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現代人力資源管理特征范文1
關鍵詞：現代人力資源管理體系 科學-人本管理模式 轉變傳統人事管理
從傳統人事管理向人力資源管理的轉變，既是人事管理工作的發展需要，也是現代企業經營管理和長遠發展的內在要求，既是人事管理制度的改革方向，也是建立現代企業管理制度的實際需求。因此，如何找準企業人事管理向現代人力資源管理的最佳轉變途徑，實現企業的現代人力資源管理，從而使企業在激烈的市場競爭中保持持續健康地發展，成為眾多企業亟需探討、研究和付諸實施的重要課題。
筆者受廣州歐業自動化科技有限公司（以下簡稱歐業公司）委托，協助其人力資源部建立現代人力資源管理體系。筆者通過人力資源規劃、工作崗位的分析和高效協作分工體系的建立、人員招聘和評價方法的建立、員工培訓與職業發展管理系統的建立、績效管理與人員激勵機制的完善等措施，完成了從傳統人事管理向現代人力資源管理的轉變。在此過程中，我們深刻地體會到，企業管理者應當跳出傳統人事管理的誤區，樹立現代人力資源開發與管理的理念，只有當現代人力資源開發與管理的體系、機制和工具真正建立和應用起來以后，企業才能從傳統的人事管理轉向現代的人力資源管理。本文結合該公司的工作實踐，試圖從實現這種轉變的必要條件、充分條件、轉變的橋梁和關鍵方法三個方面對此進行討論，希望對現階段中國企業的人力資源管理有所幫助。
1 現代人力資源管理與傳統人事管理的本質區別
現代人力資源管理與傳統人事管理的本質區別，主要表現在以下幾個方面：
1.1 傳統人事管理與現代人力資源管理的核心內容不同。傳統人事管理強調的是以工作為核心，看重人對工作的適應性，人應該服從領導、服從組織分配、服從工作需要；對人的評價也只是對其工作成果及績效進行評價，而不注重甚至忽視個人愿望的發展?，F代人力資源管理強調以“人”為核心，尋找“人”與“工作”相互適應的契合；強調企業的基石是人，管理就是充分開發人力資源，幫助人員做好工作，創造一個企業與個人的價值共同體，把個人價值的實現與企業的發展緊密聯系在一起。
1.2 傳統人事管理與現代人力資源管理在企業中的戰略地位不同。傳統的企業人事管理部門通常只是一個后勤服務部門和執行部門。而人力資源管理則是企業經營戰略的重要組成部分，特別在當代網絡資訊技術飛速發展、以知識資本管理和學習型組織為特征的知識經濟社會中，人作為新知識、新技術、新思維、新理念的主體，成為企業的特殊資本。因而，人力資源管理成為企業最重要的戰略核心，人力資源管理部門成為企業的戰略決策支持部門。現代人力資源管理上升為決策層，把人的管理、使用和潛能開發作為重要內容，是人力資源開發與管理方案的制定者，人力資源政策和制度執行的監督者。
1.3 傳統人事管理與現代人力資源管理的著力點和目標不同。傳統人事管理主要著眼于當前人員的補充與上崗培訓，其目的是保障企業短期目標的實現。而人力資源管理則是謀求企業長遠發展，追求投入產出的最佳方式，使“合適的人在合適的崗位上”，滿足員工自我發展的需要，保障組織的長遠利益實現。
1.4 傳統人事管理與現代人力資源管理在職能設置上不同。在傳統企業中，教育和培訓基本上不是人事部門的工作職責。而現代人力資源管理是一個相互聯系的有機整體，是一個完整的系統，員工的培訓與職業發展是人力資源管理的重要組成部分。
從上述的區別分析中，我們可以看出，傳統人事管理和現代人力資源管理具有許多本質的不同，因此，只有真正建立和運用了現代人力資源開發與管理的體系、機制和工具，才能從真正意義上實現傳統的人事管理向現代人力資源管理的轉變，這是實現這個轉變的基本途徑和必要條件。
2 建立現代人力資源管理體系是實現傳統人事管理向現代人力資源管理轉變的有效途徑
筆者在協助歐業公司建立完整的人力資源管理體系過程中，主要從如下幾個方面入手，最終成功地實現了人力資源管理體系的建立，并完成了公司從傳統人事管理向現代人力資源管理的轉變。
2.1 進行人力資源規劃，為建立現代人力資源管理體系提供依據。首先，調查收集和整理企業戰略決策和經營環境的各種信息，包括：公司主要產品PLC的市場定位、競爭的重點、以及對人力資源的需求；各類現有人員的數量、質量、結構、人員流動率；人員的文化教育程度、擇業期望和人才競爭情況等等。然后，根據這些情況和公司的戰略目標確定人力資源規劃的期限。在公司前幾年發展過快的背景下，公司提出了“穩定現有市場，狠抓管理改進”的戰略指導思想。因此，本次人力資源規劃也就是對最近三年的人力資源需求和供給進行預測和規劃。為了達到供求平衡，筆者對前兩年人員流動的比率進行了統計，并測算出現有人員可能晉升、轉崗、辭職、辭退的數量，從而得出最近三年的人員總需求數量和質量，據此制定了人力資源供求平衡的總計劃和各項業務計劃。以上人力資源規劃的工作成果，為公司建立現代人力資源管理體系提供了基本依據，也為公司今后進行更長遠的人力資源規劃提供了基礎和參考工作模式。
2.2 進行工作崗位的分析和高效協作分工體系的建立，為現代人力資源管理體系的建立奠定基礎。首先，筆者到每一個工作崗位上進行調查、分析并與員工進行交流，了解每一個崗位的工作內容和職責范圍；其次，要求每個部門主管提交本部門人員的崗位職責和工作規范；再次，根據部門主管提交的崗位職責和自己的調查結果，制定相應的工作說明書，并下發到每一個崗位去討論修改并最終確定；最后，根據工作說明書的內容，對所有的人員按照“能者上、平者讓，庸者下”的方針進行調整，從而建立了高效的分工協作體系。在工作崗位分析過程中，筆者發揮參與式管理的作用，讓員工參與與自身相關的決策和計劃的擬定與討論，從而充分發揮了員工的積極性和創造性。高效協作分工體系的成功建立，體現了以人為核心的現代人力資源管理的作用，實現了企業目標與個人目標相結合的價值共同體。
2.3 人員招聘和評價方法的建立，是現代人力資源管理體系的有效保障。以前，該公司的招聘渠道比較單一，只通過人才市場進行現場招聘，也沒有建立自己的人才儲備庫，所以造成了人才招聘工作特別是專業技術性較強的PLC研發與技術服務人才的招聘、經常影響到正常的研發進度和售后服務。為解決這一問題，筆者采用增加招聘渠道的方法，通過對公司行業特點和人才市場的分析，最后確定與專業對口的大學（例如華南理工大學）合作，并在公司建立了后備人才資料庫，解決了公司專業人才補充的后顧之憂。在人才評價方法方面，我們建立了員工素質測評標準體系，主要是根據工作崗位分析的結果，對每個崗位員工應具備的素質要素進行提取，并確定了評價的標準、標度和標尺，最終用科學的測量方法對人員進行素質測評。同時，在測評方法上，根據柔性管理的思想，我們對部分崗位適當增加了測評指標的彈性，兼顧了不同員工的特點，從而有效地激發了這些員工的創造性和積極性。人員招聘渠道和評價方法的選擇，體現了現代人力資源管理“以人為本”的特點。
2.4 員工培訓與職業發展管理系統的建立，是現代人力資源管理體系的顯著特點。該公司將員工培訓分為四種，包括新員工入職培訓、專業技能培訓、管理技能培訓和企業文化培訓。為加強核心專業技術人員的管理，筆者提議公司對他們進行企業文化培訓，通過這項培訓，技術人員的流失率從培訓前的30%下降到現在的10%。成功的教育培訓可以通過對共同價值觀的內化控制，使員工自我調整和控制自己的行為，從而實現個人目標和公司目標的高度一致。員工的職業發展管理是從入職時開始的，首先，公司要了解員工的職業興趣和職業技能，把他放到最合適的職業軌道上；其次，進行崗前培訓，對新員工進行引導；然后，分配給新員工第一項工作，對其工作表現和潛能進行考察和測試，幫助其盡快融入工作；最后，協助員工做出自己的職業生涯規劃。在此過程中，我們始終堅持將企業的目標與員工個人的成長發展計劃相結合，為員工的“自我實現”提供最有效的幫助，從而體現了現代人力資源管理中“實現人的全面自由發展”的思想。
2.5 績效管理與人員激勵機制的完善，是現代人力資源管理體系的核心。為了能更好地激勵員工最大限度地發揮其技術和才能，我們以工作崗位分析結果為基礎，制定了相應的績效考評方案，對每一個崗位的員工實行績效考評，并將考評結果與薪酬中的績效工資和獎金部分掛鉤，以此來激勵員工完成企業目標。以前該公司常用的是獎金加罰款的“胡蘿卜加大棒”的管理方法，現在通過現代激勵管理的方式，千方百計地調動員工的各種潛能，充分發揮了員工的積極性、主動性與創造性。同時，人不但有物質上的需要，更有精神方面的需求，因此公司也同樣注重了精神方面的激勵，比如每月產生一位“優秀員工”，并將該員工的照片和事跡以光榮榜的形式在全公司公示。通過建立在對人格尊重基礎上的績效管理和激勵管理，充分調動了人的自覺性和主動性，挖掘人的潛能，使人在工作中獲得自我實現，體現了現代人力資源管理“實現人的全面發展”的最終目標。
綜上所述，筆者在協助歐業公司建立人力資源管理體系的過程中，通過人力資源規劃、工作崗位分析及高效分工體系的建立、人員招聘和人才評價方法的建立、員工培訓與職業生涯管理系統的建立、以及績效管理和激勵管理機制的建立等，成功實現了傳統人事管理向現代人力資源管理的轉變，使公司的人力資源管理提升到了一個新的層次，從而有力地證明了建立現代人力資源管理體系是實現這個轉變的充分條件和有效途徑。
3 科學-人本管理模式是實現傳統人事管理向現代人力資源管理轉變和建立現代人力資源管理體系的橋梁
在前面介紹的工作過程中，我們可以看到，現代人力資源管理體系的建立，最關鍵的其實是“人力資源”和“人力資本”觀念的建立。首先要認識到人才是企業的資源，也是最具有創造價值和能動性作用的資本，是企業在運營過程中創造財富的決定性力量。其次，是要樹立價值共同體的觀念，糾正傳統人事管理中只講絕對服從的、人適應工作的做法，確立員工價值與企業價值目標相結合的價值共同體，堅持以員工的杰出成就，獲取企業的可持續發展。這兩種觀念正是作為21世紀管理主潮流的人本管理模式所倡導的思想。人本管理模式以人為中心，通過參與式管理、激勵管理、柔性管理、職業生涯發展管理等方法，充分調動人的主動性、積極性和創造性，并進而實現人的全面自由發展。從這里我們可以看出，人本管理模式是現代人力資源管理的核心思想，也是建立現代人力資源管理體系的關鍵。
同時，我們還看到，中國在現階段并將在很長一段時間內處于三元經濟結構（即農業經濟、工業經濟和知識經濟并存的經濟結構）之下，中國企業的管理模式也將在很大程度上受到這種經濟結構和環境的影響，而只有與環境相適應的模式才能生存，因此，與現階段中國企業相符合的管理模式也將是一種混合模式，這就是科學-人本管理模式。顧名思義，科學-人本管理模式是科學管理與人本管理相結合的模式，能夠在充分發揮科學管理規范性、科學性和效率性優勢的基礎上，實現“與人為中心”和“人得到全面發展”的管理，從而最終實現企業可持續發展的目標。
從上述分析中我們可以得出，科學-人本管理模式是最適合現階段中國企業實現現代人力資源管理的有效管理方法，也是現代人力資源管理的核心思想和建立現代人力資源管理體系的關鍵，是實現傳統人事管理向現代人力資源管理轉變和建立現代人力資源管理體系的橋梁。
綜合以上三個方面的論述，我們可以得出，建立現代人力資源管理體系是實現傳統人事管理向現代人力資源管理轉變的基本和有效途徑，也是實現這個轉變的充分必要條件；同時，科學-人本管理模式是建立現代人力資源管理的核心思想和關鍵方法。因此，采用科學-人本管理模式，建立現代人力資源管理體系，是實現傳統人事管理向現代人力資源管理轉變的途徑。雖然目前只有少數高科技企業采用了這種科學-人本管理模式，但是，可以預見在不遠的將來，以科學-人本管理模式為基礎的現代人力資源管理體系，必將成為中國企業首選的人力資源管理方法。
參考文獻：
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作者簡介：
馮萬貴（1971-），男，高級工程師，碩士研究生，廣州工程技術職業學院骨干教師，主要研究方向：企業信息化管理、戰略管理和人力資源管理。
現代人力資源管理特征范文2
[論文摘 要]隨著知識經濟時代的到來,現代人力資源管理思想正在對公共部門的人事管理方式提出挑戰。目前,公共部門人力資源管
理存在著一些不足之處,改革的趨向是以現代人力資源管理思想為指導,建立與之相適應的管理制度和方法。
人力資源是第一資源,人力資源管理是組織管理的核心。隨著知識經濟時代的到來和世界范圍內公共部門人力資源管理改革的興起,我國公共部門的人力資源管理也正在經歷一
場深刻的變革。近年來,中國政府積極推行政治體制改革,大力提倡轉變職能,精簡機構,提高行政效率,但不依法行政及行政質量低下的狀況依然存在。因此,分析公共部門人力資源管理的現狀及其存在的問題,并依此采取針對性的改進措施十分重要。
一、我國公共部門人力資源管理現狀
1. 我國公共部門缺乏對現代人力資源管理理論的系統認識
現代人力資源管理是從傳統人事管理轉化而來的,但與傳統人事行政差別很大,其本質的區別在于所對應的經濟形態不同。傳統人事行政是適應工業文明的產物,它以嚴格的規制對員工進行管理為主要特征,著眼于提高組織的整體效能,是為完成組織的目標而實行的戰術性、技術性的管理工作。人力資源管理是適應后工業文明的產物,它是將工作人員作為一種主動的資源進行管理,是通過放松規制、開發心智等新措施,激發員工的工作主動性和創造性,著眼于提高個體智能,進而增強組織適應外部環境的能力,因而人力資源管理是具有戰略與決策意義的管理活動。目前,我國許多公共部門仍舊習慣于把人事管理過程歸納為“進、管、出”三個環節,把人看作是完成組織目標的工具,強化對人的控制,視人力為成本,沒有樹立為人服務的觀念,這與現代先進的人力資源思想背道而馳。
2. 公共部門的人事管理體制和運行機制面臨挑戰
改革開放以來,我國傳統干部人事制度存在的一些弊端如:干部終身制、論資排輩、管理無法制等都得到了改革,取得了一定的成效。但是,現行的公務員管理體制和運行機制還有待于進一步完善;競爭上崗的用人機制尚不健全,競爭未做到法治化和制度化;激勵機制不能充分發揮作用;業績評估、考核的標準難以確定,缺乏現代化的績效評估方法及技術,同時統一的工資管理體制和工資標準缺乏靈活性和激勵功能;公務員法律法規體系有待于進一步健全。
3. 人力資源開發培訓不足
我國公共部門的人力資源管理部門對組織成員的培訓沒有統籌考慮,缺乏學習氛圍。我國當前公務人員的學歷、知識和技能結構還存在很大的欠缺,公共部門教育培訓內容、方法遠遠落后于時代的要求。深化公共部門人力資源教育培訓機制改革,創建學習型組織,提高公務人員的能力和水平已成為一項刻不容緩的任務。
二、我國公共部門人力資源管理的發展對策
1. 提高人力資源的重要性,加強對現代人力資源理論的系統認識
未來的競爭是人才的競爭,人才對于一個組織的生存與發展至關重要。公共部門為外界公眾提供優質的服務和管理,必須依靠人力資源。公共部門特別是政府組織要樹立與市場經濟相匹配的人力資源管理思想,重視人的作用,把行政管理人才看作是能帶來直接效益的資本,給公共部門人事管理理論和實踐工作帶來全面更新。傳統人事行政與現代人力資源管理有著質的區別。傳統人事行政所依托的理念是規范、管制;而人力資源管理所依托的理念是發展、創新。人事行政的理論是以古典管理學、行為科學等學科為知識背景、運用常規研究方法建立起來的傳統理論;而公共人力資源管理理論則是以現代行政管理學、資源經濟學、公共部門經濟學、公共政策分析、信息科技等為基礎,運用知識管理方法,依靠信息技術作為平臺和手段裝備起來的全新理論。由于多種原因,我國公共部門對現代人力資源理論的認識還十分有限,“人力資源是第一資源”的觀念還未樹立,因此加強對現代人力資源理論的學習與認識十分重要。
2. 建立人力資源管理體系,實施現代人力資源管理技術,引入規劃管理
現代管理理論一致認為,人力資源管理是取得更好效率和更高業績的最強有力的管理工具之一。在諸如工作設計與分析、績效考核與管理、薪酬激勵等方面,現代的人力資源管理技術和方法將有助于建立更富有成效的公共管理組織。公共管理組織在進行工作設計時,應以效率最大化為目標,可以通過機械型工作設計法來降低工作的復雜程度,也可采用激勵型工作設計法鼓勵成員的創新。通過強調工作擴大化、工作豐富化等方式來提高工作的復雜性,增加工作內在的吸引力,使得成員更有興趣來完成工作,必要時在組織內部實行工作輪換制,為成員提供交叉在職培訓,從而了解更多不同的工作,減少成員的不滿,增加成就感。
3. 建立科學的、適合國情的職位分類制度
職位分類是以職位為基礎,通過職位分析來確定職責、權限、任職者資格等要素,形成職位描述和職位規范,建立組織結構和人力資源管理系統。這種分類制度的優點在于對各項職位要素都有明晰的規定,不足之處在于靜態的職位描述缺乏靈活性,只強調人適應職位要求,而忽視人的能動性創造力,不利于個人的職業發展。我國應借鑒國外的先進方法,結合本國國情,制定一套適合我國公共部門的科學的職位分類制度。
4. 加強教育培訓,實現知識管理,努力塑造學習型組織
21 世紀的公共部門必須擁有學習精神,實施文化創新,建立一個不斷突破自我的學習型組織,才能適應新的環境。公共部門應加強教育培訓,提高人員政治和業務素質,改善公共部門從業人員的專業結構,使其合理化、科學化。通過教育培訓,使公共部門的工作人員更新知識、提高技能,在挖掘潛能的同時,有效地提高其政治覺悟、道德品德、法律觀念,有效地開發創造性能力,培養創造精神,樹立創新意識,更好地為公眾服務。
參考文獻:
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[關鍵詞]現代企業 人力資源 對策
人力資源概念最早是由美國管理學大師彼得•德魯克(Peter F•Drucker)在20世紀50年代提出來的。此后數十年間,人作為一種重要的資源,受到企業的空前重視,專門的人力資源部門在企業出現,能夠將其他部門視為人力資源部門的客戶,來提供諸如招聘、培訓、考核等具有一定技術含量與標準作業流程的人力資源服務,并開始關注員工個人績效的管理。目前,學術理論界一般采用Wright &McMahan 的定義,即為企業能夠實現目標所進行和所采取的一系列有計劃、具有戰略性意義的人力資源部署和管理行為。人力資源管理可分為傳統的人事管理、人力資源管理和戰略性人力資源管理(人力資源的開發與經營)三個階段。
一、現代企業人力資源管理的特點
對于現代企業的人力資源管理, 特點主要體現在:企業員工人數增多, 工種多, 人員結構復雜, 人事/薪酬等日常管理工作量大, 繁瑣易錯。人員流動率高, 如何留住企業的人才,處理好各種勞資關系成為企業人力資源管理的當務之急。企業強調企業文化, 強調通過培訓以培養員工的精準、服從和團隊意識,因此如何借助現代化手段更有效地實施培訓也是新時期人力資源的一個重要部份。零售企業競爭激烈, 需要能快速制定各種策略, 因此決策者需要人力資源部門能為決策提供準確而及時的人力資源信息, 這也是傳統人事管理所面臨的問題?，F代人力資源管理工作與傳統的人事管理在管理地位、性質、理念、方法等都體現出與現代企業管理相適應的新特點:
傳統的人事管理處于執行層,是事務性部門,而現代人力資源管理則處于決策層,是戰略性部門,逐步由行政權力型轉向了服務支持型。宏觀上,現代人力資源管理除了考慮勞動者數量的供求平衡外,還要考慮各類人力資源的優化配置。微觀上,不僅管人且管人與崗位的關系,人與工作的關系、人與人的關系、工作與工作的關系。
從管理理念上,傳統的人事管理視人力為成本,現代人力資源管理則視人力資源為第一資源,為人力資本。
在管理性質上,傳統的人事管理多為被動反應型,而現代人力資源管理為主動開發型。在管理范圍上,現代人力資源管理的范圍更為寬廣。
在管理深度上,傳統的人事管理注重管好現有人員,而現代人力資源管理則更加注重開發人的潛能;不但重視專業知識、技能等智商的開發,更重視人的意志、品質等情商的開發。
在管理的方法上,傳統的人事管理是經驗管理時代的“拍腦袋”方法,而現代人力資源管理則是普遍深入地應用各種現代管理方法。這里的現代管理方法可以大致分為兩類,一類是決策方法,包括調查方法、決策技術等方法;另一類是管理方法,包括職位分析、績效考核、權變管理(也稱個性化管理)、工作設計等方法。在管理手段上,傳統的人事管理多側重于政治動員、行政指令等,現代人力資源管理更側重于契約化、個性化的人本管理;現代人力資源管理則大量應用電子計算機、網絡、先進的通訊設備等先進辦公技術,工作效率大大提高。
管理內容上,現代人力資源管理的內容更為豐富?，F代人力資源管理比傳統的人事管理增加的內容有:工作分析、人才開發、職業生涯設計、人力資本會計、人才測評、人事診斷、工作關系協調等。
二、現代企業人力資源管理中存在的問題
在我國,特別是一些大中型國有企業在改革過程中,對人力資源管理作用的認識存在偏頗,從而造成權限集中、管理脫節、有失公平和激發矛盾等問題,嚴重影響了企業的戰略實施和改革的順利進行。
1. 人力資源管理體系缺乏競爭力
企業人力資源管理戰略的選擇一般依據企業所面臨的壓力情況不同進行,主要有全球化競爭戰略、全面質量管理戰略和績效改善戰略等,常通過誘引、投資和參與等方式來完成?，F在,一些公司諸如海爾、寶潔等都已成功地實現人力資源管理戰略的建設和實施并取得驕人的成績。一些企業在改革的過程中依然沿用舊的理念、機構建設、用人原則等,出現“一人當官,眾人受益”的混亂局面,忽視人才、能力、環境等方面的需求與建設,造成人才和資源的巨大浪費,缺少廣泛的信息交流與溝通,人力資源管理體系建設如海市蜃樓,與實際相背離,從而使企業在經濟全球化的環境下失去競爭力,甚至導致改革的失敗。
2. 績效評估機制亟需完善
激勵作為人力資源管理的一個重要環節,其作用效果的好壞直接影響到企業的生產率水平高低和發展程度。目前一些企業對激勵制度的設計與執行缺少相應的靈活性,結果導致員工的積極性得不到相應提高,企業缺乏競爭力?？冃гu估是人力資源管理的重要組成部分和管理者的重要管理控制工具。部分企業在評估過程中由于系統不完善,缺少必要的溝通,導致上下級之間溝通不良,意見分歧,矛盾激化。
信息資源的合理開發利用需要加強。信息作為一種媒介,是企業生存環境的重要組成部分?？焖偃娴卣莆?、消化、吸收、運用、轉化它,使之成為企業發展的重要力量,這對企業來講極為關鍵。在現代人力資源管理制度中信息融合于每一個環節,并起著重要的作用,具體表現有:信息捕捉、采集、獲取、分析、利用、反饋等。然而,一些企業在運作過程中經常忽視其某方面的作用,認為較其它方面來說,其作用可以忽略。
3. 用人機制不靈活
目前, 大多數企業沒有設置專門的人力資源管理機構,其職能都由總經理辦公室或行政部兼任。雖然有很多企業根據市場發展的需要將原來的“人事部”改為“人力資源部”,但即便如此,也很難專職,還得兼任許多與人力資源管理關系不大的其他一些管理職能。在某種意義上,還在沿襲傳統的一些做法。
多數企業領導仍然停留在過去管理水平上,人事安排上基本采用先來后到的順序,按級晉升,把員工看作管理和控制的工具,抑制了他們的積極性和創造性。尤其是某種機制下決策者由于受到長期以來的影響,較難有突破性的舉措。譬如,盡管是市場經濟,但其管理思想、管理模式還不夠開放,甚至用計劃經濟模式下的思維方式看待問題。
4. 不善于營造企業文化
企業對知識更新、社會變遷有些力不從心。我們常?？吹狡髽I對有貢獻的員工進行獎勵(有精神的, 也有物質的), 其實, 獎勵方式的效用遠沒有兌現方式好。因為兌現體現的是一種合理性、原則性和契約式的嚴肅性, 也就是說, 這是員工應得的;而獎勵的方式體現的是政策性、不對等性、額外性和沒有保障性, 員工會感到, 假如他再有類似貢獻, 貢獻的報酬還得取決于主管(領導)的“研究”。由于很多企業未把企業文化納人人力資源管理,未加以重視和應用,職工的責任感和忠誠度輪空。多數員工認為企業的發展是領導的事,造成企業的凝聚力不夠,沒有良好的企業文化氛圍。
三、對現代企業人力資源管理的建議
1. 健全管理體系,提高企業競爭力
這里的環境因素既包括法律法規、勞動力市場等外部因素,也包括現有的企業文化、人力盤點狀況及規章、經濟技術力量等內部因素?！斑m者生存,不適者淘汰”的生存準則是我們任何時候都不應忽視的原則,人力資源管理戰略的選擇也是如此。新的、拓展了的人力資源管理體系需要擁有高效率的運營機構、高素質的管理人才和潛在的創新意識。企業的核心競爭力不僅僅體現在領導者、部門或是某些人身上,還體現在企業組織機構建設、生命力和團隊親和力等方方面面。
2. 創新管理理念,加強戰略管理
當社會和經濟環境改變組織環境時,人力資源管理者也必須順應這一潮流,采取新的策略、掌握新的能力。提高對人力資源管理作用的認識、轉變觀念的同時,做好宣傳工作,徹底轉變員工的思想觀念。要真正樹立以人為本的企業理念。強調個人理性與發展, 鼓勵職工更新觀念,解放思想, 大膽創新。在企業經營發展過程中, 把對人的能力培養和積極性的發揮放在頭等重要的地位。其次, 要樹立人力資源保值增值的觀念。建立科學管理的人才培訓開發機制, 努力提高職工隊伍的技術業務和管理素質。要樹立注重實績, 竟爭擇優的觀念, 為優秀人才脫穎而出、施展才華創造良好的條件。
企業加強人力資源管理工作,企業經營戰略的制定及其實現過程的監督,必須有人力資源經理的參與。對待用人的問題上,企業首先應該在思想上徹底清除論資排輩的觀念,重視人才,創立人才觀。以“公平、平等、競爭、擇優”為原則,做到制度規范,透明公正,運行有序,廣開進賢渠道,造就讓人才脫穎而出的環境。人是知識的載體, 知識作為最重要的生產要素在企業中的配置、傳播和商品化過程,實際就是對人的配置、培訓和管理過程。而員工智力的開發、知識共享的實現,正是知識管理區別于信息管理的關鍵所在。要完善人才招聘制度,引進競爭機制,實現人盡其才。通過競爭程序擇優選擇,使真正有能力、有創新精神和開拓意識的人才得到合理配置。重視人才的培養。成功的企業領導層都十分重視對人力資源培訓的投入。
3. 完善激勵機制,建立動態績效評估
人力資源管理的一項重要任務就是通過激勵機制,吸引、開發和留住人才,激發人才的工作積極性和創造性。要完善人才配置機制。按照企業人工和適才適用相結合原則,通過合理配置,使他們學有所用,讓他們有成長的環境,以增強企業的向心力。要完善付酬機制。其主導原則是“按業績付酬”。要采用固定工資和浮動工資相結合的分配辦法,浮動工資與本人業績、企業效益掛鉤。也可采用按比例提成、貢獻獎、利潤分成及其他更為靈活的付酬方式。入股分紅是當前股份制企業普遍推行的有效方法,不僅可以使個人的利益與業績相結合,還能激發人們的整體意識。管理者應從滿足人的精神需要出發,努力營造尊重、和諧、愉快、進取的氛圍,激發人們的上進心和勞動積極性。人員配置體現全面性,培訓工作日?；?。在人員配置方面,充分調查企業需求,制定相關需求計劃,盡量降低成本,招賢納士;提前培訓招考人員,提高其素質與技術水平;做好內部宣傳與思想工作,避免內部矛盾產生;盡量使招來員工的積極性與創造性得到充分發揮,避免人才浪費;做好招聘結果績效評價工作,及時發現缺點與不足,并加以改正。
4. 建設特色的企業文化
企業文化所形成的文化氛圍和價值導向,能調動和激發員工的積極性和創造性,挖掘出員工的潛能。企業文化的目標是建立一個良好的員工精神狀態,在企業中營造一種健康積極、活潑和諧的精神氛圍,體現出本企業所倡導的核心價值觀。企業文化必須具有鮮明的個性特色,這是企業文化的生命所在。全體員工有價值的工作,表現為企業的效益和效率。這就是說,人的工作價值構成了企業人力資源管理的核心內容。價值創造體系、價值評價體系和價值分配體系的有機結合及其良性循環,是現代人力資源管理體系的重要特征,同時也是人力資源管理體系的基本框架。我們要利用科學理論成果,從多渠道探索人力資源管理的新辦法,創建科學的人力資源管理模式。
四、結語
總之,在當今經濟全球化大趨勢下,人力資源已成為取得和維系競爭優勢的關鍵性資源,要想把人力資源從潛在的生產力轉化為現實的生產力,進而轉化為人力資本,就必須加強人力資源的開發與管理。只有牢固樹立“人力資源是企業第一資源”、“人力資源開發與管理戰略是企業第一戰略”的理念,并采取切實措施,系統開發人力資源和科學管理人力資源,把人力資源開發和管理的各項措施有效配合起來,才能進一步深化改革,推進技術和管理的創新,從而大大提高企業勞動生產率,使企業在未來的國際市場競爭中立于不敗之地。
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現代人力資源管理特征范文4
摘要：中國加入WTO以后，企業也認識到全球化經濟競爭最大的挑戰是全球化人力資源的競爭。因此，從強調對物的管理轉向重視對人的管理，是企業管理的一個明顯變化，把“人”作為一種使組織在激烈市場競爭中生存、發展，始終充滿生機和活力的特殊資源加以發掘和科學管理的主張，已成為當代管理思想的一個重要組成部分。文章對人事管理向人力資源管理的轉變進行了探討。
關鍵詞：人事管理；人力資源；當代管理思想
隨著人類經濟社會的發展，人們越來越認識到人這種要素在企業生產與發展中的重要地位。企業要做大做強，必須力求將全世界的資源為我所用，以一定的投入成本實現產出的最大化。那么，誰在管理配置這些勞動力、自然資源和資金呢？在這些人、財、物的資源中，哪個因素起決定性作用呢？顯然，人是第一位的。中國加入WTO以后，企業也認識到全球化經濟競爭最大的挑戰是全球化人力資源的競爭。因此，從強調對物的管理轉向重視對人的管理，是企業管理的一個明顯變化，把“人”作為一種使組織在激烈市場競爭中生存、發展，始終充滿生機和活力的特殊資源加以發掘和科學管理的主張，已成為當代管理思想的一個重要組成部分。
一、傳統人事管理與現代人力資源管理的內涵
1．傳統人事管理的內涵。所謂的人事管理是運用科學管理的原理和制度，對人事工作進行組織、計劃和協調等。主要是事務性的工作，包括人事檔案的管理、工資調整和職務晉升、崗位調整等情況。傳統的勞動人事管理強調“以事為本”，抑制了人的能動性，不利于工作質量的改進和工作效率的提高，它過分注重人對工作的適應性，強調要按照國家勞動人事政策和上級主管部門的勞動人事管理規定和制度對員工進行管理。人事部門在組織中更多地關注于事務性的管理，其管理形式和目的是“控制人”，而不是關注人的全面發展。
2．現代人力資源管理的內涵?，F代人力資源管理是企業經營戰略的一部分，要求企業圍繞戰略目標，建立健全人才短期和長期激勵機制。概括地說，人力資源管理是在經濟學與人本思想指導下，通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發展的需要，保證組織目標企業實現與員工發展的最大化。在其管理過程中加入了以心理學、人際關系學、組織學、行為科學等理論基礎，通過挖掘員工的潛力、發揮員工的積極性和主觀能動性來為企業創造更大的價值。事實上，現代人力資源管理實質上是通過它實現企業的個體員工優化和集體組織優化，使之成為企業創造效益的基礎?，F代人力資源管理強調“以人為本”。人，是企業管理中的重要資源，也是第一資源。企業中一切活動都要以人為中心，也就是“以人為本”，而這個“本”就是“人性”，人力資源管理中的“以人為本”，就是以人性為主體的管理，是利用人性、管理人性以達到企業的發展目標。企業要獲取長期生存與持續發展的動力和能力，其關鍵是緊緊抓住“選、用、育、留、引”五個環節，真正做到選出潛力人才、用好現有人才，培育后備人才、留住有用人才、吸引緊缺人才。
二、從人事管理到現代人力資源管理的演進
1．傳統人事管理階段。傳統人事管理把人看作一種成本。員工往往從事事務性操作，不利于開發人員的潛在能力。這一階段人事管理工作呈現出以下特征：
（1）傳統人事管理主要是事務性管理。在企業中地位較低，很少涉及企業高層戰略決策。它是對公司人事制度的貫徹予實踐，是國家管理活動的組成部分。沒有需要創新和前瞻性思考的東西。人們普遍會認為，人事管理只是一項技術含量低、專業性差的活動，無法與生產、財務和銷售工作相提并論。
（2）企業將員工視為一種成本負擔，將員工角色物質化，員工與企業的關系屬于單純的雇用關系，員工的發展跟企業沒有直接的關系。企業支付員工工資，員工做好分配好的工作，并不需要進一步思考自己的發展以及對公司的影響。工作內容單一，企業和員工相互之間沒有歸屬感和信任感。
（3）傳統人事管理，往往把對所管轄區域內的人的管理當成對他們的檔案的管理，使活生生的人變成了一堆卡片，而不能解決人才的有效配置問題，即人才如何鑒別和如何調配的問題。按傳統人事管理的做法，“人才”等于“官位”，“人才的配置”等于“官位的調整”，而實際上，兩者是有本質區別的，如一個財務科長，就與現代管理模式下的財務總監有很大的差別，而在現代管理模式下，人事科長就很可能不是一個常設的職銜，而是由某個主管資源調配的業務負責人來兼任這個職能。
2．人力資源管理階段。1954年德魯克提出“人力資源”這一概念。德魯克認為管理具有更寬泛的3個職能:管理企業、管理其他經營管理人員、管理員工及其工作。人力資源管理實際上同財務、生產、市場等其他管理職能一樣重要，卻往往被人忽視。它包括所有的人事行政管理、勞資關系處理、員工關系協調以及人員開發。與傳統人事管理相比，人力資源管理呈現出許多變化。
（1）理論上有所創新。傳統工業時代以“事”為中心的人事管理模式逐漸被知識經濟時代的“以人為本”的人力資源管理模式所取代。創新能力成為企業生存發展的關鍵因素，知識、技術成為企業發展核心，人力資源成為企業的第一資源。
（2）人力資源管理更具戰略性。勞動人事管理基本上還停留在一種業務管理的范疇。人力資源管理則屬于企業經營戰略的重要組成部分，更具目標性和指導性。
（3）人力資源管理更著眼于未來。傳統觀念把勞動力管理部門看成是純消費部門，因而對人力支出也是盡可能減少?，F代觀念把人力資源管理的重點放在開發人的潛在能力上。它以投資的目光看待培養人才、激勵人才和開發人才，它謀求的是在可以預期的計劃期內投入產出的最佳值和最佳方式，它是謀求企業發展的潛力的投資，因而它更具長遠性和增值可能。
（4）人力資源管理比勞動人事管理更具系統性，它是一項系統工程，且其管理方式也更趨于靈活。這一點在它的職能分析中可以得到體現。人力資源管理工作，考慮的是整個企業的發展態勢，它所制定的各種規劃也緊緊圍繞著目標的實現，所以它更具前瞻性和全局性。
三、人力資源管理與人事管理的區別
1．管理方式不同。傳統人事管理主要以事為中心，講究組織和人員的調配，過分強調人適應工作，管理活動局限于為事配人。同時，也忽略了人作為一種資源可以加以開發利用的事實，員工往往從事事務性操作，不利于開發人員的潛在能力。而現代人力資源管理則以人為中心，把人看作是企業的首要資產，尊重人格，充分發揮個人的潛能和創造性，注重滿足個人的自我實現需求這是企業核心價值觀的高度體現，是保證企業競爭優勢的源泉。
2．在企業中的戰略地位不同。人事管理部門只是企業的一個業務部門或辦事機構，而人力資源管理部門則是企業經營戰略的重要組成部門，人作為新知識、新技術、新思維、新理念的主體，成為企業的特殊資本。因此，人力資源管理成為企業最重要的經營戰略核心。
3．對人力的管理理念不同。傳統人事管理視人力為成本，而現代人力資源管理則視人力為資源。在現行的會計制度中，對人員的投資諸如工資、獎金、福利、招聘費用、培訓費用等都被記入產品成本，從而嚴格地控制對人力的投資，限制了員工的積極性和工作績效，使員工不愿發揮全部潛力，妨礙了生產技術的改進和物質成本的降低，增加了產品的成本?，F代人力資源則認為人力是資源，不僅是自然性的資源，而且是一種資本性資源。與物質資本的邊際收益遞減規律相反，人力資本體現的則是邊際收益遞增規律，即隨著人力資本積累的增加，人力資本的收益率將會提高，而不是下降。可以這樣說，企業對人的知識、能力、保健等方面的投資收益率遠遠高于一切其他形態投資的收益率。
4．管理的著力點不同。人事管理主要著眼于當前人員（崗位）的補充與上崗培訓等，而人力資源管理則是謀求企業的長遠發展、追求投入產出的最佳方式，基于人性的管理有時是用技術和資金等管理手段無法達到的另一層次的管理，是通過體現對人性需求的合理滿足，得到被管理者的認可。這種科學巧妙的管理，可能以小博大，四兩撥千斤，使“合適的人在合適的位置上”，以激活員工為手段，創造出“以十當百，以百當千”的積數績效。
5．管理的思想不同。傳統人事管理的指導思想是對人進行外部的、孤立的、靜止的管理，而現代人事管理則從系統論的思想出發，強調對人進行內在的、整體的和動態的管理，高度重視對人的管理的相關性、目的性和開發性。在對員工進行全過程的縱向管理方面，傳統人事管理把員工的錄用、培訓、使用、調動、升降、退休等相互關聯的幾個階段人為地隔開，孤立地進行管理，造成上述各階段的彼此脫節。從橫向上看，傳統人事管理把相互聯系的人劃歸各部門，各部門從各自管轄范圍出發，進行分塊式管理，難以發揮人員的整體優勢?，F代人力資源管理則克服了上述弊端，把錄用、培訓、使用、調動、升降、退休有機聯系起來，克服了部門分割的局限，將全部人員作為一個整體進行統一的全過程管理。
6．組織績效評價上的不同。在組織上，人事部門僅僅是組織眾多部門中的一個，其功能僅僅是整個人員管理的一部分，其他部門如行政、生產等部門都承擔了相應的工作。人力資源管理中，人力資源管理作為一種思想貫穿于企業的各個層面，在組織內部建立整合式的功能。人力資源部在企業中的作用日趨重要。人事管理的主要對象是管理層，而企業中的操作層仍然被視為勞動力進行管理，這不僅傷害了他們的積極性，也很難融洽雙方關系。在視員工為資源的人力資源管理中，對這種資源的開發就不僅限于管理層，以個人與企業的共同發展為目標的人力資源管理，將拓展到勞資關系的各個方面。
人事管理中績效評價的目的在于發現員工績效的現狀，并以此作為報酬、獎懲、提升的有力依據，因而員工有抵觸心理，懼怕績效評價。人力資源管理中的績效評價目的在于獲得員工績效現狀的信息，找到與目前及未來要求的差距，績效優秀的員工將得到物質獎勵、提升等鼓勵，而績效較差的員工將得到培訓機會，為未來的職業生涯發展打下基礎，所有員工將從中受益，績效考評成為員工與企業之間主動交流的有力手段。
四、從人事管理向人力資源管理轉變需要解決的問題
傳統的人事管理向人力資源開發管理轉變，并不是簡單的名詞置換，它意味著從思想、理論到方法運用的根本改變。要實現這種轉變，首先要解決以下三個問題：
1．觀念問題。首先要把人看作是一種特殊的、可創造的資源。所有提高生產率和要素產出率的途徑，都需要人力資源加以開發、傳播和利用。那如何實現觀念上的轉變呢？首先是從“事本”管理觀念向“人本”管理觀念的轉變。傳統人事管理以事為中心，在管理過程中強調事而忽視人，人才的開發和利用工作則相當薄弱。隨著經濟和社會的發展，強調以事為中心的傳統人事管理已經不再適應時展的要求。管理者要順應時展的趨勢，轉變觀念，確立以“人為中心”的管理思想；要認識到“人是組織最寶貴的財富和資源”，在工作中注意了解和滿足組織成員的各種合理需求，激發員工的創新意識，最大限度地挖掘員工潛能，將員工的自我發展與組織發展有機地結合起來。其次是從靜態管理觀念向動態管理觀念轉變，從單一管理觀念向系統管理觀念轉變。由于市場經濟的發展和網絡技術的廣泛運用，信息傳遞速度加快，信息溝通渠道變得更加暢通。原來那種靜態的管理方式難以適應時展的需要。管理者必須根據實際環境的變化，變“靜態管理”為“動態管理”，使人力資源管理適應組織環境的變化。同時還應當注意，傳統人事管理在管理內容和管理方式上都比較單一，而單一的管理內容和管理觀念難以適應現代社會人力資源管理發展的需要。因此，管理者在實踐中要樹立系統觀念，將組織中可供利用的各種資源作為一個統一的系統加以規劃，以達到優化人力資源配置和人盡其才的目的。
2．認識問題?，F代管理理論認為，無論任何國家或任何企業要發展，就要確定發展的戰略目標、制定相應的發展戰略計劃，而人力資源管理是發展計劃的重要組成部分。企業要樹立現代的人力資源觀，要從戰略的高度去認識人力資源管理，充分考慮和評估人力資源管理在整個經濟發展中的作用和地位?，F代的人力資源觀認為對人力的投入不是一項花費，而是一項投資，而且這種投資是有收益的，并能不斷產生出更多的回報。人力資源管理作為組織戰略的一部分，這要求組織圍繞戰略目標，系統地看待人力資源管理工作。高層次決策者在制定戰略時，應同步思考未來發展所需要的人力配置。21世紀是知識經濟時代，也是一個戰略競爭的時代。人力資源管理作為國家、經濟組織發展戰略的重要組成部分，是決定戰略競爭成敗的關鍵性因素。與此相應的，人力資源管理部門在企業管理體系中也成為一個事關全局的關鍵部門，事實上，現在越來越需要在企業戰略計劃制定的早期階段就將人事部門吸收進來，結合人力資源的開發與管理來確定企業的經營目標。
3．技術問題。人力資源管理是一門綜合性、應用性很強的學科，它不僅講究科學性和系統性，而且講究實踐性和操作性。從人員招聘、薪酬設計到組織設計、工作分析、從測評考試到職位定崗、從考核到培訓教育等人力資源管理的環節和程序，技術含量都是很高的。如何將這些人力資源管理模塊和職能連接起來，更好地服務于員工，吸引并留住企業的核心人才、更全面地對員工進行科學的、系統的績效考核等，只有系統地解決這些問題才能使人力資源真正發揮功效。因此，傳統人事管理向人力資源管理若想真正實現功能上的轉變，必須解決技術問題。必須從全新的角度，以系統、全局的眼光來理解人力資源管理真正的內涵。
五、建立現代人力資源管理新體制
任何一個管理體制都是在不斷變革中逐步完善起來的，只有適用、適應，沒有完美無缺。盡管人力資源管理在發達國家已有成功的模式，但不能照搬照抄，必須積極探索適合我國國情、適合本企業實際的人力資源管理模式。
1．引入競爭體制。人力資源管理必須是在競爭和雇用制基礎上來確定企業和員工的合作關系。企業穩定發展主要依賴于與員工建立長期合作關系，通過競爭和雇用制的建立，使員工感覺到市場的壓力，才會有創新創造的動力，使其處于被激活狀態。
2．建立公正合理的價值分配體系。價值分配體系是企業發展的內在推動力。一是激勵體制的價值分配，使個人處于激勵激活狀態。二是運用多種價格分配形式，給員工提供不同的競爭“跑道”和動力源。如薪金分配上的固定工薪制、年薪制、股權分配及轉讓制、獎金分配制、職務崗位津貼制、崗位調整機會、職稱評定和職務升遷等，形成個人自身價值與企業價值實現的有機集合，個人榮辱與企業興衰相統一的價值分配機制。
3．建立公正合理的價值評價體系。這是能否激活員工的關鍵，也是最難做好的工作。要堅持兩個原則：一是公認原則，即公司領導決策層公認的原則和員工認同的原則。二是吸引人才原則，能夠長久地吸引有事業心、責任感的人才加盟自己的企業。同時，還要把價值評價指標體系作為傳播企業文化，傳遞企業方針、目標和任務的載體，作為價值分配的依據。這樣就能牽引員工為企業效力，約束員工按規程辦事。所以，價值評價體系既是價值分配體系的基礎和依據，也是企業牽引和約束員工的機制。
現代人力資源管理特征范文5
相對于傳統人事管理，現代人力資源管理的根本特性總的來說是“戰略性”的，相對于其他非人力資源管理，現代人力資源管理是以激勵為核心的。與傳統勞動人事管理不同，現代人力資源管理的主要特性表現在“戰略性”層面上。在戰略指導思想上，現代人力資源管理的“以人為本”的人本管理；在戰略目標上，現代人力資源管理是為了“獲取競爭優勢”的目標管理；在戰略范圍上，現代人力資源管理是“全員參與”的民主管理；在戰略措施上，現代人力資源管理是運用“系統在科學方法和人文藝術”的權變管理。人力資源問題往往牽涉文化、制度與人三個層面。
首先是文化。再優秀的公司在制度上也不可能做到天衣無縫，管理者再職業化也會帶有主觀性，不公平的現象無論哪一家公司都絕對存在，員工的抱怨更難以避免。但優秀的公司一般有強大的文化，借助文化的力量增強公司的吸引力和凝聚力，使員工愿為大“家”做出適度的個人讓步乃至“犧牲”。文化建設是公司領導層的核心任務。
其次是制度。優秀公司并不片面夸大文化的作用，一家公司應通過制度和程序的設計與優化，確保高績效者獲得高待遇。面對員工抱怨時，請思考一下，公司的薪資制度是否不甚合理？“工欲善其事，必先利其器。”好的制度、程序就是管理者的“利器”。公司人力資源部主要承擔制度建設的責任。
最后是人。文化與制度固然重要，問題是面對既定的文化制度，管理者做什么與怎么做？管理者最緊要的是用心做，做“人”的文章，這里面就包含著領導藝術成分。相同崗位的員工拿相同的待遇，卻經常性地擔負不同數量和難度的任務，那些自感負荷大的員工就會感到管理者不公正，由此滋生不滿情緒。但如果管理者原本是想培養某個關鍵員工，并已通過溝通示意給該員工，即使面對更大壓力，想必這個員工也不會有什么抱怨，那么管理者分配工作任務的程序是否公正、公開？是否向員工解釋清楚工作分配的理由？是否考慮了員工的素質和需求特點？是否綜合運用多種激勵手段？給成就欲望強的員工委以重任，給有培養潛力的員工加大工作壓力，給有特定專長和興趣的員工安排對應的工作，并與員工面對面的充分溝通，這就是管理者解決問題的關鍵所在，當然，公
司方面還應著重加強企業文化和人力資源制度建設。
二、現代企業人力資源戰略管理意義
人力資源戰略管理的基本任務，就是通過人力資源管理來獲得和保持企業在市場競爭中的戰略優勢。根據關于“競爭戰略”經典理論，企業競爭戰略優勢可通過實施低成本戰略、差異化戰略和集中性戰略等三種基本方式來獲取。
1、低成本戰略。即“全成本指導原則”競爭戰略，其核心是以比競爭對手較低的產品或服務成本獲取市場競爭優勢。低成本戰略優勢的實質是較高的企業工作績效，較高的工作績效可以通過技術創新、組織創新和管理創新等途徑來實現，而提高工作績效最直接、最重要的途徑就是改善人力資源。
2、差異化戰略。即通過為顧客提供獨特的差異化產品或服務，滿足消費者的特殊需要，來獲取市場競爭優勢。差異化戰略的實質是一種“顧客至上主義”戰略，其核心是如何滿足利益相關者個人或群體的需要，這同樣可以通過產品工藝改進、產品售后服務或市場營銷宣傳等多種途徑來達到，但所有這些無不與人力資源管理直接相關。在現代市場經濟中，企業實質上是由股東、銀行、員工、客戶及供應商等利益相關者組成的一種社會經濟組織。一個企業能否兼顧各利益相關者群體的需要，就成為從根本上決定它經營成敗的戰略性問題。
3、集中性戰略。即低成本戰略或差異化戰略在細分市場上的具體運用，這就涉及如何從具體情況出發進行市場優勢戰略選擇與組合的問題。企業經營全球化是近在眼前的挑戰。目前，一流的、有競爭力的大型跨國公司，諸如摩托羅拉、通用電氣、可口可樂、微軟、西門子、惠普等等，無不在努力“跨”越多元文化籬笆，在全球范圍內的不同國家、企業或其他組織中，通過“網絡”介體進行合作與交流，在調動著全世界一切可以調動的經濟資源，從事著虛擬化的企業活動。在當今全球經濟一體化的國際市場競爭環境中，企業如何通過人力資源管理系統成功擴展其人力資本運營實力，不斷提高跨文化管理水平，就成為攫取市場競爭戰略優勢的關鍵。
因此，現代企業戰略管理所面臨的一個基本任務，就是如何通過人力資源管理應對三大挑戰――高績效工作系統的挑戰、滿足利益相關群體需要的挑戰以及全球性挑戰。
三、對人力資源的制度性激勵管理
現代企業人力資源激勵管理模式具有東西方文化背景方面的適應性和差異性。西方文化強調“契約制度”，而東方文化注重“人倫綱?！保@樣在企業人力資源激勵管理上自然各有側重。經濟學的制度激勵理論與管理的管理激勵理論，實際上是企業人力資源激勵管理活動在市場經濟具體文化背景下的理論反映。東方文化背景下人力資源激勵管理的典型形態是日本模式。日本模式的基本特征，簡單地說，就是注重“管理激勵”，強調員工從業者，充分利用了人的“社會性”或“合群性”動機，通過終身雇用、年序工資、內部晉升和開發培訓等，進行人力資源激勵管理。西方文化背景下人力資源激勵管理的典型形態是美國模式。美國模式的基本特點可以概括為：側重“制度激勵”，注意利用市場競爭機制；在企業內部專業化分工的基礎上，主要通過外部市場的競爭壓力，對在職員工進行契約化制度管理。
四、人力資源管理本土化應用
我們先看看國外大公司的人力資源管理現狀。電腦制造商戴爾公司在世界各地的分公司都聘用當地的人才做經理，假如需要，同時為他們配備從美國總公司派去的長期駐外經理主管人員。不過，戴爾還有一支“特種部隊”，它由專業人員組成，常常從一個市場到另一個市場，幫助那里的經理拓展戴爾在當地的業務。微軟公司的首要任務就是尋找致力于通過軟件的開發來改善人們生活的人才，不管這樣的人生活在何處，微軟都要將他們網羅至旗下。連續三年名列最受推崇公司榜首的通用電氣公司，向來以擁有一支高素質的管理隊伍而著稱，通用電氣不在意員工來自何方、畢業于哪個學校、出生在哪個國家。通用電氣擁有的是知識界的精英人物，年輕人在這里可以獲得很多機會，根本不需要論資排輩地等待。而零售業巨子沃爾馬特集團的用人原則由原來“獲得、留住、成長”轉變為“留住、成長、獲得”。之間不是簡單地調換位置，它體現了沃爾馬特用人指導方針的變化，更加重視從原有員工中培養、選拔優秀人才，而不是在人才匱乏時一味地從外部聘用。
現代人力資源管理特征范文6
人事管理就是對人事關系的管理，它的管理任務就是協調社會勞動過程中人與事，以及共事人相互關系。從管理的角度來說就是為了完成管理工作中涉及人或人事方面的任務所需要掌握的各種概念和技術。目前我國許多公立醫院人力資源管理還基本處在傳統人事管理階段，留有許多計劃經濟的痕跡，這在很大程度上制約了醫院的發展。
1．1絕大多數醫院(我院在2008年以前)采用的仍然是傳統的人事管理模式
人事部門管理的主要精力集中在記錄員工的進出、崗位的變動、職務的升降、工資的增長、勞動合同管理等。被認為是記錄式的檔案管理，是一種被動的、缺乏創造性的管理模式，其職能基本上是操作性很強的具體事務管理。
1．2醫院人事制度僵化
醫院長期實行的是行政式的管理，表現為：依據醫院規模和隸屬關系，確定醫院的行政級別，由行政級別決定醫院管理干部的職級和待遇；實行以身份管理為主要特征的單一化的干部人事制度，醫院自己無權確定編制和人員類型，不能自主錄用和辭退員工。
1．2．1醫院無真正意義上的人事權。一方面人才引進必須在政府編制部門核定的編制范圍內，經過主管部門、人事局、編制部門審批后才能引進；另一面，雖然醫院已實行全員聘用制，但由于社會保險及相關配套政策上的不匹配，使有些想離開醫院的人員很難向社會分流，“大鍋飯，人浮于事的現象仍然很嚴重，普遍存在想要的人才進不來，不想要的人出不去的局面，制約了醫院整個人才資源的有效配置。
1．2．2缺少明確的人力資源規劃，對各類人員的總體需求判斷不足。由于人員編制更多受到上級衛生行政主管部門政策的局限，許多公立醫院雖然對崗位人員編制和需求做了初步統計及相應預測，但卻未能建立與醫院發展戰略相適應的完善的、長遠的人力資源規劃體系，使醫院人才的獲取、員工的培訓教育以及人才的調配、使用，存在著走一步看一步的狀況。
1．2．3我國醫院編制管理，一直沿用1978年衛生部制定的《綜合醫院組織編制原則實行草案，隨著醫療市場從計劃經濟體制向市場經濟體制的轉變，現在基本上已不能適應社會發展的需要。這個草案雖碟操作比較簡單，但從技術上看，參數設置過少，有的只有一、兩個分配比例，特別是缺少調節參數，如床位分配比例，因而適用范圍小。隨著醫院的發展，必然有各類專業技術人員引進，如計算機管理人才，管理人才等，而對醫院的人員編制幾十年來都是按行政管理人員、工勤人員、衛生技術人員三大塊下達人員指標和人員比例，這給其他專業技術人員的引進帶來了困難。隨著分科的越來越專業化，以及人們對醫療衛生需求層次提高，對醫院人員的配備和實際現狀大多已不相適應。1．3醫院綜合考核評價機制流于形式
現在醫院一般采取每年集中考核的形式進行年度考核，由個人填寫包括“德、能、勤、績、廉”等各方面內容的年度考核登記表，部門主管和醫院的考核機構對員工從以上五個方面進行考核，分別評定為優秀、稱職、基本稱職、不稱職等次，并以此作為工資晉升、合同續訂、職稱晉升等的依據。首先，醫院里不論什么專業、什么層次的人員，都使用統一的考核標準，所考核的德、能、勤、績內容也很籠統，考核形式以主觀評價為主，難以反映不同崗位、不同人員的業績貢獻，形式主義嚴重，每個人都能獲得稱職以上的評價。其次，考核結果與員工的實際價值難以掛鉤，不利于調動員工的積極性；再次，這種考核特別是績效考核部門主管對下級員工考核的實施空間不大，考核維度不夠全面，加上部分主管人情觀念嚴重，在考核管理中怕得罪人，因此往往是“你好、我好、大家好”。
1．4醫院各層級的管理人員缺乏較系統的人力資源管理理念和技術
大部分管理者都是從臨床轉向管理崗位，具有較強的醫學專業技術，而缺乏系統的人力資源管理及相關管理知識，致使人力資源管理手段單一、落后，使工作陷于日常事務性，缺乏科學性、藝術性和開創性，使醫院人力資源管理難于上一個新臺階。
1．5收入分配制度缺乏激勵機制
一方面，公立醫院目前實行的是國家事業單位工資制度，工資主要由個人學歷、工作年限、職稱及任職年限等主要因素決定，與實際貢獻和工作績效的關系不大?，F行工資中活的部分很少，即使是獎金、津貼等與工作成績密切相關的部分也以固定的方式在發放。只要員工具備某一職稱、資歷即被認定為工作中有相稱的勞動與價值創造，因此常造成員工在工作中不求有功，但求無過。
另一方面，目前大多數醫院的績效管理體系沒有完全建立起來，績效考核流于形式，沒有能夠與薪酬密切掛鉤，績效考核結果尚未真正應用在員工培訓、崗位調整、薪資晉級等方面，使薪酬的激勵作用無法發揮，醫務人員工作積極性不高，主動鉆研的精神不足，影響了醫院醫療技術水平的提高。
綜上所述，公立醫院的管理者必須盡快地適應新的形勢，從傳統的人事管理理念，轉變到現代人力資源管理與開發的理念上來，學習掌握現代人力資源管理理論、原理、工具和方法，在醫院管理中著重尋求“人”與“工作相互適應，注重工作內容豐富化和工作水平的挑戰性，強調員工與組織共同發展。
2醫院建立現代人力資源管理機制的思路
人力資源管理就是現代人事管理。它是在人事管理發展的基礎上建立起來的，是對人力資源的獲取、開發、保持和利用等方面所進行的計劃、組織、指導和控制的活動?，F代人力資源管理是將人作為一種資源，注重人力資源的開發，以員工的發展為核心，以“選人、育人、用人和留人為重點，使組織的發展與人力資源的發展同步，人力資源成為組織競爭力的核心要素。
(1)加強培訓，轉變觀念，學習掌握現代人力資源管理理念、原理、工具和方法。每一位管理者和員工，首先必須轉變思想，樹立人力資源管理是每一位管理者應有的職責，并掌握履行該職責任務的技能。其次，要從管理觀念、管理模式、管理重心、管理地位等幾方面，真正認識人力資源管理與傳統人事管理的區別，從把人力視為資本到視人力為資源從“被動反應型”的管理模式到“主動開發型，從以事為重心到以人為重心，注重人與事互相適應，把人的發展和組織的發展有機地結合起來；人事部門從執行層到將參與組織決策層的活動。
(2)以醫院發展戰略為導向，完善醫院人力資源規劃體系。醫療行業目前正處于一個過渡階段，行業面臨著重大重組。新的市場經濟形勢下，風險與發展機遇并存。醫院應以自身發展戰略為導向，及時完善人力資源規劃。
1)根據醫院戰略實施的需求，做好醫院各類人員的內部需求與外部供給分析，實現醫院人力需求與供給平衡。同時還應解決周期內人力資源管理各項費用的預算管理，為各項人力資源管理工作的實施提供必要的保障。
2)定期對組織進行梳理和崗位調整，實現動態的崗位管理。醫院需定期對組織架構進行梳理，在脈絡上理順工作關系，及時進行工作分析，建立健全完善的崗位說明書，進一步將醫院的總體目標逐一分解到每一個崗位，形成執崗人參與制定并承諾的目標體系，從而確保各項管理目標的實現。
3)進一步引入和擴大內部競爭機制，通過科學的、公平的、規范的員工競爭上崗和崗位的動態管理，使能者上、庸者下，激勵員工加強學習、努力工作，提高自身的競爭力，使各類人才脫穎而出，從而提升醫院的管理和業務水平。
(3)強化員工素質管理，規范人力資源培訓。現代醫院的競爭，說到底是人才的競爭，打造醫院的核心競爭力，就要高度重視人力資源的開發與提升。要根據醫院發展戰略的需要。建立起完整的培訓體系，組織建立系統的培訓規劃和員工職業生涯的發展規劃，針對員工進行規范化、系統化的培訓，從而建立起具有多項技能、多種水平的員工梯隊，為醫院戰略的實現提供智力和技術支持。
(4)建立科學、公正、公開的績效考核制度及有效的人力資源激勵機制。醫院在實施考核中，重點是要針對醫生、護士和管理人員等不同類別和層次的人員，確定不同的績效考核內容和指標。按照行業特點，按照不同崗位的責任、技術勞動的復雜和承擔風險的程度、工作量的大小等不同情況，將管理要素、技術要素、風險要素和責任要素一并納入考核要素，并把考核結果作為員工晉升、聘任、培訓與教育以及薪酬分配等的依據，通過績效考核來切實調動員工的工作積極性和挖掘他們的潛力。
(5)建立公開、平等、競爭、擇優的選人、用人制度。
1)一是選人。這是醫院搞好人力資源管理的第一步，要根據醫院的人力資源發展戰略規劃，有計劃、有目的的選人，既不多選，也不少選，更不能錯選。首先要對醫院的工作進行分析，確定每個崗位的規范，做到因事設人，因崗配人。其次，要根據醫院不同的崗位要求，選擇最適合的人，量才適用，切不可一味地追求高學歷、高職稱。
2)二是育人。是人力資源開發的主要途徑。醫院的人力資源管理部門的工作重點之一是建設學習型組織，對員工進行終身的持續性培訓，提高每個員工的業務素質和服務能力。重視人力資源的開發和資本人力資本投資，為員工的職業發展創造條件。
3)三是用人。是醫院人力資源管理的重要環節，是實現組織目標最重要的工作。選賢任能、人盡其才、人盡其用是人力資源合理使用的前提。將各類人才放到適合的崗位上，創造發揮他們的聰明才智的環境和舞臺，并為他們提供晉升和發展的空間，是人力資源管理的重要任務。
4)四是留人。要制定體現內、外公平的、合理的薪酬制度，建立科學的績效管理體系，完善激勵與約束機制，形成良好的人際關系和醫院文化，使每個員工有歸屬感，并對醫院未來發展充滿信心。
參考文獻
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【2】現代醫院人力資源管理．沈遠平。陳玉兵．
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