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商業模式的演變及趨勢范文1
歌德曾說：“每一種思想最初總是作為一個陌生的來客出現的，而當它一旦被認識了的時候，就可能成為改變社會的滾滾潮流?！逼鋵嶎愃汽湲攧谫u童書的商業模式，正在許多行業不斷涌現。
一直致力于互聯網搜索、云計算、廣告技術等領域的谷歌，現在不僅了它的Nexus One超級手機，可代替智能手機和筆記本電腦作用的谷歌眼鏡（Project Glass），而且谷歌無人駕駛汽車據稱已行駛超過30萬英里。
在北美的星巴克咖啡店，顧客品嘗咖啡的同時，還能買到由星巴克出版的正版音樂作品，據統計在北美市場去年星巴克咖啡店共銷售出440萬多張唱片。
從麥當勞、谷歌及星巴克等眾多企業的商業模式變革中，我們看到一股源于無邊界的巨大潮流正在全世界迅速蔓延。它不斷改變著商業生態、改變著企業命運、改變著思維習慣。面對這樣的大趨勢，許多企業老板可能會問，無邊界潮流究竟是從何時開始涌現的？在無邊界變革到來之際，企業該如何順應趨勢進行無邊界創新呢？
時代巨變，從邊緣邁進主流
回顧歷史，其實很早就有企業利用無邊界創新取得成功。
在100多年前，米其林作為著名的輪胎品牌，卻同時開展了餐廳和主廚的評級業務。輪胎與餐廳、主廚的評級看起來是彼此毫不相關的兩個行業，在米其林集團的跨界運作下取得了巨大成功?，F在米其林輪胎品牌影響力、銷售額、耐磨性等多項指標全球領先，同時其旗下的《米其林餐廳指南》在西方也被稱為美食界的圣經。
從上述案例看到，無邊界創新很早就有，那么為何最近二年才開始在市場成為主流呢？
眾所周知，時代不同，競爭重點不同。迄今為止商業時代經歷了四次較大的營銷演變。首先是產品時代，企業推崇銷售力，那時對企業來說，若能給產品提出一個獨特賣點或主張，就可能實現市場領先。
當工業化使得產品極大豐富，更重要的是產品同質化使消費者理性選擇能力減弱，企業開始加強形象建設，贏得消費者信任，從而使商業發展進入了企業形象時代。在企業形象時代，往往一條廣告片、專題片就可能讓產品或品牌叱咤大江南北。
隨著科技進步，信息泛濫，消費者心智疲于應對，企業競爭逐漸邁入了品牌定位時代，企業通過品牌定位實現差異化。但當今許多市場細分化程度越來越深，不僅使企業的市場份額降低、市場容量變小，而且繁瑣細分導致的龐雜信息，尤其在互聯網、移動互聯網成為消費者生活中不可或缺的一部分時，使得消費者對企業的產品、品牌更難有效識別。
現代營銷學之父菲利普·科特勒說：“飽和、過度零碎化的市場，必然降低新產品和新品牌的成功率?！眰鹘y以定位直接對應需求的經典商業邏輯架構開始慢慢崩塌。隨著商業競爭在不斷升級，市場正在經歷著第四次演變，即進入了互聯網主導下的商業模式時代。
世界戰略管理大師邁克爾·波特說：“差異化營銷是弱者的一廂情愿，藍海戰略要承擔大量的沉淀成本，商業模式創新，或許是一種更好的戰略途徑?！?/p>
當今時代，商業模式已成為今天市場競爭的最高層級，而傳統商業模式正在受到前所未有的挑戰。當我們從傳統視角看競爭對手時，許多企業發現其競爭對手已經不是來自同類產品或品牌，而是來自曾經毫不相關的行業。比如，摩托車品牌的競爭對手現在是電動車，游戲機的競爭對手逐漸演變成智能手機，咖啡廳的競爭對手可能是更加輕松隨意的輕音樂酒吧。可以說正因這樣的時代巨變，促使無邊界從多年來的邊緣化地位，進入今天企業競爭的主流。
無邊界作為突破型創新的方法，打破帶有普遍性的直線的、單向尋求問題的解決方案的常規思維，它充分發揮人的想象力，突破企業原有邊界，從而尋找到更新更多的設想、答案或方法。
三種方法，無邊界實現創新
第一種方法：在原行業的基礎上，企業把兩個或多個行業進行融合，從而開辟全新行業。
現在英語培訓行業的競爭無疑非常激烈，在國內，從新東方這樣的上市公司，到中小學周圍密布的各種良莠不齊的培訓機構及培訓班，這對準備進入這樣一個市場的企業、機構或個體來說，顯然幾無立錐之地。但最近有個公司通過無邊界創新，很容易獲得了天使投資，它有什么魅力獲得天使投資的青睞呢？
這個公司把籃球培訓和英語培訓這樣兩個細分行業融合在一起，聘請專業外教通過打籃球的方式教孩子學英語，從而開辟了一個全新的體育英語行業。這種寓教于樂的“籃球英語”模式，很容易獲得了孩子們的喜愛，不僅得到體育鍛煉，而且同時學習了英語，一舉兩得；因此盡管學費很高，學員續費率卻達到驚人的100%。
無獨有偶。一般的戲劇學校都是為了造星，但最近有個兒童戲劇項目，采用純英文授課，配合演出劇目，讓學生通過表情、姿態、音樂感受藝術的同時提高了英語水平。這種戲劇教育的方式，突破英語培訓與戲劇培訓兩個細分行業的邊界，創造了“英文兒童戲劇”的商業模式，現在這個項目已經獲得馮小剛的投資。
在家紡行業中，定位為時尚精致主義紫羅蘭與定位為經典的羅萊、定位為藝術的富安娜及定位為愛的夢潔本屬于同一市場陣營。但羅萊、富安娜及夢潔相繼上市后，家紡進入資本競爭時代，憑借資本力量在全國掀起市場攻城掠地的狂潮；作為一家還未上市，在行業中名列前四的紫羅蘭家紡，陷入深深焦慮——短時間內如何取得市場突破，成為企業當下面臨的最大挑戰。
面對市場挑戰，紫羅蘭突破家紡行業的邊界，整合資源引進洗滌行業的眾多專家，結合獨家知識產權的核心潔菌技術，在全國開設“紫羅蘭潔菌館”，把家紡行業與干洗行業融合起來，不但解決了廣大消費者床上用品清洗難的問題，而且還能讓床上用品擁有潔菌功能，創造了生機家紡新商業模式。從此，家紡行業劃分為普通家紡與代表著天然、無污染、具有功效的生機家紡，紫羅蘭重建競爭格局，開創家紡新時代。
從上例也可看出，無邊界的真正優勢是具備更強的創造性，有時它能使相互隔絕的市場、相關產品或服務實現融合。
第二種方法：基于價值共享，企業從一個行業跨入另一個或多個行業，從而開創全新市場。
從商業模式的本質上說，它是企業價值創造的系統邏輯。析易國際商業模式研究院把它分為價值主張、價值傳遞及價值實現三大價值模塊。從價值模塊角度思考，在我們看來，能否實現價值共享，既是無邊界創新的思考線索，也是決定商業模式能否創新成功的前提。
其中價值主張模塊由三個子模式組成。即族群模式，核心解決的問題是指企業為誰提供價值；產品模式是企業向目標族群提供價值的載體；伙伴模式核心解決的問題是企業與誰一起創造價值。這里先以價值主張模塊的價值共享舉例。
首先是族群模式共享。
族群共享是無邊界的重要方法之一，通過族群共享進行商業模式創新或重塑，常常產生顛覆性成果。
臺灣誠品書店項目在不賺錢的情況下堅持15年，不論是當地人或是遠道而來的游客，到誠品書店閱讀、買書，乃至欣賞展覽、演出，幾乎已成為必然的選擇；其客流量僅2011年就超過1億2千萬。后來，誠品書店開始拓展經營邊界，從書店延伸到畫廊、商場、音樂館、餐廳及藝術空間等方面，項目開始實現盈利。誠品書店項目從單純的賣書虧損，到轉向復合經營盈利，項目成功的關鍵原因是其成功經營了一個族群，并通過無邊界創新，實現了族群共享。
其次是產品模式共享。
作為企業向目標族群提供價值的載體，產品模式的共享核心是“消費體驗”。通過消費體驗共享，進行無邊界創新，蘋果公司就是這方面的典型。
喬布斯生前打算開發自主品牌汽車ICar，許多人覺得蘋果造汽車是在做白日夢。因為人們通常將蘋果看作是一家電腦公司或消費電子廠商，而汽車的設計、材料、生產等與消費電子產品顯然有天壤之別。對于以生產小型設備見長的蘋果而言，若要制造汽車面對如此大的行業跨度，即使蘋果不缺錢，僅以汽車的復雜性來看，似乎其根本就沒有造出好車的基礎。
但是從蘋果公司的發展軌跡看，基于蘋果的產品模式，即創造美妙的內容消費體驗，蘋果公司成功跨入音樂、手機、手表、電視等多個行業。造汽車雖更復雜，以蘋果的實力，根本不需要什么基礎，以蘋果現在的影響與地位，它可以收購一家汽車公司很輕松的解決。在我們看來，若蘋果能圍繞汽車創造出美妙的內容消費體驗，喬布斯的汽車夢肯定實現；不久的將來，蘋果飛機Iplane也許都能出現，你也不用驚訝。因為基于產品模式的價值共享，蘋果進入諸多行業發展幾乎全都美夢成真。
產品模式共享的另一個方法：它往往在原產品的基礎上，發現了產品的新用途、新的市場空間，從而創造更高新價值，新的延伸空間。
一個在中國司空見慣，沒有什么技術含量的橡皮筋，在中國展會上被一個美國人看到后，通過設計改造，利用社交媒體進行推廣，很快就成為風靡全球的時尚配飾和玩具，吸引了幾百萬狂熱粉絲，許多好萊塢明星也戴著到處顯擺。突破橡皮筋原有邊界，通過無邊界創新，小小改造，就打造了一個有關橡皮筋的商業帝國。
第三是伙伴模式共享。
比如，中國平安保險的馬明哲、騰訊的馬化騰及阿里巴巴的馬云，三馬聯合組建合資公司，謀劃通過互聯網賣保險。從這個聯合業務本質上看，馬明哲從線下業務延伸到互聯網金融，騰訊及阿里巴巴從互聯網大鱷，邁入保險行業；這一個是典型的伙伴價值共享的無邊界創新。
第三種方法：企業要超越原有的行業競爭，創造出低成本、高價值的新商業模式。
我國東北雖是野山參的大規模產地，但現在關于野山參市場的話語權幾乎都被韓國企業把控。北京金馬甲產權網絡交易有限公司（以下簡稱：金馬甲）跳出傳統保健產品的行業競爭，將丹東天橋溝野山參以類金融模式進行推廣，開創全新市場。
野山參一般生長5年以上時開始銷售，金馬甲規劃了將200萬棵天橋溝野山參進行按組發售的產品模式，最小認購單位為1組，每組10棵，定價為1.4萬元人民幣/組，共發行20萬組標的，總發售金額為28億元人民幣。
野山參每生長一年都會增值，該產品10年交易期滿后，持有商品的交易用戶既可以選擇提取現貨退出交易，也可以要求發售方按照年單利6%的回報實施回購，假如投資人認購了10萬元的野山參，交易期滿后至少能獲得6萬元的增值回報。
通過這樣的商業模式創新，野山參的經營成本沒有增加，但金馬甲從購買保健產品向投資項目轉化，極大提高野山參的價值。不僅使企業從原料的資源優勢轉向了平臺投資優勢，更極大促進我國人參產業的發展。
再舉一例，紅樹林酒店也是無邊界創新的典型。傳統房地產開發商的模式大都是直接售賣商品房。今典集團開發了紅樹林系列度假酒店，通過房地產與金融結合，將傳統地產商銷售的商品房轉化為售賣紅樹林度假卡，從而創造了一套房賣三次的最大價值。
今典集團在海南省開發的紅樹林酒店是一家可以購買的股權式酒店，它融合了Villa酒店、庭院酒店、地標酒店、豪華酒店、會展酒店、家庭酒店等類型的擁有5000余客房的酒店群。若酒店直接按度假屋進行銷售，每平米3萬，一套50平米的度假屋售價為150萬，若以這樣方式一次性的銷售與普通商品房的銷售本質上就沒什么區別。
紅樹林酒店把直接賣房的模式，轉化為銷售紅樹林酒店的度假卡，價格在6-7萬元之間，相當于把度假地的五星級酒店以250-300元/晚的價格批發出去。
以一張6萬元紅樹林度假卡為例，僅相當于付出2平米度假屋的價格，就可獲得35年的五星級品質度假生活。以35年計算，每年支出不到2000元，每年入住7天，相當于每天以僅245元，低于所有五星級酒店同規格房間的價格。
商業模式的演變及趨勢范文2
【關鍵詞】整合；資源；構架；最優；商業模式
一、商業模式的理論及發展趨勢
“商業模式”這一名詞的首次提出是在20世紀50年代，但直到90年代才開始廣泛流傳。商業模式是指為了實現客戶價值的最大化，把能使企業運行的內外各要素整合起來，從而形成一個完整的、高效率的、具有獨特核心競爭力的運行系統，并通過提品和服務使系統持續達成盈利目標的整體解決方案。它包括了價值定位、消費者市場、客戶關系、銷售渠道、核心技術能力、價值鏈、價值配置、成本結構、收入模式和裂變模式。商業模式是企業永不停止地尋找能夠保持企業各個組成部分之平衡的可行想法的框架。
隨著互聯網的發展，國內外無論大小型企業都越來越看重企業的商業模式，也越來越認識到商業模式對企業發展的重要性。以云計算、互聯網、物聯網為代表等新經濟時代改變了過去的競爭模式，引起了人們對商業模式的關注和思考，人們開始意識到商業模式對于一個企業發展所起到的舉足輕重的作用。在市場競爭日益激烈的背景下，當一些傳統型企業正舉步維艱，甚至走向破產之路時，另一些新興的企業卻如朝陽般出現，并發出耀眼光芒。在信息高度發達的時代，由于產品成本信息快速傳播，導致中間成本趨近于零，并使買方占據絕對的話語權，過去以生產產品為核心的傳統型商業模式，正轉向以買方為中心的商業模式，因此，企業必須選擇一個適合自身發展的、有效的商業模式，并根據市場需要、產業環境、競爭形勢的變化而不斷作出調整，企業才能獲取持續的競爭能力，從而實現自己的生存和發展。
全球化正改變著人們的生產與生活方式，隨著全球化和信息革命的推進，原先既定的商業邊界正在重新被界定，一輪又一輪顛覆性的商業模式觸發創新的場景頻繁發生。未來企業的商業模式將必然發展成為以客戶價值主張為起點、以個人需求為主張、按需定制的商業模式。這種機會均等的競爭方式將會使企業的架構發生改變。未來企業的商業模式架構一定是基于全球化而設置的架構。無論是模式的構成要素，還是核心架構，如制造、供應鏈管理、銷售、市場等，又或者是非核心架構如人力資源、財務等，都在全球化的背景下進行整合。
二、商業模式的重要性
按照商業模式的定義，用通俗的話來解釋就是：企業賺錢的途徑或方式，所以，商業模式實質上就是盈利模式。就算企業有資產、有技術、有產品、有品牌，假如沒有好的商業模式，也產生不了經濟效益，企業也就不能走向成功，商業模式的重要性就不言而喻。
1.商業模式是決定企業生存發展的關鍵
一個企業要想在激烈的競爭中持續的生存、穩定的發展，就要有一個好的、適合企業發展的商業模式來夯實企業生存和發展的基礎。否則，企業的發展就會出現危機，出現發展前進的目標模糊不清、制定決策猶豫不決、業務系統出現問題、內部結構產生混亂等等現象，企業的生產經營就會陷入困境，連能否生存都成問題，更談不上壯大和發展了。
2.商業模式使企業實現利潤最大化
在短缺經濟時代和市場經濟初期，企業的生存和發展大多依靠銷售利潤來實現，但到了完全競爭的經濟全球化時代，企業的生存和發展便要由盈利模式來決定。盈利模式是企業的整個價值創造系統，是商業模式體系中最為核心的子模式，也是最能客觀衡量商業模式成功與否的標準，是企業生存和發展的決定性因素，也是決定企業走向成功的關鍵。
3.商業模式使企業形成核心競爭力
核心競爭力是一個企業在人才資源、技術、管理方式和品牌效應、核心價值等方面的絕對優勢，是影響企業長期競爭發展的關鍵因素，企業只有把培育核心競爭力放在第一位，才能在市場上占有一席之地，創造出更多的效益和價值。對于一個企業來說，產品落后，可以去研發新品種；人才流失，可以再去招聘；資金困難，可以再去融資；但是如果沒有了核心競爭力，這個企業就會失去市場，走向失敗。商業模式的設計就是圍繞使企業形成核心競爭力來展開的，具有獨特核心競爭力的商業模式肯定是一個能使企業持續盈利的模式。
三、整合資源構架最優商業模式
優秀企業的商業模式被競爭對手復制在所難免，同時激烈的市場競爭和客戶的需求變化也迫使優秀企業不斷地對自身的商業模式進行調整、優化，以使本企業的商業模式始終處于同行業領先地位，才能為消費者提供更高價值的服務或產品。任何一個企業都擁有或占有不同的資源，企業的發展離不開對企業資源的整合，關鍵是要通過商業模式的科學設計，將各種資源有效地整合在一起，構架最優的商業模式，并得到恰到好處的運用，從而使資源的價值發揮最大化。
1.對產業價值鏈的整合
對行業優秀企業來說，僅僅對產品或企業內部職能的調整已不能使企業重獲行業競爭的優勢，只有通過對產業價值鏈的整合、調整，才能為企業帶來更多的機會。對產業鏈的重新整合再造，是從產業鏈的角度去整合各項要素或資源，由于不同行業產業鏈條各不相同，行業所處社會環境、競爭環境、消費者需求變化也各不相同，就會有很多的組合可供選擇，因此，再造商業模式時，基于產業鏈條的整合成為行業優秀企業首選。
2.對企業價值鏈的整合
當前企業的競爭已從產品、服務競爭演變為企業與資本的競爭，并升級為價值鏈的競爭。一個具有強大競爭力的企業必須在產業價值鏈上占優勢，但不是所有企業都具備整合產業鏈條的能力，特別是一些非行業領先的企業或中小企業會選擇在行業原有的模式中進行商業模式的調整優化，這種調整僅僅是為了滿足某類細分市場的消費者需求，而只是對企業內部現有的價值鏈進行有針對性的設計和局部調整，突出為某類消費者提供更有價值的產品或服務，打造出新的商業模式，從而為企業創造更多的新產品和新機會，與其他競爭對手形成差異化競爭優勢。
3.多邊平臺的整合
傳統型企業一般都是沿用單邊的經營模式，但在當前的經濟環境中，一些想謀求創新、發展的企業就會改變、甚至顛覆傳統的商業思維，對自身的經營模式進行綜合性分析，評價是否能滿足不同行業、不同層面的客戶群的價值主張，從而構建多邊平臺的商業模式。多邊平臺能使不同企業通過錯綜復雜的交易結構聯結在一起，共同完成商品的交易并創造價值。向相鄰的行業大規模擴張往往是構建商業多邊平臺最有力的策略，而跨行業進行經營與整合產生的行業復合效應，將會產生更有力的客戶價值需求，更由于有了信息技術的支持，多邊平臺能使各行業之間的競爭壁壘更容易被攻破和被滲透。
4.企業愿景的整合
明確的企業愿景，是企業解決問題或進行革新活動的必要條件。由于市場環境的變化和企業自身經營所引起的生存危機，就需要對企業愿景進行整合。只有明確企業愿景，才能在自律的基礎上，讓企業員工充分發揮個人能力去達成企業共同的目標和愿景，實現自我的同時，企業也能得到更大的發展。
5.企業關鍵資源的整合
在當前市場正發生深刻變化和競爭越來越激烈的時期，企業要用敏銳的商業觸覺以及對資源合理的整合、配置才能成功應對這些變化。對于企業來說，資源的整合是非常重要的，對企業的資源進行有效的整合，可以使企業提高競爭力，在市場的競爭中占據有利的地位。企業的關鍵資源是指企業擁有的能使其商業模式運轉所需要的相對重要的資源和能力，它直接關系到企業能夠建立其利潤流的壁壘，使其在眾多對手中保持優勢。企業關鍵資源包括為客戶表述其價值主張的人力資源、技術和產品、資產和品牌等。每個企業都有不同的商業環境、不同的客戶定位、不同的產品與服務，擁有的資源不同、對資源的安排也不同，不同的商業模式所需要的關鍵資源也不盡相同。企業首先要分清各種資源能力的主從關系和不同地位，再對關鍵資源進行分析和整合，才能找到適合本企業發展的商業模式。
四、結語
在當今這個全球數字化的時代，商業環境正發生翻天覆地的變化，經濟發展模式正在發生轉變，但同時也為企業帶來空前的挑戰與機遇，商業模式在市場競爭中已經變得越來越重要。在這樣的市場競爭環境下，企業必須對自身的商業模式不斷進行升級，尤其是要加強對各類資源的整合，構架最優的商業模式，才能使企業擁有核心競爭力，在市場競爭中立于不敗之地，實現企業可持續發展。
參考文獻：
[1]賈扶棟，任芳進.顛覆：尋找最佳模式三部曲.北京：中國財政經濟出版社，2013
商業模式的演變及趨勢范文3
提起SOA（面向服務的架構），或許很多人已經不再陌生，這已經成為公認的IT基礎架構發展趨勢。通過實施SOA，企業能夠實現IT與業務的緊密結合，從而快速響應外部變化，實現創新和轉型。
根據IBM商業價值研究院最近一項名為《SOA的商業價值》的報告顯示：目前，約有97％的客戶認為SOA項目可以降低成本和提高收益。在初期項目完成后，約有51％的客戶看到了SOA所帶來的收入增長。
服務驅動SOA
SOA的基本思想是以服務為核心，將企業的IT資源整合成可操作的、基于標準的服務，使其能被重新組合和應用。這個夢幻般的理念在提出之初曾引起業內的轟動。今天，SOA已經從一個虛無飄渺的概念，變為業界追捧的技術、企業未來的投資重點。
判斷SOA的重要標準是：系統中不同的組件是否提供服務。服務驅動是美國西北航空公司（Northwest Airlines）采用SOA的主要原因。多年經驗使西北航空公司注意到：訂票系統是客戶感受最直接的服務窗口，而自助辦理乘機手續是旅行者最常采用的方式，西北航空公司超過80%的乘客喜歡通過網絡接入和設在機場、酒店等地點的登記處辦理手續，而不是在售票機構排長隊。現在，這家航空公司正應用SOA技術向乘客提供可靠、便捷、定制化的服務。西北航空公司IT副總裁特里薩?瓦埃斯（ Theresa Wise）透露，他們已在亞洲的日本、菲律賓等地部署SOA支持其下一代的訂票系統，這種訂票系統能夠更快速響應乘客的需求，比如為經常乘坐飛機的乘客提供更優惠的折扣，或者提醒乘客購買飛機食品。
10年前，解決靈活性問題的方法是企業應用集成（EIA），在主機端運行經過整合的軟件。不過，這一方法已越來越難于適應日新月異的商業環境，其中最重要的原因是新的商業過程往往跨越多個組織或需要復雜的分析和協作。因此，新的解決方案不僅需要提供高效的商業推動力，更需要的是能組建未來業務模式靈活的模塊?？蛻魴C/服務器時代必然轉向面向服務的架構(SOA)這一新的潮流。
SOA與商業的親密程度超越了以往任何軟件技術。當經濟出現增長，IT業復蘇時，企業需要IT為組織提供持續增長的戰略價值，而SOA正好賦予了IT在業務快速變化的形勢下提供這種價值的能力。SOA的基本原則之一就是，商業驅動服務，服務驅動SOA。
如果把一切商業模式都看作不同業務流程或服務的組合，理解SOA就不會那么困難。在傳統經濟模式下，傳統制造商還只能遵從設計、采購、制造和銷售的業務流程；而在SOA創造的商業世界里，企業將有機會像玩積木游戲一樣創造嶄新的商業模式，他們可以先從采購開始，找出哪些是他們可以買到的最低成本的零件，然后計劃可以利用這些零件做些什么，然后出售設計理念，并且只制造顧客將要購買的產品。
最離經叛道的商業設想也可能因SOA變成現實，一切傳統的商業理念都可能受到SOA的挑戰。在SOA的發源地美國，一些商業科技的領先企業率先意識到SOA巨大的商業價值，這些企業部署SOA并從中獲益。在這些先行者的帶動下，越來越多的商業科技企業開始談論、學習、測試和部署SOA。Gartner預測，到2008年，75%的新企業應用將采納SOA。
變革業務模式
SOA策略性地站在商業與科技的交接處，從基本的應用程序與IT系統中萃取商業流程，并加以自動化。它的商業價值在于：標準化容易產生規模效率，使企業降低系統重復開發和維護的成本；同時，SOA的思路是對整個IT工作流程的改造，必將改變IT部門傳統的工作思路；更重要的是，SOA把商業流程自IT系統分離出來，從而產生極大的商業彈性，為企業改良商業流程提供了明確的方向。相比傳統技術，SOA更標準化、開放、易于集成，這為商業科技應用者解決系統整合問題提供了契機
80％的財富500強企業表示在大概兩年的時間內會轉變一次他們的業務模式，而業務模式的成功改變很大程度上取決于其信息系統對快速演變的商業環境的適應能力，因為大概一半受訪公司表示，這項轉變會受到僵硬的信息系統的牽制。針對這個問題，CIO們需要借助一個靈活的方式，通過一個整合的平臺利用并擴展一系列各異的企業軟件以支持新的要求并實現創新。
商業模式的演變及趨勢范文4
全球經濟正發生深刻的變化。歐美經濟出現好轉，特別是美國經濟復蘇勢頭明顯，歐洲的發展漸趨穩定，進出口出現回升。中國經濟正處于調整期，短期來看仍然充滿挑戰，可能出現波動;長期發展形勢樂觀，這與整體資金注入和體制改革密切相關。之前被認為新興市場的一些發展中國家，受到美聯儲退市計劃的影響，將面臨一系列的挑戰，經濟不確定因素增加。
世界經濟局勢的變化必然帶來全球商業模式的變革。全球化進程的不斷加快、互聯網的快速發展，電子商務的日趨繁榮及大眾消費模式的顯著改變，都使得如今的商業環境產生許多新的挑戰和機遇。
個性化消費者體驗
今日的商業溝通已不能僅靠單向推銷與說教。新媒體環境中的消費者擁有了更強大的話語權，他們既是消費需求的提供者，更是消費需求的引導者。同時，全球經濟一體化和競爭的加劇使產品同質化趨勢愈發明顯，相比以產品為競爭核心的傳統商業模式，企業需要創造更多基于產品價值實現而升華出的新盈利空間。那就是說，無論市場如何演變，讓消費者滿意，并愿為這份印象深刻的滿意感受持續買單――提供基于個體的感受、充滿個性化特征的消費者體驗才是當前市場競爭的核心。
在當前的商業環境下，速度和運能仍是物流企業的關注點，但僅憑這兩點已不能滿足當前的發展趨勢。首先，我們提供的是連通性，不斷提升國內外運輸網絡與操作設施水平仍然非常重要。但未來也是物流平臺經濟的時代，進一步整合優勢資源，增強服務的差異化，減少低層次同質化競爭是關鍵;此外，很多企業也開始不斷嘗試上下游業務延伸，拓展如報關、保稅、倉儲乃至金融等服務支持，甚至通過大數據平臺的構建搭載上電子商務與公眾服務，為實現更多樣化的服務創造可能。
隨著信息技術的飛速發展，特別是移動互聯、云計算、物聯網技術的成熟，以大數據應用為標志的物流產業智能化興起，為物流企業開發具有高度個性化和滿足潛在的消費者需求創造了無限可能。在一個大數據被深度整合、挖掘和利用的物流時代，商業溝通將更加透明，個體消費者也會因其需求的日益凸顯而具有更強大的市場力量。過去是供給決定需求，今后則可能更多的是消費者需求決定產品和服務的供給和源頭，企業按照市場需求的分布狀況來預測和動態規劃相應的物流資源配置。
卓越的管理與體驗
科技創新一直是提升消費者體驗的關鍵之一。例如，聯邦快遞最新推出FedEx Quick Form簡化客戶的運輸流程，客戶可在電腦上利用系統直接打印運輸標簽， 并儲存每一次的寄件信息，從而節省客戶準備運單的時間，提升消費者體驗滿意度。
與技術創新同步，企業需堅持精細化服務升級。實物產品的差異在當今社會中已逐步縮小，要擴張市場必須依靠卓越的客戶體驗和細節管理。這必須要有一個科學的監管系統來保證實施，在企業內部做到每個環節都有跡可循，以細致化管理不斷監測和提高客戶滿意度，進而提升客戶忠誠度。
要獲得未來的成功，一切因素都根基于對消費者的關注。從總體而言，我們現在有機會站在一個更高角度來觀察我們的商業世界和消費群體，大數據及云計算為我們提供了這個可能，正如麥肯錫所描述的那樣，人們對于海量數據的挖掘與運用，預示著新一波生產率增長和消費者盈余浪潮的到來。我們相信在未來，對代表著消費者實際行為、蘊含著消費者體驗價值的大數據的采集和分析能力，以及各個企業基于此的精確、快速反應能力都將成為未來物流行業競爭的關鍵點。
商業模式的演變及趨勢范文5
拉長B2B模式期刊的市場價值鏈
B2B 指的是Business To Business，B2B2C 指的是Business To Business To Customer。B2B及B2B2C是電子商務中網絡購物的商業模式，第一個B指的是商品或服務的供應商，第二個B指的是從事電子商務的企業，C指的是消費者。本文借用來說明期刊與企業及讀者的關系，第一個B指的是雜志出版商，第二個B指的是企業讀者群，C指的是一般讀者群。B2B2C來源于B2B、B2C模式的演變和完善，C是比B更加龐大的市場讀者群。期刊從針對特定的企業讀者群到同時針對一般讀者群的延伸，有利于更好地構建自身的市場價值鏈，也是當前B2B期刊模式創新與盈利突破的關鍵。
在新聞出版界，人們習慣于把期刊內容本身的銷售，即雜志的訂閱稱為第一次銷售；把以期刊讀者群為受眾的廣告刊登，即一定規格的版面銷售稱為第二次銷售；把發揮期刊影響力和品牌資源優勢來實現期刊的經濟和社會效益的市場行為稱為第三次銷售。第三次銷售的核心是挖掘期刊品牌的市場價值，形成可以有效延伸的市場價值鏈，也是當前形勢下期刊實現新的盈利模式的有效路徑。
長期以來，我國B2B期刊的盈利模式主要依賴于第一次和第二次銷售，因為雜志的受眾主要是企業讀者，因而刊物的內容也需要從讀者的角度來定位。廣告版面的售賣實際上是讀者群的售賣，廣告的有效性也是被讀者群所決定的，凡是與讀者群定位不吻合的廣告，效果必然不佳。因此，B2B期刊的廣告也會形成自己的獨特性，比如，多年來《銷售與市場》就自然形成了以招商和咨詢為主的兩大廣告形態。隨著經營環境的變化，近年來這兩大廣告業務都出現不同程度的下滑。其實，包括《中國企業家》、《商界》、《中國經營報》、《經濟觀察報》在內的眾多B2B媒體，其傳統的廣告業務都在下滑。
顯然，要改變現狀，當務之亟在于推動媒體由B2B向B2B2C的模式轉換，拉長雜志的市場價值鏈。當雜志的讀者群由企業讀者群延伸到更廣大的市場讀者群之后，雜志才可能進行多種廣告形態的整合。毫無疑義，對于更多類型的消費品廣告，B2B期刊的廣告效果遠沒有B2C期刊的廣告效果好，期刊由B2B模式轉型B2B2C模式，有利于創造更大的讀者市場，也有利于進一步擴大雜志的經營空間。在消費經濟時代，這不僅是B2B期刊，也是所有B2B媒體應該考慮的問題。
互聯網的沖擊，特別是金融危機的侵襲，使市場的不確定性越來越大，面對傳統一、二次銷售的快速下滑，許多B2B期刊都在努力尋找新的盈利模式?！朵N售與市場》充分發揮自身在營銷界的資源優勢和影響力，根據刊物特點和市場需求，針對銀行VIP客戶成功開發的增值服務為雜志社創造了新的盈利亮點，也證明了B2B期刊一種新的業務延伸模式及其盈利的可行性。
互聯網及金融危機沖擊下的盈利突破
2008年以來，一場罕見的國際金融危機日益蔓延，使國內外多家新聞報紙和期刊深受其害。嚴酷的金融危機終于成為壓垮美國百年大報《基督教科學箴言報》的最后一根稻草，使其被迫放棄了紙質日報出版，轉而制作網絡報。金融危機也使美國幾大著名期刊深受沖擊，《福布斯》、《商業周刊》、《財富》等三大商業管理期刊，它們都是現代雜志業的先鋒和美國期刊界引以為榮的成功典范。今年5月，美國著名分析師道格拉斯麥金泰爾（Douglas McIntyre）發表文章稱，以上三大主流商業雜志受廣告日益下滑的沖擊，正在走下坡路。特別是《商業周刊》，多年來一度蜚聲國際，擁有極高的聲望，其發行量10年來仍保持在90多萬份，但是近年來廣告營收卻直線下滑。
受互聯網媒體快速成長的沖擊，一方面傳統媒體包括電視、報紙、雜志的讀者被大幅分流，廣告收入銳減；另一方面，金融危機造成市場低迷、需求下降，企業因銷售減少、生產萎縮而大大縮減營銷支出，致使眾多媒體掙扎在虧損邊緣。媒體的分化、讀者的分流以及經營環境的惡化，不僅給期刊界，也給整個傳媒界的發展帶來了新的問題。B2B媒體因其主要依靠對企業和行業的信息服務，一旦行業環境或者企業經營出現問題，B2B媒體的盈利模式就會受到嚴峻挑戰。
近年來，由于市場競爭日益激烈，企業經營環境急劇變化，媒體常規的經營手段越來越難以湊效，一些媒體便積極探索新的商業模式。多年來，《銷售與市場》被譽為中國營銷人的黃埔軍校和“中國營銷第一刊”，也被出版界譽為中國市場化期刊的先行者。隨著期刊在市場化道路上的不斷深入以及對讀者需求的深入分析，雜志社把自身使命定義為“解決中國企業營銷問題的專業化組織”。因而，雜志社的發展戰略也圍繞企業的營銷問題為核心來展開。幫助企業解決營銷問題，既是雜志社的辦刊宗旨，也是雜志的核心職能。但是，對于媒體來說，幫助企業解決問題是通過自身對企業和行業問題的研究，以雜志媒介為載體來傳播特定的戰略思路、策略方法等信息服務，具體的操作流程和管理手段只能是間接的。
《銷售與市場》是典型的B2B模式期刊，多年來它的讀者主要是企業讀者，刊物的內容定位也是以企業的營銷工作為核心，以解決營銷問題為導向，創刊15年來其在傳統制造業和商業零售業建立了自己獨特的影響力。隨著互聯網的沖擊和媒體的分化，雜志社的傳統廣告業務也受到了影響，近年來也出現了發行量下滑的陣痛。通過對B2B模式期刊的認真研究，雜志社認為，要克服傳統業務的下滑趨勢，必須盡快實現雜志由B2B向B2B2C模式的變革與創新。那么，B2B期刊模式創新的出路何在呢？
通過廣泛的市場調研，雜志社確定了新的發展戰略。即從雜志創刊多年來影響到的超過千萬人次的營銷人及讀者群出發，從雜志多年來建立了廣泛影響力的制造業出發來尋找業務延伸機會。同時，如果這個延伸機會能夠創新和豐富雜志的商業模式，實現雜志由B2B向B2B2C的轉變，即把雜志由企業讀者群延伸到一般讀者群并實現更大盈利，雜志社就應該進行積極的嘗試。
從理論上來講，特定的顧客群也必然是多種產品與服務的消費群。雜志作為一種文化產品，其讀者群與其它商品或服務的顧客群必然具有一定的重合性，這就決定了雜志社可以通過分析讀者的多重需求來考慮自身業務的延伸方向。但是，雜志社十分清楚，要實現由讀者向消費者的轉變是極其困難的，畢竟，重合這兩種身份的讀者群是有限的，而且這些讀者不一定都具有成熟的購物習慣。顯然，要想實現新的商業模式，必須尋找一個具有龐大會員群體的行業來合作，才有可能真正實現由雜志讀者向商品消費者的轉換。
近年來各大銀行之間的競爭不斷加劇，紛紛推出會員刷卡有獎活動，會員憑借刷卡積分可獲得相應的優惠折扣。雜志社決策者抓住這一機會跑馬圈地，與交通銀行、中國銀行等達成戰略合作，并針對市場需求，選擇一部分企業讀者合作，幫助他們實現由制造商向供應商的身份轉換。顯然，B2B期刊只有實現讀者雙重身份的成功轉換才是雜志社開展延伸服務的基礎。媒企雙方戰略合作的各自利益訴求在于：雜志社可以憑借自身在讀者市場的廣泛影響力來建立一個新的延伸服務消費群體，同時與特定的企業讀者建立新的戰略伙伴關系，直接幫助企業銷售商品而獲得盈利，即從營銷理論和實戰研究——信息傳播服務——指導市場營銷——直接幫助企業銷售；銀行則依靠自身對VIP會員的公信力來實現對顧客的增值服務，通過《銷售與市場》刊登商品信息和廣告來拉動渠道銷售，以400全國訂購熱線電話為手段刺激會員刷卡消費而獲利。這種雙贏的合作模式是B2B媒體和銀行自身資源優勢和品牌影響力的有效整合與延伸應用，也是消費經濟時代媒企強強聯合、跨界經營的一次成功嘗試。
銷售與市場雜志社決策層經過認真研究，將自身業務設計為兩大領域，并在實踐中逐步形成了自身明確的“雙子塔”業務模式：一是傳統的刊業務，二是新開發的卡業務（銷售渠道業務）。2009年初，雜志社與交通銀行、中國銀行正式合作，向這兩家銀行的全國VIP客戶提供增值服務。2009年1月份來自銷售渠道的營業收入達到266萬元、2月份上升到366萬元，3月份開始每月營業收入均上升到1000萬元以上，7月份達到1512萬元，1～7月份該項業務實際營收達到6235萬元，創造毛利數百萬元。按照此項業務增長趨勢，預計2009 年底營業收入將達到1.2～1.5億元。在雜志社的純收入中，盡管目前此項業務還占不到重要位置，但是這種探索及其發展趨勢預示了B2B期刊商業模式的新動向，也為新的市場環境下B2B媒體的盈利模式創造提供了新的借鑒。
“水泥加鼠標”驅動商業模式創新
當前，新的市場環境迫切要求期刊向新的經營模式轉型，就我國B2B期刊而言，極為重要的創新應是商業模式的創新，即要在一、二次銷售成功的基礎上實現第三次銷售的成功。第三次銷售成功的關鍵在于有效地發揮期刊的市場號召力和品牌優勢，也有賴于期刊實現由B2B向B2B2C的模式突破。在這里，C是由無數個讀者組成的龐大的市場讀者群，其消費行為更加活躍，通過刷卡購物的習慣也更加成熟。
近年來，受互聯網沖擊最大的首先是電視媒體和新聞報紙，一些定位較好的B2B期刊，由于長期以來在企業界及行業內形成了自己獨特的影響力，包括雜志內容的專業性以及讀者構成的特殊性，短期內還不足以被網絡媒體擊垮。但是，由于傳統媒體盈利模式單一、紙質印刷運營成本極高，中國網民在超過3.38億之后仍會持續增長，整個期刊業所受到的更大沖擊只是遲早的事。正像張伯海先生所言：“網上B2B出版物的市場優勢日益咄咄逼人，使傳統的B2B類期刊出版人不能不安不忘危，琢磨對策。”因此，我國B2B期刊應早日構建產業價值鏈，形成自身獨特的戰略優勢和競爭能力。
長期以來，傳統媒體的經營模式一直是以雜志銷售和廣告刊登為主。在傳統業務不斷下滑的今天，已有越來越多的媒體意識到商業模式創新的重要性，也有媒體主張媒企之間實行分賬經營，即媒體利用自身的媒介資源優勢，通過在自己媒體上刊登廣告或商品目錄來拉動銷售，委托第三方物流公司進行商品配送，生產廠家負責商品供給并承擔售后服務，月末或季末，媒體按照銷售額和廠家進行利潤分成。應該說這種分賬經營模式，互聯網媒體比傳統媒體具有更大的優勢。中國有4200萬家中小型企業，其中大多數處于發展階段，對這些企業來說，要在市場開發前期支出大量的廣告費是十分困難的，甚至許多大中型企業，被巨額廣告費壓垮的例子屢見不鮮。這種分賬經營模式正是站在廣告主的角度來思考雙贏合作的結果，媒體發揮自身的資源優勢，向廣告主預先進行廣告支持，待企業銷售成功之后進行利潤共享，這是對傳統媒體經營模式的一種大膽革新。
銷售與市場雜志社開展的讀者增值服務把這一新的媒體經營模式又推進了一步，即通過與銀行的戰略合作，更加精準地鎖定其多達百萬乃至千萬的VIP會員客戶，同時發揮自身與制造商的良好關系而獲得商品的優厚政策，確保商品質量與供貨周期。同時，銀行的消費統計分析系統可以源源不斷地提供真實有效的顧客信息。盡管這條銷售渠道是虛擬的，但附著在渠道上的雜志讀者及消費者都是真實具體的。這種經營模式的本質在于“水泥加鼠標”，所謂“水泥”就是紙質媒體及讀者，“鼠標”就是那條虛擬的增值服務銷售渠道和大賣場。這種虛實結合、互動互融的運營模式把讀者、消費者、制造商、供應商等聯成一體，形成一張巨大的你中有我、我中有你的價值網，使營銷的價值更高、效率更快、目標更準、效果更好。那么，《銷售與市場》的讀者增值服務和經營模式是否容易復制，是否值得其它更多的B2B期刊進行效仿？這一新的銷售渠道能否為制造商、供應商創造可持續的盈利空間？“水泥加鼠標”能否形成B2B期刊成熟而恒久的商業模式？也許現在下結論還為時過早。
商業模式的演變及趨勢范文6
關鍵詞：電商；傳統商業；沖擊；轉型
中圖分類號：F713.36 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）006-000-01
近年來，隨著移動互聯網的迅速普及，電商的發展突飛猛進。目前雖然還不能預測電商會成為商業零售的主流，甚至替代傳統商業模式，但電商的迅猛發展已經對傳統商業產生了巨大沖擊，傳統商業創新轉型發展迫在眉睫，勢在必行。
一、電商對傳統商業的沖擊非常明顯
從國家統計局的數據來看，2015年，全國電商零售額32424億元，增長31.6%，占社會消費品零售總額的比重為10.8%。這樣，近幾年我國電商零售額持續保持了30%以上的高速增長。目前，包括河北在內的許多省份都在力推村村有電商，淘寶等公司也極力把觸角向農村延伸。這樣，勢必為電商的發展增添更大動能。貝恩咨詢報告稱，到2020年中國電商零售額可達10萬億元，十年內中國電商市場有望占到總零售額的半壁江山。
就商業零售這塊蛋糕來講，電商發展越快，份額越大，傳統商業受到的沖擊就越大，表現最明顯的就是商業企業零售額的下滑和傳統大型百貨商店的關閉。據申銀萬國統計，2014年上半年， A股20家百貨類上市公司實現營業總收入約為431.14億，同比下滑平均約為7.09%。據中國零售網報道，僅2015年上半年，我國有名的百貨商場就關閉了121家，其中不乏華潤萬家、萬達百貨、沃爾瑪等著名企業。該網繼續分析其原因，排在第一位的就是電商沖擊。
傳統商業在電商沖擊上紛紛敗退，其主要原因就是相對電商而言，一些傳統商業企業缺乏先進的經營理念和創新意識，未能迅速適應全新的商業競爭環境，由此引發了業績的大幅下滑，甚至走到倒閉的地步。
二、電商對傳統商業的優勢
電商的發展，使得交易機會大大增加，交易成本大大降低，交易效率大大提高，交易流程大大簡化，交易模式大大改變。總之，電商對傳統商業的沖擊是全方位的，也是深層次的。具體來講，相對于傳統商業，電商主要有以下幾方面優勢：
1.營銷理念領先。傳統商業采取的是以自身為中心的營銷方式，其營銷手段多是媒體廣告、展會促銷等等，一般都是單向信息傳遞，消費者只能被動接受。因此，傳統商業無法及時了解消費者的需求變化，不能及時對營銷策略做出調整，從而影響產品銷售。而電商采取的是以消費者為中心的營銷方式，通過網絡及時與消費者互動，迅速了解消費者的需求變化。一方面，可以通過大數據分析，對市場的整體走向做出較為準確的預判，從而搶占營銷主動權。另一方面，可以通過特定的產品和服務，滿足消費者的個性需求，更加適應當前日益多元化的消費市場發展趨勢。
2.成本優勢明顯。傳統商業投入環節多，除了店面、倉儲等基礎設施投入以外，還存在管理層次多、營銷人員多、商品庫存多等問題，所有這些，最終都會反映到商品成本上。而電商投入則較為簡潔，首先無需店面投資，且由于網上管理所控制的范圍比傳統商業明顯擴大，所需管理人員、銷售人員明顯減少。加上電商市場反應迅速，無需庫存大量商品，既減少了資金占用，也降低了商品滯銷、積壓的經營風險。
3.管理模式先進。傳統商業為垂直型管理，無論是從上到下還是從下到上，信息傳遞都是在高層、中層、基層之間逐級進行，中間管理層做為關鍵紐帶，無法繞過，信息傳遞層次多、效率低。而電商為扁平型管理，通過網絡技術，高層可以直接了解基層情況，基層也可以直接把信息傳遞到市場，從而弱化、簡化了中間層，使組織機構的層次明顯減少，對市場的反應也更加迅速而靈活。
4.消費者購物便利。傳統商業屬于體力購物，因為商業店鋪與消費者之間存在巨大距離，消費者購物必須親自到商店挑選商品，大包小包，肩扛手提，既費時又費力，在當前這個生活節奏不斷加快的時代，勢必越來越不受歡迎。而電商則屬于腦力購物，店鋪就在消費者面前，消費者僅憑點擊鼠標就能比對、選擇商品，足不出戶卻可購得天下之物，購物時間大大節省，便利程度大大提高。
三、傳統商業轉型方式初探
作為最接近完全競爭市場的商業零售市場，對參與其中的企業來講，競爭是第一位的。因此，無論是電商還是傳統商業，“商”才是其根本，“電”和“傳統”無非是形式的不同。傳統商業轉型，必須牢牢把握“商”的本質，嚴格遵循“商”的規律，圍繞降低成本、擴大銷售兩大重點，通過形式的創新，實現根本的發展。
1.向品牌化轉型。傳統商業必須清楚自己要賣什么、賣給誰，以此準確定位自身功能，細分消費市場，根據不同消費人群的需求，確定自己的營銷重點，改變千店一面的情形，打造個性化品牌，培養和提高消費者的忠誠度。規模商業企業要解決好過度依賴租賃柜臺收取租金的經營方式，根據所在城市消費水平、地域文化、消費觀念等不同情況，制定符合地方實際的發展策略，適當增加自營比例，逐步打造具有濃郁地方特色的商業品牌。
2.向連鎖化轉型。連鎖化經營是規模商業企業發展的一個主導方向。發展連鎖經營，有利于做強企業品牌，提高企業影響力，吸引消費者，擴大市場份額。規模企業要建立以總部為中心，采購、配送、定價、服務一體化的連鎖經營模式，降低商品成本，擴大利潤空間，同時提高服務消費者的水平，贏得更多消費者青睞。
3.向信息化轉型。電商的興起，本質上是由技術革命引起的一種商業業態革命。這種情況下，傳統商業絕不能抱殘守缺，墨守成規，必須主動適應形勢，順應發展大潮，通過互聯網+模式，推動傳統商業向信息化轉型。去年，國務院制定出臺了《關于推進線上線下互動加快商貿流通創新發展轉型升級的意見》，為通過技術創新促進傳統商業模式創新轉型提供了難得契機。傳統商業要積極轉變經營理念，從以我為主向以消費者為主轉變，達到與電商同步的水平。同時，要主動運用互聯網技術，利用微信、APP等電子商務平臺，搞好線上線下互動，搭建與消費者實時溝通的橋梁，又快又準地收集市場信息，在新品上架、售后服務等方面，對消費者需求做出及時準確的反應，贏得消費者青睞。
參考文獻：
[1]周任慧.網絡經濟時代百貨業的發展趨勢及應對策略[J].商業經濟研究，2014（2）.
