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人力資源與人事管理范文1
論文摘要:隨著現代先進的管理理念在組織中的發展，人力資源管理在組織管理中的作用也隨即顯得極其重要起來。我國組織先前大都是運用人事管理制度，與國際先進水平相比，這種人事管理效率總體水平比較落后，做好人事管理向人力資源管理的轉型對組織的生存發展極其重要。文章主要討論了人力資源管理與人事管理的區別及轉變。
人力資源管理是對組織人力資本的管理，其具體含義包括:根據員工的心理和行為規律，對員工的思想及其行為進行有效的引導、激勵，從而對員工進行比較合理的分配、運用及管理，以使組織達到對員工積極因素的充分調配和利用，從而取得最優的效益，并且使員工到全面的發展。相對于傳統的人事管理而言，人力資源管理是一門以心理學、社會學、管理學等學科為基礎的科學。我們應該從人力資源和人事管理的區別及轉化入手深入探討。
一、人力資源管理與人事管理的區別
人力資源管理和人事管理的職能都包括對員工的招聘、錄用、考核和薪酬分配等相關內容，但是人力資源管理和傳統人事管理還是有很多差別的，這些差別表現在兩者的本質、管理重點、職責重心、出發點等等。
(一)本質區別
人力資源管理和人事管理的本質區別在于人力資源管理比傳統人事管理更具有整體性、戰略性和未來性?，F代人力資源管理對組織的長遠發展起著至關重要的作用，他把整個組織看成一個統一的整體，當組織需要作出決策時，它可以給組織提供一個可以長遠發展的建議。而傳統的人事管理在組織中的地位基本上屬于行政事務，活動范圍十分有限，它不能考慮到組織的整體性和戰略性，人事管理部門不可能給整個組織提供具有重要意義的策略和建議，從而人事管理很少能涉及組織的高層戰略決策。
(二)管理的重點
人力資源管理的管理重點放在了注重員工的有效使用，在使用員工前要對員工進行很科學細致的檢測，發揮員工的特長和優勢，使員工的優勢最大限度地發揮作用。這樣既做到了組織可以最大化地利用人力資本為自己創造價值，員工又最大限度地發揮了自己的潛能和才智，獲得了自我實現感。人力資源管理的管理重點考慮到了組織和員工這兩層因素，并且最大限度地使其二者產生共贏的效果。而傳統的人事管理忽略了人力資源管理具有能動性的特征，對員工的使用單一化、機械化，沒有考慮到員工的獨特性。傳統人事管理的管理重點明顯沒有人力資源管理的管理重點的科學性和可利用。
(三)職責重心
人力資源管理的職責重心是在考慮到整個組織的前提下，為組織的成員發展做出科學的決策。它致力于調整組織的所有部門的優勢及人員安排，并且對各個部門的人員進行統一的培訓和分配，使各部門緊密地結合在一起，從而使整個組織成為一個密切不可分割的整體。其實人力資源的職責重心是為組織出謀劃策，為組織未來的長遠發展配置人才;傳統的人事管理是組織中職責范圍比較具體的行政管理職能部門，其職責重心是對組織各部門人員進行調配、考核、人事檔案管理等制定，沒有能動性地把整個組織看成一個整體，各部門員工之間沒有更好地了解及融合，這樣各部門就比較獨立，不能產生“整體大于部分之和”的作用。
(四)出發點不同
人力資源管理對員工的管理其最突出的原則是實行“人本化”管理，人力資源管理把組織的員工看成是“社會人”，真切的考慮到員工的需要，實行“人格化”管理，很關注員工的工作滿意度，在使用員工同時很注意員工自己的發展;而傳統的人事管理把員工看成“經濟人”，它站在組織的角度，單純的追求組織績效的最大化，而忽視了員工個人的發展需求。
二、人事管理向人力資源管理的轉變
(一)從執行到戰略的轉變
傳統的人事管理是立足在執行層面上的，它的工作重點是對員工的招聘選拔、分配崗位、工資福利發放、檔案管理等事務性上的工作，這種人事管理只是執行其上級的命令，沒有主動地從組織整體考慮的決策權;而人力資源管理具有整體性、戰略性。它根據組織的戰略目標而相應地制定人力資本戰略，為組織戰略與策略管理起決定性意義?，F在的組織越來越感覺到人事管理向人力資源管理的重要性，人力資源應該從戰略層面上為組織盡力而不應該僅僅停留在執行層面上來為組織服務。
(二)從人事管理到人力資源開發的轉變
人力資源管理把人力資本看成是組織的第一資源，非常注重人力資本的開發，非常注重員工的培訓和員工的主動性。而傳統的人事管理往往只強調對人力資本的單向管理，忽視了人力資本作為一種資源具有可開發性，忽略了人力資本具有能動性，從而忽略了對組織中員工能動性的開發。目前，很多組織對人力資本的繼續教育看的越來越重，對其投資成本也在不斷增加。人力資本開發和培訓的方式也有較大改進，培訓內容越來越豐富。員工進行崗位輪換制、員工職業生涯的(轉上頁)(接下頁)規劃作為人力資源管理開發的新方法被越來越廣泛地應用。
(三)從行政管理角色向咨詢、服務角色的轉變
傳統的人事部門很大程度上屬于行政管理部門。人事管理將員工視為其管理的對象，對員工進行單向的管理，其更偏重于對組織員工的監管和控制，存在著“官僚式”的構架。在這種人事管理模式下，人事部門被認為是不能為組織創造直接價值的成本部門。而在當前組織中人力資源部門積極充當組織決策層，而且為其他部門提供內部服務、咨詢，協調內部關系，改善工作環境，提高員工士氣，成為勞資雙方溝通的媒介。
三、人力資源管理體系的顯著特點
(一)以人為本
人力資源管理把人作為第一資源加以開發，讓員工積極主動地、創造性地開展工作，既考慮員工的個性、需求的差異，又考慮客觀環境對員工的影響，用動態的觀點開展工作，從而達到人力資本合理配置、員工與事的系統優化。
(二)動態管理
人力資源管理屬于動態管理，重視員工的開發使用，強調人員的整體開發。結合組織目標和員工個人情況，進行員工職業生涯規劃，不斷進行橫向和縱向的崗位職務調整，充分發揮員工個人才能，從而達到人盡其才、才盡其用的目的。
參考文獻
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人力資源與人事管理范文2
關鍵詞：人事管理；人力資源；差異性
人力資源對企業的發展影響巨大，它是摒棄了傳統的認識管理，發展成新型模式的管理系統，人力資源管理著重強調人力資源在企業發展中所發揮的重要性，在管理中所應用的績效考核等制度，使員工對工作充滿了興趣，對工作有一定的積極性，這樣既提高了工作完成的高效性，還提升了企業的直觀經濟。人事管理也是企業管理不可或缺的內容，在效果上雖然不如人力資源管理好，但它起到了對企業人員協調幫助作用。文章將對人力資源管理和人事管理進行分析比較，使二者都在企業管理水平中發揮更大的作用。
一、人事管理與人力資源管理的概念
（一）人事管理
人事管理根據字面意思，我們應該知道只要是針對企業人事關系方面的管理，主要強調人員配備的協調性，增加企業人事關系的管理水平和人事服務質量。人事管理主要從事人員的招聘、錄用、退休等一系列管理制度，在企業正常運作中，人事管理要對員工的崗位驚醒分析、調配，還要跟進員工工作進行定期職稱評定，根據企業管理制度中相關規定配合企業做好績效考核，處理好員工工資等級的劃分。人事管理本著事件為準的原則，帶有一定的強制性，在對崗位進行人員分配前，要綜合考驗員工的能力，根據崗位的需要設定人選，使員工到適合的崗位工作。人事管理中，管理人員一直屬于被動的一方，不能發揮其最大效用。
（二）人力資源管理
人力資源管理則是在人事管理的基礎上，對企業的各項管理制度進行升華和改善，相比較人事管理具有一定創新性和向上的意義，更科學的對人力資源進行開發，使其發揮最大的價值，能使企業資源的利用率得到最大化提高，更合理實現資源配置使用。人力資源管理中著重強調人員的重要，只有提高了員工的綜合素質和工作效率，企業的形象才能隨之提高。例如，在行政執法單位中，執法人員的素質就必須提高，他是企業形象的象征。人力資源管理還可以挖掘員工潛在的能力以提高管理制度的功效，這對管理目標的制定、實施和完善有積極的意義。人力資源管理還提供對員工的培訓和績效考核，管理人員根據這些制度的設定，能更好的調動員工在工作中積極性，為企業創造更好的經濟效益。
二、人事管理和人力資源管理之間的不同之處
人事管理和人力資源管理之間存在一些聯系。人力資源管理制度的前提與指導思想，二者之間存在較大的相似性。例如，企業中關鍵的管理方法是人事和人力資源的管理。在明確二者內容時，相關人員應該充分考慮到企業的具體情況與所處的時期，以此促進企業從長期、穩定發展。除此之外，人事管理和人力資源管理還能夠有效的調整人事關系，這兩種管理方式的前提都是服務企業，這樣可以創造良好的工作氣氛。在不同的經濟環境中，企業管理人員關注的方面也不同。因此，人事管理和人力資源管理都具備可調節性與可變性。下面筆者根據自身經驗，詳細對比人事管理和人力資源管理。詳細內容如下。
（一）管理理念方面
傳統的認識管理是將物質放在首位。太看重物資資源的使用，將人工看成資源的使用者，員工獲取的效益也將計入企業成本，企業的運作以降低成本為目的，來實現最大的利益，企業用最少的人工去完成最多的工作內容，以此產生更多的效益，所以企業想法設法去降低人工成本。而現代化的人力資源管理，則是將人力資源作為企業最大的效率源泉，是企業發展中最重要的因素，其他的物質都比不上人力資源對于企業的重要程度。人力資源管理通過開發和管理人才，運用有效的手段提升員工的素質，對員工的潛力無限開發，以此來為企業贏得高效的利益，使企業創造出更高的價值。人力資源視是一種對人力的投資，而不是單一的人工成本。
（二）管理內容方面
人事管理中的內容相對簡單。其中有人員招聘、配置與管理工作中的監督、輔助，組織編制比較穩定，管理人員只需要補充人力資源，也就是組成辦事組織，不同機構的管理功能無法有效發揮。人力資源管理不僅包含人事管理相關的內容，還包含和諧的工作關系、計劃工作步驟、規劃工作等，同時還包含增強工作人員的主動性與創造性，協調人員之間的關系。隨著社會的逐漸進步，人力資源管理的內容又得到了進一步的豐富，工作范圍也有所拓展，使管理功能有效的發揮。
（三）管理地位方面
人事管理部門屬于功能性的部門，其中設計到的活動是操作與執行方面的。因此，人事管理部門在綜合能力、管理工作、專業理論與其他技能方面的標準較低，它強調的是執行效率。企業在日常管理的過程中，人事管理部門負責管理事務性的工作，落實明確的政策，維護良好的員工關系，薪資管理。人力資源管理則處于企業的運作層和決策層，它是具有決策意義、戰略意義的一種管理活動，在承擔傳統人事管理任務的基礎上，還肩負著人力資源規劃等重要任務。相對來講，進行傳統人事管理的部門則為執行層，僅注重體現功能，發揮執行能效，應對事務以及行政工作，因此屬于一般性質的管理部門。
（四）管理模式的差異
傳統的人事管理是處于孤立狀態，被動的靜態性管理模式。它是將所有的相關事務拆分開進行單一的管理，使原本有聯系的方面都不再有聯系，出現嚴重的脫節現象。人事管理將人員按照其空缺位置的數量去分配，不去根據員工是否能勝任而劃分，只看重人員的歸屬情況，而不去重用，長久下來導致人才被埋沒，不能適得其所，壓制了人才的發展。而現代的人力資源管理是對企業發展過程的全動態化管理，有效根據人員的才能情況進行錄用、培訓、到使用、考核等一系列管理手段，全面監管員工在工作過程中的貢獻度，使員工在崗位發揮最大的利用價值，這種管理模式打破常規管理的部門間的局限性，將所有人員視為一個整體，統一管理。
三、結語
人力資源管理和人事管理關系密不可分，人事管理為人力資源管理奠定基礎，是對傳統人事管理制度的補充與擴大，且人力資源建立在人事管理基礎之上，有助于促進企業管理水平的提高。二者不僅有一定的聯系，還有一定的差異，即側重點的不一樣，人力資源管理要比人事管理的效果明顯，可以適應各種環境繁雜的企業，也可以更加適應企業現代化社會的發展需求。而人事管理主要是針對人事關系的調配，為企業配置最優的人事資源。同時人事管理作為人力資源管理的輔助，使人力資源管理的價值更好的發揮。人力資源管理能使員工的積極性得到提高，為企業創造更大的經濟利益。
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人力資源與人事管理范文3
【關鍵詞】傳統人事管理 現代人力資源管理 同與異
一、傳統人事管理與現代人力資源管理概念評析
（一）傳統的人事管理
傳統人事管理是指運用某種原理、原則、制度和方法，對人事工作所進行的計劃、組織、協調、監督、控制等一系列管理活動。其主要是人事檔案管理，例如記錄員工的進出、工資、晉升、職務升降、崗位變動以及獎懲等情況，是對人事制度的貫徹與實施，是國家管理活動的重要組成部分。其主要特點包括以事為重心，為人找位，為事配人；強調單方面靜態的制度控制和管理；戰術性管理，著眼于當前，就事論事；照章辦事，按計劃辦事，無科學性、創新性，只重視數量不重視質量等。
（二）現代人力資源管理
現代人力資源管理的指導思想，就是把人、人力看作是最重要的資源，十分重視人的才能的發揮和潛力的挖掘。所謂人力資源管理， 是指對人力資源的取得、開發、利用和保持等進行計劃、組織、指揮和控制， 使人力、物力保持最佳比例， 以充分發揮人的潛能， 提高工作效率， 實現組織目標的管理活動。現代人力資源管理是以人為重心，把人作為第一資源加以開發，強調動態管理和人員的整體開發；現代人力資源管理理性與感情化的管理并重，較多地體現個人價值；現代人力資源管理主體是市場運行的主體，行為受市場機制左右，遵循市場通行規則和人力資源管理自身特有的規律，根據組織現狀和目標，有計劃地展開工作；現代人力資源管理上升到決策層，直接參與計劃和決策，是企業最主要的高層決策部門之一，把人的開發、利用、潛能開發作為重要內容。
二、傳統人事管理與現代人力資源管理“同”與“異”比較分析
（一）傳統人力資源管理與現代人力資源管理的相同點
（1）管理任務相同?，F代人力資源管理是在傳統人事管理中發展起來的， 是以傳統人事管理為基礎， 在其基礎上再發展、擴大、遞進與延伸， 所以傳統人事管理的基本任務：招聘錄用、考核與獎懲、職務升降、考勤、工資福利、檔案管理、培訓等工作也都是現代人力資源管理的基礎性工作。故二者的基本管理任務是相同的。
（2）管理目的與職能相同。傳統人事管理與現代人力資源管理的管理職能都是以組織的發展為目的， 充分利用“人”這一能動資源實現人、財、物的最佳配合， 提高效率，不僅使員工實現自我的價值， 而且不斷為組織及社會創造更多的財富，即使二者在管理理論與管理方式上都發生了很大的變化， 但二者為完善組織的管理與保證組織目標的順利實現目的是一致?，F代人力資源管理是在傳統人事管理的基礎上發展而來的。
（3）管理對象相同。傳統人事管理與現代人力資源管理的管理對象都是“人”，也都調節“人與人”及“人與事”之間的關系， 在實施管理中， 首先都會對組織的人進行合理配置， 看其能力與潛能是否適應崗位的要求， 使人與崗位達到最佳效果；其次就是不斷解決、協調“人與人”及“人與事”之間所發生的各種矛盾， 以保證組織的各項工作都能有條不紊的進行， 使組織得以較快的發展和壯大。
（二）現代人力資源管理與傳統人力資源管理的差異之處
（1）管理地位的不同。現代人力資源管理部門在組織中處于主導地位， 成為經營和生產戰略的重要組成部分， 它是經濟效益不可缺少的部門之一， 也是一個舉足輕重的部門。這種重要性使人力資源管理的地位大大提高， 同時也對人力資源管理人員的素質提出了更高、更專業的要求。國家相關部門出臺了企業人力資源管理人員的國家職業標準，對從事人力資源管理人員提出了具體的崗位要求，使人力資源管理工作更加專業化，能更好地為織織發展提供有力保障。相比而言， 傳統人事管理部門在組織處于執行層，在整個經濟管理活動中，被認為無需特殊專長， 不需要有專業知識與良好管理水平的，只著重展現各種功能及執行的效率，單純處理文書、事務性工作的人事行政、執行已制定的政策、活動、薪資管理及維持員工關系和諧的管理角色，是一個需要經濟投入的部門，是一個增加管理成本的部門，是一個次要的部門。
（2）管理理念的不同。傳統人事管理與現代人力資源管理首先在對人的認識上具有不同性， 傳統的人事管理視人力為成本， 將人當作一種“工具”， 認為其只會折舊與貶值；而現代人力資源管理不僅認為人是一種成本， 而且視人力為四大資源中的第一資源， 通過科學管理可以升值和增值。對這種資源現代人力資源管理注重其產出與開發，（產出）是傳統人事管理所包含的重要內容， 而后者（開發）是傳統人事管理所不具備職能， 是現代人資源管理所獨有的內容， 它將人看成是有價值并且還能夠創造價值的資源。
（3）管理模式的不同。傳統人事管理是以“事”為中心的一種管理模式， 只重視“事”， 而忽略“人”，只見某一方面， 而不見人與事的整體性和系統性，是一種被動反應，強調“事”的單一方面的靜態控制和管理，其管理形式和目的是“控制人”。而現代人力資源管理是以“人”為資源的一種管理模式，強調一種動態、心理、意識的調節和開發， 是主動開發型，管理的根本出發點是“著眼于人”，其管理歸結于人與事的系統優化， 對員工的招聘錄用、培訓晉升、薪酬福利獎懲考核等工作都從開發人的潛能和激發人的活動出發，將人力資源開發貫穿于人力資源管理的全過程，使人力資源管理承擔新的職責，從而實現了從傳統的人事管理到現代人力資源管理的轉變。
（4）管理性質的不同。傳統的人事管理與企業的經營發展脫節，工作上沒有前瞻性和預測性，基本上屬于行政事務管理，主要由人事部門執行，是一種單純的業務型、戰術型的管理，因此工作中時常出現被動的應付局面。而現代人力資源管理， 是以企業的經營效益與發展為中心，以人力管理與開發為基礎進行綜合管理，是一種戰略型、策略型的管理，它注重人力資源的整體開發、預測與規劃，根據組織的長遠目標， 制定人力資源開發戰略措施，在管理中屬于主動出擊的管理性質。
（5）管理內容的不同。傳統的人事管理基本工作內容包括：人員的招聘錄用、人員調配、職務的升降、考核、獎懲、工資、福利、檔案管理和離退休管理，以及其他人事制度的制定與實施等?，F代人力資源管理內容除上述人事管理的基本工作內容外，還要注重人力資源的規劃、預測、開發、培訓和戰略需求，同時還要考慮各種層次不同員工的心理需求、潛能挖掘和激勵的作用與效果， 以及內外環境的協調和企業文化建設。
（6）績效考核的不同。由于制度上的原因，傳統人事管理的績效考核不能很好地體現公開、公平、公正的原則。在傳統人事管理中，績效考核不但被嚴重地弱化，而且方法單一，考核的方法只限于定性的描述。定性化的考核雖然也有它的優點，但不易區分每個員工的具體業績情況，不易分出優劣次序，容易造成形式化的弊端，使考核失去了實際意義?，F代人力資源管理的績效考核對傳統人事管理的績效考核做了進一步的發展和完善。具體表現在：第一，對績效考核的重要性有了更加深刻的認識。人們認識到，績效考核對員工的培訓與發展有重要意義，并且考核結果是 “員工調遷、升降、淘汰的重要標準”；第二，考核內容和指標更加多樣化。它重視員工綜合素質的發展，尤其是創新精神、團隊合作與工作潛能的發展；第三，考核程序更規范。在現代人力資源管理績效考核過程中增加了考核工作的透明度，提高了員工參與考核工作的積極性和自覺性；第四，考核方法更科學。在考核中，將定量考核和定性考核相結合，將自我考核和組織考核相結合，將目標性考核與過程性考核相結合。同時，將績效考核結果與人力資源管理的其它環節（如員工培訓、薪酬管理、職業生涯管理等）相掛鉤，并將考核結果作為人員聘用的重要依據。循名責實，突出績效，從而使考核內容更全面、考核方法更科學、考核結果更加符合實際情況。
三、現代人力資源管理與傳統人事管理比較研究之啟示
（一）轉變管理觀念，實現從傳統人事管理觀念向現代人力資源管理觀念的轉變
管理觀念的轉變是時展和社會進步的需要。要實現從傳統人事管理觀念向現代人力資源管理觀念轉變，必須從以下幾方面著手：一是從“事本”管理觀念向“人本”管理觀念的轉變。傳統人事管理以事為中心，在管理過程中強調事而忽視人，人的調進調出和職位安排被當作管理活動的中心。人才的開發和利用工作則相當薄弱，人才閑置和人才壓制的現象相當嚴重。隨著經濟和社會的發展，強調以事為中心的傳統人事管理已經不再適應時展的要求。管理者要順應時展的趨勢，轉變觀念，確立以 “人為中心”的管理思想；要認識到 “人是組織最寶貴的財富和資源”，在工作中注意了解和滿足組織成員的各種合理需求，激發員工的創新意識，最大限度地挖掘員工潛能，將員工的自我發展與組織發展有機地結合起來。二是從集權管理觀念向民主管理觀念的轉變。我國傳統人事管理模式是在計劃經濟體制下形成的，其特點是實行高度集中的集權管理。集權管理不符合現代社會管理科學化和民主化的要求。在現代人力資源管理中，管理者與被管理者之間的界限日益模糊，管理已不再是少數專職管理者的事。因此，管理者必須改變傳統 “命令”、“統一”、“集權”的管理觀念。在管理實踐中要重視民主管理。適度分權和民主管理有利于調動人的積極性和創造性，有利于提高管理工作的效率和效益。三是從靜態管理觀念向動態管理觀念轉變，從單一管理觀念向系統管理觀念轉變。由于市場經濟的發展和網絡技術的廣泛運用，信息傳遞速度加快，信息溝通渠道變得更加暢通。原來那種靜態的管理方式難以適應時展的需要。管理者必須根據實際環境的變化，變 “靜態管理”為 “動態管理”，使人力資源管理適應組織環境的變化。同時還應當注意，傳統人事管理在管理內容和管理方式上都比較單一，而單一的管理內容和管理觀念難以適應現代社會人力資源管理發展的需要。因此，管理者在實踐中要樹立系統觀念，將組織中可供利用的各種資源作為一個統一的系統加以規劃，以達到優化人力資源配置和人盡其才的目的。
（二）健全激勵機制，以充分調動從業人員的積極性、主動性和創造性
傳統人事管理缺乏競爭激勵機制，不利于充分調動人的積極性、主動性和創造性。在傳統人事管理中，由于考核分配制度不完善和激勵措施不到位，導致人的積極性和創造性還沒有被最大限度地發揮出來。比如：身份界限和收入差別嚴重制約著技能操作人才的成長和壯大；專業技術職務終身制導致專業技術人才工作熱情下降；管理人員的考核制度和薪酬制度不健全、不科學，影響了相關人員個人潛能的發揮，有時甚至造成各種腐敗現象的滋生和蔓延。有鑒于此，在管理工作中建立健全競爭激勵機制就顯得尤為重要。在現代人力資源管理工作中要建立健全競爭激勵機制，必須做好以下幾個方面的工作：第一，要建立合理的人員配置機制，即：根據組織目標和工作任務的要求，按照 “量才使用、用人所長”的原則，對員工進行合理配置，使他們學有所用；第二，要建立科學的考核機制。確定一系列盡可能細致、量化、可行的考評指標，從“德、能、勤、績”幾方面對員工進行全面考核；第三，要建立合理的報酬制度，使績效考核與報酬數量相掛鉤；第四，要建立物質激勵和精神激勵相結合的競爭激勵機制。在管理中，管理者要尊重、理解和關心員工，并根據員工各自的特點，對他們采取有針對性的激勵措施，以充分調動員工的工作積極性、主動性和創造性。
（三）管理者要不斷學習、提高技能，以適應現代社會管理理論和實踐發展的需要
在現代社會，各種新事物、新知識層出不窮，許多新問題、新挑戰接踵而至。只有不斷學習，使知識得到及時更新和補充，才能從容應對各種嚴峻的挑戰和完成復雜繁重的工作任務。首先，要加強自我學習。管理者要根據工作要求及自身情況，制定個人的發展目標和學習計劃。要科學利用時間，養成終身學習的習慣；要有實干精神，理論聯系實際，把務實的作風貫穿到學習和工作中去?？傊?，要通過學習，不斷地超越自己、完善自己；其次，要重視員工培訓。員工培訓不僅是現代人力資源管理的重要環節，而且也是團隊學習的重要途徑。組織員工參加培訓，將有利于提高員工的職業技能和業務素質，使之更好地適應現代社會組織發展的需要；再次，要建立學習型組織。美國麻省理工學院教授彼得?圣吉在其所著的 《第五項修煉》一書中倡導建立 “學習型組織”，并提出創建學習型組織的五項修煉，即 “自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團隊學習和系統思考”。學習型組織的核心內容是通過營造良好的團隊學習和組織學習的氛圍，來實現對管理活動各個環節作持續不斷的優化。在創建學習型組織過程中，要通過激發和培養組織的學習能力，不斷改善組織管理的狀況，使員工富有能動性并增強員工的生存能力，從而更有利于組織任務的完成和組織目標的實現。
參考文獻：
人力資源與人事管理范文4
關鍵詞:人事檔案;檔案管理;人力資源
前言:
在當今這個時代，人力資源的開發和人事檔案的管理一直是我們在日常管理工作中關注和關心的重點。在社會的大背景下，在人才市場如此充裕和飽和的大時代下，人事檔案管理的科學合理、與時俱進是我們一直努力和奮斗的目標和重點。另一個方面，在如此龐大冗雜的人才市場進行合理的人力資源開發也是我們要攻克的重難點。而在本篇文章中，我們則主要討論了企事業單位的人事檔案管理和人力資源開發二者的關系和改良措施，努力做到合理的人力資源開發和科學的人事檔案管理工作，充分的開發和利用我國的人才資源。
1人事檔案管理和人力資源開發的關系
1．1人事檔案管理對人力資源開發的積極作用
人事檔案是我工作資質和條件的整合，也是我們了解一位工作人員最快最有效的方式。人事檔案可以幫組我們快速有效的了解一位員工的工作能力、工作作風、工作態度和他的工作歷史，是具有一定的歷史價值和參考價值的。因此，做好人事檔案工作至關重要。在我們進行人力資源的開發過程中，也要充分的結合人事檔案，將人事檔案的參考作用發揮到極致。當我們做好人事檔案管理工作的時候，我們可以充分促進人力資源的開發工作。首先，做好人事檔案工作有利于人力資源管理部門及時的發現和挖掘人才。人事檔案使我們對一位優秀人才進行考量和評價最為有效的參考憑證，與時俱進的人事檔案管理更有利于我們人力資源開發中及時的發現和挖掘人才。其次，有利于人力資源需求預測的科學化和規范化。在我們進行人力資源開發工作的時候，我們最先要做的就是人力資源需求的預測。這種預測工作決定著我們在進行人力資源開發時要選取什么樣的人才，要選多少人才等多個方面。而好的人事檔案管理工作既儲存了大量的人事信息，又反映了組織內人事的基本狀況。有了這個方面的信息，我們在進行人力資源開發的時候才能得心應手的預測人力資源的需求。所以說，人事檔案管理對人力資源開發起著積極的作用。
1．2人事檔案管理對人力資源開發的不良作用
盡管人事檔案管理對人力資源開發有著非常多的積極作用，但我們必須承認事物的兩面性，有好的一面就一定有不好的一面。不能否認的是，人事檔案管理也會對我們人力資源開發工作發揮一些不良的作用。就拿人事檔案來說吧，現有的人事檔案管理系統中存在著大量的虛假材料和空泛浮夸的內容，使得我們人事檔案的參考價值大大降低，嚴重影響了人力資源的開發工作。這種“虛假檔案”的現象不僅影響了我們對人才的評判，還嚴重影響了我們的用人計劃。另一方面，我們現行的人事檔案管理體制散亂，這也嚴重阻礙了我們人力資源的合理配置。我們無法科學合理及時有效的對人事檔案管理體制進行管理，也就無法及時有效的進行人力資源的管理，也就更難進行人力資源的開發工作。正因為上述的現象，我們很難及時有效的預測出人力資源的需求，也很難進行人力資源的開發管理工作。這是人事檔案管理工作不合理造成的，也是我們需要作出改正的。
2人事檔案管理和人力資源開發所需措施
2．1如何改進人事檔案管理工作
要提高我們人力資源開發的效率，也就需要我們改進人事檔案管理工作。首先，要建立和健全我們的人事檔案管理制度，努力做到科學合理的人事管理制度，避免虛假材料、空乏浮夸檔案內容的出現，也要極力避免我們人事檔案管理體制的松散和不完善。我們要按照人事檔案形成的客觀規律對人事檔案進行科學合理的組織和加工，保證我們人事管理工作的真實和合理，也保證我們人事檔案的基本參考價值。
2．2如何提高人力資源開發工作
在人力資源開發方面，我們要做的也有很多。人力資源開發工作中最為主要的就是預測人力資源的需求分析并根據現有的人才市場進行科學合理的人才招納工作及合理配置資源。我們要是提高人力資源的開發效率，就需要我們人力資源工作者的共同努力，也需要我們科研人員的不斷研發和創新，爭取將人力資源開發工作做到最好。
2．3如何將人事檔案管理和人力資源開發二者結合
要是做好企事業單位的人事檔案管理工作和人力資源開發工作，我們就需要將這兩者合理結合。首先，就是將人事檔案管理系統進行合理的完善和改良，保證人事檔案在我們進行人力資源開發的過程中充分發揮其本來的參考作用。另外，我們要充分發揮人力資源開發工作中的積極正面作用，吸引更多優秀并且合適的人才進入到我們的工作系統之中。在我們的工作生活中，只有將人事檔案管理工作和人力資源開發工作二者科學合理的結合起來，我們才能做到企事業單位人才的合理應用，才能更好的提高我們企事業單位的工作效率和處事效率，才能讓我們的企事業單位發展的更好。也只有做到了這樣，我們的企事業單位的發展才能更好的推動我們整體社會的發展，更好的解決人才過度的現象，更好的實現我們的社會共同利益。
結語:
在我們的企事業單位管理工作中，我們必須重視起人事檔案管理工作對企事業單位內部人才管理工作的重要性，也必須認識到科學合理的人事檔案管理工作對我們人力資源開發工作中人才需求預測工作的重要性。要知道，無論是人事檔案管理工作還是人力資源開發工作都需要我們對它付出十分的精力并且努力去經營，無論是人事檔案還是人力資源分配都是我們企事業單位日常工作中的基礎工作，是我們企事業單位合理有序運營的重要基石。無論我們將要進行怎樣的工作，我們都必須重視起人的重要性，也要重視人事檔案管理和人力資源開發的重要性。
參考文獻
人力資源與人事管理范文5
論文摘要:對現代人力資源管理與傳統人事管理的異同之處作了較為全面的分析，提出了兩者在管理觀念、模式、功能、內容、地位、方式、關系等八個方面的不同，同時提出了與時俱進，適應市場經濟發展要求，做好人力資源管理下作的創造性意見。
人才是事業發展的生命線，是經濟增長的動力源，是促進經濟社會協調發展的第一資源。在我國的事業單位中，聚集著大量的專業技術人才，是優質人力資源的聚集地。事業單位的這個特點，決定了事業單位人力資源的管理，不僅對一個單位的事業發展，而且對推動整個社會的發展都具有十分重要的意義。弄清現代人力資源管理與傳統人力資源管理的關系，明確現代人力資源管理與傳統人事管理的區別，才能從思想上、工作上真正實現由傳統人事管理向現代人力資源管理的轉變，與時俱進地做好人力資源管理工作。
1現代人力資源管理與傳統人事管理的相同之處
現代人力資源管理是在傳統人事管理的基礎上發展而來的，因此，它們在管理上有一些共同之處。
第一，管理對象有相同性。傳統人事管理和現代人力資源管理的管理對象都是人，都是處理單位中“人與人”及“人與事”的關系。在實施管理中，對人員進行合理配置，不斷解決、協調“人與人”、“人與事”之間發生的各種矛盾，以利于發揮人的主觀能動性。
第二，管理任務有相同性。人員的招聘錄用、考核獎懲、職務升降、考勤、工資福利、檔案管理、培訓等等，既是傳統人事管理的基本任務，也是現代人力資源管理的基礎性工作。
第三，管理目的有相同性。兩者為完善單位管理和保證單位目標實現的目的是一致的，在不斷變化的新經濟條件下，充分利用“人”這一能動資源，使之為單位、社會創造財富。
2現代人力資源管理與傳統人事管理的區別
現代人力資源管理是對傳統人事管理的發展，因此，它們之間又有著本質的區別。主要表現在以下幾個方面:
一是管理觀念的不同。在對“人”的認識觀念上，傳統的人事管理視人力為成本，將員工視為成本負擔，因此盡量降低人力投資，以提高市場競爭力。而現代人力資源管理則視人為資源，將員工看成有價值并且還能夠創造價值的資源。美國經濟學家研究表明，在1910一1957年近50年間，美國農業的物力投資增長4. 5倍，收益提高3. 5倍;而人力投資增長3.5倍，收益的增加卻達到17.5倍，可見人力資源是重要的是資本性資源，現代人力資源管理比傳統人事管理更具有前瞻性，視野更為開闊。
二是管理的模式不同。傳統人事管理以“事”為中心開展工作，是一種“我要你做”的“被動反應型”管理模式。而現代人力資源管理是以“人”為中心開展工作，對人是一種“我能幫你做什么”的“主動開發型”的管理模式，呈現出主動開發的特點，對員工的招聘錄用、培訓晉升、新酬福利、考核獎懲等一系列工作，都從開發人的潛能、激發人的活力出發，將人力資源開發貫穿于人力資源管理的全過程，實現了從傳統人事管理到人力資源管理的轉變。
三是管理性質的不同。傳統人事管理基質上屬于行政事務管理，是一種單純的業務型、戰術型的管理，很少涉及企業高層戰略決策?，F代人力資源管理是一種戰略型的管理，重視對人的創造力和智慧潛力的開發和發揮，預見性地管理各類人員的配置使用、勞動報酬、資格鑒定、業務培訓和工作條件等，直接參與單位的決策、配合和保障總體戰略目標的實現。
四是管理功能不同。傳統人事管理功能是單一型、分散型的，把員工劃分成為干部、工人兩種類型，把對干部的管理稱之為人事管理，而對工人的管理稱之為勞動管理，員工的招聘使用、調進調出、工資的調整等亦各為一套，將人事管理工作人為地割裂開來，不利于人才脫穎而出，不利于合理組織勞動力?，F代人力資源管理是建立在科學管理基礎之上，對人員實行系統性、整體性分類管理，通過系統優化的原理把人員結構、層次、相關性等各種要素整合起來，使整體功能大于部分功能之和，充分發揮了人力資源整體功能的作用。
五是管理內容的不同。傳統人事管理內容簡單、生硬，主要是對員工“進、管、出”的管理，所謂“進”，是指員工的招聘、錄用;所謂“管”是指員工的考核、獎懲、職務的升降、工資福利待遇、檔案管理等;所謂“出”，即辦理員工離開的各種手續等等?，F代人力資源管理不僅涵蓋了以上內容，而且更加豐富了和拓寬了，它根據單位的發展目標，設計制定人力資源規劃、合理組織和使用勞動力、進行員工的教育和培訓、幫助員工實施個人職業生涯計劃、建立科學的績效評估體系與激勵機制，使人力資源得到有效開發、合理配置和充分利用。
六是管理地位的不同。傳統人事管理活動處于執行層、操作層，被認為無需特殊專長、不需要有專業知識?，F代人力資源管理進人決策層，是具有戰略和決策意義的管理活動，它把人力資源管理與單位的目標緊緊地聯系在一起，成為單位發展不可缺少的一個重要方面，要求人力資源管理人員要具備良好的綜合素質，較強的組織領導能力，具備很好的管理學、經濟學、心理學、數理統計學、組織行為學、社會學等方面的知識，才能適應現代人力資源管理的需要。
七是管理方式的不同。傳統的人事管理帶有一種控制型、隱秘型的管理方式，人事部門經常讓人覺得神秘、與人之間有距離感?，F代人力資源管理則是一種參與型、透明型的以人為本的管理方式，以尊重員工、滿足其需求、幫助其達到自我實現的目的。它的管理是在單位戰略目標指導下，對員工實行一種個性化、互動式的管理方式，把個人的發展溶人到單位的戰略發展之中。
八是管理關系的不同。傳統人事管理是“我—他體系”，管理者與被管理者的關系是對立型、抵觸的，壓抑了人的主動性，不利于工作效率的提高和員工潛能的開發?，F代人力資源管理是“我—你體系”，以人為中心開展工作，是一種和諧型、合作型的關系，強調人際關系的融合，強調團隊合作精神，從而達到“雙贏”的目的。
3如何實現事業單位人力資源管理飛躍
(1)提高觀念創新能力，實現由傳統人事管理向現代人力資源管理的飛躍。必須突破傳統觀念的束縛，實現觀念上的創新，樹立以“人”為核心的觀念、人才資源配置的市場化觀念、人才資源開發的觀念、人才資源管理法制化的觀念和人才競爭國際化觀念。充分認識到人的社會屬性，尊重個人優勢的發揮，認同個性化的追求，謀求組織與個人價值最大的交集。
(2)提高戰略管理能力，從以事為中心的管理向以人為本轉變。要結合單位內、外部的實際，實現人事管理職能從執行層向決策層轉變，制定人力資源管理戰略規劃，圍繞長遠發展目標和總體需求，對本單位人才的選拔、培養、使用和管理做出科學合理的安排。制定規劃不僅僅是人事部門一家的事，要打破部門界限，發揮各個職能部門的優勢，通力合作。
人力資源與人事管理范文6
關鍵詞：石油企業 人力資源 策略
一、人力資源概念及其在石油企業中的影響和作用
人力資源是指一定時期內組織中的人所擁有的能夠被企業所用，且對價值創造起貢獻作用的教育、能力、技能、經驗、體力等的總稱。人力資源是一個企業最主要的資源，是企業正常運行的基礎。我國石油工業已走過了60個年頭，從開始的計劃經濟到商品經濟，再到市場經濟的經濟體制的變化，促使著石油企業在各個階段的適應能力和發展水平的提高，符合每一個階段的國民經濟的需求?，F代石油企業人力資源的開發與管理是決定石油企業生存和發展的重要砝碼。
二、石油企業人力資源開發與管理的現狀分析
傳統的企業人事管理模式顯著特點是把人當作一種生產要素來進行管理。在當今市場經濟體制下，這種傳統的人事管理制度顯然無法適應企業的生存與發展。而石油企業更是如此，面對當前激烈的市場競爭體制，石油企業人力資源開發與管理的局限性所造成的弊端，主要表現在以下幾個方面：
1.石油企業人力資源觀念陳舊。很多現代石油企業管理者在對人力資源管理和人力資源的認識淺薄，缺少科學合理的人力資源開發與管理的理念。再加上企業內部人力資源的管理機制不完善，企業的行政部門對人員的招聘與任用干涉太多，導致企業真正需求的人員進不來，不想留的人員出不去，企業的人力資源不能有效地發揮自身的作用。
2.石油企業人員流失嚴重。石油企業人員流失的主要原因：一是石油企業缺乏激勵性的機制和良好的企業文化；二是企業員工對于自己的薪酬不滿意，對自己的職業發展有異議，還有眾多利益或者其他的利益因素的誘惑，大大降低了他們對企業的忠誠度，從而導致了現代石油企業人員流失現象嚴重。在企業所流失的人員當中，專業的技術人員和中等管理人員所占的比例最大，他們都是企業人力資源的核心，這些人員的流失使企業內部人才結構嚴重失衡。這種局面直接造成人力資源交替的成本增加，生產效益降低，使企業長期和短期生產管理有很大的負面影響，更為關鍵的是，這些人員的流失還會嚴重影響到現代石油企業可持續發展的潛力和經濟市場的競爭力。
3.石油企業人才結構不均衡、人員水平素質參差不齊。具體體現在以下方面：（1）管理人才方面。第一，中層管理者素質參差不齊；第二，一般干部的知識結構相對欠缺。（2）科技人才方面。企業科技人員創新能力不強，很難獨立組織高科技項目的研制開發。（3）技能操作人才方面。石油企業高級技能人才少，中低檔重復性勞動力人員多；高素質復合型技能人員少，低學歷簡單技能操作工人多。這種結構上的失衡在石油企業管理、科技、技能操作三類人員隊伍中普遍存在，并且已經帶來了越來越多的問題。
4.激勵機制不健全?，F代石油企業的激勵機制不健全主要表現在：（1）薪酬分配的不公平。企業的薪酬激勵是最常用、最有效的激勵方式。員工對薪酬分配的公平與否主要取決于兩方面，首先是員工對自己回報和付出是否對應，其次是員工會把自己的薪酬同與自己同類同級別的員工比較，薪酬的差別會影響他們的公平感?，F代石油企業內部所實行的薪酬激勵制度缺乏一套規范與系統的量化考核體系，這樣對企業人員的崗位職責、技能水平和工作成效不能公正的反映。（2）激勵面窄。企業為了樹立典型，對一些在某方面做出較大貢獻的員工進行獎勵和表彰，幾乎所有的榮譽都歸到這些典型身上，而那些在工作崗位上一直默默無聞，業績穩定的員工被忽視，這樣就會影響到大部分員工的工作積極性，直接影響到企業的生產力。（3）缺少非物質激勵。許多現代石油企業在激勵機制中不重視非物質的激勵，這樣對員工的工作能力和工作熱情都不能有效地提高，很大程度上影響到企業人力資源的開發利用。
三、石油企業人力資源開發與管理的策略
1.觀念和體制要創新。要使企業員工的能力得以充分發揮，必須要對真個企業的人力資源實行系統的、戰略性的科學規劃，要依據企業總體的發展目標和企業現實的狀況，大力開展創新性學習活動。轉變觀念是一個企業提高競爭力的關鍵，以“事”為中心轉變為以“人”為中心，“高新引進人才”轉變為“開發培養人才”，努力開發企業員工的潛能，從而使人力資源得到最大限度的發揮。這種創新的理念需要有一個相適應的管理體制來支撐。企業要擁有用人的自，企業的員工也要擁有自主選擇崗位的權利，這樣，企業員工的開發與管理模式才會有根本上的轉變，比如，擇優聘用、公開競爭、契約管理等方式的采用。
2.營造企業文化，減少人員流失。思想、精神、意識和價值觀是現代石油企業文化的核心內容，企業文化所包含的管理哲學與企業的核心價值所形成的企業品質，對企業的健康運行起到了重要的作用。企業要從根本上關心員工、信任員工、尊重員工，讓石油企業成為一個學習型的企業組織，從而實現企業對員工持續激勵和內在驅動的目的。較好的企業文化可以把企業各方面的創新理念得以緊密的融合，使石油企業得到更好、更快的發展。
3.力求人力資源配置科學及合理。人力資源配備以培養為主，招聘為輔。由于中國當前實際情況所限，從企業的長遠生存來看，我們應該立足培養內部人才，企業發展規劃與人力資源開發計劃相結合，分門別類地進行培訓。培養大量的內部人才，可以增強職工主人翁意識，有利于企業人才隊伍的穩定，有利于人力資本的形成和積累。外部人才主要指通過招聘、借用等方式，吸納一部分特別的人才，可以給石油企業帶來新信息，啟動新項目，開拓新市場，并且可以使石油企業人力資源管理部門的工作方式改變為與企業興衰存亡有重大聯系的策略性管理工作。
4.強化培訓，提高人員素質。石油企業對員工的培訓重要包括：（1）在職培訓。在職培訓的優點在于有較強的實用性和針對性，工作和學習兩不誤，企業對培訓人員的成本也較少，企業內優秀的管理者和同事都可以作為指導老師，有師帶徒法的培訓，還有自我指導法的培訓。（2）脫產培訓。這種培訓是指員工需要離開工作崗位，去專門的培訓學?；驒C構進行學習，它的優點在于學習時間充分，學習內容系統。只要有案例研究法，這種方法主要經過明確問題、研究成因、提供方案三個階段，最后找出最合理的方案，是訓練員工解決石油企業實際問題的培訓方法。這種方法的優勢是培訓內容直觀易懂、生動具體，培訓方式溝通、互動性強，能很好地調動員工學習的積極性。
5.完善激勵機制。（1）更新薪酬激勵理念。薪酬激勵是現代石油企業管理中重要的組成部分，更新薪酬理念是完善薪酬激勵的前提。首先要樹立以人為本的薪酬理念，它是依據員工的能力高低來付酬薪，科學的酬薪理念能夠提高員工的積極性；其次是樹立以業績為本的薪酬理念，它是依據員工的工作業績付酬薪。（2）改革分配體制。許多石油企業的分配還實行著平均主義，員工的薪酬和勞動的市場價格錯位，高素質、高能力、高業績的員工得不到合理的報酬，因此要改革工資的分配體制，要依據效率為主、兼顧公平的準則，適當拉開員工的薪酬差距，這樣能提高員工工作的積極性。（3）精神鼓勵。精神作為一種很重要的激勵手段，對與調動員工工作的積極性有很大作用，首先要根據員工的能力與特長提供相適應的崗位，并為員工制定發展規劃，給員工提供培訓的機會；其次是營造良好的企業文化，一個成功的企業不僅需要良好的經濟效益，更需要有一個能使企業持續發展的環境。
