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固定資產管理解決方案范文1
關鍵詞：發電企業；固定資產；問題；管理對策
固定資產對于發電企業來講是一項非常重要的資產，是企業的重要經濟資源，同時也是企業賴以生產的物質基礎，它是決定企業素質及其效益的基本要素。企業固定資產的好壞直接關系到企業的運營發展，所以大力加強資產管理對于企業來講有著十分深遠的意義。但是當前發電企業資產管理當中出現了很多問題，比如制度不健全、購置不合理等，這更加需要企業對固定資產進行管理。
1發電企業固定資產管理的特點
1.1固定資產核算的特點
一般來講，固定資產核算主要是指在一個特定的財務時期，對于固定資產進行重新的估值和記錄的過程。固定資產的價值一般較高，增減變化的次數比較多，財務處理時涉及到的科目也較多，核算極為復雜。
1.2固定資產管理特點
企業固定資產是一項很復雜的工作，涉及到了財務、后勤、基建等很多的部門，需要由這些部門來共同參與管理。此外，固定資產管理也是一項較為專業的工作，應該配備有責任心、工作能夠力強，充分了解業務的專職人員工作。假如固定資產管理出現失誤，那么會造成不可估量的損失。
2固定資產管理存在的問題
2.1對固定資產管理概念認識不清
因為固定資產管理的目標要求就是賬目和實際相統一，企業內部的各個管理部門對固定資產的價值管理與實物管理的認識不清。比如，固定資產的確立根據總電力系統資產的目錄而定的，不是根據資產的實際使用量而衡量，各個管理部門不能相互配合。對于固定資產更新改造支出、修理費的支出，生產技術部門和財務部門缺乏統一的標準，這樣給資金的支出帶來混亂，固定資產的實際價值與財務支出上出現偏離，超出固定資產，造成固定資產的浪費。
2.2固定資產賬簿設置不完善
目前有一部分企業對于固定資產管理制度的建設并不是很規范，日常的管理工作比較薄弱，長期以來都沒有對固定資產進行盤點，導致了賬物不符，造成了固定資產的記錄不清，不能夠徹底的清查固定資產的數量，造成了固定資產的流失。同時，固定資產的賬簿不合理，企業只是單純的設置了固定資產的總賬目及其明細賬目，并沒有實行實物管理，導致了一些仍然在使用中的資產沒有納入到帳目的管理上。
2.3固定資產的使用不規范
企業按照規定購置資產必須列出支出資金，但在現實情況下，在使用支出資金和資金購置資產偏離是很普遍的現象，有些能夠反應到賬面上，但是有些沒有反應出來。這樣便導致了有的資產應該進入資產管理的范圍之內的卻沒有登記，給固定資產管理上出現了紕漏。
2.4購買不合理造成資產閑置
相關管理部門在購買設備前沒有進行合理的分析，決策不準確，導致固定資產沒有得到合理的使用，使固定資產閑置。由于沒有很好的與具體的使用單位進行溝通，沒有經過具體的調研，造成了盲目的購置，然而購置的設備又不能滿足生產的需要，導致設備的浪費。
3解決上述問題的對策
根據上述所出現的問題我們不難發現，這些都是出在對固定資產管理上的問題，所以，為了解決所出現的問題，減少外來因素的影響，采用科學的管理方法，這才是企業順利發展的前提。
3.1建立健全固定資產管理組織機構和管理體系
對于固定資產管理制度需要進一步的完善，明確公司各個部門對于固定資產管理、使用的權責關系，規范固定資產的計劃、轉移、報廢等要求，建立三級管理網絡，逐步的形成規范化、程序化的固定資產管理體系。加強各個部門對于固定資產管理工作的積極性，建立嚴格的考核制度和獎懲制度。
3.2建立固定資產管理信息系統，實現固定資產動態管理
建立固定資產動態管理信息平臺，實現固定資產價值管理和實物管理的結合。固定資產清查結果與日常資產增減變動情況及時進行數據庫更新，達到資產動態管理，實現數據資源共享，能夠更加深入地挖掘企業內部資源，使企業固定資產得到合理利用。 3.3工程竣工后立即核對各材料的使用信息
工程竣工后，各部門的領導帶領各個部門的工作人員辦理資產轉固工作，核對項目的信息，利用計算機上存儲的數據，建立最初的賬、物相一致，從而使建立計算機固定資產管理網絡，保證企業固定資產的動態管理。
3.4多渠道減少固定資產的閑置
在設備購買之前，采購部門要組織有關部門對材料進行審核，隨時對購置的固定資產的使用情況進行跟蹤，如果出現固定資產閑置，可以通過調查市場的情況，運用較少的資金，改造原有設備成能使用的新設備，滿足企業生產的需要。
3.5強化會計核算和監督
財務部門需要嚴格的遵守《企業會計準則》的規定，合理的計量固定資產初始值及其后續的支出。如果增減固定資產必須要及時的上賬下賬，做到時時進行賬務核實。對于捐贈、無償調入的資產需要按照相關的規定及時的上賬，充分避免形成賬務資產。對于那些已經完工但是長期沒有結算的固定資產應該在其完工時按照估價暫時入賬，等工程辦理好后再根據發票來調整固定資產的賬目。財務部門作為固定資產的監督部門應該與管理部門進行密切的配合，定期的進行賬物的核對，保證資產的真實性。
4小結
總之，固定資產是企業開展經營業務的保障，是不能夠代替的企業生產資料，有效搞好固定資產的管理，這是企業生產經營的關鍵。發電企業想要發展，就必須要做好固定資產的管理，將此項工作重視起來，充分提高固定資產的管理效率，為企業的可持續發展打下堅實的基礎。
固定資產管理解決方案范文2
1、海辰傳播機構信息化建設，海辰OA的功能修改，逐步完善業務、人力行政、財務等流程，使信息平臺支撐公司的制度執行；
2、ERS系統前期自行開發，后續工作外包給開發商，與開發商的技術對接及進度跟進，測試修改程序，以及數據遷移工作；
3、MOSS系統解決方案的定制，并根據海辰自身特性，做出規劃實施方案和實施周期，計劃將OA個別功能集成開發至MOSS中；
4、配合公司的種子計劃提供技術支持；
5、海辰機房高溫預警解決方案；
6、保障總部、分支機構網絡安全運維，突發事件的及時響應恢復；
7、上海分公司辦公地址搬遷，網絡、電話綜合布線規劃及工程實施；
8、企業域名續費及備案工作；
9、部門人員流動，做好人員及時補充，避免工作銜接疏漏可能造成的工作停滯；
10、協助公司制作綠色辦公宣傳報，協調海辰十周年慶活動籌備工作。
二、開發組工作
（一）ERS系統開發工作：
1、開發商修改的ERS程序并進行測試，將錯誤整理成文檔，提交給開發商繼續修改，循序漸進地進行這些工作。
2、不斷跟進開發商修改的進度，向領導匯報工作情況。
3、分析ERS數據庫和MP數據庫，并整理數據庫中各個數據表的結構表。
4、開發程序遷移的程序，并不斷完善和改進程序。
5、分析ERS數據庫和MP數據庫中各個表之間的關系，按照ERS數據庫的結構，將MP數據庫中的數據統一整理出來，時間截止到20XX年5月31日。
（二）遇到的問題：
1、在測試的過程中發現新系統中部分功能不符合驛若工作人員使用要求，與驛若和開發商共同分析提出修改意見。
2、整理出的錯誤數據，在修訂后仍然還會存在問題，與驛若人員溝通，重新修改。
3、因舊系統中數據量龐大，尤其是新聞、廣告的數據有上百萬條，整理出來的數據經驛若公司修訂后，導入新系統中時，發現存在很多問題，有將近二十多萬條數據不能導入到新系統中去。將新聞數據按照每個Excel中放10000條數據整理出來，通過程序調試找出錯誤，提交驛若公司重新修訂，再導入到新數據庫中。
（三）經驗積累：
1、對數據遷移的方法有了一定認識，總結出在數據量比較大的時候，一定要嚴格按照新數據的結構整理數據。
2、整理出來的數據，必須制定修訂的標準，并對修訂數據的人員進行培訓。
3、需求分析能力有待提高，與開發商溝通分析問題需要提高方式方法，并針對需求找出解決問題的辦法。
三、網絡組工作
（一）服務器安全運維管理
1、服務器安全運維，提高安全級別，病毒防御能力提升，系統優化；
2、服務器及數據、程序定期備份，確保數據災難恢復；
3、機房高溫預警解決方案，并實施；
4、處理驛若OA服務器損壞事宜，OA系統遷移工作，重新向開發商申請機器碼及序列號。
（二）網絡安全運維及系統運維
1、保障海辰、驛若網絡安全運維，突發事件的及時響應恢復；
2、海辰、驛若OA及企業郵箱用戶增刪，流程、表單的修改；
3、海辰、驛若員工電腦每日維護工作；
4、MOSS系統解決方案的定制，并根據海辰自身特性，做出規劃實施方案，實施周期，計劃將OA個別功能集成開發至MOSS中，并進行演示系統搭建；
5、郵件系統管理維護，郵件發送錯誤報告分析及時解決；
6、閑置、報廢電腦配件合理分配利用，有效節約成本；
7、機房頻繁斷電，請物業配合進行電力改造，技術部連續值夜班維護、服務器等設備；
8、驛若各部門網絡綜合布線調整；
9、海辰前臺裝修，協助各部門工位調整，網絡、電話線路重新部署，保障正常有序辦公；
10、上海分公司辦公地址搬遷，網絡、電話綜合布線規劃及工程實施；
11、其他電子設備的調試和維護。
（三）電話、電話程控機維護
1、海辰、驛若電話程控機管理維護，電話終端維護；
2、解決驛若總機撥入撥出經常占線問題，將張總直撥加入程控機，開通程控機端口，并咨詢網通關于開通中繼線路的方法及相關費用；
3、驛若程控機來電錄音，解決來電轉接無聲音問題。
（四）遇到的問題
1、盡心盡力去解決問題，但有時得不到理解；
2、執行力仍需加強；
3、部門協作不到位。
（五）經驗積累
與其他部門同事溝通能力有待提高，需提升部門單元工作能力，使每一個人的執行力，對工作規劃、執行、總結能力應加強。與其他部門同事溝通時應注意方式方法，爭取其他同事的理解和支持。
四、部門管理、電子類固定資產管理及其他工作：
1、電子固定資產日常更新；
2、每月制作《固定資產月報表》；
3、驗收、分類、編號、登記、封存保管、調配、借入借出固定資產表登記；
4、IT技術部每周會議紀要，日常工作匯報，工作中的問題及下周工作計劃整理；
固定資產管理解決方案范文3
隨著社會經濟的發展，近年來城市公立醫院的財務收支規模越來越大，醫院經濟運營管理日益重要，特別是新醫改對醫院經濟管理明確提出“提高醫院資產利用效率，降低醫院運行成本”的要求，2014年財政部力推的管理會計，為公立醫院推行經濟運營管理找到了有效載體，基于對醫院醫療護理技術業務與財務工作的高度融合，找準運營管控的切入點，精準尋找醫院管理會計的實際應用，促進醫院良性發展，實現醫院經濟運行高效低耗。
一、轉變醫院運營管理思路
1.新醫改下，要積極轉變醫院經濟運行發展模式，醫院要從關注經濟業務總量向關注成本效益轉變，從重業務輕財務向業務財務運營并重轉變，注重管理會計職能的發揮，找出一條健康可持續的內涵式發展道路[1]。
2.提升醫院的核心競爭力，業務技術是關鍵。以舒適的診療環境、高超的診療技術、便捷的服務流程和優良的服務態度贏得患者，運用科學手段挖掘潛力，整合并有效利用現有的人力、物力、財力，引入競爭、末尾淘汰機制，使醫院充滿活力和生機。
3.下大力氣進行收入結構調整改革，提高醫療收入，減少浪費；加快床位周轉，縮短病人實際住院日，提高設備利用率，充分利用經濟杠桿效應；擴大增值性、高技術性醫療服務范圍，開拓新業務、新項目等。
4.近年來，在財政補助無明顯增長的情況下，做好醫療服務項目的保本量數據分析。在目前的物價政策環境下，醫院要挖掘潛力，通過發揮自身醫療技術、設備條件和管理運營來實現收支平衡。地級市醫院要增加具有高附加值、高難度的醫療項目，不能在技術上與基層醫療機構同質化，提高有效服務收入的比例。
二、提升資產利用效率，發揮資產效能
（一）固定資產管理會計
注重對固定資產的管理。對醫院醫療設備開展利用率（工作負荷）分析，加強對大型醫療設備的效率分析。提升醫院的醫療水平和診斷能力，使醫院資源得到充分有效合理的利用。對院內閑置設備開展排查，通過院區、科室之間的合理調配，將可用設備充分利用。
推行固定資產的成本核算，精細化成本核算、精準化成本控制。要運用計算機網絡管理，將固定資產折舊納入科室成本范圍，實施固定資產（醫院經濟資源）有償占有使用。合理安排固定資產的維護和更新，加強成本費用意識，保證固定資產得到及時更新和維護。促進科室重視固定資產管理和利用，要樹立投資有回報、占用資產要付費的意識。用經濟杠桿調節醫院資金投向與流向，優化醫療裝備資源配置，提高固定資產管理效益。
強化大型設備效能分析，大型醫療設備在醫院具有很高的價值，除了在設備論證、購買、變動、維修、保養、計量等環節進行全面化管理以外，對固定資產數量、價值、運行實行全面化管理，這是醫院資產管理的重點。對設備收入、成本消耗進行效能分析評估，提高資產的使用效益，滿足物流、賬務兩方面的要求，對部分醫技科室的大型設備進行單機核算。
抓好固定資產源頭環節控制。嚴格醫療設備和醫療器械的采購和領用程序，杜絕臨床醫務人員指定品牌供應商，他們的職責是提供設備和器械功能的需求。加強采購前科室論證工作，醫療設備和器械必須經科室民主討論形成效益預期報告，對投資造成損失的和利用效率低的要進行追責。要從醫院、學科實際情況出發，根據自身規模結構確定固定資產需要量，避免盲目與重復投資。
（二）非固定資產管理會計
從以下四個方面加強藥品、材料的核算和管理，降低藥品和耗材費用，切實減輕患者負擔。（1）開展“兩票制”工作，完善藥品的業務流轉及科學嚴謹的流程控制。充分發揮藥學部的職能，覆蓋臨床藥師的指導工作，使臨床科室規范合理用藥，強化用藥監督機制，全面全程開展用藥監測工作。（2）不斷提高醫療技術水平，減少對藥品收入的過度依賴，加強藥品集中招標，開展藥品二次議價，降低藥品采購價格，嚴管大處方和貴重藥，減輕患者經濟負擔。（3）定期對科室的藥品進行整理，通過開展臨床路徑管理工作，規范藥品合理使用，限定藥品的使用種類和數量，降低藥占比，城市公立醫院的藥占比要控制在30%左右。（4）深入理解藥品零差價政策，科學地分析藥品零差價實行后對醫院的影響，凈化采購流程，杜絕濫用藥物行為。
（三）加強材料管控，有效降低醫療費用
1.衛生材料尤其是高值耗材的管理是醫院材料成本控制的重點。應利用醫院信息化系統（HIS）醫囑、收費與科室實際材料消耗的配比分析，及時發現不合理收費、漏費、材料丟失、材料浪費現象并進行改正，對不收費材料做出定額管理，設置二級庫管理，避免材料的積壓浪費。
2.材料成本的控制是控制醫院材料費過快增長，?p輕患者負擔的重要途徑，主要是繼續加大材料價格的下調力度，最大限度控制材料占比的增長，并將材料費用控制的相關指標納入科室績效核算當中，以促進合理使用材料，提高各科室診療水平。將各科室的材料消耗占醫療收入比例定期公布排名，使科室自身加以重視，從而有效地降低材料消耗。
3.降低采購成本，完善采購制度，繼續推進醫療設備、材料公開招標，在保證質量的同時，盡量用價格低廉的國產材料代替進口耗材，醫院每百元收入材料消耗要控制在20元以內。
三、實施醫院精準化成本控制
醫院成本控制是一個常態話題。成本控制不能以降低服務水準為代價簡單粗暴地去控制，而是要找準“靶心”用好手段，做好精準控制。要更新理念，提高醫院全體職工成本控制意識，重點是不能出現浪費。通過對醫院和醫療服務成本的核算與管理，實施精準化控制，提高效益與效率，保證醫院生存與競爭能適應醫療市場環境變化。
（一）嚴格實行預算管理，用預算控制成本
預算是成本控制的“殺手锏”，要高度重視預算的控制作用。從上到下要建立完善預算架構，使預算管理制度化、體系化、常態化。將全部收入成本納入預算管理，使每項支出都在預算中進行把控，力爭成本預算的準確可靠。各預算項目實行指標分級歸口管理，明確責任單位和費用使用情況，促使各科室科學合理地編制成本預算。對執行情況在發生前和發生時進行監督，及時發現成本費用在預算執行中存在的問題，查找原因，尋找對策[2]。
（二）能源消耗管控
水電氣料是醫院成本耗費的大頭，要扎實推進節能降耗工作，加強和完善節水節電的改進措施。各科室要落實節水用電責任，對重點耗能單元采取針對性的節能措施，如在空調方面，規定冷熱氣供應標準，適當調整冷媒水、冷卻水的溫度。夏天適當提高冷媒水的溫度，冬天適當降低熱媒水的溫度，使冷水機組的能耗大幅度減少。合理設置電梯開啟的數量、樓層和時間，實施電梯系統智能化控制。要對成本數據分析，深入挖掘成本數據背后存在的問題，找出成本控制潛力。
（三）醫院管理費用管控
嚴格實行預算管理，將醫院的全部花費、成本費用納入預算，做好相關支出預算數據的測算工作。明確責任單位和費用的使用情況，分析費用計劃完成情況，嚴格控制管理費用，建立完善的審批報銷制度，層層把關。節約消耗就是節約資金，對日常維修及零星工程要有效管理，堵塞漏洞，努力做到醫院每花一分錢都要找到支出的責任科室，區別全成本核算與績效核算的邊界標準，在科室KPI考核中增加成本管控考核指標，降低醫院的運營成本。
（四）加強洗滌費、物業費、保潔費等大額開支的管理
洗滌費、物業費、保潔費是醫院運營成本中金額較大的開支，特別是實行物業托管的醫院更是如此，要對每床日保潔費、物業、洗滌費進行分析，對異常上升現象（病人量沒有增加的情況）要找出原因，醫院要強化科室的潔凈意識和護士長監督職責?？倓蘸笄诓块T要定期對物業保潔、洗滌情況進行檢查、巡視，增強物業公司的約束機制，使保潔、洗滌等成本得到持續控制。
（五）加強人力成本控制，充分發揮人員效益
1.建立人力成本預算管理制度
為有效做好人力資源成本控制，首先要做好人力成本的預算，按崗設人，充分發揮預算管理的規劃、溝通、協調職能，增強人力成本的可預見性，避免或減少人力資源成本的隨意性和盲目性。人力資源部門與各相關部門協調，密切配合，制定人員經費預算，對職工薪酬、培訓、進修等費用實施管控，運用本量利分析法對臨床科室的業務量加以分析。
2.建立公平、公正、科學合理的績效考評體系
合理的薪酬分配管理體系，不僅能有效調動職工工作的積極性和提高效率，還能為醫院節約出更多的人力資源成本，在醫院績效方案中，要結合醫院自身特點和存在的問題，將“工作效率、管理效能、服務質量、勞動紀律、技術能力”五個方面的考核結果，作為衡量績效考評的依據，充分考慮崗位性質、技術難度、風險系數、工作強度、職業道德操守、醫德醫風及成本控制因素，使之對內具有激勵性及公平性，對外具有較好的競爭力薪酬，激發職工積極性、主動性和創造性，切實促進醫院可持續發展。
3.優化組織機構、實行定員定崗
醫院應以提高工作效率，最大限度地滿足病人需求為原則，科學設置醫療科室及行政后勤科室。根據具體情況，明確崗位名稱，設置人數、工作職責及考核標準，按崗設人、一人多崗，充分發揮每名職工的工作效能。
四、強化責任、擔當意識，推行責任會計中心
持續強化科室目標管理工作：（1）科室目標管理工作就是科主任、護士長使命感的載體，要促進科室工作能夠在科學化、規范化、標準化的流程中進行。醫院醫療服務質量持續改進的同時，要提升科室運營管理的效率與效益。（2）提升門診工作量的考核，注重專家、科主任的門診出診率，推進一卡通建設，簡化就醫流程。（3）三級醫院的重要職責就是疑難危重、急重病人的收治、救治能力，要新增各科對急難危重比的考核，這個指標的提升，是科室技術水平提高的標桿。（4）要在外科系統中新增手術率的考核，使外科科室充分發揮學科優勢，增加三級、四級手術技術力量，加大難度高、風險系數高手術的例數，從多方面提升技術水平，積極順應分級診療的要求。（5）科室效率提高的重要抓手就是縮短住院日，依托臨床路徑與單病種管理方式，以特定病種的平均住院日為重點，合理控制平均住院日。分季度分析手術前后住院日、疑難危重病住院日等相關指標，尤其要重視產生原因并提出解決方案。規范臨床科室診療流程，制定標準住院天數，有效降低住院日，為了縮短診療時間，規定醫技科室檢查項目完成時間和檢查結果出具報告時間，在醫生工作站開發住院時間超預期預警機制，對于即將超過某病種標準住院天數的患者，及時調整治療方案，使病人得到更加有效合理的治療。（6）逐步推行責任目標成本制度，結合醫院管理的實際，按照能夠控制原則，制定切實可行的責任目?順殺荊?將降低醫院成本的目標分解落實到相關職能科室，進行醫療成本的對口管理，實現醫療成本的事前控制。在醫療業務過程中，將醫療成本的實際消耗與責任目標進行對比，加強醫療業務事后管控，總結經驗，查找原因，防微杜漸，完善醫療成本管理責任制。揭示各醫療成本項目差異，查明責任歸屬，明確醫療責任制，把醫療成本控制在合理水平，最大限度地優化利用醫療資源[3]。
五、打通數據通道，推進醫院信息鏈建設，逐步建立覆蓋全院完整化的大信息平臺系統
整合醫院現有信息資源，要建立醫院資源計劃（HRP）運營管理平臺，通過對醫院信息系統（HIS）、實驗室信息系統（LIS）、醫學影像系統（PACs）、財務核算、固定資產管理、物流管理、人事管理、績效核算等系統的有機銜接和整合，建立支持醫院整體運營管理，實用、高效、互聯互通、信息共享的系?y化醫療資源管理平臺，提高各主要業務線的管理和綜合運營水平。在良好的整合醫院數據信息化平臺的基礎上設計安裝醫院BI系統，服務醫院發展[4]。
六、關注醫保病人費用管控
隨著醫保、農合病人的統一管理，病人住院次均費用的嚴控，單病種付費的推行，醫保病人費用控制成為醫院管理的當務之急。（1）醫保工作要追求精細化、從服務患者職責拓展到醫保病人的管理、醫保付費的運作、醫保政策的扶持與爭取、醫保病源分析等，按照未來醫保預付制度的要求，科學、合理地制定醫院、科室醫?？刂祁~度，有效地保證醫?；鸬暮侠硎褂煤桶踩?。對醫保病人診療全過程行為進行規范，保證診療行為統一、合規。為了防止過度醫療，保證基本醫療工作的正常運行，醫保部門設專人監督檢查臨床科室醫保協議落實情況，關注醫?；颊邩嫵伞⒒颊咦再M負擔和知情情況，保證患者對自己所有治療行為的知情權。（2）要定期組織專家對醫保病人出院病歷進行終末質量管理，對治療過程掌握，是否遵守用藥管理規定、因病施治原則，是否合理用藥以及用藥適應癥選擇，有無過度檢查及治療等方面進行分析考評，結合醫保質量考核辦法給予處罰。
七、注重衛生材料的管控
1.醫院要制定適用的《醫療器械（醫用設備、耗材）使用管理規定》，規范醫院準入使用的耗材，加強耗材監管，降低醫用設備、耗材使用風險，保障臨床使用安全，重點是對檢驗試劑、手術材料、醫療檢查設備耗材的監管。
2.成立由科室民主管理小組成員組成的新增醫用耗材議價小組，使采購流程更加公平、公開、透明、陽光，提高醫用耗材采購效率，降低醫用耗材采購成本。
3.完善衛生材料采購成本，規范采購流程，嚴把材料的招標采購及供應商資質關，降低采購成本，提供優質價廉的材料供應。
4.對心臟、骨科植入類和血液透析類部分高值耗材要公開招標，醫院對招標的產品進行二次議價與談判，進一步調整價格，降低采購成本。
5.要成立檢驗試劑、手術室預備庫房（二級庫），對高值耗材實行預庫存管理，這樣既保證臨床手術的安全、及時，又降低高值耗材的庫存成本。
八、發揮財務與管理會計職能，服務醫改
1.完善醫院財務內部控制體系，杜絕不合理支出，做好醫院核心業務流程?！昂娩撚迷诘度猩稀?，嚴格做好各項開支控費管理，加強資金支出的內部監督，避免產生不合理的成本費用。要在逐步提升醫院運營效率和管理精細化程度上多思考。
固定資產管理解決方案范文4
【關鍵詞】 資產交易； 租憑準則； 融資租賃
一、案例背景
S公司是由中國的Z公司和美國一家大型公司以及沙特一家大型公司共同投資設立的中外合資企業，該公司注冊資本金20億元人民幣，于2007年3月30日注冊成立，合資經營期限30年，2007年6月30日正式投入商業運營。S公司成立后，Z公司在F省的產品銷售由S公司，S公司也是F省境內同類產品最大的供應商，管理和經營大約800個網點和18座倉庫，現有員工近萬人。
Z公司是中國一家由國企改制后在境內外上市的股份公司，也是世界500強排名靠前的大型企業。
2007年2月25日，S公司與Z公司簽訂了《資產收購協議》，約定S公司收購Z公司位于F省境內的350座經營網點（以下簡稱網點）資產，由于這些網點的土地屬歷史遺留的劃撥地或授權經營地，不具備直接收購條件，因此協議約定收購的資產僅包括網點地面上的房屋、建筑物和構筑物（以下簡稱房產）以及設備，針對土地雙方簽訂了《土地租賃協議》，約定在合資經營期限內對土地使用權進行租賃。收購資產以2006年12月31日為評估基準日進行了評估，評估后確定的交易總價值為人民幣20億元，其中設備價值1億元，房產3億元，評估增值（商譽）16億元。根據資產收購協議，S公司與Z公司于2007年7月辦理完畢收購資產的款項支付及實物交接手續并由S公司合法經營這些網點（經營證照齊全），S公司于2007年7月將該部分資產計入固定資產（或其他長期資產），并計提折舊（或攤銷），協議約定合約雙方應在合資控制日后的24個月內取得或變更房產證等資產權證。
《中華人民共和國物權法》自2007年10月1日起實施，該法第一百四十七條規定：“建筑物、構筑物及其附屬設施轉讓、互換、出資或者贈與的，該建筑物、構筑物及其附屬設施占用范圍內的建設用地使用權一并處分?！敝?009年7月，S公司收購的350座網點的房產仍無法辦理產權過戶手續，資產收購協議不能得到徹底履行，交易無法完成。
由于2007年7月交易雙方已經完成了房產的實物移交和收購款項的收付，S公司自2007年7月以來，對這部分收購資產視同自有資產進行管理與核算，按照會計準則計提折舊。運營兩年間，S公司已對網點房產進行了較大力度的形象改造或改擴建，導致該類資產價值的部分報廢和部分追加，其中報廢的資產損失已稅前列支，追加的資產也已計提折舊。作為資產轉讓方的Z公司于2007年7月將轉讓出的網點資產轉入固定資產清理賬戶，由于轉讓行為遇到法律障礙，該項經濟業務處于不確定狀態，故無法進行賬務處理及確認相關的資產轉讓損益，尚未繳交與該資產轉讓相關的稅費。
二、案例解決思路
由于現行法律的限制，上述不含土地收購的網點資產無法實現產權轉讓，變更交易模式不可避免。為消除S公司及Z公司潛在的會計處理風險及稅務風險，并最大限度減少對雙方現有資產結構及財務狀況的影響。Z公司及S公司財務人員在有關中介機構的配合下，征得股東各方的同意后，確定了制訂方案的幾項基本原則：（1）經營網點穩定性原則，即方案要保證S公司在合營期內繼續以合法有效的方式經營該350座網點，并保持該350座網點的土地租賃協議不變并繼續履行；（2）利益公平原則，即盡管交易模式發生改變但盡量做到不損害雙方的經濟利益，因此，方案制訂的重要假設是盡力維持原資產收購協議中約定的價格不變；（3）會計和稅務成本最小化原則，即在控制雙方稅務風險和稅費成本最小的前提下，實現會計賬務調整最??；（4）合法性原則，即方案的制訂須符合現行的法律框架，不得與現有法律法規相抵觸；（5）可操作性原則，即方案須簡單、明了，易于被各方所接受，并且符合通行的做法，便于實施和操作。
遵從上述既定原則，經各方積極討論，最后確定采用租賃的交易方式，并使該項租賃滿足融資租賃的要求，會計處理上采用融資租賃的相關規定。
三、方案的實施及效果
由于該350座網點資產按照當初的資產收購協議及資產評估報告分為三部分，即設備、房產和評估增值（商譽），而且這三部分資產的會計處理和涉稅處理也是不同的，所以方案設計針對這三部分“量體裁衣”。
（一）設備
由于設備轉讓無法律限制，新交易方案中設備繼續執行原資產收購協議的約定，由Z公司轉讓給S公司。
會計處理的可行性：S公司視同自有的固定資產沿用原來的會計處理方法；Z公司作轉讓固定資產的會計處理即可。
（二）房產
改變原交易模式，即由收購改為租賃。由S公司向Z公司收購房產改為向其長期租賃，但租賃條款設計上滿足會計及稅務上對融資租賃的認定標準，會計及稅務處理上按融資租賃的原則進行處理。
會計處理的可行性：根據《企業會計準則第21號——租賃》規定，所謂融資租賃，是指實質上轉移了與資產所有權有關的全部風險和報酬的租賃。其所有權最終可能轉移，也可能不轉移。滿足五項標準之一的，應認定為融資租賃。本案的房產租賃至少符合其中的兩項標準，即第（三）項：即使資產的所有權不轉移，但租賃期占租賃資產使用壽命的大部分（75%以上）和第（四）項：承租人在租賃開始日的最低租賃付款額的現值，幾乎相當于租賃開始日租賃資產公允價值；出租人在租賃開始日最低租賃收款額的現值，幾乎相當于租賃開始日租賃資產公允價值。因此，會計上無疑可處理為融資租賃。
S公司作為房產的承租人將融資租入資產視同自有固定資產管理和計提折舊，對現有的會計處理不需做大的調整，使賬務處理具有連續性。Z公司將該部分房產在會計處理上作固定資產清理，繳納相關稅費后確認清理收益或損失。由于該部分房產的權屬仍保留在Z公司，Z公司應對該房產在表外設立備查賬記錄和反映資產的狀態和價值等信息，待租賃期滿后，按協議約定的租賃標的返還價值確定方式重新計入表內資產。
（三） 評估增值
350座不含土地收購的網點有形資產（設備和房產）的評估價值為4億元，交易作價20億元，溢價16億元，該溢價是由收購網點資產進而讓渡網點的某些經營權利而產生的。根據法律法規的相關規定，網點的經營權允許轉讓。
新方案下會計處理中評估增值作為Z公司向S公司讓渡該350座網點的30年經營權（無形資產）來處理。
上述方案報經公司決策層和股東方審批后，于2011年初開始實施，按照方案的思路由律師擬定相關法律文件，最后以雙方簽署的《資產收購協議》補充協議的形式使方案得到了圓滿實施。至2011年4月底，雙方的財務、稅務事項基本處理完畢，財務會計處理得到審計機構的高度認可，稅務處理在合法合規的前提下，比執行原來的資產收購協議還節約了不少稅收成本。Z公司及S公司財務人員為各方提交了一份滿意的答卷。
四、案例的啟示
（一）特殊交易事項下會計處理的原則——實質重于形式
實質重于形式原則，是指在會計核算中確認和計量某項資產、負債、收入或費用時，應按交易或事項的經濟實質進行，而不應僅以交易或事項的法律形式為依據。在各個具體會計準則中基本上都明確了實質重于形式原則在會計核算中的應用，如：《企業會計準則第21號——租賃》規定，將承租人租賃的資產分為經營租賃與融資租賃，企業應將融資租入資產確認為企業的資產；《企業會計準則第22號——金融工具確認與計量》規定，企業應按實際利率（而非票面利率）核算攤余成本和各期利息費用，并要求將一些初始成本極少甚至無初始成本的衍生金融工具也納入資產、并在資產負債表中反映等。
本案例中，在受現行法律所限，原來資產轉讓協議無法完全履行的前提下，為了維護合資各方的利益，保證S公司繼續以合法有效的方式使用該部分房產，保證原合資協議的有效性及S公司經營性資產的持續穩定性，不改變原合資協議及資產收購協議的實質性內容，創造性地在既有的會計準則框架內找到了以租賃替代資產轉讓的處理方法，圓滿解決了這個棘手的問題。
（二）會計職能轉變——企業決策的重要參謀作用凸顯
會計的基本職能是對一個單位的經濟活動進行反映和監督。所謂“反映”，就是對發生的經濟活動按照固定的規則（即會計準則和財務通則等）進行確認、計量和報告，通俗地說就是如實地記賬、算賬和出報表，提供財務信息給決策者及其他各方利益相關者?？墒请S著經濟環境的變化，經濟活動自身就是多變的、充滿不確定性的，就像本次不含土地收購的網點資產問題在2007年2月簽署資產收購協議時是合法的，在2007年7月合資控制日進行的會計處理也是合規的，可是在2007年10月尚未辦理產權證時，新的法律出臺了，新法律對收購行為產生的障礙實實在在地發生了，這需要各方股東理解，更需要合約雙方去正視問題和解決問題。本次案例證明財務部門提出的財務專業意見最終成為了決策者作出決策的主導性意見。從中也不難看出，會計職能正在從核算型向管理型轉變，從利益核算向利益調節轉變。
（三）跳出會計看會計——從單向思維向多向思維轉變
本案例中以普通租賃合同的法律形式將房產租賃在會計和稅務上處理為融資租賃的做法，既是會計上“實質重于形式”精神的體現，更重要的是會計思路的創新，是采用逆向思維解決問題的典范。
“跳出會計看會計”，打破原有的思維定式，跳出去想一想，嘗試以新的思維、新的視角研究問題、分析問題，把大的方面理清了，大的路徑找對了，再用咱們“與生俱來”的準確與精細把方案進行完善，必將收獲更為精彩的職業成就感。
【參考文獻】
固定資產管理解決方案范文5
調研的總體情況
此次ACCA與德勤管理咨詢對財務共享服務的聯合調研一共收到249份回復問卷。其中60%的受調研企業的財務職能沒有使用任何共享服務/外包，21%的受調研企業使用了共享服務，9%的受調研企業采用了外包方式，10%的受調研企業則采用了共享服務及外包相結合的混合模式（見圖1）。
和全球調研結果一致，我們發現采用共享服務、外包或混合模式的比例隨著企業規模的增大而增加。在年銷售額超過10億美元的受調研企業中有超過40%采用財務共享服務/外包模式，這一比例對于年銷售額超過30億美元的受調研企業而言更超過70%。相比而言在年銷售額小于1億美元的企業中，采用財務共享服務/外包的比例只有不到30%（見圖2）。
采用財務共享服務/外包模式企業的分析財務共享服務范圍仍集中在交易性業務流程
構建有效的財務共享服務/外包體系，必須了解需要將哪些流程納入到財務共享服務/外包的范疇中。在財務轉型與集中管理的過程中，最常見被納入財務共享服務中心或者外包的流程通常是與操作日常業務相關的流程，因為這些流程與管理決策相關度較低、交易量較高且操作流程相對容易標準化。
在問卷調研中受調研企業被詢問他們是否共享了七大常見納入財務共享服務/外包范疇的流程，這些流程包括應收賬款、應付賬款、總賬、員工薪酬、固定資產、費用報銷和資金管理。全球調研的結果顯示這七項流程被納入財務共享服務/外包的比例都高于40%。與全球調研結果略有不同，在我們的問卷調研中，我們發現采用財務共享服務/外包的受調研企業中所有這些流程都有超過5%的應用。
納入財務共享服務范疇的流程種類隨著財務模式使用年限和成熟度的提高而增加
調研顯示，在不同的交易流程應用共享服務模式時，隨著現有財務運營模式應用年限的增加，各流程的應用比例逐年提高，特別是運營五年以上的企業，整體普及程度超過70%。
實施現有財務模式不到兩年的企業，在應收賬款、應付賬款和資金管理流程方面使用率超過60%，使用比例最低的是固定資產管理流程；實施現有財務模式兩到五年的企業使用共享服務和外包最多的流程是應收賬款、應付賬款、總賬和費用報銷，使用率均超過60%，比例最低的是固定資產管理，約為40%；實施現有財務模式五年以上的企業有60%以上在應收賬款、應付賬款、總賬、員工薪酬、固定資產、費用報銷方面使用共享服務及外包。在所有的流程中，固定資產管理使用的比例都是最低的。
高價值流程通常采用非共享管理模式
在高價值的流程領域內，財務共享服務和外包的使用比例又是如何呢？我們界定的高價值流程涵蓋：財務計劃及分析、預測與預算、管理會計及報告、財務及法定報告、業務支持、稅務分析、納稅申報、資金運作、內部審計、風險管理、公司治理、投資者關系和融資項目。
本次調研結果與全球調研結果基本一致：受調研企業傾向于將高價值流程保留在原有財務業務單元當中，而不選擇共享。然而同時我們也觀察到也有接近50%的受調研企業選擇將某些高價值流程納入到共享服務當中。這些流程主要是財務及法定報告、稅務分析、納稅申報以及資金運作管理，原因是由于這些流程和交易性流程的聯系較為緊密，存在前后端的關系，更易被標準化；而不包括那些和業務活動結合更為緊密的流程，如財務計劃及分析、預測與預算等。
不同類型的財務共享服務模式在滿足企業主要業務目標時均取得了較好的成效
在被詢問到采用財務共享服務/外包最關注的目標時，已經使用財務共享服務和外包模式的受調研企業中有一半以上認為最為重要的目標是“提升財務部門能力”、 “轉型到標準/預先設定的財務流程”、“降低財務成本”、“提升財務流程效率”、“利用保留的財務職能用于更有價值的工作”，這和有計劃使用共享服務和外包模式的受調研企業的關注點有一定區別。
其中混合模式在綜合滿足五大目標方面是最為有效的。在比較共享服務、外包及混合模式對實現業務目標的有效性時，調研結果顯示，采用混合模式的受調研企業中有高達55%認為該種模式對于“轉型到標準/預先設定的財務流程”、“實現總體財務轉型”、“支持公司對共享服務/外包更廣泛的戰略議程”、“讓財務職能更為全球化”是有效和非常有效的；使用共享服務模式的受調研企業中，有超過45%認為該種模式對于“推動合規及監管要求”及“轉型到標準/預先設定的財務流程”是有效和非常有效的；使用外包模式的受調研企業中，有超過45%認為“提升財務部門能力”、“改善控制/監管要求的透明度”、“提升財務的服務質量”及“獲得稅務優惠”是有效和非常有效的。
財務共享服務對成本降低、效率提升以及整體業績改善有積極的影響
當我們去分析財務共享服務/外包模式對企業財務運營成本、財務運營效率、整體業績改善的影響如何時，調研發現有接近或超過40%的企業認為有正面影響。而只有約10%的企業認為有負面影響（見圖3）。成本可能仍然是企業選擇共享服務或者外包所面臨的主要問題。據我們觀察，很多財務共享服務中心經常被設立在其總部所在地（如北京、上海等一線城市），人力成本和運營成本很高。同時構建共享服務中心所需的前期系統實施成本也很高?？赡艿慕鉀Q方案是在人力成本低且人力資源豐富、信息化程度較高的中西部地區城市建立財務共享服務中心。
使用成熟的方法論、工具和指標衡量、監測及促進財務共享服務的績效
受調研企業最常用的三種監測工具包括財務績效儀表盤、內部領先實踐對標及客戶滿意度調查。
與全球調研結果略微不同的是，中國的受調研企業無論是實施全面治理流程或者采用六西格瑪的比例都高于全球調研結果，分別為28%和15%（相應全球調研結果為17%與11%）。在實際運作中，持續的流程改善也是許多受訪企業所關注的。有相當一部分領先實踐企業在財務共享服務中心專門設置流程管理團隊，依托成熟的流程質量管理體系，如摩托羅拉的“六西格瑪”和豐田的“精益管理”促進流程標準化與優化的工作，并最終持續推動財務共享服務的績效提升。
企業采取何種方式去衡量財務共享服務/外包的成效呢（見圖4）？在訪談中，提升效率、質量改善、財務信息的質量及透明度的提升都是受訪企業關注的衡量財務共享服務/外包成效的重點。
尚未采用財務共享服務/外包模式企業的分析更多企業正思考和計劃采用財務共享服務
在受調研的企業中，有60%的企業還沒有采用財務共享服務/外包模式。在這些尚未建立財務共享服務或采用外包的企業中，有15%在未來二至五年的時間內有計劃建設共享服務或實施外包，另外有20%也表示有實施財務共享服務/外包的想法，但沒有確定的計劃。相反接近一半的受調研企業表示沒有任何實施財務共享服務/外包的計劃，另有17%的受調研企業表示不清楚（見圖5）。
財務共享服務中心選址青睞成熟地區
在有意向建設財務共享服務/外包的受調研企業中，39%的企業表示，希望將財務共享服務/外包中心放在公司總部所在的城市，而52%的企業表示會設在擁有眾多成熟共享服務中心的城市（見圖6）。
而將財務共享服務中心設立在總部所在地的情況在建設初期較為常見。北京、上海、廣州、大連、天津、蘇州作為成熟的共享服務中心城市已經走過了10年以上的歷史，整體上具有較高的共享服務水平，但是由于一線城市人力成本和運營成本不斷上升，企業開始轉向在二三線城市尋找成本較低的替代中心，成都、西安、武漢、杭州、蕪湖都是值得關注的城市。
在訪談中我們看到了不同的選址模式。一些受訪企業將財務共享服務中心設在總部所在地；也有企業選擇在中西部建立財務共享服務中心，通過一定的技術篩選出理想的城市。在為財務共享服務中心選址時，除了尋求低成本的地方外，也需要充分理解當地人才的整體情況。
在規劃財務共享服務時，企業普遍認為對交易性流程進行共享是比較有效率的
那么在沒有進行財務共享服務/外包的受調研企業看來，哪些流程能通過共享或外包得到更有效率的處理呢？大部分受調研企業認同的排名前五位與日常業務相關的流程分別為應收賬款、應付賬款、內部審計、總賬和費用報銷。這顯示計劃采用財務共享服務/外包的企業所關注的重點仍然是流程方面集中管理所帶來的效益。
信息技術的配套是成功實施財務共享服務的最關鍵保障
對于計劃建立財務共享服務/外包的受調研企業而言，我們看到排名前三位的指針分別為程序的改變與技術的改變能很好地配合，強化行政支持與配合及加入更好的項目管理技巧。不難看出對計劃實施財務共享服務/外包的企業來講，他們的主要目的是用財務共享服務來支持核心業務，增強運營的效率。
財務共享服務/外包應用目標及所面臨的挑戰已有財務共享服務的企業最關注標準化建設和能力提升
從調研中我們發現，對于目前正在使用財務共享服務/外包的受調研企業來說，提升財務部門能力、轉型到標準化的/預先設定的財務流程（如應付賬款/員工薪酬）以及降低財務成本是他們最為看重的業務目標（見圖7）。此外帶來財務流程效率，利用保留的財務職能于更高價值的工作，推動及利用跨職能的最佳實踐（如人力資源）也被超過50%的受調研企業認為十分重要。
這一調研的結果與全球調研結果有一定差別。在全球調研中，提升流程效率、降低財務成本和提升總體業績是受調研企業利用財務共享服務或外包的前三大目標。出現這一差別可能與中國發展的特點有關，不同地區財務人員的能力和素質差距較大，許多中國企業仍然沒有應用企業級ERP平臺，此外不少企業為了保持快速的增長速度，進行較為頻繁的兼并和收購，導致他們對標準化的流程變得十分關注。調研的結果在我們的訪談中也得到印證。
準備實施財務共享服務的企業最關注核心任務
在有意向建立財務共享服務或者采取外包模式的企業中，他們想實現的業務目標有哪些？我們從調研中發現，排在前五位的目標分別是利用保留的財務職能于更高價值的工作，帶來流程效率，對公司迎合未來的財務需求增加靈活性，支持公司擴充/并購，以及提升總體業績表現。顯示企業對于財務共享服務/外包的期待仍然很高，對于財務共享服務/外包所能推動的財務組織架構變化和財務轉型也有一定的理論認知。
服務質量管理是企業在實施財務共享服務項目中最受關注的挑戰
我們在調研中發現，在改變工作流程、迎接信息技術的挑戰、達到約定服務水平/流程效率及達成財務目標這四方面，約60%的受調研企業認為很好地解決了這些方面的挑戰。在全球調研中，前三位被認為較容易解決的挑戰分別為改變工作流程、治理有效性和變革管理。
而在跨文化管理、留存保留的團隊人員及語言問題三個領域，只有約40%的受調研企業認為較好或很好地迎擊挑戰，這一點與全球調研基本一致。
對于尚未建構但計劃實施財務共享服務/外包的受調研企業而言，前五大挑戰分別為服務質量、公司文化、變革管理、保留團隊的士氣及改變工作流程。而對于那些尚未計劃實施財務共享服務/外包的受調研企業而言，前五大挑戰則分別為缺乏最高管理層的支持、公司文化、服務質量、流程效率和商業模式不能支持（見圖8）。
財務共享團隊的組建、人才轉型、招聘與發展最受財務管理者的關注
人才管理是成功建立財務共享服務中心的關鍵議題，也是中國企業面臨的重要挑戰之一。建立財務共享服務中心或者選擇外包，本身就是對企業財務組織進行大的變革。這種變革，一改財務人員分散在各個企業花費大量時間進行基礎核算會計業務的局面，讓財務人員的專業化分工更為明顯，對業務的支持也更為有效。
目前采用財務共享服務/外包的受調研企業所面臨的前五大人力資源挑戰分別是：提高員工素質及效率、招聘及保留合資格的管理層員工、職業計劃及晉升、變革管理、以及跨文化管理。對于尚未實施財務共享服務/外包的受調研企業而言，他們所認為的前五大人力資源方面的挑戰也比較類似，分別為招聘及保留合格的管理層員工、變革管理、維持保留團隊的士氣、提高員工素質與效率、職業計劃和晉升。
共享服務促進財務轉型目標實現
對于已經使用財務共享服務/外包的受調研企業，按照重要性排名前五位的財務轉型戰略目標分別為財務流程改革，內部控制及風險管理，優化成本，計劃、預算和預測，以及財務人員能力的發展。對于計劃采用財務共享服務/外包的受調研企業，則為優化成本，財務人員能力的發展，內部控制及風險管理，業績管理及商業智能，以及計劃、預算與預測。
固定資產管理解決方案范文6
關鍵詞：內部控制 財務 醫院
隨著中國的衛生制度深化，醫療市場競爭激烈，醫療行業的快速發展和服務機制逐步擴大，醫院的財務管理也揭示了許多問題，特別是公立醫院往往忽視了內部控制的管理，限制了醫院的發展。隨著時展，很多醫院認識到有效的內部控制對醫院發展的重要性。如何加強醫院財務內部控制，制定合理有效的管理體系，挖掘自身管理潛力，在此基礎上，筆者對目前醫院的財務內部控制進行分析，并尋求解決的辦法。
一、 醫院內部控制制度的現狀
1、醫院內部控制制度不健全，缺乏科學性、及時性和連貫性
醫院內外部環境變化的可預見性不足造成管理落后，沒有根據時代和業務的發展及時修訂相應的制度和程序，在一段時間內造成的無章可循的內部控制制度，缺乏內控的連貫性。有些基層醫院信息化缺少投資，許多領域處于手工操作階段。大多數人只是認為內部控制是審計部門的職責，醫院內部控制制度只對經常發生的業務進行控制和監管，而不經常發生業務缺乏必要的監督和控制，沒有真正形成一個有效的監督機制，導致一些環節疏漏。醫院的財務內部控制制度的建立往往受制于單位體制、成本和效益的牽制，一些現實的財務內部控制制度因為成本高往往無法通過，大部分醫院在已實施的內部控制制度下實施不夠嚴謹。
2、醫院內部控制環境薄弱，職責不清、單位缺乏知識、盲目投資
現行醫療系統普遍存在薄弱的內部控制環境，有些醫院各部門權責不清，管理模式傳統，各級忽視內部控制，管理人員經常采取口頭授權的方式工作，使主管給予下屬的工作監測和評價不足。認為內部控制是內部成本控制和內部資產安全控制，業務規章制度的實施就等于加強了內部控制。在沒有認真分析項目的可行性及調研市場的基礎上，盲目購買大量的設備，造成設備閑置期長，不能有效利用，占據了醫院的大量資金，增加了財務風險。
有些醫院處理內部控制和管理控制、內部控制和風險控制與發展之間的關系的理解有偏差，把加強內部控制和發展相對立，沒有合理的內部控制制度，使內部控制制度沒有得到有效執行，還有些單位內部控制制度根本沒有實施。有些醫院的過分追求的經濟利益和個人利益，濫用權力謀取私利的現象也經常出現，少數員工缺乏價值觀教育，對違反制度行為，單位不能夠及時處理。
3、人力資源政策問題
有些醫院人員招聘不公開，進入憑關系，導致人員素質相對較低，人員層次結構失衡；還有的單位沒有建立績效考評體系，不能調動員工工作的積極性，用人機制不完備。有些醫院內部控制管理人員素質較低，誠信度不夠。很多醫院內部控制人員缺乏正規培訓，參加學習培訓的機會少，會計基礎工作不規范，職責意識不強，業務不熟練，還不能達到實施內部控制的基本要求，對內部控制的程序或措施經常理解不透徹,不能很好地適應工作的需求，甚至有些人員利用制度缺陷，相互勾結、濫用權利進行貪污等。
4、醫院內部控制自身評價缺乏
無論是單位的財務內部控制制度是否符合實際，方案設計是否合理，實際執行情況如何，是否起到事前控制作用，隨著時間的推移，環境的變化進行有效修正，大多數醫院都缺少對這些指標的評價。
二、完善醫院財務內部控制的對策
1.健全完善醫院財務管理制度
建立健全內部控制、風險防范機制，做好風險防范，提高質量和效率。合理的財務控制是有效的醫院管理財務管理制度的實施是一個重要的先決條件，而且還是效地防止發生風險的必要措施。因此，參照《會計法》，以醫療改革和創新為動力使醫院建立自己的財務內部控制制度。其中包括財務管理制度，會計基礎工作、財務審批制度、資產管理系統等財務管理體系。按照這些規則和條例，規范財務活動，努力探索新的思路和內部審計理念，做好醫院內部審計，防范風險。
明確工作原理，設計會計工作職位，根據職責和權力建立相互制衡機制。明確會計憑證，會計賬簿和財務會計報告的程序，建立會計檔案保管方法，會計人員崗位責任劃分明確，充分發揮會計監督職能。內部控制項目中資產要設專人管理，限制未經授權的人員對財產的直接接觸，采取定期盤點、帳實核對等措施，使工作檢查和指導相結合，確保資產的安全，以防止項目管理錯誤和舞弊，推進事前預防，事中控制，事后完善的行動，提高資金使用效率，消除浪費建筑材料，降低成本。財務人員應掌握財務資金情況動向，并在實施過程中發現和解決問題，依據醫療工作實際，提出改善措施，對內部審計要客觀、公正和嚴格管理，及時全面的了解財務、法律和法規等政策，定量和定性全方面反映單位的現狀、發展趨勢和現有的潛力。增強創收的意識，減少支出，提高工作效率。出現的問題，應該客觀分析其原因，提出解決方案或建議，及時糾正管理中的偏差，并提交單位決策層研究決定，創新工作方法，發現不足及時改進。
2.建立健全內部會計控制制度
建立和完善醫院內部財務會計制度是在一整套規范完整的內部控制制度的約束下，才能保證其更好地參與醫院內部經濟管理。充分發揮管理職能作用，健全內部審計制度，提高醫院內部控制制度的效率，發揮內部審計監督作用。對各項具體業務目標和往年經營情況制定切實可行的預算或計劃，并做好分工授權，制定全面預算并對執行情況實施控制，明確責任與權限，根據醫院報銷制度和審計程序審批支付，體現醫院的管理目標。在預算的執行過程中，經過授權對單位預算不合理部分進行調整，并及時反饋預算執行的效果，使預算更加切合實際。
加強醫院內部控制制度中自我約束機制，貫徹醫院管理的政策方針，實現經營目標，完善管理水平，提高經濟效率。通過內部審計，對財政收入和支出，業務往來情況作出客觀、公正的審計意見，并在醫院內部財務關鍵崗位實行回避制，激勵單位和部門提高效益。規范內部審計醫院設置合理配備審計人員，以保障審計的獨立性，提高醫院的內部審計人員的權威，使內部審計監督職能的有效行使。重要財務崗位進行定期輪換，以確保真、公正的內部審計結果，發揮內部審計和監督在醫院的作用。加強財務稽核制，審查原始憑證合規性。
3.建立完善的成本核算體系
制定合理的目標成本體系，監督和分析執行情況。樹立成本效益意識，建立固定資產管理制度，明確相關部門的職責和權限，規范業務流程，將固定成本、可變成本指標情況落實到人，增強責任意識?？梢栽卺t院實施的財產保險的形式，以保護資產安全，降低經營風險。健全的支出管理制度，把效率性審計管理納入醫院內容，效率不僅關注組織的投入，產出，更關注兩者之間的比例和生產服務流程，并對對人力、物力、財力和其他資源進行有效利用，提高效率，降低成本，最大限度地向社會提供優質、高效的醫療服務，以提高醫院管理質量。
4.完善和健全醫院的內控環境
提高對內部控制的重要性的認識。通過教育學習來提高醫院的領導和員工對內部控制的重要性的認識。最重要的是對內部控制的重要性認識，醫院領導只有在管理理念提升，才會建立新的管理制度和人事管理，使內部控制形成良好氛圍。合理的組織機構對內部控制也起著重要的作用，只有職責劃分明確，才能使各個部門，崗位和員工的責任相互制約。內部審計是內部的專職審計人員部門，通過定期審查活動中來改善管理、提高效益和改正錯誤。制定一整套完整的的內部控制標準，深入實際，通過抽樣檢查等方式進行自我評價。加強財務人員職業道德和業務素質，醫院應建立崗前培訓，定期進行在教育，加大績效考核。對內部控制制度執行好的部門和個人進行通報表揚及物質獎勵，加強思想品德、職業道德教育思想教育，使在工作中養成良好的習慣，培養敬業精神，提高認識，從而使財務內部控制制度深入人心，能夠自覺執行，加強醫院的風險評估，識別內外部因素對經營管理風險程度進行連續的評估，及時制定相應的制度防范和化解風險，確保會計信息的準確性，以實現醫院的目標。
三、結語
隨著我國醫療改革的不斷深化，醫療市場競爭的日趨激烈，醫院必須向管理效益型發展，在當今這樣一個充滿機遇和挑戰的經濟環境下，財會人員要不斷提高業務水平，來面對內部會計控制制度提出更新、更高的要求，實現醫院管理規范化何科學化。在實踐工作中不斷建立健全醫院內部會計控制，確保醫院經營目標和可持續發展實現。
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