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人力資源管理基本概念范文1
一、基本概念
要想了解一個機制是怎樣工作的就必須先從它的基本概念開始，我們想要了解人力資源管理導向的作用與知識管理的指導作用也就要先從它們的基本概念開始。1、人力資源管理的含義:人力資源管理是相對于物質資源的概念，一般是指能推動社會和經濟發展的具有智力勞動和體力勞動能力的人們的總和，它包括質量和數量兩個方面。它具有能動性、再生性、時效性和社會性。簡而言之，就是現代的人事管理，以實現企業的既定目標。2、知識管理的基本內涵:為企業實現顯性知識和隱性知識共享提供新的途徑，知識管理是利用集體智慧來提高企業的應變能和創新能力。主要包括建立知識庫、促進員工的知識交流、建立尊重知識的內部環境、管理知識資產。3、企業的核心競爭力:是一個企業能夠長時間獲得競爭優勢的能力、是企業所特有的、可以經得起長時間考驗、具有延展性、并且是競爭對手難以模仿和超越的能力或者技術。主要體現在企業良好的資源、扎實的技能、規范化的管理以及很重要的人力資源管理。這些方面都是企業核心競爭力主要體現的方面。
二、人力資源管理與知識管理的有機結合
在大數據時代下，企業的核心競爭力一方面體現在企業的實踐技能、企業獨特的文化氛圍以及企業的內部與外部資源的靈活應用，當然也包括企業的創新能力。另一方面體現在企業的內核，包括企業規范化的管理模式與機制，也體現在企業的知識管理能力上。企業要想在知識經濟時代的大背景下提高自身的核心競爭了，就要把人力資源管理與知識管理的有機結合，提高企業對企業知識資源、知識資源的采取能力的管理能力。營造一個良好的企業文化氛圍。1、知識資源同人力資源的關聯。人力資源和知識資源都是提高企業核心競爭力的重要因素，所以人力資源與知識資源有著不可分割的關聯，無論哪一個研究都不可將這兩個因素割裂、孤立起來進行比較分析。由此可見，要建設好企業文化營造優秀的企業創新文化氛圍，提高企業的核心競爭力，就要學習外部優良的、先進的知識資源和管理機制，以此來對知識資源進行合理的配置。2、人力資源管理與知識資源管理可以進行相互支撐。人力資源管理者要具備管理、經濟、法律以及人力資源管理等方面的知識和能力，能夠在相關部門進行管理和分配。人力資源管理者在運用相關的知識的之前如果對所掌握的知識進行系統的管理與優化，在運用所掌握知識時對相關知識人才進行合理的分配，則會讓部門更高效地運轉、各部門員工之間更見和諧。所以說人力資源管理與知識資源管理可以相互幫助，相輔相成。(1)人力資源管理一定程度上決定知識資源管理的表現。企業和相關部門的運行需要人力資源管理部門的配合，為其提供人力資源和知識資源并具有持續性，合理分配人才資源，優化知識資源配置，讓其可以穩定地發展;人力資源管理機構可以與知識管理部門加強合作，定期組織和舉行企業工作人員的文化活動，通過獎勵的方式，提高工作人員的積極性，創造一個文化氛圍濃厚的企業環境;還可以聯合知識管理部門對相關工作人員定期進行專業培訓，給予員工自我充電、自我提升的機會和平臺，可以通過外派人員去學習更先進的管理模式。(2)知識資源管理作用于人力資源管理。知識資源管理部門中可以為人力資源管理提供知識資源，幫助部門和組織達成績效，完成任務。在完成企業目標之后還可以對員工的業績完成情況進行評估，依照制定好的獎懲機制來衡量，提高部門運行的效率。與此同時，有助于企業文化結構的優化與升級。為員工提供一個可學習的平臺，也就為企業提供了源源不斷的知識來源，提高企業員工的質量、為企業提供發展的新的動力來源。
三、人力資源管理對企業績效的作用
在知識經濟時代的背景下，人力資源管理在激烈的企業競爭中，顯得越來越重要，影響也越來越大，主要體現在一下幾點:1、人力資源的規劃的作用。人力資源規劃的目的是預測企業的人力資源需求和可能的供給，確保企業在需要的時間和崗位上獲得所需的合格人員。實現企業的發展戰略和員工個人的利益。對人力資源的管理與對企業其他資源的管理不同，一方面，這種資源不可能隨時獲得。另一方面，技術和社會環境的變化會對工作內容和人員提出新的要求。這就要求人力資源規劃要有前瞻性。及時性和準確性，以便保證企業獲得足夠的合格人員，實現其生產經營目標。人力資源規劃應對企業外部環境變化進行超前性分析，并對企業內現有雇員的狀況準確把握。了解其優勢與潛力，充分開發和利用;分析企業在環境變化中的人力資源需求狀況，制定必要的政策和措施以滿足這些要求。成功的人力資源規劃能通過把握現有及未來勞動力構成的可能性，確立招聘和發展戰略決策，協調整個人力資源管理活動。因此，人力資源規劃是戰略與運作之間的重要連接因素。人力資源規劃是涉及到對未來人力資源需求和工作要求的決策。人力資源規劃取決于公司目標，策略，公司所面臨的外部環境以及目前公司員工的知識技能掌握情況;公司通過人力資源規劃來確保隨時有足夠的訓練有素的員工來有效且高效的推動公司的運作。2、招聘甄選的作用。招聘甄選對知識資源管理也會產生很大的作用。在招聘的過程中，HR通過考察公司的知識資源結構考慮公司所需要的人才，從而對招聘人才的知識結構與技能的考察。在招聘甄選的過程中，利用知識資源管理，設置甄選的關鍵步驟，優化甄選的過程與環節，保證甄選過程更高效地完成，同時也為企業甄選出更合適更優質的專業人才。知識資源管理在人力資源管理中的人才招聘環節能起到極其重要的作用。有利于企業人才的優化和未來發展。只有更加合理地優化配置，才能使原來留下的老員工滿意，又能使新員工更快地適應環境，這才是一個優秀的公司的標志?，F在的甄選過程中安排的性格測試，就是一種運用知識資源管理相關知識的甄選方法。通過性格測試，提前了解員工的性格特點，測試他們的知識技能水平，預測他們未來的工作績效，選拔出合格的員工，挑選出恰當的空位補缺者，有利于工作的分配和今后工作更合理高效地開展。運用好知識資源管理的相關知識還可以減少運行成本，增加企業效益。
綜上所述，在當今社會的時代的大背景之下，實現知識資源管理與人力資源管理的有機結合，有利于企業對人才的招聘，從而會影響到企業的人才結構與知識資源儲備。通過這種方式，為企業引進更合適更優秀的人才，提高企業工作人員的綜合素質，改善企業運行機制，優化運行結構，提高企業的核心競爭力，最終實現提高企業績效的最終目的。在改善企業勞動結構和質量的同時，也能減少勞動經濟糾紛，讓企業員工以更好的心態為企業公司工作，也在一定程度上減少了企業的運行成本，讓企業能夠在把資金投入到更加關鍵的地方，研發新產品，生產質量更高的商品。這種機制的實行對企業的長遠穩定發展都有重要影響。該機制的根本意義在于企業產出的增加，提高企業的創新能力，提升企業創新的效果和質量。人力資源管理和知識資源管理的有機結合為企業的創新創造提供不竭動力源泉，將會成為人力資源管理發展的。
作者:韓逍 單位:上海點榮金融信息服務有限公司
【參考文獻】
［1］葉偉芳．知識管理視角下人力資源管理實踐對創新績效的作用研究［J］．吉林工商學院學報，2016(6)
人力資源管理基本概念范文2
關鍵詞：人力資源管理；勝任力；應用
中圖分類號：S611文獻標識碼： A
經過我國幾十年改革開放政策的實行和經濟全球化進程的推進，全球已經進入了知識經濟時代，在新經濟模式下，傳統的人力資源管理體系已不能適應現代企業。在傳統的人力資源管理研究中，崗位是其重點，而人是崗位的附屬，其管理思想是根據崗位任職資格進行人員招聘、薪酬以及激勵、考核、培訓開發等各項工作。但是，隨著信息技術和知識經濟的快速發展，在工作活動和企業發展中，創新理念越來越重要，人員、職位、組織三者的匹配關系日漸取向動態化，企業在人力資源管理上追求更大的靈活性，以便更好的地依靠工作團隊。企業的財富在較大程度上依賴于其員工所具備的勝任公司發展的能力，員工勝任能力，特別是那些具有很高專業技術和能力的員工能力的管理，將直接利于企業不可模仿的核心競爭力的形成。也就是說，新經濟時代的人力資源管理就是員工勝任能力資源的管理。
1.勝任力的基本理論
1.1 基本概念
勝任力就是指一類人的特征，這類特征能將某一工作中有卓越成就者和普通者區分開來，屬于個人的深層次特征。勝任力模型是指完成某一特定任務角色所需要具備的勝任力特征的總和，是特定職位決定績效優異或者合格的必要的勝任特征結構。
1.2 勝任力的分類
按照首次提出勝任力者的觀點，勝任力可分作兩種，即基準性勝任力和鑒別性勝任力。其中，基準性勝任力是指比較容易通過教育和培訓來發展的知識技能，這是對任職者的基本要求；而鑒別性勝任力則是指在較短時間內難以改變和發展的特質、動機、自我概念、態度、價值觀等，能夠區分開績效一般者和績效優異者。
按照適用范圍，勝任力模型可以分為三類：（1）通用勝任特征模型，這個主要是體現企業的價值觀、文化和業務需求，是針對企業中所有員工的、基礎且重要的要求，適用于企業的所有員工，無論它所在的是何種部門或者是承擔何種崗位；（2）核心勝任特征模型，主要是根據員工所在的部門，或者是部門類別不同而需要相似的專業知識、專業技巧及能力等崗位群而設置的勝任模型，但是勝任特征的重要程度和精通的重要程度有所不同；（3）專有勝任特征模型，該類模型應用于具體的崗位，是在某個特定角色或者工作中所需的特殊的獨特技能。
1.3 勝任力的特點
從勝任力的定義就可以看出，勝任力與工作績效有著密切的關系，根據勝任力模型就可以預測員工未來的業績，還能夠判斷企業員工工作能力的高低，只有那些能夠將高績效者和一般績效者顯著區分開的那部分知識和技能才能夠稱得上勝任力。同時，勝任力與具體的職業、工作崗位和工作任務相聯系，具有崗位匹配性，不同的職業、崗位和任務環境所需要的勝任力是不同的，職業、崗位和環境等方面的變化將導致勝任力內容也隨之發生相應的變化，這一特點同現代人力資源管理基本理論中的“人崗匹配原理”相一致；另外，勝任力是個人能力和工作情景的有效匹配，并不是任何技能、知識和個性都可以稱作勝任力，只有在個人能力為工作所需時，它才可稱作勝任力。
2.勝任力理論在人力資源管理中的應用
在新經濟時代中，勝任力模型為其人力資源管理提供了新的思路，在眾多方面都得到了廣泛的應用，比如，在民營企業的人力資源管理中、在學校教學過程中的人力資源管理中、在政府人力資源管理中的應用等。人力資源管理是一個動態的管理過程，每一個環節都具有不同的業務內容和方法，勝任力模型正是契合了人力資源管理的這個特點，為其管理內容提供了一個共同的參照標準，對勝任某項工作或崗位的勝任力作出了清楚的描述，借助于勝任力模型，能夠在開發企業人力資源的過程中，做到合理且有效。無論是在理念方面還是在方法方面，根據勝任力模型的人力資源管理，都不同于通常的人力資源模型，本文將從以下幾個方面對其進行闡述：
2.1 在招聘和任用中的應用
在以往的人才招聘過程中，企業往往只注重考察應聘者的知識技能等方面的特征，而忽略了其潛在的特征，這將不能滿足企業對真正適合企業發展的人才的聘用和選拔，不能最大限度地發揮員工對企業貢獻才智的能力，導致企業出現不必要的損失，而勝任力模型就可以減小這種情況發生的概率。對于企業來說，根據勝任力模型的招聘機制，要求其管理者要對勝任力模型有詳細的了解，而且，管理者要有能力通過建立勝任力模型來更加有效地管理和開發其下屬資源，由此確保將基于勝任力的人力資源管理理念貫徹下去，真正做到將這種新型的管理模式落到實處。
2.2 在培訓和發展中的應用
培訓和發展時勝任力模型最為核心的作用之一。通過對勝任力模型的理解和應用，企業管理者將對企業培訓開發投入的依據更加明確，有利于企業根據自身發展需求確定其培訓開發的重點，以便平衡培訓開發的成本投入，從而根據其評價結果對企業的計劃和項目進行制定和調整。
2.3 在績效管理中的應用
利用勝任力模型設計績效考核體系是經過科學論證并且系統化的考核體系，能夠真實全面的反映出員工的綜合工作表現，使工作表現好的員工能夠及時得到回報，提高員工的工作積極性。
2.4 在薪酬管理和激勵機制中的應用
在薪酬管理及激勵機制中應用勝任力模型，同時和職業晉升等多種激勵手段相結合，能夠引導員工選擇合適的職業途徑，并通過提高員工的職業素質實現其職業發展，在薪酬和職業發展方面實現了對員工個人能力和創造力的尊重，這樣可以在一定程度上激勵員工積極工作，實現員工個人和企業的雙贏。
3.總結
從上文可以認識到，建立在勝任力理論基礎上的新型模型讓企業及學校、政府等各種行業、單位、部門都實現了對人力資源管理的科學化和合理化。在社會中的眾多單位運用廣泛，在提高其管理效率方面發揮著巨大的作用，是新經濟時期的適應性創新型方法。
參考文獻：
[1] 代鄭重,安力彬.勝任力理論在人力資源管理中的應用[J].軟科學,2013,27(7):115-117
人力資源管理基本概念范文3
關鍵詞：人力資源管理；經濟學
中圖分類號：F272文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2008）05-0058-02
1 人力資源管理的基本概念及主要任務
1.1 人力資源管理的基本概念
人力資源管理是指運用現代化的科學方法，對與一定的物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力保持最佳比例關系，同時對人的思想、心理和行為進行適當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，以實現組織目標。
1.2 人力資源管理的任務
人力資源管理工作的主要工作任務：進行人力資源規劃和分析；貫徹平等就業機會原則；聘任員工；從事人力資源開發；確定報酬和福利；處理員工與勞資關系。
2 經濟學視角下的人力資源管理工作
經濟學是研究資源合理有效配置，使有限的資源合理利用實現利益最大化的學科。經濟學理論是建立在理性假定的基礎上的，雖然在很多情況下人們的理性是有限的，但是在理性假設前提下的經濟學基本理論還是存在解釋力的。以下我們將利用這一理性假設前提下產生的基本經濟學原理解析人力資源管理的相關問題。
2.1 人力資源規劃分析與勞動力市場信息
人力資源規劃和分析主要是對人力資源的規劃、分析以及信息和評價系統。在進行人力資源規劃的過程中，經理人員需要預計未來影響勞動力供求的多項因素，以確定在人力資源管理中制定對應的管理性政策。勞動力市場給人力資源管理者提供的是大量的市場信息，而這些信息是信息時代人力資源管理者分析人力資源管理問題的必備資料。但由于存在信息不對稱，勞動力市場供求信息對于人力資源管理者而言往往并不是完備的，往往會存在逆向選擇的情況，而不能做出最好的決策，甚至做出相反的決策。
2.2 平等就業機會原則與效益最優
平等就業機會原則實質是主張在所有與就業有關的活動中，每個人都應受到平等的待遇，對所有受平等就業機會法規保護的人們來說，法律將保障他們不受非法歧視。企業是追尋自身利益最大化的集體，企業只有在擁有了市場競爭力之后，才能獲得經濟利潤，最終才能實現服務于社會的目的，但是企業效益不等于社會效益，企業利益與社會利益有時是一對矛盾的雙方。企業應處理好自身與社會的關系，在納稅之外做一些力所能及的公益事情，肩負起更多的社會責任。
2.3 聘任員工與資源合理配置
聘任員工指選擇適合標準要求的相應數量的人員，來填補企業的崗位空缺。在人員選拔過程中，應特別注重選擇最符合要求的員工來填補企業的崗位空缺。企業管理者是通過別人來實現自己的工作目標的。人力資源管理就顯得相當重要，恰當的選人、用人才能圓滿地實現企業預定目標。員工在企業的不同時期的工作效率、創造力都是在不斷變化的，正因為這樣才會有很多人員的流動。這就要求企業考慮到這一點，合理配備人力資源，調整其結構。
2.4 從事人力資源開發與人力資本投資效益
人力資源管理在本質上是開發人力資源的工具。企業管理者們可以使用人力資源管理實踐，比如通過人力資源規劃、挑選、培訓、評估、薪酬系統等，來吸引、確認和保留高質量的人力資源。在職務不斷演化和改變的環境下，為了適應技術的變化，企業就必須對員工進行培訓和再培訓。在對員工進行培訓的過程實際是對員工的一種人力資本投資。
2.5 報酬和福利與激勵機制
報酬就是通過薪金、獎勵和福利等方式來報答員工。就工資而言，經濟學理論分析的結果是企業在工資制定問題上，應當考慮到工資變化帶來的收入效應和替代效應，因此工資水平直接影響到員工工作的積極性。而制定工資則應該考慮到上述兩個效應的影響，既不可過高也不可過低，而應當是恰當的水平。
合理的、良好的報酬和福利對員工而言是一種激勵。激勵是市場經濟的核心，但它伴隨著一定的代價，即不平等。而效率與平等原本就是一種取舍關系，企業要想讓員工保持高的工作效率，在報酬和福利方面的激勵是必不可少的。同時作為一個運轉的集體，某一個人的高效率工作可以帶來正的外部效應，可以在集體運轉的這一環節帶動其他環節的運轉，這樣整體的運轉效率可以大大提高。
2.6 員工及勞資關系和博弈
員工與勞資關系主要包括健康、人身安全與財物安全、員工權利與人力資源政策、工會與資方關系。如果員工和企業雙方都想聯手共創繁榮，那么管理者和員工就必須卓有成效地處理雙方的關系。員工或是工會與企業實際上都是一種博弈關系，雙方都在尋求自身利益的最大化，但是往往博弈的結果是需要雙方維護一種均衡。
為促成企業與員工的良好關系，企業還必須保障員工的各種權利。另外，為了使員工如同管理者那樣準確地了解企業對員工的期望，企業還必須制定、傳達和不斷更新人力資源政策和規則。在有工會的企業中，企業應重視和處理好資方和工會的關系，避免雙方在博弈過程中決策時做出不利于企業良性發展的選擇。
3 關于更好實現人力資源管理目標的思考
在人力資源管理方面，企業總的目標是盡可能擁有高素質的員工，以使企業得以保持競爭優勢；而人力資源管理部門則主要側重與這一總目標有關的更為具體的目標。根據一項全國性的調查，人力資源經理們最為關注的目標是生產力、產品質量和服務水平。以下從幾個方面淺談一下人力資源管理者要思考的方向。
3.1 充分掌握勞動力市場信息
人力資源分析要求具備各種有關的信息資料、通信系統和評價體系，它們是從事協調人力資源工作所不可或缺的部分。只有掌握了充分的市場信息，才能在人力資源規劃的過程中避免信息不對稱帶來的錯誤選擇。因此不僅企業的產品需要面對市場，了解市場，人力資源管理者同樣需要面向市場，了解勞動力市場的動態，在信息相對完備的前提下做出最佳的決策，同時也可以降低錯誤決策帶來的成本。
3.2 追求企業效益和社會效益的最優化
企業在運營過程中應當考慮企業收益與社會收益的最優化，而不僅僅是追求自身利益最大化，不考慮給社會帶來負效應，這對企業的長遠發展是不利的。無論是一個產權多元化的公眾企業或是一個產權單一的私營企業，它都要既為投資者即它的股東著想，也要為它所存在的國家、社區和消費者著想。只有綜合考慮了各方面的利益，這才算得上是一個合格的、負責任的企業，這個企業所在的社區和國家才能真正的發達繁榮，而這個企業才可能獲取良好的發展環境和機遇。
3.3 合理配置人力資源，提高整體工作效率
招聘工作是勞動者與企業雙向選擇的過程，甚至員工在企業任職期間，員工與企業之間的選擇過程仍再繼續。企業在人力資源開發上，應當尋找最適合于相應崗位的員工，只有員工和崗位需求相匹配，從公司角度而言可以在相應崗位環節配合其他部門工作，使公司協調發展，從員工角度而言，員工可以人盡其才。同時企業應當合理配置人員的結構，充分考慮不同時間段的員工的創造力問題，適當調節人員在工齡上的結構使不同階段員工都發揮出自身優勢。只有在人員結構上互補，整體的工作效率才能達到最好。
3.4 重視企業員工的人力資本投資
現代人力資源管理將人力視為組織的第一資源，更注重對其進行開發。人力資源開發是指培養和提高員工的素質與技能，使他們的潛能得以充分發揮，從而最大限度地實現個人價值，為企業創造效益。人力資源開發的方式多種多樣，崗位輪換、員工職業生涯規劃等均成為新型的人力資源開發方法，傳統的院校培養、企業使用或企業自己培養、自己使用的方式轉變為更注重理論與實際相結合的院校與企業聯合培養的方式。而且人力資本投資的收益率，大大高于物質資本投資的收益率，對員工的人力資本投資往往能更快更好的提高企業的生產能力。
3.5 運用激勵機制，提高員工工作效率
企業運營過程中，當單純的制度機制不能滿足經營發展的需要時，我們便要通過企業文化來彌補。激勵機制是屬于企業文化范疇的，人力資源管理的任務便是要通過激勵機制的實施來達到“人盡其才，物盡其用”的目的，并做到“以事業留人，以感情留人，以發展留人”，最終促成企業的可持續發展。要使企業朝氣蓬勃、充滿活力，要使職員永葆青春、盡心盡力，構建整體的激勵框架就顯得尤為重要。在定編定崗的前提下，針對不同階層、不同部門、不同個人應采用不同的激勵措施，使員工能保持高效的工作熱情。
3.6 平衡企業與員工和工會組織的關系
人力資源管理對組織中所有的管理人員的重要性。從實際工作來看，人力資源管理能夠協助管理人員合理處理好人與事的關系、確保人事匹配、即員工與員工之間的關系，使其和睦相處，能夠充分調動員工的積極性和創造性。這就要求企業重視員工的利益問題，企業和員工及工會是可以通過相互的合作實現雙贏的。
任何一個國家經濟的發展和騰飛都需要優秀的企業去支撐和引領。企業在發展中要面臨來自各方面的挑戰，其中必須面對的、最重要的也是最大的挑戰，就是人才問題，也就是企業發展所需要解決的人力資源管理問題。人力資源管理是人力資源和企業績效關系的中間變量。人力資源只有在與正確的人力資源管理實踐相結合時，才是有效的。即擁有正確的人力資源管理是人力資源效率最大化的必要條件。因此企業要更好的實現人力資源管理的目標和企業的整體目標，需要做好人力資源管理的每一個環節的工作，使人才這一資源發揮最大的作用。
參考文獻
［1］羅伯特L馬希斯，約翰H杰克遜.人力資源管理教程［M］.北京：機械工業出版社，1999.
人力資源管理基本概念范文4
文章編號：1004-4914（2017）05-235-02
現代企業管理皆是以人作為中心而開展的管理工作，人作為知識信息與先進技術等各類資源的主要載體，為此，如果想要促使人力資源管理的巨大作用得到充分的發揮，則需要按照客觀事實順應人力資源管理的發展走向，借助企業的獨特優勢，強化人力資源管理力度，以促使人力資源管理區域完善化，為企業在競爭激烈的大市場環境中爭得一席之地，從而促使企業能夠實現最大化的社會經濟效益。
一、人力資源管理基本概念和主要任務
（一）人力資源管理基本概念
人力資源管理指的是利用先進的科學方法，針對特定的人力資源開展系統性的組織培訓，對企業現有的人力、物力進行科學合理的調整，并且在思想及心理上給以正確的引導，以促使人的主觀能動性得到最大限度的發揮，順利地達到企業的組織目標。
（二）人力資源管理主要任??
人力資源管理工作主要是對人力資源進行系統性的規劃與淺析，堅持平等就業機會的基本準則，對人力資源進行深入性的開發，確定合理的員工福利待遇，正確處理企業員工與勞資的關系。
二、我國企業人力資源成本控制狀況分析
（一）欠缺先進的人力資源規劃理念
企業在人力資源投資與開發欠缺持續性的統一規劃，在人力資源成本支出方面存在極大的盲目性，這主要是由于對人力資源規劃缺乏正確的理解和認識所造成的。在人力資源管理過程中，忽略掉了人力資源固有的巨大價值，欠缺對人力資源進行統一性的合理規劃，隨著外部市場環境的日新月異，存在人力資源規劃不合理、人力資源培訓開發支持力度不足等現象的存在，這些會造成企業對現有人力資源成本無法進行有效掌控的情況存在。
（二）人才高消費
目前，企業對于高學歷的追求跟風是十分嚴重的，譬如，某些企業無論崗位如何，對于應聘的員工在學歷上有著非常高的要求，像職中水平可以勝任的崗位而必須要求聘用大?；虮究粕瑥亩鴮е麓罅康臐撛谌肆Y源造成巨大的浪費。然而，高學歷的人勢必希望自己能夠得到較高的工資待遇，這會使企業的人力資源成本不斷升高。除此之外，一些企業在聘用員工上，忽略了“對口”的重要意義，經常出現用高薪聘請的人才與其給企業創造的價值不等值的情況發生。
（三）人才湊合使用
在目前的企業當中，通常會需要具有高綜合素質、高能力的員工才能夠擔任的工作崗位，譬如：工程、人事培訓等高要求的崗位，在這種情況下企業便會采取湊合的方式來進行人才的使用，沒有任何原則地隨意降低人才使用標準，并且其中摻雜著“任人唯親”“嫉賢妒能”的現象，這不僅會給企業正常工作秩序造成極大的影響，甚至會使得日常工作質量大打折扣。因在企業中人崗匹配不均，會出現投入高、回報低的現象，尤其是在國有企業當中，人力資源數量較大，但是整體上素質水平比較低，從而導致人力資源成本急劇增高的現象形成。
三、經濟學視角下的人力資源管理工作
（一）人力資源規劃分析與勞動力市場信息
人力資源規劃分析通常指的是針對人力資源進行的系統性規劃，人力資源規劃過程當中，經理人要對將來能夠預料到的勞動力供求的一系列影響因素加以確定，同時制定與其相對應的管理策略。勞動力市場為人力資源管理者提供了許多的市場信息，這些信息都是時展的產物，可是，信息具有特定的不對稱性，對于人力資源管理者來說，勞動力市場供求信息是不完善的，通常會有逆向選擇的問題存在，這對于最終人力資源管理策略的制定并不能起到良好的作用。
（二）平等就業機會原則與效益最優
平等就業機會原則本質意義為，主張在全部就業活動中，每一個人都能夠深切地感受到自己有平等的待遇，這對接受平等就業機會的人而言，法律確保其自身不會受到任何不公平的待遇。創建企業的目的就是為了實現最大化的社會經濟效益，而企業唯有在具有強大市場競爭力的基礎上，才能夠實現利潤的最大化，要知道，企業經濟效益與社會效益是截然不同的兩種理念，某些情況下，企業效益與社會效益是對立的。為此，企業發展過程中需要正確處理好企業與社會間的關系，在依法納稅的基礎上多為社會大眾做公益事業，盡企業最大的力量去幫助社會上需要幫助的人群。
（三）聘任員工與資源合理配置
企業員工聘任指的是挑選與企業要求標準相吻合的人員，以補充各崗位的空缺狀態。在員工聘任的過程當中，一定要特別注意挑選滿足崗位需求的高素質員工。企業的發展、企業管理目標的實現是需要廣大員工作為基礎保障的，為此，人力資源管理非常關鍵，只有選對人、用對人，才能夠促使企業在預期時間內實現企業的社會經濟效益。企業不同的發展階段，整體上員工的工作水平、工作質量、創造能力會存在一定的差異性。正因如此，企業員工的流動便成為一種正?，F象，對此，企業要做好人力資源的科學合理性配置，從而促使其作用得到最大化的發揮。
（四）從事人力資源開發與人力資本投資效益
人力資源管理實則是對人力資源的一種開發，企業管理者通過對人力資源的管理，譬如，人力資源規劃、培訓、評估、薪酬體系等等，吸納更多有能力的高素質人才進入到企業就職。隨著職務的變化與企業大環境的改變，為能夠更好地為企業貢獻自己的力量，則需要企業定期開展專業技能培訓與思想教育，這其實就是對員工的一種人力資本投資。
（五）報酬和福利與激勵機制
報酬指的是通過獎金、福利等形式企業給予員工的一種回報。從工資的角度來看，經濟學理論分析的結果是企業在制定工資的過程中，一定要對工資變化給員工產生的收入效應與替代效應進行綜合性的考慮和分析，要知道，工資情況對員工工作的積極能動性有著直接性的影響。為此，企業在制定工資的時候一定要進行綜合性的雙重考慮，不能過高亦不可過低，取一個合理的水平即可。
眾所周知，科學合理的報酬與福利對員工來說可起到巨大的激勵作用。在市場經濟競爭下，激勵是企業發展的核心內容，其與不平等是密切聯系在一起的，在員工激勵的同時，需牢牢把握物質激勵和精神激勵有效結合的統一模式，針對表現優秀的員工側重政策性激勵，通過業績情況來決定最終的薪資水平，獎勵與績效成正比。多鼓勵員工通過自己的努力為企業創造更大的價值，創建與企業分享價值、分享利潤回報的良好環境，將員工個人利益與企業集體利益有效地聯系在一起，讓大家感受到榮辱與共的巨大力量，從而為實現企業最終的發展目標共同努力。
平等與效率存在取舍性的聯系，企業如果想要促使員工自始至終保持在高水平的一種工作狀態，那么，薪酬待遇的激勵是不可或缺的重要內容。企業作為一個正常運轉的中心，某位員工的高效率工作不僅能夠為企業創造更大的價值，同時可以在整個集體當中個人的高效率能夠同時帶動其他人融入到這個良好的大環境當中，從而促使帶動企業員工的日常工作效率得到顯著性的提升。
（六）重視培訓投資經濟效益
企業對員工的培訓其實跟資本的運用與增值是相同的道理，為此，則需要重視對培訓投資效益進行系統性的分析。首先，培訓要注重成本，主要去解決員工的專業技能與思想理念；其次，不可把對員工的培訓看作是簡單的“非生產性費用支出”，而需要把員工培訓看作是提高企業生產經營效益的有效途徑，對員工進行科學合理地系統性培訓，可為企業創造巨大的經濟利益。
（七）員工與勞資關系的博弈
員工與勞資關系大體上包含有健康、人身安全與財務安全、員工權利與人力資源政策、工會與資方關系等，若企業與員工想要聯合在一起實現共贏，企業管理者與員工則需要有效地處理二者間的關系。其實，員工與企業屬于一種博弈的關系，二者是在尋求自身利益的最大化，可是，最終博弈的結果則需要雙方來共同維持這種良好地協調關系。
為促使企業能夠與員工建立起良好的發展關系，企業需要最大限度保障廣大員工的切身利益。深入了解員工的實際需求，制定并傳達企業的精神文化與人才利用方面的優惠政策，這樣才能夠在員工與勞資關系的博弈中確保企業獲得良性的穩定發展。
四、人力資源管理經濟效率的最大化
人力資源管理過程中，企業目標的??現需要有一批高素質員工作為基礎力量支持的，從而促使企業在發展過程中具有特有的優勢。人力資源管理部門要明確企業發展目標，這樣才能夠實現最大化的人力資源管理經濟效率。
（一）制定有效的人力資源發展規劃
目標的制定指的是要明確未來企業的發展走向，為企業未來發展做好專業人才資源儲備。具體而言，要從當前企業的發展需求出發有計劃的對員工進行專業職能的培訓與開發，針對每個崗位員工的特點進行針對性的培訓。在員工的不同職業階段，為其提供針對性的開發項目。同時，企業管理者需要根據企業經營狀況、人才需求、開發對象等因素的具體狀況來對人力資源進行科學合理性地動態化調整，從而達到最佳的人才資源開發利用成效。
（二）注重人才儲備
企業管理者需預先做好人才資源儲備，唯有如此，才能夠更好地避免企業中在員工流失以后有崗位空缺的現象發生。企業管理者一定要注重用人理念的不斷更新，爭取能夠達到人才為我所用、為我所有的最佳狀態。努力進行用人機制的深入探索，創建企業特有的人才信息資源庫，這樣就能夠在第一時間與各崗位人員進行聯系，利用聘請兼職員工來更好地消除企業在不同發展階段遇到的人員短期內缺口的問題。
人力資源管理基本概念范文5
關鍵詞：企業發展 人力資源管理 價值工程 效果
價值工程，最初是由美國的電氣設計工程師提出的，其目的在于提高產品或其它對象的價值。該方法應用在生產技術、管理活動中，取得了良好的效果，因此得到企業領導者的重視。而近幾年來，科學技術的進步致使生產活動更加科學高效，取而代之的是人力資源管理成為企業管理的重中之重。為了研究價值工程應用在人力資源管理的效果，本文對此進行詳細的闡述，提出個人觀點。
一、價值工程概述
1.基本概念。所謂人力資源的價值工程，指的就是將價值工程原理應用在人力資源的管理中。通過分析人力資源的功能，力求降低成本、提高功能，最終實現人力資源的價值。如果將人力資源當作一種產品，那么人力資源的功能就是為企業提供的效用，這一點的衡量標準就是績效考核。而成本則是指人力資源從進入企業開始，到離開企業為止，所支付的所有費用。從這個角度考慮的話，該成本可以分為引進成本、使用成本、開發成本、離職成本等多個方面。價值工程就是對功能和成本的對比，確定在人力資源上的投資是不是應該。應用價值工程的理念，企業的人力資源管理工作從成本論改變為利潤論，有利于員工為企業創造更多的價值。
2.研究對象。在企業的人力資源管理工作中應用價值工程，目的在于獲得企業所需的人才，降低人才的流失率，減少人才浪費的風險。簡單來說，也就是以最低的人力資源成本，獲取最大的人力資源功能。從這個角度出發我們能夠發現，企業怎樣獲得人才，怎樣管理人才，怎樣建立起科學的合理的薪酬制度，怎樣培養勞資關系、員工關系等，都是人力資源價值工程的研究對象。
二、基于價值工程的人力資源管理模型
1.人力資源價值模型。根據價值工程的定義，結合人力資源管理可以得出價值模型是：人力資源價值=人力資源功能/人力資源成本。值得注意的是，盡管績效考核能夠衡量人力資源的功能，但是做不到全面性。因為人力資源除了能夠用貨幣特性表現以外，還有許多非貨幣特性，例如綜合素質、發展能力、工作經驗等，這些可以稱之為個人特質。因此，人力資源價值=績效考核×個人特質/成本，以下就分別對人力資源成本、績效考核、個人特質的計算進行詳細闡述。
2.人力資源的成本計算。從前文的論述中可以知道，人力資源的成本包括很多方面，因此該成本的計算就是各個成本的總和。這其中，引進成本指的是企業在決定應用某個人力資源過程中的一切成本，包括招募、選擇、錄用、安置等。盡管該成本受到社會經濟、勞動量需求等方面的影響，但可以近似看作一個常量。使用成本指的是在應用人力資源過程中的成本，常見的例如工資、福利、獎金等。開發成本則主要指的是培訓和繼續學習，目的在于提高人力資源的價值。離職成本是離職補償、空職成本等。除此之外，大部分企業還有一項保障成本，也就是日常所說的五險一金。
3.績效考核的計算。所謂績效考核，就是掌握員工在崗位上的行為表現和工作結果。首先要劃分績效等級，然后計算人力資源創造的利潤和單個員工創造的利潤。其一，績效等級的劃分，常用的方式是平衡計分卡，其中包括財務、顧客、內部流程、學習培訓四個方面，計算出這四項的評分，通過加權處理即可劃分績效等級。其二，人力資源利潤的計算，要考慮到人力資源成本和歸屬收入兩個方面。其中，歸屬收入是企業收入的一部分，會受到多種因素的影響。人力資源利潤的計算是：歸屬收入―人力資源成本。其三，單個員工利潤的計算，以績效等級為依據，將員工劃分到相同的等級中。具體計算公式是：每個等級員工利潤=每級得分/總得分×人力資源利潤，單個員工利潤=每個等級員工利潤/員工數量。
4.個人特質的計算。從心理學的角度來看，個人特質可以分為智商、情商、體格等部分。在智商層面，包括了學習能力、創新能力、知識水平等內容;情商則是人際溝通能力、協調合作能力、主動性等;體格就是健康狀況。對個人特質進行計算，通常要定性、定量相結合，首先制定考核標準，然后由相關的考核人員對員工進行考察，最終得到一項評價得分。
三、提高人力資源價值的方法
1.成本不變，提升功能。在人力資源管理過程中，通過分析人力資源的功能，改善人力配置情況，但是不再增加成本，以此來提高人員和崗位的適應性，促使人力發揮出使用價值，最終實現投入和產出比的提升。
2.增加成本，提升功能。對于物質資源來說，存在一次開發、二次開發的問題，因為一旦形成了最終的產品就不存在開發性了。但是人力資源不同，對人力進行使用的過程，同時也是在開發的過程，并且開發是可持續性的，通過培訓、學習等途徑發揮出人力的最大潛能。
3.降低成本，提升功能。在當前的經濟和社會發展過程中，既降低成本、又提高功能是最佳的效果。人們生活水平的提高，使得最初的物質需求轉變為精神需求，人們工作在崗位上除了基本的生存需求以外，更多的是為了實現自身價值，追求精神愉悅。因此，在公開場合下對員工的一句夸贊甚至比私下獎勵100元更能發揮出效果。
4.功能不變，降低成本。在人力資源管理工作中，經常遇到的一個現象就是，面對同一個崗位，會有不同層次能力的人員應聘。在這種情況下，能力較低的人員如果能夠滿足崗位需求，就不要使用能力較高的人員。我國企業中，崗位招聘時往往不考慮實際需求，一味地追求高學歷，既導致了人才的浪費，也增加了企業的人力成本。
5.降低功能，降低成本。對人力資源進行配置和管理，其出發點在于企業發展的戰略目標。因此人力資源要為企業的發展而服務，支持戰略轉變。在人力資源管理中，將管理方法和企業經營結合在一起，不斷調整、優化，對重要的崗位加強管理，同時對多余的崗位精兵簡政，從而實現人力成本的降低。
綜上所述，本文站在企業發展的角度，闡述了價值工程在人力資源管理中的應用。通過建立人力資源價值模型，分析企業的人力資源情況，分別對成本、績效考核、個人特質等進行計算，從而使人力資源得以合理配置在各種崗位上。這樣做，有利于發揮員工的潛能，實現人才的物盡其用，并最終推動企業的穩定持續發展。
參考文獻
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人力資源管理基本概念范文6
關鍵詞：人力資源管理；績效考核；企業競爭力
1績效考核基本概念
績效考核是指企業對員工的工作表現和工作成果進行定期測評，并根據測評的結果調整員工薪酬的人力資源管理方式，應用績效考核的目的是激勵員工努力工作。通過績效考核，企業能夠調整員工的薪酬、確定員工的獎金，以及員工的崗位調整、職務晉升等問題?？冃Э己送ㄟ^將員工的薪酬、獎金與其工作表現掛鉤的方式，改進員工工作狀態，一方面提升企業的經營水平、實現企業的經營目標，另一方面也能督促員工不斷提升工作能力、提高工作的滿意度，從而實現企業與員工的“共贏”。從微觀的角度分析，績效考核能夠提高員工的職業技能，改進工作狀態，從而使企業獲得更好的運營效果。從宏觀的角度分析能夠使員工的日常行為與企業的宏觀戰略目標保持一致，從而保證企業戰略目標的有效實現。
2績效考核在人力資源管理中的作用
2.1作為崗位聘任的依據。企業想要獲得良好的發展，需要做到人盡其用，即讓合適的人在合適的崗位上發揮最大的作用。企業通過績效考核制度，能夠科學、全面、系統的對員工的工作技能、工作態度以及工作能力等進行評價，從而能夠評估出其最合適的崗位。績效考核作為企業崗位聘任的依據，一方面能幫助企業找到最合適的員工，另一方面也能激勵員工努力工作，在提升自己工作能力的同時實現職務的晉升。
2.2作為員工培訓的基礎。企業對員工的培訓目的是不斷更新員工的知識、提升員工的工作技能。通過實施績效考核，能夠發現員工在工作中存在的問題和不足，有的放矢，選出確有需要的員工進行有針對性的培訓，從而實現培訓真正的目的。
2.3作為薪酬管理的憑證。在企業中實現按勞分配是保證公平、公開的勞動關系的重點。如何權衡“勞”，是按勞分配制度的核心。通過績效考核，能夠科學、合理的記錄和評價員工的工作情況，從而得到公平的評價結果，激勵員工努力工作，不斷提高薪酬水平。
2.4是激勵員工的有效途徑。通過績效考核一方面能夠使員工認識到自己在工作中的缺點和不足，從而有針對性的提高自己的工作水平，實現員工的良性增長。另一方面，也能激發員工的工作積極性和主動性，使員工做到愛崗敬業，為企業的發展貢獻自己的最大力量。
2.5真正做到公平競爭。通過績效考核方式避免了企業內部的論資排輩、任人唯親、領導一言堂等問題，給每一個員工公平、公開的競爭機會，使企業能夠真正選拔出有能之人，在提高員工工作積極性的同時實現企業的長久發展。
3績效考核現存問題
近年來，績效考核在我國企業的人力資源管理中得到了廣泛的應用，但整體水平仍然不高，很多企業還沒能制定出科學、合理的績效考核方案，因此沒有實現真正有效的績效考核。許多企業內部的績效考核流于形式，每月都由員工和部門負責人填寫績效考核表，但填寫的結果都為合格，表面上負責人做“老好人”讓員工滿意，實際上嚴重影響了員工的工作積極性，起不到績效考核的作用。另外，一些企業還存在績效打分主觀性太強的問題，將領導的喜好、人情關系等滲透在績效考核中，使考核結果失去了公平性，也就違背了績效考核的本意。最后，企業績效考核要能夠制定科學的方案，不能單純地以經營效益、創收能力等量化指標進行考核，要公平對待技術崗、管理崗、行政崗、工人崗等不同崗位員工的工作成果差異，避免在績效考核的過程中出現崗位歧視。
4績效考核的具體方式
企業和單位通過績效考核作為評價員工工作情況、決定員工績效工資以及職務升遷的判斷依據。在具體績效考核的過程中可以通過以下方式開展。第一，態度考核。態度考核主要是針對員工的工作態度開展考核評價，工作態度是決定員工工作動力、工作效率和工作業績的重要因素，主要考核的是員工投入工作、為工作主動付出努力的程度，包括對企業的忠誠度和工作的熱情度兩方面。第二，能力考核。能力考核主要是針對員工的工作能力開展考核評價，工作能力直接決定和反映了員工完成工作的能力和水平，具體包括工作經驗、專業知識、專業技能等方面，工作能力決定了員工工作成果。第三是業績考核。業績考核主要是針對員工完成工作的情況進行考核評價，主要評價員工承擔工作完成的情況、工作的效益和效率等，直接從經濟角度對員工對企業的貢獻進行評價。最后是適應性考核。適應性考核主要是針對員工的團隊協作、溝通協調能力的考核評價。針對員工在工作中與同事溝通合作、接受領導指令及完成情況進行的考核，主要檢驗員工的社會適應能力和對工作崗位的適應能力等。
參考文獻
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