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財務集中核算的優缺點范文1
一、施工企業財務集中管理優點
（一）集中資金優勢，提高使用效率
按照目前項目獨立核算的財務管理模式，各個項目部均設置了獨立的賬戶進行財務收支，而該類賬戶并未歸集于公司賬戶集中管理，從而導致部分項目賬戶存在較多盈余資金，而部分項目存在較大資金缺口。實施財務集中核算后，能夠將各個項目的資金集中于總部統一調度使用，能夠有效提高資金使用效率，降低公司籌資比例，減少公司資金成本。
（二）統一核算制度，掌握財務狀況
未實施金蝶EAS系統之前，各項目賬務處理并不一致，財務人員按照老經驗或自己的思路建立財務核算體系，導致各個項目之間財務信息不具可比性。通過實施金蝶EAS系統，公司本部聘請專業老師對所有項目財務人員進行培訓，統一了財務制度、會計科目和核算方法，使各個項目財務均按照科學規范的方法進行項目賬務處理，各類財務數據能夠及時通過EAS系統匯總反映，使公司本部能夠實時掌握在建項目的財務狀況。
（三）落實公司制度，健全項目管理
實施財務集中核算，項目財務核算基本上集中于公司本部，公司的各項財務報銷制度、機料管理制度、工程結算制度及合同管理制度等一系列制度均可得到切實有效的執行，保證項目建設始終在健康有序的軌道運行。同時，由于財務集中核算，使各項目財務能夠相互交流，取長補短，更快的提高業務水平和工作能力，能夠有效地提高項目財務的真實性和準確性，為項目管理提供及時有效的財務數據支持。
（四）規范成本配比，防止項目潛虧
實施財務集中核算，能夠使項目的各項成本費用及時入賬，使項目成本能夠按照完工百分比法及收入成本配比原則及時結轉。杜絕為了完成目標考核指標而提早確認收入及推遲結算成本，從而虛增項目利潤、掩藏項目潛虧的現象。
二、施工企業財務集中管理缺點
（一）降低工作效率
實施財務集中管理，項目部發生的各項成本費用均需公司審批同意，而公司審批環節相對較多，審批時間相對較長，將大大降低項目工作效率。而項目工作效率降低，可能影響項目質量、進度、安全、效益及二次經營等各個方面，從而影響到項目建設整體目標的實現。
（二）降低項目管理層的積極性
實施財務集中管理，將很多原本屬于項目管理層的權限收歸公司層面，項目管理層失去了較多的財務審批權，進而影響到項目的日常管理，將大大挫傷項目管理層的積極性。同時，由于審批手續的煩瑣，導致資金支付無法像項目獨立核算管理模式下那么及時到賬，將降低項目管理層應對突況的能力和工作靈活度，也在一定程度上降低項目管理層積極性。
（三）與業主要求相矛盾
隨著建設市場的逐步規范，業主方一般與施工單位簽訂資金監管協議，要求建設資金?？顚Ｓ?，只能用于本項目的建設。而財務集中管理要求所有資金歸集于公司本部統一調度，與業主的監管要求相矛盾，賬戶歸集無法實施。
三、施工企業財務集中管理方法
（一）健全財務集中管理制度
施工企業要結合企業實際情況，充分考慮各方面利益，建立和健全財務集中管理制度。財務集中管理制度要有利于資金的統籌管理，又要簡化審批環節，加快審批速度，并給予項目管理層適當的財務權限。同時，財務集中管理制度要有明確的流程，規范的核算方法，嚴格的獎懲措施。
（二）實現項目全面預算管理
實施項目全面預算管理，根據項目施工計劃，合理規劃項目總體預算和階段預算，并根據實際進展情況按季度進行預算調整。通過項目全面預算，可以明確各階段的成本費用支出需求，各項目在預算的框架內有計劃的使用資金，未列入支付計劃的款項支出需要按照規定流程單獨審批。項目預算和支付計劃能夠切實保證財務集中管理的可行性。
（三）實施項目財務委派制度
要實現財務集中管理，就要充分保證財務數據的真實。而保證財務數據的真實，就要求項目財務有一定的獨立性，考勤和日常管理從屬于項目部，但人事上和薪酬上不受項目管理層的約束，而由公司財務部直接考核。這樣，項目財務人員能夠嚴格執行公司的各項規章制度，提供真實可靠的財務數據。
（四）發揮財務信息技術優勢
公司實施EAS財務核算系統后，統一了會計科目，明確了核算方法，規范了報表格式，規定了提交時間，從技術了保證了財務集中核算的可行性。同時，公司同步上線的項目管理系統，人力資源管理系統，辦公自動化系統等一系列網絡管理系統，從不同角度規范了項目管理，保證了財務數據的準確與規范。
（五）強化項目內部審計工作
施工企業內部審計以財務收支審計為基礎，逐步向經濟責任審計、經濟效益審計、內部控制審計等方面的同步發展轉變。以內部控制為主要對象的內部審計有機會對項目建設全過程進行審查和評價，監督公司各項制度的有效執行，促進企業會計信息的真實可靠。
財務集中核算的優缺點范文2
事業單位具有服務性和非盈利性特征，這使得事業單位會計具有區別于企業會計的特殊性，而目前事業單位會計管理則主要參照企業會計管理模式，這使得事業單位會計管理工作一直陷入一種困境，以至于造成當前事業單位會計管理的諸多問題：
一是缺乏創新意識，難以適應新時期財政財務管理與監督工作的需要。二是事業單位管理工作只靠會計核算中心予以監督，而會計核算中心人員少，難以全面掌握行政事業單位財務管理的具體情況。三是部分事業單位賬外資產問題較為嚴重。四是變相隱瞞收入。由于事業單位大部分實行“票款分離”和“收支兩條線”管理，使那些已經習慣了隨意支配資金的事業單位感到很不適應，為了能夠繼續隨意支配資金，個別單位便尋找各種借口使應上繳財政的預算外收入變相轉為“往來款項”進行賬務處理，想方設法隱瞞其正常收入。
如果不從管理體制上進行改革，發展新的會計管理模式，改善事業單位的會計管理，會計工作質量將很難得以提高。
二、我國事業單位會計管理模式的多種創新形式
在改革過程中，會計管理模式的創新，各地區各部門應針對自身的實際情況，考慮各種模式所具有的優缺點，選擇適合本單位發展的具體操作模式。歸納起來，這些模式的創新形式有以下幾種。
（一）會計委派模式
會計委派制是國家以所有者身份憑借管理職能，對國有大中型企業、事業單位的會計人員統一進行委派的一種會計管理體制。在這種管理體制下，各級政府相應設立會計管理的專設機構，負責國有大中型企業、事業單位會計人員的委派、考核、調遣、任免和日常管理。具體操作如下：
1.建立會計工作站
對縣級以上行政事業單位的主管會計、出納，由會計委派工作領導小組代表政府進行直接委派，實行“崗位定編、人員流動、擇優錄用、工資統管、持證上崗、獎優罰劣”的管理辦法。
2.建立會計服務所
以鄉（鎮）為單位，成立會計服務所。會計服務統一管理，與被服務單位在經濟利益、人事管理等方面所是具有獨立法人地位、獨立核算、自負盈虧的會計專業服務單位，主要從事會計服務、企業管理咨詢、審計業務等。
這種模式的優點在于：（1）事業單位內部仍然有會計機構，會計人員可以對單位發生的經濟活動及時進行監督和核算；（2）主管會計人員是政府派來的，具有相對的獨立性，有利于單位自我約束和內部監督機制的建立；（3）這種管理模式對會計人員的工作質量提出了更嚴格的要求，促進會計人員的不斷提高職業道德，從而為會計工作質量的提高提供了保證。
這種模式的缺點在于：（1）委派的會計人員與入駐單位的領導及內部的會計人員之間的關系不好協調。（2）會計委派制尚缺乏法律依據。
（二）會計核算中心模式
會計核算中心是在單位財務自、資金所有權不變的情況下，集中辦理各單位的會計核算和會計監督業務，及時向各部門提供會計信息。該模式是在各級政府的財政部門或行政主管部門設立獨立的會計核算中心，隸屬于財政部門或行政主管部門，在業務上都歸財政或主管部門領導或指導。會計核算中心再分設不同的職能科室，分別負責核算下屬各事業單位的業務活動，而各事業單位取消會計機構，撤消銀行賬戶，只保留一名或幾名報賬員，根據本單位經濟活動過程中取得的合法憑證及時交到會計核算中心，由會計核算中心的會計人員統一進行核算。
該形式的主要優勢在于：一是會計核算中心模式可以使會計人員從根本上擺脫領導制約，保證會計信息的真實可靠；二是會計核算中心模式可以統一會計人員、統一會計核算、統一銀行賬戶和統一會計管理等，便于規范會計工作；三是符合財政管理體制改革要求，便于推行財政集中支付制度。
該形式的主要不足在于：一是會計人員不再是單位內部的人員，無法及時對單位內部發生的經濟活動進行監督，使會計監督變成了外部監督；二是忽視了會計的內部管理和報告職能，使會計人員無法及時參與單位的內部經濟管理；三是會計人員參與單位經濟決策的積極性與主動性受到阻礙。
（三）財政集中支付模式
財政集中支付模式的職責是統一辦理和具體承擔全預算單位的所有資金的收付結算。對納入集中管理的單位，支付中心按照“責權不變、集中支付、分戶核算、封閉運行”的辦法進行管理。
這種模式是優點是比較穩妥，方案操作較規范。缺點是在具體運用中存在一定的問題，如有的部門認為，實行集中支付是財政攬權，損害了部門利益，剝奪了部門的財務管理權；還有的部門認為，盡管花錢，反正最后都由財政報銷，一些部門的主管領導和財務人員認為省心了，最后由財政把關，把責任推到財政身上，影響了會計管理工作的有效性。
（四）零戶統管
“零戶統管”是對鄉級行政事業單位在保證單位資金使用權和財務自不變的前提下，以提高管理效益為目的，取消各單位會計，實行報賬制，由鄉財政所統一管理各單位的會計業務。各鄉鎮委派單位會計，由地方政府對各單位的財會負責人、主管會計進行委派。被委派的人員可以從原單位產生，也可以面向社會公開招聘。管理體制堅持“會計機構不變、會計地位不變、會計職能不變”的原則。對會計人員的人事檔案、職務晉升、工資調動、事業職稱、工資獎金及福利等實行統一管理，并建立和完善委派會計人員的社會保障制度、崗位輪換制度和獎懲制度等。
三、促進會計管理模式有效實施的配套措施
值得強調的是，我們在選擇其中的會計管理創新模式后，其有效的實施還需要加強其他相關配套措施，以保證創新模式具備有效性及可操作性。這些措施包括：一是加強對財務人員培訓，加強其對創新形式的了解。各級財政部門要對行政事業單位的會計人員進行培訓，進一步組織以會計法、會計制度、會計準則和《會計基礎工作規范》為主要內容的培訓，使會計人員熟練掌握各基本環節的規定和要求，并對各種創新形式能熟練操作。
財務集中核算的優缺點范文3
[關鍵詞] 水利項目；會計報賬；模式建議
[中圖分類號] F235 [文獻標識碼] B
近些年來，我國對于水利基本建設方面的投入不斷加大，財政用于撥付水利項目的資金越來越多，對于水利項目的會計核算提出了很高的要求。為了適應財政管理體制改革的要求，加強水利財政資金的監管力度，規范水利工程項目的會計工作，提高資金的使用效率，會計報賬制開始在水利基本建設項目中得以使用和推廣。
一、水利項目會計報賬制的幾種模式
（一）完全集中型
水利項目會計報賬的完全集中型是指對于水利項目的資金以及財務管理實施項目法人負責制，建立水利項目資金的專戶，所有的項目建設單位都要集中向項目法人進行統一報賬，由項目法人統一進行資金撥付以及會計核算工作。這種完全集中的會計報賬制有點類似于地方財政部門建立的會計核算中心。這種會計報賬模式具有一些優點。首先，統一的會計核算模式有利于水利項目財務管理和會計核算的規范操作，資金撥付和運行比較規范，保證了財政專項資金的?？顚Ｓ?，提高了資金的使用效率；其次，實施會計報賬和集中核算，配備的會計人員的業務素質比較高，會計核算的方式也比較先進，從而提高了會計核算的效率，保證了會計信息質量的真實性，統一性和完整性；另外，這種會計報賬模式有利于加強對于水利項目的會計監督，方便會計監管。
完全集中型的會計報賬模式也有著自身的一些缺點。項目各建設單位的會計核算的工作量提高了，財務管理的職能也相應弱化；各建設單位在報賬過程中存在很多程序和手續，使會計報賬的進度比較緩慢，影響了項目價款的結算進度，使工程進展和財務支出脫節；另外，這種會計報賬模式，建設單位負責資金的管理和使用，項目法人負責資產的入賬及核算，容易形成資產管理的賬實分離的情況，可能導致資產流失。
（二）財政核算型
財政核算型是指由財政管理部門主導的會計報賬模式。項目單位根據相關的投資計劃和工程進度，按照規定的程序向財政部門申請財政撥款并進行報賬。一些小型的水利項目應用的是這種會計報賬制，例如安全用水項目，小水庫除險加固項目，小流域治理項目等。這種會計報賬模式是由財政部門主導的，財政部門有權對于項目的支出情況和會計憑證等進行審查和批復，其不僅在一定程度上具有完全集中型會計報賬制的優點，還方便財政部門對于水利項目資金的使用進行監管，確保項目資金的有效使用。
然而，這種會計報賬制也具有一些缺點。首先，水利項目的財權和事權相脫節。將水利項目資金納入到財政部門進行統一核算，使項目財務管理職能大大弱化，然而項目單位還要承擔資金使用的職責，造成事權和財權的脫節，不利于提高項目單位的工作積極性；其次，將水利項目專項資金納入到財政部門統一管理，但是并未進行專戶管理，容易造成管理混亂的情況；另外，這種權責分離的會計報賬模式還導致一些例如票據造假，資產流失等現象的頻發。
（三）主體平移型
主體平移型的會計報賬制主要應用于項目法人不承擔項目建設具體任務，而由項目工程所在地進行項目建設的情況。項目法人一般只對于本級發生的一些建設管理費，勘測設計費等獨立費用進行核算，各個工程建設管理機構獨立進行會計核算，設置獨立的會計機構，開設項目專戶，按照各自所負責的建設項目進行會計核算，并承擔了大多數會計核算工作，只以報表的形式向項目法人反應財務狀況。這種會計報賬模式的優點在于：首先，權責得到了統一，各項目現場管理機構獨立進行會計核算，有利于責任和權利的統一，有利于調動現場管理機構的積極性；其次，水利項目資產管理賬實一致，很好的避免了資產流失等情況的發生；另外，也減輕了項目法人的工作量。
這種會計模式的缺點在于：首先，將資金管理和會計核算分開進行，使整個項目的會計核算很不全面，不利于項目法人全面完整地掌握財務信息；其次，各個現場管理機構進行分開核算，使資金的管理存在一定的風險，也不利于管理效率的提高；另外，這種會計報賬模式也不利于項目法人對現場建設管理情況實施有效的監督，存在一定的內部風險。
二、完善水利項目會計報賬制的建議
（一）統一報賬標準，明確各部門的責任
會計報賬核算的關鍵環節在于對于報賬單位費用的管理和控制，因此，水利項目法人要對于各種費用支出采用統一的報賬標準，確保報賬工作的規范性。各報賬單位要建立相應的輔助賬，對于上報賬目的真實性，完整性和有效性等進行負責。有的需要向財政部門進行報賬的項目，財政部門要設立專門的臺賬，按照相關的會計制度的要求進行會計核算，規范工程質量保證金，預付款等制度。各個資金使用單位要明確自身的責任，財政管理部門也要盡到自身的監督和管理的職能，提高水利項目資金的使用效率。
（二）完善細化水利報賬的具體操作規范
財政專項資金是水利項目建設資金的主要組成部分，因此，一定要不斷完善水利項目財政資金的具體操作規范，提高財政資金的管理和使用效率。首先，水利項目管理監督部門要重視財務資金的報賬管理工作，要加強水利工程技術人員，管理人員和財務人員之間的溝通和協調，財務人員要不斷加強相關水利項目知識的學習，工程技術人員和管理人員也要了解相關的會計報賬制，協助財務人員做好報賬資料的審核和把關；其次，要明確水利財政資金的使用方向。水利項目要對于財政資金的每筆使用情況進行嚴格的會計核算和報賬，所有資金支出一定要有正式的完稅發票報賬，做到資金的使用有憑有據；另外，對于資金的報賬資料要嚴格予以規范，每筆支出報賬都要有相應的附加資料以證明資金使用的真實性和合理性。例如，工程項目報賬除了要提供工程款發票之外，還要提供相應的建設合同，階段性工程結算單據，工程預決算報告等資料，從而保證資金支出的真實性和完整性。
（三）強化會計報賬管理，加強對財務人員的培訓
實行會計報賬制，報賬單位的財務管理職能不僅沒有改變，還需要進一步加強報賬員的紐帶和橋梁作用，因此，會計報賬制是否能夠有效開展，與財務人員的業務素質有著很大的聯系。水利項目單位要加強對于財務人員的培訓，財務人員不僅要提升自身的財務會計技能，還要對于水利項目的建設、技術以及其他知識進行了解和掌握，從而更好地完成會計報賬制的工作；另外，水利項目的領導和其他人員一定要改變“沒有會計，不需要報賬”的觀念，不斷的強化會計報賬管理，配合項目的財務人員進行會計報賬工作，積極的提供相應的會計報賬資料，提高項目的會計報賬效率。
（四）強化水利項目會計報賬的內外部控制制度
水利項目會計保證的有效開展，財政資金的安全和效益，不僅僅取決于各種支出憑證的合法性，還要加強會計報賬的內外部控制制度，充分發揮內外部的監督作用，從而保障會計報賬資料和憑證的真實，合理和有效。一是對于水利項目建設撥款程序進行規范，項目的按照實施計劃、預算計劃、合同條款、施工進度等，實行水利部門，財政部門和項目所在政府的會審撥付制度。二是要對于資金的撥付進行嚴格的規范，工程資金在下撥到工程項目單位的時候，要由工程的管理人員，技術人員和財務人員共同實施管理和監督；三是要按照項目的建設進度進行資金撥付，資金的報賬要與項目的建設進度相掛鉤，按照項目建設完工進度逐次的進行報賬；四是要加強對水利項目的監督和審查。要以項目的資金管理為重點，加強對于項目資金的監督和審查。
（五）完善固定資產管理制度，加強水利項目的資產管理
完善各項制度是做好會計報賬制工作的前提和基礎，因此，水利項目要不斷建立健全各項制度，規范項目的會計行為，提高會計信息質量。水利項目尤其要重視固定資產的管理工作，完善固定資產管理制度，加強水利項目的資產管理。水利項目要建立固定資產明細分類賬，尤其要重視固定資產會計核算和資產管理相脫節問題的解決；要對于固定資產賬務審核制度和固定資產報廢處置審批制度等進行完善，防范固定資產流失損毀等現象出現；還要對于固定資產的保管程序進行規范和完善，要嚴格規范固定資產的入賬，折舊，資產減值等各項會計程序，要嚴格按照會計準則的相關要求進行固定資產的入賬以及價值變動處理；另外，還要將固定資產管理的責任落到實處，明確固定資產管理的責任人，一旦出現問題，要及時嚴格的予以追究。
隨著國家對于水利工程項目的資金投入不斷增加，給水利項目的財務管理以及資金控制等工作提出了越來越高的要求。水利項目要重視會計報賬制在項目中的應用，根據水利項目的實際情況采用靈活的會計報賬模式，提高項目資金的使用效率以及會計核算工作的效率。
[參 考 文 獻]
[1]熊莉萍.淺談會計集中核算后會計信息質量的監督與管理[J].會計師，2009（12）
[2]汪愛珍.會計集中核算下的風險及對策思考[J].衛生經濟研究，2010（5）
財務集中核算的優缺點范文4
關鍵詞：企業集團資金；集中管理模式；優缺點；建議
1企業集團資金集中管理的定義
集團資金集中管理是指企業集團管理決策層對企業集團的籌融資、內部自由資金調撥進行統籌安排，主要形式為統一融資，統一結算。雖然主要內容可能在不同集團內可能有所差別，但大致涵蓋了資金集中、投融資管理、外匯管理、國際支付管理等方面，其中資金集中管理是上述其他管理的基礎。通過資金的集中管理，有利于幫助集團提高資金的使用效率。企業集團對資金的集中管理主要表現為資金集中動態管理、資金集中結算管理和資金集中理財和風險管理。資金集中動態管理主要是通過資金集中監控系統實時掌握集團資金動態，關注金額重大、較為異常的資金流動，為企業集團管理層提供決策信息。資金集中結算管理主要是指通過設立統一的跨銀行集中結算平臺進行統一資金預算和結算管理，減少不必要的資金流動，從而提高資金周轉使用效率。資金集中理財和風險管理主要指對企業集團的資金頭寸統一進行理財和風險管理，讓閑置資金得到有效利用，從而降低資金流動風險等。
2企業集團資金集中管理的主要模式與優缺點
資金集中管理的。模式主要包括報賬中心模式、結算中心模式、內部銀行模式、財務公司模式和資金池模式。2．1報賬中心模式。2．1．1報賬中心模式的優點企業集團通過報賬中心模式能夠較好的將資金集中起來管理。在這一模式下，企業集團總部負責核算對下屬企業的資金收付。同時，企業集團下屬的企業要向企業集團匯報財務情況與資金需求，方便企業集團進行資金安排。報賬中心模式在形式上又分為統收統支和撥付備用金。統收統支是指企業集團總部負責對所有的資金進行結算，企業集團的下屬企業不具備開立賬戶的權力。在報賬中心模式下，集團下屬成員擁有一定額度資金的自主使用權，成團下屬成員所需要支付的資金額度超過限額時，則需要向企業集團申請，在企業集團批準后才能完成資金支付。該模式的主要優點在于母公司管理決策層可以統籌企業集團的資金管理，提高子公司沉淀資金的使用效率，具有一定的全局性和預見性。2．1．2報賬中心模式的缺點。報賬中心模式容易挫敗成員單位參與管理的積極性，影響企業集團管理的效率。在報賬中心模式下的資金集中管理模式由于具有高度的集權特征，容易影響著各成員單位進行財務管理活動的積極性和靈活性，不利于企業集團資金使用效率的提高。2．2結算中心模式。2．2．1結算中心模式的優點。企業集團通過結算中心模式對下屬企業的收付結算進行集中管理。結算中心負責制定備用金的額度，企業集團下屬企業可以結合自身需求使用備用金。同時結算中心會對企業集團下屬企業的資金活動進行監督管理。除此之外，結算中心還需要承擔向外融資的職責。結算中心需要辦理企業集團下屬企業之間的資金調配和往來結算。在結算中心模式下，企業集團下屬的企業不能擅自使用自身的收入，需要存到結算中心的賬戶。結算中心會結合企業集團的總體資金需求開展對外籌資工作，以保證企業集團的資金需求；結算中心會根據企業集團的戰略規劃情況，對企業集團下屬的企業進行資金調撥，為企業集團的戰略實施提供資金支持。在結算中心模式下，不僅實現了企業集團資金的集中管理，企業集團下屬的企業也具有一定的自，有利于提升企業集團下屬企業的積極性。2．2．2結算中心模式的缺點。在結算中心模式下，由于結算中心僅僅設立并依存在財務部之下，沒有辦法單獨辦理外部的工作，容易影響結算中心的工作效率。2．3內部銀行模式。2．3．1內部銀行模式的優點。在內部銀行模式下，企業集團設有自己的銀行，專門服務于企業集團的成員單位，管理企業集團內部的日常資金結算、籌集、調撥、運作等。企業集團設立的內部銀行的很多職能與商業銀行職能類似，例如向企業集團下屬的公司提供有息貸款、發行在企業集團內部使用的支票等。企業集團采用內部銀行模式可以對下屬成員的資金使用情況進行實時監控，幫助企業集團減少內部資金占用，降低了由于尚未充分調動使用集團內部占用資金而盲目對外籌資產生的財務費用。2．3．2內部銀行模式的缺點。但是內部銀行模式也有明顯的弊端，比如一旦產生不良貸款，不可能像外部銀行一樣通過資產管理公司進行市場化處理；一旦產生資金壓力，不可能像外部銀行一樣迅速傳導，這在一定程度上產生了企業集團內部資金使用成本較低的假象。2．4財務公司模式。2．4．1財務公司模式的優點。在財務公司模式下，財務公司是指經中國人民銀行批準設立的大型企業集團內部的子公司，主要為企業集團內部各成員企業提供籌資、投資等資金管理服務。財務公司作為非銀行金融機構，屬于獨立的法人企業，允許對外辦理金融業務，包括貸款業務、理財業務、經外匯業務、財務咨詢業務等。從財務公司在主要為企業集團內部成員單位提供金融專業服務的同時，還能通過在對外金融專業服務過程中獲得有價值的客戶和投資機會，同時反哺于各成員單位的業務發展。由于財務公司具有融資功能，大大拓寬了企業集團對外融資渠道，同時可以將企業集團內的閑置資金集中起來進行項目投資，通過投資一些優質的項目，獲得較好的收益，為企業集團的發展提供資金支持。財務公司模式具有很強的內部性，只對企業集團下屬的企業提供服務。2．4．2財務公司模式的缺點。財務公司模式的主要缺點是容易增加企業集團的稅負，主要原因是財務公司作為獨立法人，提供金融服務的同時，產生了增值稅納稅義務，對于合并納稅或享受稅務優惠的企業集團非常不利。同時，財務公司作為非銀行金融機構，資金運作需要接受中國人民銀行的監管，增加了經營成本。2．5資金池模式。2．5．1資金池模式的優點。企業集團通過資金池模式能夠有效的降低企業集團的整體資金使用成本。在這一模式下，企業集團與其下屬的各企業分別在選定的商業銀行辦理總戶頭和分戶頭?？倯纛^就是企業集團的資金池，接受企業集團委托的商業銀行負責對企業集團下屬企業的分戶頭進行零余額管理。當企業集團下屬的企業存在融資需求時，會優先考慮企業集團的資金池進行融資，從而降低了企業集團的整體資金使用成本。該模式下，企業集團母公司作為商業銀行的委托借款人，而其子公司作為借款人，如果在池子中透支，則意味著子公司處于貸款狀態，需要支付貸款所產生的利益。反之，如果子公司在池子中具有存款，則說明子公司處于放款狀態，則可以按照規定收取相應的利息。在這一模式，資金能夠得到更高效的利用，同時資金的安全性比較高。2．5．2資金池模式的缺點。選擇資金池模式的企業集團，通常會與資本實力較強的商業銀行進行合作，從而對合作的商業銀行存在一定依賴性。如果商業銀行管理不當泄露了企業集團的信息，則企業集團面臨著較大的風險。
3案例分析
某集團公司上線了財務共享中心（報賬中心），上線半年，44家成員單位通過共享中心完成報賬審批單據21279條，并成功傳送至賬務系統，4323人次通過共享中心系統完成報賬，資金賬戶管控率達到100％，為20958戶客商完成資金業務48693筆。共享中心所有單位單據流程審批平均耗時3．02天，共享稽核平均耗時0．56天，制均耗時0．10天，較原審批時間流程節約50％以上時效。將各種類型的費用審批進行了標準化設計，從制單到上傳、上級審批后支付，并自動形成了會計憑證并傳輸至賬務系統。采用的這種統收統支的方式的共享中心系統，實現了集中管控的效果：一是梳理了相關規章制度，統一了執行標準；二是規范費用報銷流程，形成業財一體化管理體系；三是將費用預算由事后控制或無預算控制轉變為事中控制，項目化管理實現在線同步審批；四是統一資金操作平臺，強化資金管理，提升資金集約化程度；五是解決業務流程中的斷點，形成預算管理、共享報賬管理、資金管理、核算管理一體化控制。
4集團企業資金集中管理的建議
資金管理作為企業集團管理最為重要的工作，對企業集團的生存和發展至關重要。因此，如果充分有效發揮企業集團資金管理的規模效應優勢，也就成了企業集團財務管理必須要面對的重點問題。4．1嚴格加強內部資金體系統一賬戶管理。企業集團內部資金體系統一賬戶管理主要是指由企業集團母公司或財務公司對企業集團內部成員企業的資金活動統籌管理，將零散閑置的資金集中企業統一運作管理，有利于資金使用效率的提高。同時，企業集團為了保證資金安全，也要考察各成員企業的短期和長期償債能力，防止部分成員企業將拆借的資金進行體外循環使用。內部資金體系中企業集團對成員企業內部交易的管理必須建立規范的結算體系，利用總部權威強化按購銷合同條款進行資金結算，杜絕拖欠和信用期投機現象的發生。4．2結合風險管理完善資金集中監控。加強資金動態監控管理是企業集團進行資金集中管理的重要工作，而風險管理制度建設又是加強資金動態監控管理的重中之重。為了對成員企業進行強有力的資金管理控制，企業集團必須建立健全資金集中管理的風險控制制度。同時，完善資金集中監控的重要活動是資金風險管理。資金集中管理過程中識別的風險主要是流動性風險、信用風險、市場風險及操作風險。以風險管理導向的資金集中監控包括事前監控、事中監控和事后監控。事前監控包括企業集團各成員企業和銀行之間簽訂管理協議，明確權利和義務、約束和處罰機制；事中監控包括對資金集中效果進行定性和量化分析。事后監控包括對資金集中過程出現的問題進行檢查評價，并及時作出修正。4．3培育和引進專業的企業集團金融人才。企業集團資金集中管理的建立和實施需要專業的企業集團金融人才支撐。一方面，企業集團可以內部提拔財務部或投融資部的人才。另一方面，可以引進具有銀行或財務公司從業背景的專業人員。
5結語
目前企業集團化運作越來越普遍，資金集中管理成為企業集團化運作首要關心的問題。上文詳細分析了企業集團資金管理的主要模式和優缺點，為各企業集團選擇適合自己的模式提供理論參考。同時，隨著企業集團管理實踐的開展，新的模式也會逐漸出現。企業集團管理決策層只有選擇適合自己的資金集中管理模式，才能提高資金使用效率，降低資金使用風險。
參考文獻
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財務集中核算的優缺點范文5
關鍵詞：集團企業 財務管控 模式
一、集團企業及其財務管控模式類型的概述
（一）集團企業的概述
集團企業是指企業依據自身的戰略發展目標，通過合資、合作、投資等多種方式而形成的若干個具有密切關系的子公司，以及子公司再由通過多種形式的運作體系。集團企業具有自身的特點：
1、是以戰略為紐帶的合作關系
集團母、子公司之間是以戰略為紐帶的合作關系，以母公司的核心發展戰略為目標，努力成為所在產業和市場的戰略任務承擔者。
2、是以人員為紐帶的管理關系
集團母、子公司之間是以人員為紐帶的管理關系，母公司通過向所屬子公司派駐高級管理人員以將上級公司的經營理念、戰略目標和企業文化等引入子公司，不斷規范并強化二者之間的管理關系。
3、是以業務為紐帶的產業關系
一般的，集團公司在設立子公司時會選擇與自身在同一個產業鏈上，并與自己現有的業務形成互補關系，母、子公司之間形成以業務為紐帶的產業關系。這種產業關系不僅有利于充分集成企業現有的發展資源、增強自身的競爭實力，還有助于更科學、合理的轉移和消化發展中遇到的問題。
4、是以資產為紐帶的產權關系
集團中的上層與下層企業之間是投資與被投資的關系，我國可以采用貨幣資金、實物資產和無形資產等出資方式，因此往往形成以資產為紐帶的產權關系。
（二）集團企業財務管控模式的類型
1、集權式財務管控模式的內涵及優缺點分析
集權式財務管控模式是指集團公司集中并統一裁決子公司或分公司的財務或其他核心管理權力，各子公司不具有財務決策權，一般只能依據相關的計劃執行任務并進行相應的反饋。這種管控模式雖然強化了整個集團的戰斗力和凝聚力、優化了資源的配置、便于融資和進行合理避稅，但是財務管理權的高度集中會挫傷各子公司工作的積極性與主動性，并且可能導致子公司因不能靈活應對市場挑戰而喪失發展機會。
2、分權式財務管控模式的內涵及優缺點分析
分權式財務管控模式是指集團公司只起控股公司作用，而將財務決策權下放到各子公司，使各子公司能保持生產經營和財務活動的相對獨立性。這種管控模式下子公司具有很高的財權自和決策權，可以根據外部市場的變化作出及時、靈活地反應，能有效分擔集團公司的融資壓力和風險，整體上改善并提高了財務決策的質量和效率；但是各成員企業為了追求自身的財務利益會導致財務目標的不一致，容易形成成員單位“內部人控制”的現象，從而不利于集團戰略目標的順利實現。
3、集權和分權結合式財務管控模式的內涵及優缺點分析
集權和分權結合式財務管控模式是指集團公司根據發展要求，按產品線和客戶類型的不同將下屬單位劃分為不同的事業部，并給予各事業部獨立的財務決策權。這種財務管控模式使集團公司與分公司之間形成一種良好的平衡關系，既保障了集團公司的統一指揮權，又能有效調動子公司的積極性，降低了整體財務風險，有利于整個集團的發展；但是，現實操作中往往難以把握集權與分權的度，并且容易出現形式上的集權分權相結合，導致產生集團財務無人監督而帶來巨大的風險。
二、我國集團企業財務管控的現狀分析
（一）產權關系不夠清晰、明確，集權與分權的度把握不準
我國部分集團企業是通過國企改革、政企分離或行業部門整合等方式形成的，在組建過程中行政手段參與較多、且存在不規范操作，導致集團內部產權關系不夠清晰、明確。母子公司的產權關系難以完全取代原有的行政隸屬關系，從而難以在集團內部貫徹落實出資者的決策權與監控權；存在集團公司要承擔子公司的歷史債務、而子公司無償使用集團資產還不按規定上繳盈利的問題。此外，多數集團企業往往難以把握集權與分權的度，導致一種情況是過度集權，沒有明確子公司的獨立法人地位；另一種情況是是過度分權，會消弱母公司的控制協調能力。
（二）集團企業尚未建立新型的財務控制體制
當前我國集團企業主要還是沿用以前的管理模式，尚未能建立起新型的財務管控體制，組織結構、業務流程和制度體系都還有待進一步完善；在財務目標控制上主要集中于事后控制，缺乏事前預算和事中控制；沒有進行戰略目標與計劃目標的層層分解、落實，使目標的制定、選擇與執行流于形式；沒有編制科學的月份、季度和年度預算進行控制管理，降低了集團的整體競爭力。
（三）集團企業的財務監督與約束機制缺乏力度
集團企業不僅要依據自身的實際情況掌握集權與分權的度、實行權力的適當下放，還應建立完善的財務約束、監督與激勵機制以對權力進行科學、動態的監督。然而，當前部分集團企業的財務約束與監督缺乏力度，作為集團企業內部監督機構的監事會沒有發揮權威監督效用；內部審計缺乏應有的獨立性、流于形式；建立的財務監督機制沒有在母子公司之間實現有效地貫徹、落實；重點關注對財務活動與財務關系的事后反饋性控制，忽視了對事前與事中的保護性與反饋性控制。
三、構建科學的集團企業財務管控模式的對策
通過分析我國集團企業財務管控的現狀，筆者認為應當從強化資金的集中管理、努力集成財務信息化系統、構建科學的預算管理體系以及完善內外部相結合的審計監督機制等方面出發構建科學、健全的財務管控體系，從而有效保障集團企業生產經營與管理活動的健康、有序發展。
（一）成立資金結算中心，強化對資金的集中管理
資金是企業發展的血液，資金管理是財務管理的核心。集團企業應建立資金結算中心，統一辦理和審批集團公司內部的資金結算、各子公司超過限額的對外資金支付、子公司的資金收入以及各子公司之間的資金調劑等事項；給予子公司限額以內的資金支付權，使其主要負責編制資金使用計劃、進行資金收支核算、保持資金收支平衡等日常資金管理工作，從而在保障子公司經營靈活性的同時實現集團內部資金的集中統一管理，有效提高資金的使用效率、實現內部資金的相互調節。
（二）實行財務信息一體化，努力集成財務信息化系統
集團企業應實行集團公司與下屬單位共享一套財務系統進行財務核算和管理的財務信息一體化，實現了集團公司對財務數據的集中式管理，完全動態的掌握和控制各子公司的業務和財務信息，提高了對子公司財務活動的實時監控能力，有效降低了集團公司與子公司之間信息不對稱的程度，使決策層能及時、準確的獲取管理信息和了解子公司的實際經營狀況和管理水平，降低了整體經營風險和財務風險。
（三）構建科學的預算管理體系
集團企業應在綜合考慮自身經營管理特點、市場環境、行業狀況及其他宏觀政策因素的基礎上不斷完善預算管理體系，有組織、有計劃的執行預算。一是做好相關信息的收集、整理、分析工作，建立科學的風險預警系統以提高自身的財務風險預警能力，及時發現并采取措施防范潛在的風險；二是強化資本市場與企業現金流量的預測工作，實現科學、合理的分配資金和進行投資；三是依據自身的發展編制全面預算，編制具體的采購預算、生產預算、人工預算等等；四是準確的預測銷售成果以合理安排采購、生產等環節，科學的考核預算執行情況，對產生的差異進行原因分析并采取措施糾正偏差。
（四）完善內外部相結合的審計監督機制
集團公司應建立并完善內部與外部相結合的審計監督體系，一方面要不斷強化集團公司內部審計工作的獨立性、專業性與主動性，發揮審計人員的職能，持續做好年度經濟目標效益審計、高管人員離任審計、內部控制制度評審和期間費用執行等專題審計；另一方面利用社會上第三方專業注冊會計師對會計政策和會計制度執行情況、會計處理的規范性進行重點審計。通過內外部審計的有機結合和相互補充，從內外部兩個視角檢查、指導、改善和提高子公司財務管控工作的規范性，實現審計監督機制與財務管控的相互補充。
四、結束語
競爭日趨激烈的市場環境下，隨著集團企業經營規模的不斷擴大、組織結構和財務管控工作的復雜化，集團企業應從自身的發展時期、戰略目標、子公司實際經營狀況等方面出發，通過強化資金的集中管理、努力集成財務信息化系統、構建科學的預算管理體系以及完善內外部相結合的審計監督機制等方面出發構建科學、健全的財務管控體系。
參考文獻：
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財務集中核算的優缺點范文6
為更好地迎接集團公司全球化整體品牌戰略的挑戰，國內企業特別是跨國公司紛紛引入現代企業管理機制。其中，跨國公司在母、子公司的經營運作，戰略規劃不斷創新，受集權和分權兩種模型影響而生，越來越注重財務機構和會計機構的職權分立，進而改變原有的組織架構。
所謂財務機構主要職能定位為公司財務運作的戰略規劃、資金政策、金融市場操作、預算調控、外部信息提煉等職能。所謂會計機構主要職能定位為會計政策規范，日常會計核算、預算執行、資產管理、業務報告、制度與國際化接軌、績效審計等職能。
業界行情
其原有不分設模式和創新分設模式的具體運作思路和架構大致有如下兩種典型情況：
第一，原歷史留存下來的母公司分權對應財務組織機構模式
母公司按崗位職能劃分，不嚴格區分財務管理機構或者會計核算機構。母公司和子公司各自有全面的崗位設置，根據不同崗位進行相應的職能式管理，然后母公司再進行信息匯總。例如母子公司各自有賬務核算、資產管理、財務報告、稅務管理、合同管理和資金運營崗位，其工作區別僅在于子公司實行內部獨立核算，自主管理，實現公司制定的各項經濟目標和管理目標，負責獨立業務的母公司負責制定業務流程，同時將子公司的信息匯總、加工，上報集團董事會等管理機構。這樣就形成了一種樹狀的、逐級的直線職能式管理，對應人員及信息傳遞級次及財務會計人員配置大概如表1：
對應組織結構如圖1：
此模式在財務與會計崗位分工上體現出以下特點：
1、從圖1可以看出：公司級的工作是核心性質的工作；
2、還可以看到：從母公司到子公司對應有各自全面相對獨立的財務會計職能；
3、可以預見到：公司愈大，暈輪愈寬、愈多，財務會計崗位的設置也就越多；
4、因此，要確保集團公司有效運作就要做到：各級財務會計人員思想保持高度一致，愈邊緣的崗位人員，愈要找到核心方向、堅定信心，同心同德、齊心協力，才不會被甩掉。同時，這個組織的向心力也才會愈強，財務管理工作的價值也就愈大。
第二，母公司集權，分設財務管理機構和會計機構，對應逐級向下
即母公司設立獨立的財務長和會計長，財務長通過崗位整合收編子公司的財務管理崗位，集中制訂集團公司的戰略規劃、各運營部的全面預算、資金調度方案、涉稅籌劃、外部信息分析后吸納等各項職能工作，通過集權方式統一政策和操作體系，實現經營預算盈利。母公司可成立類似預算項目管理委員會的機構，全面負責組織各部門根據當年經營狀況、資金狀況、未來市場趨勢及公司總體經營策略，制訂下一年度的全面預算計劃。子公司的預算由子公司負責人根據母公司的發展定位指令，結合自身情況進行預算程序及方法分解。會計長負責會計核算標準的統一，母公司及集團合并財務報告和稅收籌劃。然后通過依靠現代化信息網絡搭建集團直屬的信息樞紐中心，將母公司的指令通過網絡信息平臺實現即時信息分類和上傳下達。子公司只保留財務管理執行人員，負責業務執行過程的維護和信息報告，同時也將相關的子公司的業績信息反饋給子公司財務負責人和子公司經理。這樣就形成了一種橫縱交錯的網狀管理，對應人員和信息傳遞級次及財務會計人員配置見表2：
對應組織結構如圖2：
此模式在財務與會計崗位分工上體現出以下特點：
1、圖2可以看出：工作的管理范圍、責任承擔與審批權限；
2、還可以看到：從集團級到崗位級（也就是從母公司級到子公司級）相應承擔的財務會計工作項目在逐漸減少，即由于母公司分設財務管理機構，對應減少了子公司的財務崗位;
3、進而能夠認識到：由上至下隨著項目的減少，對應的崗位工作也愈加專業化和精細化。
可見，兩種模式的差異主要體現在母公司對子公司經營自的定位，第一種是子公司有自己的經營決策機構，可以獨立開展財務預測、新市場開拓等方面的工作；第二種是母公司通過戰略部、預算部和績效評價部等高層財務的決策支持部門將集團的總體戰略思路明確為執行方案，經過試點試驗后下達到基層子公司中貫徹執行。
不同模式性能的優缺點
第一種，老的財務管理配備模式是經過長期實踐總結并不斷改進發展而確立的，已基本成熟。
優點：首先，是人員配置完善，母公司與子公司有全套的財務人力資源，子公司自較大，受到集團母公司內部規章控制少，可以進行獨立、有具體針對性的財務分析和戰術決策，對問題的應對靈活性強，對市場環境變化能夠迅速作出反應；其次，是內部分工明確，可以較好地實現崗位不相容要求，內部控制嚴謹；再次從預算執行流程的角度評價，子公司在保證實現母公司經營目標的前提下，可以自行制訂并執行預算方案，并通過事后業務的報告性質評價其效果。
缺點：第一，財務人員繁冗，各級次近似崗位多，對經營理念的理解難以統一；第二，子公司對母公司的精神傳達理解的準確性降低，增加一個級次就會相應增加理解偏差的風險；第三，市場應急反應風險大，因為子公司可以獨立進行市場戰略規劃和預算分析，對應在業務人員勝任能力和外部環境領會方面薄弱，容易造成決策失誤，主要風險體現在項目投資、供應鏈資源、市場價格和需求量波動等方面，尤其是主要經營產品依賴礦產、核心技術和政府宏觀調控的企業。
例如以下內控制度就體現出母子公司均有全套財務、會計崗位并不單獨分解的狀況：
“逐級指揮、逐級匯報”―財務會計逐級承擔工作責任。
“多級布置、多級培訓 ”―財務會計各級工作中復制人才并提升執行力。
“疏通全線、直達一線”―財務會計方案流程、重在執行、疏而不漏、必達目標。
第二種，母公司集權模式，是在現階段各跨國經營母公司或集團運營公司戰略定位在統籌規劃集團整體發展愿景及對風險規避情況下應運而生的。
優點：此運作模式明確了財務經營機構和會計核算機構的職責定位。
母公司經營管理機構的定位：
1、 獲取行業中有競爭力的行情
即分析業內行情，研究對方財務運作和管理模式，與自身財務管理流程比較，尋找出最高效的、最簡明扼要的財務經營管理方案。
2、 審核出有競爭力的經營預算
即尋找母本，了解其先進的財務管理辦法，例如引進零基預算法、采用由執行定單時間點向前追溯、向后推測的不同期間的工作預算，目標是一切均在預料之中。例如從生產開始向前追溯物料進工位物料排產鎖定生產計劃定單設計開發年度預算市場信息調研等環節；生產后又推測到確認質量發貨回款等全流程各環節的全面預算。
3、對目標市場預算的執行情況跟蹤、閉環
在實際執行過程中，即時考評執行效果與預算的差異，然后總結出預算執行較好的公司建模、定位，其他公司按成功模式糾偏實際操作辦法。
4、向目標市場提供績效日損益評價及升級路徑分析，推進升級
明確財務經營管理機構的目標市場是股東大會及董事會對財務決策的支持要求，通過建立準確、及時、明晰的損益評價體系，實現輔助經理人決策、經營升級。
5、評審出目標市場項目投入產出的競爭力預算評審
研究財務分析方法，制定能夠適應實際營銷方案對應的分解固定成本費用和變動成本費用的方案，以此來評審項目總收益和項目邊際收益。這樣集團中央決策機構就可以結合定單負荷程度和項目總體投資規劃來做決策。
6、集團資金的集中管理和資金周轉提速
利用集團統一行政執行能力對各子公司的資金通過結算中心或者集團財務公司進行調度，相應加快了資金的周轉速度，也避免了出現部分子公司需要融資貸款、部分子公司存在冗余資金，總體財務費用高的不良現象。運用市場化手段，既能夠保障集團成員資金運用的獨立和便利，又能夠實現集團資金的高度集中，以集團利益最大化為原則，整合集團資金資源，降低集團的對外負債規模和融資成本，降低財務費用，為集團提供全面的資金信息，協助集團實施有效的資金監控和管理。
7、風險評估和規避提議
從環境風險、決策風險和流程風險三個大方面評估集團公司的風險水平，進而進行項目細化，保障公司決策機構的穩定發展。具體項目舉例如下：
母公司會計核算機構的定位：
1、“核算精準”，實現核算6δ
利用看板管理等辦法，推進核算方法，實現核算精細化。
2、通過“事前、事中、事后”全程精準核算，真實反映價值和競爭力
按定單、按型號、按不同車間核算材料成本、制造費用和毛利，對應分攤的公用費用，得出每個定單、每個型號的利潤。
3、從效率/效益最大化角度優化流程，規避交易風險
此步驟工作是在財務經營管理機構核定總體風險水平后，針對具體會計核算操作進行的風險防范。
4、稅收籌劃增值
利用國家、地區的稅收、地方規費差異，尋求優惠或者返還，通過集團母公司出面，獲取最大優惠。
5、統一的“標準”、合法合規的“依據”、“證據”
統一母子公司的會計核算政策和方法，自上而下貫徹，實現一貫性、可比性，提高會計數據的歸納、匯總、合并和分析效率。
6、統一會計人員的工作紀律，明確核算中心人員的工作基準：無標準、無證據的數據為零
子公司財務分析和會計核算工作的定位：
1、對母公司預算執行和方法糾偏
此工作就相對界定在簡單的操作、執行、信息匯報和差異反饋層面。
2、材料物耗（也就是投入產出）的控制，差異歸零
子公司的重點工作是按型號進行實際成本核算，例如制造企業具體可以集中精力進行標準成本法核算，實現材料從領料到加工半成品周轉，再到成品入庫，最后到成品出庫的全流程監控，甚至是系統掃描監控。
3、對具體運營或制造環節的費用的投入產出控制
還是以制造企業為例，子公司對費用的控制就簡單歸結為開發費用、生產人工、能源費、折舊費、設備維護費、辦公費、市場營銷費用、售后服務費用等幾個大項目，進而可以集中人力并依附于集團推廣模式進行標準費用的推進。
母公司集權模式的優點首先是母公司集權后可以對分部企業進行整體戰略定位和運營規劃，更加有利于集團的長期持續增長和市場形象定位；其次是通過優勢資源的整合，母公司財務形成了一個高效、睿智、洞察全面的智囊團，進而能夠更加準確的掌握市場環境脈絡，制定出方向更準確的戰略目標，使得財務管理效率大大提高，這從表1和表2關于人均財務會計人員營業額的對比就可以看出此優勢；再次，母公司增強了對子公司運營的管控，更好的規避了經營風險、政策風險和資本運營風險，尤其是母子公司跨國經營，受當地政策、外匯管制、技術壁壘等影響，通過母公司從集團的整體角度作決策，就容易管控集團整體的發展步驟；最后，從子公司角度考慮，通過母公司的財務管理職能集權整合資源，就保證了子公司能夠解放出經理投入具體的會計核算中，例如子公司是生產制造企業，其負責的主項指標就是產品的質量、成本（廣義的成本包括費用）和交貨期，表現在具體的財務工作中就是做好材料的投入產出核算，分解各項費用的發生必要性和費用的單項效益，對應子公司的財務管理活動就單純得多了，偏重于成本會計核算管理。
缺點：第一，集權后給母公司的財務調控帶來技術難度，如果母公司缺乏對子公司所處環境的即時了解，便很難做出最佳的應對策略，例如子公司在采購鋼板或者塑料顆粒等大宗物資方面因為審批流程的信息傳遞時間問題就可能貽誤了戰機；第二，母公司的戰略要求和經營方向落實后，在指導后分發子公司就相應存在流程操作的普遍適應性困難，例如母公司是跨行業經營，面對電子加工、醫藥制造、建筑開發、旅游服務和金融財務等不同行業的預算制定和績效評價體系指標難以達到統一的計量標準，并在同一個績效平臺上比較；第三，既然形成橫縱交替的網狀管理模式，就造成了集成子公司具體經辦的財務和會計人員既要接受母公司的工作指令，又要接受子公司財務長的工作指導，這樣就對財務會計內控體系完善與否、升級能力提出了一個有競爭力的市場目標定單，如果執行人員盲目操作必然帶來損失。
