。
3.2 采用科學的培訓方法
假如采用錯誤的培訓方法，不僅不能夠體現出培訓的效果，還會令員工無法學習到新的專業知識。所以在進行培訓的過程中，要采用科學的培訓方法，同時總結具有針對性的知識點，幫助不同崗位的員工學習到具有針對性的專業知識，幫助不同職位的員工拉開梯度。除此之外，在制定員工培訓方案的時候，需要體現出企業文化和層次性。
3.3 建立并完善企業的培訓體系
不同的企業有不同的培訓方案，企業需要根據企業的實際發展情況，建立并完善企業的培訓體系，其中包括了培訓的激勵體系、培訓考核體系等。這些體系能夠幫助企業的培訓工作更好地開展。在整個企業員工培訓工作中，企業要始終堅持“以人為本”的培訓概念，以提高員工的綜合工作素質為最終目標，建立一個符合企業實際發展情況的培訓體系，充分發揮員工的積極性和學習熱情。通過對員工進行培訓，能夠提高員工的專業知識水平，確保工作質量的提高，提高員工的愛崗敬業精神。
總結
企業對員工隊伍進行培訓，不僅能夠增強企業的市場競爭力，還可以增強企業自身的活力和完善自身的企業文化。但是要注意的是，在進行相關的建設工作的時候，要始終堅持我國戰略性人力資源管理的方針和理念，以人為本，激發員工的學習興趣和工作熱情，幫助員工在學習中發展，在培訓中成長。
參考文獻
人力資源管理的戰略性管理范文5
[關鍵詞] 二八法則人力資源戰略人力資源管理
近年來，隨著人力資源管理對組織核心競爭力及競爭優勢重要性的日益凸現，擁有“核心競爭力”的人力資源越來越受到各類組織的重視。人們將這類人力資源稱為“核心人力資源”或“戰略性人力資源”，并將帕累托法則運用到人力資源管理領域，認為組織中20%的核心人力資源創造了80%的組織效益。只要管好這20%的核心人力資源，組織的人力資源管理就抓住了根本，把握了大局,不會出現大的失誤。按照這種思路，有些人就簡單地把對“戰略性人力資源”的管理等同于戰略性人力資源管理。
對戰略性人力資源管理中二八法則的這種簡單解讀其實是一種誤讀，這樣去理解和實施戰略性人力資源管理，不但不能體現人力資源管理的戰略性，反而會將組織的人力資源管理引入歧途，有時甚至可能給組織帶來重大的損失。
一、20％的人能創造80%的效益嗎
20％的人能創造80%的效益，這似乎是一個很容易為人們接受的命題。中國文化中對能人、精英的崇拜和迷信其實是根深蒂固的,“千軍易得,一將難求”就是這一理念的最好表述,而韓信、諸葛亮等一個個被文學藝術修飾過的人物就成了這一理念最好的示例。
但是，系統論的思想告訴我們，要素功能的最優并不一定帶來系統功能的最優。只有要素以合理的方式組合起來的時候，系統功能才有可能大于要素功能之和。因此，20%的人能否創造80％的效益，在很大程度上取決于組織中人力資源的組織和運用方式，其別重要的是組織中人與人之間、部門與部門之間能否很好地協調與配合。正是在這個意義上，筆者認為，過于強調20%的作用，一切工作圍著20%轉的做法是不妥的，這很可能導致人力資源管理過程中對組織制度和系統建設的忽視，造成組織內部協調的困難，帶來組織績效的下降。要讓20%發揮出最大的效益，就必須同時重視另外的80％，在人力資源的制度和系統設計上給予更多的關注。只有從組織的整體和全局出發，同時管好20%和80％，20%的人才能創造80%的效益。
二、變動的20％和80％
首先，如何從組織中識別和選拔20%的核心人力資源？對于人力資源管理還沒上路的組織，大家可能覺得有提出這個問題的必要。而對于那些人力資源管理已有一定基礎的組織來說，管理者就很有可能忽視這個問題。因為在以前的工作中，這些人才或由于個人對組織的突出貢獻，或由于個人表現出來的不凡能力，或由于組織有意識的識別、挖掘和培訓，都已經進入了管理者的視野并在現行的人力資源管理工作中受到了重點的關注。面對變化，組織的戰略和人力資源系統必須具有充分的柔性。組織在人力資源管理中必須能夠經常地、制度化地、系統地分析組織內外部環境的變化，以及這種變化對組織戰略和人力資源管理的影響。在此基礎上，組織應能根據的環境變化及時調整自己的戰略，重新審視核心競爭力的變化情況，由此確定組織需要的20%的核心人力資源。這樣，組織就能動態地管理自己的核心人力資源，及時正確地識別和選拔出組織需要的人才。有了這種人力資源管理與戰略管理的緊密聯系，組織的人力資源管理才能真正算得上是戰略性的人力資源管理。
其次，如何形成一個有利于人才成長的氛圍？既然組織的核心人力資源會隨著環境及戰略的變化而變化，組織就必須有能力讓組織所需要的核心人力資源能夠不斷地產生出來。這就要求組織有一種有利于人才成長的制度體系和文化氛圍。因此，戰略人力資源管理中使用二八法則不只是要求組織能夠識別并運用好現有的20%的核心人力資源，更重要的是要求組織要有意識地形成一種促使戰略性人力資源產生的機制和文化氛圍。從某種意義上說，這一點在戰略人力資源管理中尤為重要?，F在，很多組織熱衷于從外部獲取核心人力資源。但是，從長遠看，將獲取核心人力資源的途徑鎖定在外部市場是具有非常大的風險的。組織只有具備了自己培養和產生核心人力資源的能力，才能在激烈的市場競爭中長期立于不敗之地。
三、二八法則錯了嗎
其實，對于在人力資源管理中運用二八法則一直就存在著質疑的聲音，比如有人提出，人力資源管理中的二八法則和木桶原理是否相矛盾？木桶原理認為，組織的績效往往不取決于組織中最優秀的人，而是取決于組織中最差的人。但是，筆者認為這只是一種形式上的悖論。在實際工作中，人們很容易理解20%的核心人力資源的關鍵作用，也很容易理解80%的制約作用。20%的關鍵作用不能否定80%的制約作用，而80%的制約作用也不能否定20%的關鍵作用，這兩者可以同時存在。
筆者認為，應當承認和充分認識戰略人力資源管理中二八現象的客觀性。許多成功企業的事例告訴我們，抓好核心人力資源正是企業致勝的法寶。因此，我們有必要全面認識二八原則。同時，我們絕不能因為20%的核心人力資源離不開80%的配合而貶低20%的重要性。也不能因為20%的核心人力資源是動態變化的就放棄識別和選拔這部分關鍵人才的努力。更不能忽視20%的核心人力資源賴以產生和生存的制度、文化的建設。
四、結語
二八法則是一種在戰略人力資源管理中同樣適用的法則，但是對這一法則的理解必須準確、全面，否則便會陷入一種管理的誤區。在戰略人力資源管理的過程中，我們必須以一種系統的、全面的、動態的，而不是分割的、片面的、靜止的方法去理解和運用二八法則。我們反對的是在戰略人力資源管理中將20%與80%割離,不注意組織人力資源管理的整體性,以及只注重現實的核心人力資源的管理而不重視潛在的人力資源管理,和忽視戰略人力資源形成機制的做法,而不是在戰略人力資源管理中使用二八法則。
參考文獻:
人力資源管理的戰略性管理范文6
SHRM的產生背景
SHRM的研究內容不僅隨著企業實踐模式的變遷而變遷,也隨著學者對相關理念或思想的不斷挖掘而得到系統的提升。
雖然SHRM的理念首先由美國人提出,但在20世紀80年代以前,日本企業實踐為SHRM提供了研究平臺。日本HRM實踐的核心在于其人本主義思想,并實行了終身雇傭制等一系列體現其人本主義思想的HRM制度。但在20世紀80年代以后,日本HRM的弊端也日益地暴露出來。約翰·沃洛諾夫在《日本管理的危機》的著作中深刻地分析了日本模式的弊端。他批評日本企業的HRM實踐在很大程度上陷入一般事務性職能,而忽略了對人力資源的戰略性缺乏充分的界定、使用和激勵。
二戰后美國經濟的衰退和經濟全球化也迫使企業一般意義上的人力資源管理上升為戰略角度。隨著管理學者們對企業戰略研究的深入,戰略取向的推動使HRM研究者們開始思考其在組織戰略管理中扮演怎樣的角色。也就是說,戰略理論的興起也使HRM研究者們意識到HRM必須由原來的一般事務性職能轉變為戰略導向的HRM。
SHRM研究的叢林現象
縱觀近三十年研究歷史,SHRM研究領域在理論和實踐都有了很大發展。迄今為止該領域研究包括以下研究主題:SHRM的匹配與柔性、跨組織邊界的SHRM、SHRM對組織的戰略貢獻、SHRM的理論模式、SHRM系統的結構、SHRM研究的方法論,而這六個研究主題隨著SHRM研究領域的成熟在不同階段相繼發展。
(一)SHRM的匹配與柔性
20世紀80年代,隨著企業的業務流程越來越復雜而難以適應不斷變化的消費者需求,實踐者們意識到必須從“為顧客創造價值”的業務流程的視角重新設計組織結構,以實現對外界市場環境的快速反應來提高企業競爭力,于是開始了大規模的企業重組和再造革命。企業再造和業務流程優化的盛行使實踐界和理論界開始思考HRM實踐在企業價值創造中所扮演的角色,研究者們開始從戰略的角度思考HRM實踐。Devanna等的《HRM:一種戰略觀點》一文的發表標志著SHRM研究領域的產生。雖然學者們對SHRM的概念迄今沒有達成一致結論,但學術理論界一般采用Wright和Mcmanhan(1992)的定義,即企業為實現目標所進行和所采取的一系列有計劃、有戰略意義的人力資源配置和管理模式。
起初,受科學管理理論、行為科學理論等管理理論追求普遍適用的模式與原則的影響,SHRM學者在肯定SHRM在實現組織目標的戰略性角色的同時,認為存在最優的HRM實踐模式普遍適用于所有組織,而不用特別考慮組織戰略等因素,這就是“最佳實踐觀點”,即普遍觀(Lawler,1986)。普遍觀的核心是對所有組織而言,存在比其他HRM實踐更能提高組織績效的最佳實踐。但隨著權變理論的提出,普遍性觀受到了權變觀的挑戰,即“最佳匹配觀點”。權變觀秉承權變理論的核心觀點—企業管理要根據企業所處的內外環境隨機應變,不存在一成不變、普遍適用的管理理論和方法—否認存在對所有組織都是“最佳”的人力資源實踐,而是認為組織內人力資源實踐只有與組織內外的情境因素(如組織戰略)相匹配時才會對組織績效有積極影響(Lengnick等,1988)。
20世紀80年代后期,組織種群生態理論的研究觸角伸向種群生態學相對應的組織生命周期,SHRM學者發現除了組織戰略外,組織生命周期也是對HRM實踐有重要影響的權變因素(Baird和Meshoulam,1988)。權變觀部分解釋了SHRM的核心—匹配,組織研究中系統論的引入對SHRM的這一核心問題的研究產生了深遠的影響?；谙到y論,組織是一個通過與環境的持續互動達到動態平衡的開放系統,而SHRM系統作為鑲嵌在組織系統中的子系統,只有同時實現內部匹配(即HRM系統內部要素的匹配)和外部匹配(HRM系統和組織戰略等系統外要素的匹配)才會使組織的運行更有效率(Baird等,1988;Lengnick等,1988)。
信息技術的廣泛應用使企業資源得以在全球范圍內進行配置,從而使企業得以將優勢資源用到企業的核心業務中,而將非核心業務通過業務外包的形式分離出去。此時實踐界和管理學界逐漸意識到SHRM系統內外部匹配更應該是一種動態的過程,SHRM的作用不僅僅在于實現戰略匹配,更重要的是通過HR的柔性支撐組織的戰略柔性(Milliman等,1991)?；诖?Wright等(1998)提出SHRM的匹配與柔性模型。這個模型的最大貢獻在于較為具體地論述了柔性,他們將柔性定義為戰略人力資源實踐支持組織快速回應環境變化的能力,同時借鑒Sanchez的分類將HRM實踐柔性分為HR實踐的資源柔性和協調柔性。該模型從“柔性與匹配獨立且互補”的視角,綜合了SHRM前期研究,并且在開發組織內部能力以增強組織柔性的方面做出了重大貢獻。
21世紀以來, 企業間的競爭轉化為企業共生網絡間的競爭, 企業間的合作競爭替代了古典競爭。企業組織形態開始向虛擬組織、創新型組織、模塊化組織等新型組織形態變遷。為了獲得持續的競爭優勢,組織就必須同時實現自身柔性和內外部的匹配來應對快速多變的環境(Pablo,2005),SHRM的匹配和柔性問題得到了更廣泛的關注。學者們開始將從更微觀的“人”的角度落實SHRM的匹配與柔性問題。Werbel和DeMarie(2005)從人-環境匹配的角度提出戰略權變模型指出了人-環境匹配與組織戰略的關系。該模型認為人-環境匹配是組織橫向匹配和縱向匹配的耦合點。人力資源系統的橫向匹配促進了組織能力的提高,而組織能力又促進人力資源系統與組織戰略的縱向匹配。Lepak等(2004)提出人力資源系統相對性的構念,其核心觀點是不同的組織戰略要匹配不同的組織結構、不同的組織運作方式等。因此,組織需要不同的運作方式實現組織戰略,那么所要求的員工行為也會有所不同。
(二)跨組織邊界的SHRM
Internet技術的發展宣布人類由工業經濟時代邁入電子商務時代,而電子商務時代的“3C”特征—顧客(Customer)、競爭(Competition)、變化(Change)構成了價值鏈提出的時代背景,價值鏈的提出將SHRM的研究范圍也由組織內擴展到組織外?；谫Y源依賴理論,價值鏈上的組織可以利用人力資源的優勢創造獲取競爭優勢的潛在機會,因為組織會利用自身HRM實踐的優勢對整條價值鏈的競爭優勢格局施加影響(Schuler和MacMillan,1984)。這一觀點標志著SHRM的研究范圍開始超越傳統組織的邊界。
Milliman等(1991)是最早在國際背景下提出SHRM的學者之一,他們在國際背景下擴展了匹配的概念并提出了四種類型的匹配。其他學者隨后對戰略國際人力資源管理(下文簡稱SIHRM)進行了深入研究,Schuler等(1993)認為SHRM不但受單位間連接與內部運作的影響,還受到許多外衍/內衍因素的影響,并提出了戰略國際HRM的整合框架。該框架從單位間連接和內部運作的角度來協調跨國公司利害關系和達成經營目標,但是忽略了SIHRM在跨國公司中的控制性角色。Taylor等(1996)基于資源基礎理論將SIHRM模式分解為國家、母公司與子公司三個層次的SIHRM理論框架,該框架闡釋了戰略國際人力資源的優勢來源于國家層次、母公司層次與子公司層次,并根據母子公司的一致性程度將SIHRM導向分為三種模式—適應型、輸出型和整合型。
隨著跨國收購和跨國經營成為一種時尚,SIHRM也得到了新的研究進展。學者們開始關注母子公司間及子公司間的HRM實踐的轉移(Bjorkman和Lervik,2007)和知識的轉移(Minbaeva和Pedersen等,2003)。并且開始通過跨案例研究提出整合跨國公司HR戰略的方法(Wocke和Bendixen等,2007)。伴隨著世界經濟的日益國際化,SIHRM的研究范圍逐漸延伸至新興經濟體,尤其是中國和印度。首先是SHRM在這些新興經濟體中的應用問題,WEi和Lau(2005)首先發現在中國SHRM的應用程度隨企業的所有制形式而不同,私有制企業比國有企業更傾向于采用SHRM。Som(2007)則以印度為例發現企業的國家背景、組織所有制形式、HR部門的角色等都會影響SHRM在組織中的應用。此外,在這些新興經濟體尤其是中國,SHRM對組織績效(財務績效、運營績效等)的影響也得到了初步的實證研究(Akhtar等,2008)。
(三)SHRM對組織的戰略貢獻
SHRM與組織績效關系的研究一直是SHRM研究的重要主題,但是無論從實證研究還是理論構建都存在問題。
在兩者關系的實證研究方面,雖然已有大量學者證實HRM實踐與組織績效的相關性(Snell等,1996),但實證研究得出的有關HRM實踐與組織績效關系的顯著性上仍然存在分歧(Delery和Doty,1996)。結論的不一致部分是由于研究方法的缺陷(Shaista和Wang,2006),缺陷之一是學者們在研究兩者關系時沒有區分由高層管理者和HR部門“制定”的人力資源實踐與組織內員工“實施”的人力資源實踐。而HRM政策和實踐的落實程度與能否實現組織戰略、提高組織績效密切相關。但往往由于組織內外各種系統約束使“制定”的人力資源實踐與“實施”的人力資源實踐之間存在缺口(Shaista,2006)。
