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人力資源的管理范文1
在現代社會中，人力資源被看成是“第一資源”。企業在發展中逐漸形成了相對完善的人力資源管理理論。學校和企業雖然在宗旨、使命、目標、組織結構、活動內容與形式等等方面均存在巨大差異，但對于效率的追求卻是共同的，以人為本的現代管理理念是共同的，持續發展的動力在于學習也是共同的，換一個角度看教育，換一個角度看學校管理，也許會有新的發現。
一、企業人力資源管理的特點及意義
企業都在改變管理方式以便更具有競爭力。取得競爭優勢的一個主要途徑是更有效地實施人力資源管理。企業的人力資源管理也在實踐中更迭、創新、不斷地發展完善。企業人力資源管理的一些特點。
（一）人力資源管理的觀念在企業中逐步深入
企業人力資源管理非常重視人力資源配置在企業發展中的作用，從雇員招聘到使用都作為企業發展戰略舉措來認真對待，激勵員工工作的積極性、主動性、創造性、挑戰性，滿足其成就感；不斷投資于培訓和發展工作，營造員工和企業共同的企業價值觀、經營理念和企業文化，使雇員更有效地進行工作，幫助企業、公司等部門成功地達到企業戰略目標。如美國的微軟公司，自成立之初就對招聘非常重視。公司的招聘宗旨是“招聘不是針對某個職位或群體，而是著眼于整個企業”。要確保招聘在長遠上適合企業、適合整個組織的人選，而不是考慮讓他們負擔某個具體的職位。
（二）制度化、規范化是企業人力資源管理的特點
企業人力資源管理的規章制度非常完整健全，對每一個人的分工、職責、權利的處理都有具體的規章可循。職務分工極為細膩是企業在人力資源管理上的最大特點。這種細膩的職務分工提高了管理效率，降低了管理成本，是現代企業經驗的基礎，同時也為企業高度的專業化打下基礎，特別是對員工的錄用、評定，工資的制訂，獎金的發放，以及職務提升等提供了科學的依據。
（三）企業的人力資源管理非常注意吸引人才留住人才的激勵機制
企業的人力資源管理非常重視不斷改進和完善員工工資福利對員工的激勵作用，形成了比較靈活、有效的分配制度。并逐漸采用股票期權、利潤共享等長期激勵手段, 以及工作內容豐富化、參與式管理、彈性工時制等更加個性化的精神激勵手段。
（四）企業將員工培訓作為人力資源管理與開發極為重要的一部分
企業視人才為公司發展的第一決定力量，因此非常重視員工的培訓。一般只要員工在工作中有成績、對公司有貢獻，企業都鼓勵和幫助雇員進行各個層析的培訓和教育。這里以美國的企業培訓為例，主要包括以下幾個方面：
1.吸引員工培訓，主要由富有經驗的輔導教師對公司的基本情況和規章制度進行言傳身教。
2.基本業務培訓，主要培訓員工所在崗位所需要的技術、技能等。
3.繼續教育工程，主要幫助優秀雇員在修學位、提高學歷層次的學習，并由公司支付全部或部分費用。
4.職業發展，主要幫助優秀雇員選擇更好的職業。
5.特殊培訓，主要對一些特殊崗位上的雇員進行特別的培訓。
不斷提高人力資源開發與管理的水平，是一個現代人充分開發自身潛能、適應社會、改造社會的重要措施，同時也是當前發展經濟、提高市場競爭力的必需。尤其是現代人力資源管理對企業的意義，體現在以下幾方面：第一，對企業決策層。人、財、物、信息等，可以說是企業管理關注的主要方面，人又是最為重要的、活的、第一資源，只有管理好了“人”這一資源，才算抓住了管理的要義。
第二，對人力資源管理部門。人不僅是被管理的“客體”，更是具有思想、感情、主觀能動性的“主體”，如何制訂科學、合理、有效的人力資源管理政策、制度，并為企業組織的決策提供有效信息，永遠都是人力資源管理部門的課題。
第三，對一般管理者。任何管理者都不可能是一個“萬能使者”，更多的應該是扮演一個“決策、引導、協調”下屬工作的角色。他不僅僅需要有效地完成業務工作，更需要培訓下屬，開發員工潛能，建立良好的團隊組織等。
第四，對一個普通員工。任何人都想掌握自己的命運，但自己適合做什么、企業組織的目標、價值觀念是什么、崗位職責是什么、自己如何有效地融入組織中、結合企業組織目標如何開發自己的潛能、發揮自己的能力、如何設計自己的職業人生等，這是每個員工十分關心，而又深感困惑的問題。我們相信現代人力資源管理會為每位員工提供有效的幫助。
二、學校人力資源管理存在的問題
就學校教育系統而言人力資源主要是指學校系統內外具有教育、教學、科研和經營管理能力的教職工，是現代學校管理最根本、最核心的資源。中國大學面臨著擴大入學人數與保證教育質量的雙重壓力，這些都要求高校把隊伍建設當作學校發展的核心問題，注重人力資源開發，提升隊伍整體水平，是高校發展的重要內容。通過探索和實踐，高校也正式開始從人事管理向人力資源管理的轉變，但要從傳統的人事管理模式轉變為真正意義上的人力資源管理模式，還要經歷一個艱巨的，復雜的長期過程。目前從我國大多數高校人力資源管理的情況看仍然存在以下突出的問題：
（一）大學人力資源管理觀念落后
根據一些高校的人力資源管理現狀來看，高校人力資源體制仍然是沿襲過去在計劃經濟條件下建立起來的一套人事管理制度，高校中許多人力資源管理者在思想上仍然停留在傳統的人事管理觀念上。對于師資的管理強調的是“管人”，而不是對人力資源的再開發。工作中常常用現成的政策法規管理人事，約束人事，從而使一些教師心理上感到壓抑，工作缺乏熱情。
（二）大學人力資源的管理缺乏有效激勵機制
首先,缺乏公正、開放的教師聘任制度。在眾多大學中，一個教師的職稱就決定了他的各種待遇，至于他是否履行了應盡的職責并不重要，缺乏合理和有效的考核監督。教師職業“終身制”的觀念在人們頭腦中還是根深蒂固。其次，現有的評價體系不利于教師個體能力發展。教師只能為符合評價條件而努力，因而大大限制了大學教師實踐特色的發展，客觀上在教師中形成了熬年頭的消極思想，工作的主動性、創造性以及能力的發揮都受到了很大的限制。
（三）大學人力資源的開發缺乏有效機制
在培訓與開發方面，大學的主要問題在于：一方面，重視人才的“引進”，但輕視人才的“開發”，不少大學總是習慣地把眼光盯在引進外?！案邔W歷”的“人才”，卻忽視了自身內部現有的人才潛力的挖掘。有的大學一邊用優厚條件和高薪引進外部人才，一邊自身的人才卻因為各項激勵機制不到位而悄悄地大量外流，引起本學校人才隊伍的動蕩。結果出現了急需的緊缺人才引不進來，自身的高層次人才留不住。另一方面，人才的引進有較大的盲目型。一些大學在人才開發引進工作中并未從本校的學科建設和師資隊伍建設的實際出發制訂人才引進計劃。
三、企業人力資源管理的經驗的借鑒
（一）強化人力資源管理理念，發揮文化熏陶作用
人力資源對企業發展的巨大推動作用是知識經濟時代的基本特征,企業獲得長遠的發展就必須強化人力資源管理理念，充分發掘和利用人力資源。企業文化是一個企業內部形成的價值體系、道德標準、文化信念, 是企業發展的內在精神動力。堅持以人為本, 以企業的價值觀塑造作為核心, 努力營造一種熱愛企業、團結協作、奮斗向上、人人想干事業的良好企業文化。這樣,通過文化氛圍的熏陶, 激發員工的積極性和創造性, 從而把員工的自我實現以及全面發展同企業的發展統一起來。文化的塑造是個長期的過程，同時也是一項艱巨、細致的系統工程。需要經過以下幾個過程：選擇合適的價值觀標準；強化員工的認同感；3.在發展中不斷完善和豐富。
要注意的是在文化演變為人的習慣行為之前，要使每一位員工在一開始就自覺主動地按照企業文化的標準去行動比較困難，即使在企業文化業已成熟的企業中，個別員工背離組織宗旨的行為也時常發生。所以建立某種懲罰制度是必要的。有人說，企業文化其實就是企業家文化，因此領導者在塑造企業文化的過程中也起著決定性的作用。任何一種組織文化都是特定歷史的產物，當外部環境發生變化的時候，企業必須不失時機地豐富、完善和發展文化。這是一個不斷淘汰舊文化和不斷生成新文化的過程，也是一個認識與實踐不斷深化的過程。“校園文化”作為高校形象和理念的氛圍平臺,是一所高校在其發展過程中所持有的信念和堅持的價值觀,在廣大教職員工心中產生一種潛在的說服力,從而把學校意志變為個人的自覺行動。高校在今后的校園文化建設中可以根據自身發展的特點，并借鑒企業文化建設的成功經驗，完善校園文化的建設。
（二）建立合理有效的激勵機制
管理需要不斷完善，人才需要持續激勵。只有持續的激勵才能持續地調動員工的積極性與創造性，使企業充滿活力與激情。從員工層面，隨著員工素質、員工水平的不斷提高，員工的需求不斷提高，隨之配套的激勵水準也需相應提高。比如，當新分配的應屆畢業生最初的激勵也許是溫飽問題，有份不錯的工作即能發揮員工的積極性。但當工作穩定后，員工需要的是培訓、提高和發展。誠然，高工資、高待遇是較為有效的激勵方式之一。但如果激勵使用不當，往往會成為一種“短效”的激勵方式。比如提高工資可能助長部分員工“小富即安”的心理，成為企業助長惰性，扼殺創新的溫床。在實踐工作中，大家都有類似的體會，在待遇剛剛提高的較短時間內，員工的工作積極性高漲，如果沒有其他的配套激勵，激勵效果在最長半年后便不再顯現。因此，企業只有持續地開發員工的新的需求，并實施持續激勵的手段，才能使員工的工作激情鮮活長新，才能使企業充滿活力。
最受員工歡迎的激勵方法：
公司有針對員工的良好的職業規劃，定期針對員工評估，給予發展期望和上升空間；通過培訓新項目、轉崗、跨部門合作方式，接觸到新鮮的工作內容；對員工的付出和工作給予肯定，對下屬的工作方案做出評估，不要隨便否定；每年都有公平合理的加薪幅度；上司良好的管理方式，如明確好目標，給予更多的授權空間，給予新的工作任務；合理工作，針對個人特點調整安排工作；緊密合作的團隊、融洽的人際關系、經常舉辦一些有利于團隊合作的活動；完善的福利制度和休假制度。
CEO杰克•韋爾奇說：激情不是浮夸張揚，而是某種內心世界的東西，優秀企業的標志是能夠燃起員工們的工作激情。哈佛大學教授威廉•詹姆士通過研究發現,在缺乏激勵的環境中,人的潛能只發揮出一小部分,即20%-30% ,在良好的激勵環境中,同樣的人可發揮出潛力的80%-90%。因此,良好的激勵環境是高等學校人力資源開發追求的理想狀態。面對高校教師工作熱情不高,努力程度不夠及流失嚴重問題,高等學校要建立科學的人才競爭和激勵機制，同時可以參照企業的一些成功經驗。
（三）注重人力資源的開發機制
現代企業著眼于“人” 的發展, 制訂可操作性的人力資源開發計劃。人力資源開發的重要任務就是要吸引和留住優秀人才。根據企業的發展戰略和經營計劃, 制訂人力資源計劃、培訓與發展計劃等政策與措施。做好人力資源開發計劃并嚴格實施可以確保企業獲得需要的人才、可以增加企業的吸引力以留住人才、可以使企業的員工都有成長和發展的機會、可以降低員工的不平衡感和挫折感。可以說, 做好人力資源開發計劃已成為企業人力資源管理的前提性條件, 是人力資源開發的一項重要工作內容。員工培訓是人力資源開發的有效途徑。企業為滿足成長的需要,可以從內外兩方面,即引進人才和內部培訓來豐富企業的人力資源構成。要使培訓做到既符合企業的需求又符合員工的實際，就要制訂科學的培訓規劃。在具體操作中,企業定期對人力資源狀況進行全面清查,即進行人員需求預測和供給預測,了解現有人力資源數量、質量、結構、預期可能出現的職位空缺、勞動市場狀況等。在這兩種預測的基礎上,為長期所需彌補的職位空缺事先準備具有一定資歷的人員,從基礎知識、專業技能、管理思維等方面對其進行系列培訓,確保未來用人需求。這樣做的另一個好處就是,能夠調動員工積極性,將企業發展與員工個人發展有機地聯系起來。
高校在吸引和吸納高素質人力資源的過程中，重學歷、職務而忽視了自己學科的發展需求，忽視了人才的實用價值。因此，大學在引進人才之前首先應根據自身特點確定學校的發展戰略和總體目標，然后做好基于學校總體戰略的學科規劃基礎上進行人力資源戰略規劃。同時要加強對教師的培訓，更新他們的知識儲備，以便適應時展的需求。
總之，在知識經濟不斷發展的今天,國家之間綜合國力的競爭,在一定意義上就是人才的競爭。因此高校只有不斷提高人力資源開發與管理的水平，才能在激烈的競爭中脫穎而出。人力資源管理既是一門科學、又是一門藝術。學校應該根據自身的特點，有選擇地吸收企業人力資源管理的經驗，完善學校的管理。
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人力資源的管理范文2
【關鍵詞】人力資源；管理；經濟；有限；無限
一、針對人力資源有限角度的戰略管理舉措
首先，人是自然界的重要組成部分，人力的總體數量受到食物鏈和大自然的基本規律所制約，總的數量的有限的。所以應該在有限的人口總數中逐漸挖掘具有使用價值的優秀人力資源，以促進人力資源隊伍素質的提升。其次，從人力資源的單一個體來看，人的生命的有限的，人的智力資源也是有限的。經濟學的人力資源管理的基本核心是人才的智力應用。但是人力資源的智力受到生存空間，工作環境和年齡的限制，具有有限的開發空間和利用空間。而且人力資源是遵循生物體系的，是有其一定的生命最終年限的，從這一點來說，人力資源仍是有限的資源。所以，應該建立一支年輕化的人力資源隊伍，不斷引進年輕的技術型人才，逐步降低老齡化的趨勢。人力資源的有限性不僅僅表現在其數量等方面，同時與社會的重視程度有關，也與人力資源的合理搭配、人力資源的行業種類、產業結構的分布等等有所關聯。如何在大量的人才中選擇優秀的人才成為企業人才管理的關鍵，企業要發展就需要利用優秀人才的思想和智力因素，所以對于人才的選拔應該主要以人才的基本能力為杠桿。
二、針對人力資源無限層面的戰略管理
伴隨著市場競爭的激烈進展，企業間的商品競爭和市場競爭，更主要的是人力資源的智力因素的競爭，所以對于人力資源的需求在逐漸的提高，需求量也在逐漸的加大。這既是人力資源的一個機遇也是人力資源面臨的一個基本挑戰。具體的挑戰主要體現在：第一，隨著用戶需求的提升，技術手段的進步，人力資源的智力需求的質量也隨之提高。第二，對智力資源的開發力度和強度再加深；對人才的判斷標準不斷再更新和發展，新要求在不斷增多；知識更替的速度在加快；對人力資源開發的社會期望再增加，人們對人力資源特別是有貢獻的高層次人才社會認同感不斷增加；人力資源開發從注重個體化向團體化轉變速度加快等等。為了滿足人力資源智力方面的深層次需求，就需要企業等投入一定的智力開發資金和舉措。
三、智力資源的再生
智力資源的再生是指人的各種知識、技能等無形化的資源形式，通過人與人或者人與某個組織之間等在生產的過程傳播、擴散，實現價值轉移的過程。從現實來看，人力資源再生的途徑和手段主要表現為：加大對人才培訓的投入，包括資金、人員等，增強人才培訓的頻次，包括支持在職教育學習、國內外培訓等；通過人才自我主動學習觀念的深入，促進新知識、新理念的更新、傳播和繼承；在實際工作中給關鍵崗位和重點人才適當加壓，通過實際工作磨煉；采取措施不斷提高全民的文化素質等等。在對人才進行業務培訓和技術培訓時，應該根據人才崗位的不同，工作方向的差異，制定不同的培訓內容和培訓深度，整體的企業人力資源管理水平就會提升，企業的綜合實力也會相應提高。
四、資源的重組使用
資源的重組使用有利于以最小的成本價值創造更高的經濟效益，也有利于對資源的節約利用，是構建和諧社會的基本要求，符合可持續發展戰略要求。資源的重組過程中，應該對企業內部的各個工種和崗位工作人員同等對待。因此，企業在進行人力資源重組的過程中，首先應該端正態度，尊重每一個共組崗位人才的基本勞動成果。
五、人力資源的基本管理策略
人力資源的管理范文3
情景一:職能部門的沖突
“你們知道,除非我們生產出什么東西,否則公司就什么也沒有發生?！鄙a部門主管說。研究開發部主管評論道,“不對,除非我們設計出東西,否則公司就什么也沒有發生?！薄澳銈冋f什么?”市場營銷主管說,“除非我們賣掉些東西,否則公司就什么也沒有發生?！睈琅呢攧罩鞴芊磽舻?“你們生產、設計、銷售什么都無關緊要,除非我們核算出各種結果,否則誰也別想知道我們發生了什么?！比肆Y源部主管總結說,“知道發生什么又怎么樣。如果不經過我們的績效考核,你們的個人努力如何獲得獎勵,又如何通過獎勵來滿足個人需要:沒有工資和獎金的激勵,也沒有晉升的機會,你們還會這么努力嗎?”
情景二:預算的理由
在一個大型會議室里,通用制造公司的高層管理者正在參加一年一度的計劃會議。在回顧了過去一年取得的成就后,每位職能副總裁都提出本部門下一年度的預算。當市場營銷副總裁說完預算要求后,他被告知因為公司利潤下降下年度廣告預算將被消減。接著是人力資源副總裁發言:“各位,我不想占用你們太多的時間,因為會議已經開了一整天。你們應該知道人力資源部為公司所做的一切。我們負責招聘,培訓,支付工資,提供福利,咨詢,諸如此類。人力資源部不想增加太多的預算。我只要去年的預算加上由于通貨膨脹增加的6%。有問題嗎?”話音剛落,市場營銷副總裁提出了異議:“等一下。我的預算已經被削減,而你卻要求比去年多6%。我承認我們是需要一個人力資源部,但為什么不能是我的廣告預算增加而你的預算減少呢?畢竟,廣告吸引了顧客并幫助我們賺錢。而人力資源管理對我們的贏利和虧損有什么作用?人力資源管理是如何使我們達到成長和獲利的目標呢?”市場營銷副總裁無意中提出了人力資源審計的目的。因此,只有當人力資源副總裁已經系統評估了人力資源管理工作,并對市場營銷副總裁的質疑早已胸有成竹,而且還有一些令人信服的理由,否則人力資源部的預算將被削減。
情景三:利潤中心
傳統觀念認為人事部門只是一個成本中心,現在傾向于把它看作利潤中心。人力資源投入的增長會提高組織績效。人力資源部門作為利潤中心運行時,可以對自己提供的服務和計劃項目收取費用。典型的人力資源服務項目有招聘選拔、培訓開發、福利管理、安全健康、人事調動、薪酬管理。使用該方法的前提是生產、經營、銷售、工程必須為其享用的人事服務交付費用。從效果上看,人力資源部門的運行可以是贏利、持平、虧損。假設所有的服務項目都定價處理,那么該利潤中心就代表一定的資金回報,其大小由分擔到人力資源部門的投資額決定。利潤中心要求人力資源部堅持顧客導向和質量第一的原則。
第二部分評估程序
一、什么是人力資源管理評估
人力資源管理評估是對人力資源管理總體活動的成本—效益的測量,并與組織過去績效、類似組織的績效、組織目標進行比較。人力資源管理通過諸如:招聘、選拔、培訓、薪酬管理、績效評估、福利管理、組織變革等具體管理行為來實現生產力的改進、工作生活質量的提高、產品服務質量的改善、促進組織變革、建設組織文化五個目標。
二、為什么要進行人力資源管理評估
證明人力資源管理部門存在的價值;使人力資源管理對組織目標有顯著貢獻;為爭取更多預算說明理由;從員工和直線主管那里獲得對人力資源管理效果的反饋;通過判斷何時增加或減少人力資源管理活動來提高人力資源管理的作用;幫助人力資源部在實現組織的共同目標時改進職能和角色;創造使企業有社會責任、倫理、競爭性的價值觀。
? 三、由誰進行人力資源管理評估
高層管理者:保證各部門配合人力資源管理評估工作;保證組織內所有部門都得到評估;為人力資源管理評估制定評估哲學和評估戰略。
人力資源經理:執行高層管理者的指示;設計人力資源管理評估方案;負責人力資源管理評估的實施。
員工和直線主管:收集人力資源信息和數據;支持人力資源管理評估工作;使用組織提供的人力資源管理資源。
四、如何進行人力資源管理評估
(一)評估標準
表1:人力資源管理評估標準分類
1.績效測量
總體人力資源管理績效
人力資源部的成本和績效
2.員工滿
意度測量 工作滿意度
對人力資源管理職能的滿意度
3.員工績效的直接測量
流動率
缺勤率
次品率
其它質量測量
工作轉換要求率
抱怨率
安全事故率
員工改進建議數目
表2:人力資源部效果評估標準
主觀標準
來自人力資源部的合作水平
直線主管對人力資源部的效果的觀點
人力資源部在處理問題或解釋公司政策時對全體員工的開放和利用程度
員工在人事部門的信任和信息
處理問題的速度和效果
人事部門向其它部門提供的服務信息質量的比率
向高層管理層提供的信息和建議質量的比率
顧客(員工和主管)的滿意或不滿意
管觀標準
人力資源部的戰略對地方管理層有關人力資源的經營計劃的支持程度
行動目標的完成程度
完成要求的平均時間
依據所服務人次分攤的人力資源部的預算
(二)評估過程
評估目的評估范圍評估人員信息來源及類型信息收集評估結果
第三部分 人力資源管理評估代表性方法介紹
南京大學教授趙曙明(1999)概括了人力資源管理系統評估的十三種方法:人力資源問卷調查;人力資源聲譽;人力資源會計;人力資源審計;人力資源案例研究;人力資源成本控制;人力資源競爭基準;人力資源關鍵指標;人力資源效用指數;人力資源目標管理;人力資源利潤中心;投入產出分析;人力資源指數。本文將著重介紹省代表性的二種方法。
一、人力資源會計:會計學的思路
人力資源會計基本思路:
what—什么是人力資源會計:認為人力資源是第一資源并可計量價值;把人力資源投資看作資本而不是費用;計量人力資源權益。
why—為什么要建立人力資源會計:人、財、物的現狀決定中國只能走以人力資源開發為中心的可持續發展戰略;時代背景(知識經濟、信息時代、高斯科技產業)要求計量人的價值;人力資本的投資報酬率比物質資本的投資報酬率高;理論研究的需要(確認、計量、反映人力資本投資和人力資源價值)。
who——由誰來開展人力資源會計:高層管理者(總會計師、總經濟師、總工程師);人力資源部與財務部、會計部組建人力資源會計。
where—從何處入手:高校。從高校人手開展人力資源會計能做到一舉兩得,既能核算人力資本投資的效率又能核算人力資源的原始成本。其中,形成人力資源原始成本的教育投資包括:家庭投資、個人投資(機會成本)、國家投資、企業投資等。
which—哪些是人力資源成本:原始成本、吸收成本、追加成本、使用成本、安置成本、流動成本、機會成本、沉沒成本、重置成本。
wheel—人力資源會計的原動力:從理論上解決復雜勞動還原為簡單勞動的問題。復雜勞動的構成因素有三:費用;時間;價值。復雜勞動的衡量,通常以綜合復雜系數來表示,其數學計算公式為:教育費用+培訓時間+創造價值簡單勞動。
whim—人力資源會計的創新:人力資源權益?？勺冑Y本創造新價值,不變資本只能消耗和轉移價值。
二、人力資源指數:心理學的思路
“人力資源指數”是對人力資源會計(比率分析)的有益補充。
美國、日本等工業發達國家的最新研究表明,一個單位的組織環境、員丁士氣、工作生活質量、工作滿意度是影響生產率高低的主要因素,美國人力資源管理的成功經驗是在提高生產率的同時,注重工作生活質量的提高。
“人力資源指數”的概念最早由利克特提出。他企圖在收入報表和收支平衡表上綜合人力資源統計和財力數據,以此對人力資源管理作出評估。這種努力遇到了一系列的困難,包括專業會計的反對。結果人力資源統計只好盡量少用財力數據,更多采用組織氣氛調查數據來測量人力資源狀況。
人力資源的管理范文4
關鍵詞：人力資源；財務管理；會計
中圖分類號：F230 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）33-0090-03
在新世紀，知識已成為重要的生產要素，對知識的所有者——人才的管理，便成為了小至企業大至國家建立核心競爭力的重要一環。2008年初“兩會”代表提出國企高管“限薪”的建議，就使如何從財務管理角度管理好人力資源（人力資本），使企業的利益相關者——普通勞動者、經營者、所有者、債權人、政府等各方面的利益分配公開、公平、公正這個要求更加迫切。一般企業管理中，財務管理與人事管理往往各成一體，財務總監對其他部門的人事特別是高層人員的引進、利益分配無發言權，導致人力資源的配置不能得到最大的成本收益比，在一定程度上阻礙了現代企業的發展。
由于擁有專門知識和技術的人已成為企業的骨干，他們不單是被雇傭者，也可以用知識投資，享有對企業的所有權，因而人力資源結構涉及到企業的資本結構、創新能力、配套的物質資源的消耗，剩余利潤的分配。企業應研究知識資本所有者參與收益分配的原則和方法，還要研究知識資本的價值和運作效率的指標，來構筑一道涵蓋泛財務資源的企業財務評價指標體系。
一、人力資源會計
1.人力資源會計為企業管理者提供評價人力資源決策方案所需要的信息。企業管理者十分關心人力資源投資的效能和效益，并加以追蹤評估。在現代企業管理過程中，為實施人力資源發展戰略，企業是從外界招聘還是在內部培訓專業人才？在經濟蕭條時期，企業應當裁減還是保持其人力資源？裁減職工可以立即降低人工成本，并相應增加本期效益，可是到了經濟復蘇時，社會對人力資源需求增加，企業有可能為重新雇用新職工花費巨額費用，即被裁減職工的重置成本。如何進行人力資源管理決策？顯然，傳統會計是無法解決的，必須依靠人力資源會計。
2.人力資源會計為利害關系人提供信息?！叭肆Y源會計是用來確認和計量有關人力資源會計的信息，并將這些信息傳遞給有關利害關系人的程序”（確認和計量美國會計學會人力資源會計委員會于1973年）。人力資源會計模式有兩種：人力資源成本會計和人力資源價值會計。前者是為取得、開發和重置作為組織的資源的人所引起的成本的計量和報告。后者是把人作為價值的組織資源，而對它的價值進行計量和報告的程序。它的目的在于用人力資源的創利能力來反映組織現有人力資源的質量狀況，為企業管理當局和外部利害關系集團提供完整的決策信息。
3.人力資源成本會計有兩種計量方法：歷史成本法、重置成本法。其中歷史成本法以歷史成本計價原則為基礎，對人力資源的取得和開發（如招募、選拔、安排、培訓等）成本，包括人力資源的取得、使用、損失都以歷史成本的原則來全部予以資本化；重置成本是在現行物價水平條件下，重置相同人力資源所支付的成本。這種方法考慮到人力資源價值的變化，反映了人力資源的現時價值，但與其他資源的計價方法不一致，且易被管理人員利用，人為操縱資產狀況、損益情況，企業人才教育的投資是企業自行支付的教育、培訓費以及向社會的教育捐助支出等。反映在企業賬上的是職工教育基金、學校經費基金以及營業外支出中與教育相關的部分。作為企業，可通過計算某人因學習培訓而少為企業創造的收入來進行確認和估計。
人力資源價值會計考慮到人力資源的能動性，即創利能力，認為人力資源會計所報告的不是取得和開發人力資源所付出的成本，而應是人力資源本身具有的價值，即具有一定智能的勞動力資源的價值。根據其特性，可有兩種計量方法：貨幣計量法（經濟價值法、未來工資貼現法、未來盈利貼現法、機會成本法、商譽評價法等）和非貨幣計量法（技能一覽表法、評價法等）。
1.貨幣計量的方法?！。?）工資還原法：它是一種替代方法，估計職工到退休時止的全部工資收入，并將該工資收入看作是形成人力資源本身價值的成本，即人力資源的價值成本。采用此種方法可解決計算人力資源追加投資的問題?！。?）經濟價值法：先通過一定的技術方法測出企業的未來收益，再運用貼現值法將其收益折算成現值。這種現值可以看成是人力資源本身的價值。采用這種方法可以解決核算服務地位的經濟價值。而公司價值=未來自由現金流量×加權平均資本成本貼現率。
2.非貨幣化的方法。由于職員的素質無法客觀核算，只能采用主觀方法，進行非貨幣化的核算，通常采用技能一覽表法和評價法。前者指企業將人力資源技能測定的各要素指標預先設計在勞動技能一覽表上，采用主觀設計、客觀評審的方法，通過逐個指標評定。加計總分的辦法對職員素質作出近乎實際的判斷。后者指企業將評價職工素質指標方案預先設計并經過一定程序，作為對職員評審的依據，對照條款進行評審，確定優良中差等次，得出職員素質的綜合結論。
二、人力資源的投資
1.人力資源的取得成本：包括招募、選擇、錄用、安置成本
2.開發成本：包括上崗前教育、培訓。
3.使用成本：包括維持成本、獎勵、調劑。
4.保障成本：包括健康事故保障、勞動事故保障、退休保障、失業保障。
5.離職成本：包括離職補償、離職前低效、空職成本。
確定企業所需要的各層次、各類人力資本后，可以通過外部雇傭、內部培養、借用外腦等方式取得。投資成本總額視方式而定。
考慮到現行會計制度，故下面的分析中，已經發生的成本采用歷史成本法，未發生的采用重置成本法。
三、投資收益分析
從非貨幣化角度看，投資的效益包括：（1）滿足自身業務活動對各種人力資源的需求；（2）為企業長期發展的目標服務，即保證企業不斷成長的持續性適用人力資源的供給；（3）提高企業員工素質。增強個人發展的實力，提高企業對員工的凝聚力，從而有利于提高企業的綜合素質與競爭力；（4）有利于樹立企業的公共形象，從而有利于吸引人才、壯大企業的實力，并能獲得社會人力資源的回報。現從數量分析角度，提出下面分析方法以供參考：
1．按發展戰略進行部門組織結構分析，確定各部門的職能及崗位設置。
2．可以采用CRG國際職位評估體系對崗位進行評估，得出職位級別，據以確定職位級別系數。
3．采用EVA作為公司價值衡量指標。EVA即經濟利潤、經濟附加值，是在減除資本占用費用后企業經營所產生的剩余價值，即稅后凈營運利潤減去投入資本的機會成本后的所得。
經濟附加值是一批以股東價值為中心的業績衡量指標中影響最大、應用最廣泛的一項指標，成為傳統業績衡量指標體系的重要補充，其核心是衡量價值，即公司在經營中是在創造財富還是在毀滅財富。EVA考慮了帶來企業利潤的所有資金成本，其基本理念是資本獲得的收益至少要能補償投資者承擔的風險，也就是說，股東必須賺取至少等于資本市場上類似風險投資回報的收益率。這里的資本成本包括債務資本的成本，也包括股東資本的成本。
4．經濟附加值的計算。經濟附加值＝稅后凈營業利潤－資本成本=稅后凈營業利潤－加權平均資本成本×資本總額
一般有以下步驟：
（1）在計算以前需對會計報表進行如下調整。1）研發和市場開拓費用。計算經濟附加值時所作的調整就是：將當期發生的研究開發費用和市場開拓費用作為企業的一項長期投資加入到資產中，資本總額也增加相同數量，然后根據具體情況在幾年之中進行攤銷，攤銷值列入當期費用抵減利潤。攤銷期根據公司的性質和投入的預期效果而定。2）商譽。計算經濟附加值時的調整方法是：由于財務報表中已經對商譽進行攤銷，在調整時就將以往的累計攤銷金額加入到資本總額中，同時把本期攤銷額加回到稅后凈營業利潤的計算中。3）遞延稅項。計算經濟附加值時對遞延稅項的調整是將遞延稅項的貸方余額加入到資本總額中，如果是借方余額則從資本總額中扣除。同時，當期遞延稅項的變化加回到稅后凈營業利潤中。4）各種準備。計算經濟附加值時將準備金賬戶的余額加入資本總額之中，同時將準備金余額的當期變化加入稅后凈營業利潤。
這些調整的目的在于：消除會計穩健原則對業績的影響，減少會計計量誤差，同時減少管理層進行盈余管理的機會。加權平均資本成本由股權資本成本和債務資本成本加權平均得到，其中股權資本成本可以看作股東認可的投資回報率，是股東投資于公司的機會成本。債務資本成本按照中長期貸款利率計算。資本總額是公司借款額和股權資本之和（見下表）： （2）計算步驟。
步驟一：資產負債表調整計算資本總額
起始：普通股權益
加：少數股東權益
遞延稅項貸方余額（借方余額則為負值）
累計商譽攤銷
各種準備金（壞賬準備）
研究發展費用的資本化金額
加：短期借款
長期借款
長期借款中短期內到期的部分
等于：資本總額
步驟二：利潤表調整計算稅后利潤總額
起始： 稅后凈利潤
加：利息費用
少數股東損益
加：本年商譽攤銷
遞延稅項貸方余額的增加
其他準備金余額的增加
資本化研究發展費用
減：資本化研究發展費用在本年的攤銷
等于：稅后凈營業利潤
步驟三：計算加權平均資本成本
加權平均資本成本是指債務資本的單位成本和股本資本的單位成本根據債務和股本在資本結構中各自所占的權重計算的平均單位成本，其關鍵是決定資本成本率。
步驟四：計算經濟附加值
經濟附加值=稅后凈營業利潤－加權平均資本成本×資本總額
（3）確定人力資源價值。由于當人力資源取得企業所有權時，其人力資本已含在股東權益中，故不作考慮。
人力資源所創造的價值=EVA*人力資源投資成本/總投資成本
個體創造價值=人力資源創造價值*崗位系數*工作表現評分
人力資源群體價值=未來工資現值+人力資源創造價值現值（貼現系數可采用加權資本成本率）
個體價值=未來工資現值+個體創造價值現值
將投資成本與人力資源價值相比較，便可得出投資收益比。
四、現實中人力資源所創造的剩余價值的分配
是由企業所有者為主導決定的，因此進行人力資源的投資收益分析，充分體現人力資源價值和企業未來可持續發展能力，促使企業以人為本，采用合適的方法來激勵員工以獲取最大的人力資源價值，創造最大的經濟價值和社會價值。
1.建立以經濟附加值為基礎的獎金計劃。首先，激勵數量完全取決于公司經濟附加值的多少，目標獎金根據事先約定的固定公式直接計算就可得到，獎金庫上不封頂。獎金計酬和獎金支付是分開的（在以經濟附加值為基礎的期間，管理者獎金記入獎金庫賬戶中，該賬戶在該期間的期初余額為以前期間的紅利報酬超過以前期間獎金支付的余額。本期實際支付給管理者的紅利則基于更新的獎金庫賬戶余額，由期初余額加本年的獎金組成的一定比例。如果獎金庫賬戶余額為負，則沒有獎金支付。本期期末余額將被結轉到下一期）在獎金庫制度下，一部分額外的獎金將被保存起來，以備以后業績下降時補償損失，從而使管理人員集中精力于開發具有持久價值的項目。同時，通過基于后續期間的業績來修訂獎金支付，削減了管理人員從事短期行為的動機。其次，許多影響經濟附加值的重要經營指標是管理人員和各級員工所能及時了解到的，并且能為他們直接控制。這些指標反映的經營信息與經濟附加值聯系起來直接解釋了經濟附加值的變化，可直接影響公司上下的工作行為，進而促使經濟附加值的提高。
2.與經濟附加值相聯系的股票期權激勵機制。它的主要特點是：在行權價格和發放數量上根據經濟附加值進行調整。股票期權的授予數量根據管理人員為公司獲得的經濟附加值而定，行權價格采用遞增方式，而不是固定的行權價格，在授予時等于公司股票的市場價格或公允價值，授予后每年行權價格遞增，把資本的機會成本考慮進來，增加的比例為當年股本資本的機會成本減去股息率。相對于傳統的股票期權計劃，其長處在于：第一，經濟附加值股票期權計劃將期權的授予和公司的經濟附加值直接掛鉤，也就把管理人員本人的工作業績和期權計劃聯系了起來，同時也避免了在內部人控制的公司治理中，股票期權的過度授予。第二，經濟附加值股票期權計劃的行權價格按照當年股本資本的機會成本減去股息率遞增，這就保證了只有股票價格上升幅度超過股本成本減去股息率時，管理層才能從股票期權計劃中獲利。即只有保證先為股東創造價值，管理者才能獲利，克服了股票期權計劃激勵和約束的非對稱性。
五、會計報告
單獨編制“人力資源信息表”或是在“資產負債表”中反映人力資產的信息，在“損益表”中設人力資源收益、成本及費用項目，在“現金流量表”中反映對人力資源的投資支出等信息。在表外披露相關信息。如：人力資源的結構、年齡層次、文化程度、技術創新能力等。通過對這些信息的披露，不僅反映出企業對人力資源的投資，還能反映出人力資源的利用程度以及企業未來的發展前景。
參考文獻：
人力資源的管理范文5
管理方法在變革進程中一直在努力自我提升與開發。時代在進步,相應的管理方法也一定要演化升級以適應新時代的發展。對不同的管理方法的演變進行探討有助于更好地理解時代的發展意義。
一、人事管理的概念與缺陷
人事管理是人力資源管理發展的第一階段,是有關人事方面的計劃、組織、指揮、協調、信息和控制等一系列管理工作的總稱。人事管理部門的主要任務:①組織。②計劃。③人員的配備和使用。④培訓。⑤工資福利。⑥思想政治工作。⑦人事管理研究。
人事管理因局限于主流管理模式而缺乏戰略層面的思考。因為人力資源管理應當帶有全局性,所以這種模式與直線管理之間存在潛在沖突。此問題源于工業革命時期,多種力量的聯合導致了工會和福利運動的產生。兩種額外因素導致缺陷的產生:沒有理論基礎;過多參與戰略層。近來人事管理方面的許多責任移向直線管理,全球化和激烈的競爭使人們重視如何去組織和管理人力資源。
二、人力資源管理概念及發展前景
1.人力資源管理的概念
人力資源管理,是在經濟學與人本思想指導下,通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用,滿足組織當前及未來發展的需要,保證組織目標實現與成員發展的最大化。七十年代人力資源管理代替人事管理。它將人力資源計劃與組織戰略結合在一起,運用泰勒的管理模式,以控制力強,有效性高,低成本,有效遏制沖突為特點,形成與過去模式的根本差異。人事管理與直線角色有清晰的聯系,人力資源師與直線管理者之間是創造額外價值的伙伴關系,共同為組織目標而奮斗。人力資源管理是組織行為的合成,包括發展,勞動力關系,及個人遠景規劃。這一理念注重將人力資源作為競爭優勢并認為人力資源成長具有戰略重要性。
2.人力資源管理的發展前景
(1)人才的發展。未來的人才尤其在學校學習專業知識的學生學到的不能只是專業,還要有學習能力和方法。
(2)學習是終身任務成為共識。畢業生在大學所學的東西并非僅僅就是專業知識,更多的是專業附近或其他方面的知識。
(3)組織在未來更多注重創新,而不是重復技能。來自不同專業的人員特別是大學生,研究生具有不同的知識,各行各業的知識推進著創新。
未來的人力資源管理模式比較傾向于招聘有創新力的員工。人的經驗和專業要求已不是最重要的,最重要還是創新意識與淵博知識。所以人力資源管理模式也要從招聘能力如何的人向如何在招聘之后進行激勵開發員工方向轉變
三、戰略人力資源管理的介紹
1.戰略人力資源管理的概念
戰略人力資源管理(Strategic Human Resources Management,簡稱SHRM)是指企業所進行的一系列具有戰略性意義的人力資源管理以實現目標的行為。
根據這個定義,我們提出一個相關模型,從而更清晰地描述戰略人力資源管理內容與公司目標、戰略、外部環境的關系。它可以劃分成四個層次,首先是一個自行車的整體形狀,企業目標是軸心,外輪胎如同開放的企業外部環境,外部環境影響了企業戰略的制定和決定了企業人力資源環境。其次是公司戰略層面,企業目標就在這個層面被決定,同時被決定的還有企業直接參與市場競爭方式的層次。再一個層次是影響公司戰略能否成功的關鍵部分,支持戰略的實施,如人、文化、結構和領導。最后一個層次就是具體的人力資源戰略,或者說是傳統人力資源管理工作的重點區域,這個層面體現的是企業內部人力資源系統,支持公司戰略同時也要互相合作,任何一根輻條出現問題都會影響車的前進,使企業目標難以實現。戰略人力資源管理就是在這樣四個層面間發揮作用,最終目的是實現企業目標。
2.戰略人力資源管理的突出特征
(1)人力的戰略性。在企業的人力資源系統中具有相對特別技能并處于企業經營重要崗位或對企業有影響力的人力資源是戰略人力資源,這些人力資源在很大程度上是專用的和不可替代的。(2)管理的戰略性。人力資源管理必須與企業的發展戰略配合,整個人力資源管理系統中每一個要素之間要相互配合。
(3)管理的目標引向性。戰略人力資源
管理在組織建構中將人力資源管理應用于經營系統,使得組織績效最大化。 四、人事管理,人力資源管理與戰略人力資源管理的區別
人事管理認為人是一種工具性資源,服務于其他資源。是單向執行聯系,被動適應變革,以參謀為職能,部門績效為導向,處理行政事務性工作的一種被動的短期管理方式。
人力資源管理認為人力資源是組織的一種重要資源。是雙向聯系,能主動調整變革,以輔助決策為目標的直線職能,以部門與組織績效為導向,對行政性事務執行戰略的一種靈活的中短期管理方式。
戰略人力資源管理認為人力資源是組織最重要的資源,是戰略資產。是一體化聯系,能領導變革,制定決策的直線職能,以個人,部門和組織績效一體化為導向,對行政性事務制定戰略的一種主動的兼顧短中長期的管理方式。三者還有在關鍵投資,經濟責任等方面的區別。
相對于傳統解決事務的人力資源管理而言的一種進化了的新人力資源管理模式,它的一些戰略性職能如保證組織績效、提升組織競爭力方面,促進了更本質上認識戰略人力資源管理,從而產生戰略人力資源管理的方法。和以解決事務性的人力資源管理對比,戰略人力資源管理界定了戰略和戰略人力資源。
五、研究的方法
戰略界定的多樣性導致理論研究方法的多樣性。如今三種研究方法系統大體形成: (1)人力資源管理對組織績效所作的貢獻或對企業財務行為所造成的影響這方面的關注加大。(2)關注競爭性的環境中企業所采取的戰略以及這些戰略如何被運用。(3)考察企業戰略與企業人力資源管理的策略和實踐之間的配合如何,該研究方法假定內外的配合都對企業績效有很深的影響。
局限性:由于戰略人力資源管理發展還未成熟,上述這些方法沒能合理且科學地解釋很多問題。如最合適的是那種人力資源管理?最有效的人力資源管理模式到底存不存在?等等。多數學者認為想要充分發揮人力資源管理戰略作用必須進一步研究。。
六、總結
人力資源的管理范文6
關鍵詞：人力資源；管理理念；人本理念；和諧管理
現代人力資源管理是指運用科學方法，協調人與事的關系，處理人與人之間矛盾，充分發揮人的潛能，人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現組織目標的過程。簡而言之，就是指人力資源的獲取、整合、激勵及控制調過程。隨著知識經濟時代的快速到來，企業與企業之間的價格競爭早已轉換為人才之間的競爭，而正因如此，人力資源管理在企業管理中占據著越來越重要的地位，也越發體現出人本管理理念的重要價值。
一、人力資源管理理念概述
自20世紀80年代以來，西方管理學領域涌現出許多新的管理理念，被譽為“管理學領域上的革命”。而這些管理理論，實際上早已超越了傳統的管理理論，將研究的觸角延伸到了“何為管理、為何管理”這一自明的理念層面上來，標志著“以人為本”的管理理念的出現。尤其是歷經數十年的發展，目前國內外的管理界，對“以人為主”的人力資源管理理念表現出了高度的重視與認同。目前絕大多數企業，早已將“以人為本”的管理理念定位為，通過科學、合理的管理手段，實現由主觀意識、主觀經驗為主導的企業管理，向相信規律，重視科學的效率化管理理念，從而促進企業建立一種全新的工作模式，最終實現重視員工、關心員工，開發員工，促進人與人之間的和諧、尊重、互信和支持的一種管理手段。人本理念在人力資源管理中的運用不僅進一步強調了尊重企業人才、發展企業人才，留住企業人才的基本扎率管理模式，還能夠促進企業員工的工作積極性，使自身價值與企業價值緊密結合在一起，從而進一步促進企業管理上升到一個新的臺階。
二、人力資源管理新理念
近年來，人力資源和諧管理成為學術界十分關注的一個新的概念。在人力資源管理領域提出和諧管理的理念，對于實現以和諧為主要目標和手段的人力資源開發與管理，無疑具有重要的理論價值和現實指導意義。
和諧管理是一個從內容到形式都極其豐富的管理，它具有鮮明的特性，具體表現在人性化、倫理化、柔性化、生態化等方面。這些特性科學地揭示了和諧管理理念的理論精髓。
和諧管理是一種以人為中心、尊重人的價值實現的管理。人是一種有理智、有感情、有個人的利益和需要的社會存在物，因而對人的管理不同于對事、對物的管理，管理者必須以人為中心，充分尊重人的需要和價值實現。在人力資源管理領域，提出和諧管理理念，其主要目的就是要把企業員工看成是企業組織的主體、根本和核心的重要組成部分，充分尊重人的人格、價值和貢獻，為企業員工提供從事創造性工作、發展和提高自己的機會和條件。許多世界知名的企業家都意識到了這一點。索尼公司就以建立一種家庭式的和諧感情作為索尼最重要的使命。人力資源和諧管理是一種富有人情味，使人感覺到溫暖，充滿內在激勵的管理。這種管理強調感情投資，主張自我管理，自我服務，自我超越。在這種氛圍下，管理者與員工，不再是單純的管理與被管理的關系，而是結成了工作中的平等協商、互助協作關系。
和諧管理要依據共同的價值觀和文化精神，采用非強制性、說服教育的方式，把組織意志變為個人的自覺行動，它注重通過情感上的溝通和交流，造就一種具有“天然”的親和力的大環境，從而凝聚無可比擬的向心力。在當今的競爭環境下，很多企業的運行已經不僅僅是程序化的生產活動，而是需要發揮人的創意和潛能的創造性活動。企業的管理制度即使科學，也不能控制人的思維和創意。所以，管理者有必要在制度中融入柔性的管理方式，通過情感上的溝通和交流，實現員工的自主管理，充分發揮員工的積極性和創造性。
三、如何做好人力資源管理理念的運用
為了更好的促進人本理念在人力資源管理中的運用，首先應該做到尊重人才，信任人才。尤其是在人力資源管理中，尊重不僅是一種管理手段，更是一種人權的表現形式，是促進企業員工真正參與到企業管理、企業發展中的根本保障。因此，企業在人力資源管理中，應不斷創新，不僅在技術上，更重要的是在管理上，充分實現以人為核心的管理理念，信任和尊重職工，正視企業在人力資源管理中所面臨的各種問題，保證每個人的合法權益，實現企業內部的和諧一致。
加強對人才的開發，不僅能夠提高企業員工的個人業務素質、知識水平，還能加深員工對企業的感情，使員工感覺到企業的存在感，真正發自內心的要求工作。從而將工作動力，從外力轉化為內力。因此，企業在日常管理中，應注重對人才的開發與培訓，在尊重、信任人才的同時，為人才提供良好的生存與成長環境，實現員工與企業的同舟共濟。
企業文化作為企業價值觀的直接體現，不僅是企業的信念，更是企業的靈魂。尤其是面對時下激烈的市場競爭環境，沒有靈魂的企業，是不可能得到長久的發展的。因此，為了更好的促進企業的發展，充分運用人本理念，為員工營造一種自由、寬松、和諧的文化環境，形成一種沒有崗位職務，沒有高低之分的工作環境，進而讓員工在這種環境下，感受到企業文化，團隊精神，產生企業榮譽感。
企業誘導員工的工作積極性實行激勵機制是最根本的目的，這可以使員工在實現自身需要，增加自身滿意度的同時實現組織目標，從而保持這種有效的積極性和創造性。企業中如何較好的運用激勵機制就成為企業中的工作任務之一。企業員工的積極性、主動性、創造性得到認可后，會在一定程度上滿足其成就感，可以實現其自身的企業的價值觀、經營理念和企業文化，能夠使員工更好的高效工作，幫助企業實現其預定的戰略目標。然而，當今企業在薪酬上是保證員工努力工作必要砝碼，而企業在其他方面也產生了很多激勵手段，目前，國內外很多企業都已經實行新的激勵機制管理模式，都發揮了巨大作用。
總之，人力資源是第一資源，實現科技進步，實現經濟和社會的發展，關鍵都在人。面臨新機遇、新挑戰、新科技和新發展，現代人力資源管理發生深刻的變革，傳統模式正面臨時代的挑戰，改善人力資源管理，必須明確現代人力資源管理與傳統人事管理的區別，全面創新人力資源管理理念。
參考文獻
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