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人力資源的管理制度范文1
現階段我國事業單位職工較多，而且大多數高素質的人才都集中在事業單位。但在事業單位實際發展過程中，對市場經濟認識不到位，人員配置不靈活，缺乏活力，再加之機構設置缺乏科學性，導致資源無法實現跨區域共享，存在人力、物力和財力浪費的問題。而且當前事業單位人員冗雜，存在嚴重超編的問題，這對國家財政帶來了嚴重的負擔。在這種情況下，需要加快對事業單位人力資源管理制度進行創新，使其與當前市場經濟的發展具有較好的適應性。人力資源管理作為事業單位管理工作中非常重要的組成部分，在當前市場經濟體制下，事業單位只有加快人力資源管理制度創新，才能盡快提高事業單位人力資源管理水平。事業單位人員多以專業人才為主，這些專業性人才通過利用自身的科學文化知識更好為社會各方面提供服務，通過對事業單位人力資源管理制度進行創新，有效的調動起這些高素質人才的積極性，激發其創造力和活力，更好突顯出事業單位的人才優勢。而且通過全面調動起人才的積極性，也能夠有效的提高事業單位的效率。另外，在事業單位人力資源管理制度改革和創新過程中，可以加快促進資源的共享，減少資源浪費現象的發生，同時也能夠進一步改善事業單位人員冗雜的現象，實現人才的有效利用。
事業單位人力資源管理制度創新的策略分析
及時轉變管理理念，明確人的重要作用，重視人力資源管理。要想確保事業單位人力資源管理制度的科學性和合理性。需要加快轉變管理理論，從傳統人力資源管理理論中解脫出來，針對單位自身的實際情況對人力資源管理制度進行不斷創新，利用先進的發展理念，提高事業單位人力資源管理制度的科學化水平。在事業單位發展過程中，人作為最活躍的要素，需要充分認識到人這一要素的重要作用，為工作人員創造一個良好的發展環境，使其與單位同步成長，這樣才能增加工作人員的責任感和歸屬感，全面提升事業單位人力資源管理的水平。
改變用人機制。相較于企業人力資源管理制度，事業單位還要積極向企業進行學習，加快對人才選拔機制進行優化，并進一步提高人才選拔標準，利用公開招聘的方式，針對聘用人才的水平來為其匹配合適的工作崗位，從而使聘用人員能夠在工作崗位上發揮出更高的水平。作為事業單位，還需要重視人員的培訓，通過定期對工作人員進行專業知識的學習和實踐，努力提高事業單位工作人員的整體工作能力。另外，當前事業單位人力資源管理制度創新過程中，還需要引入淘汰機制，進一步對人員進行精簡，優勝劣汰，這不僅能夠加快人員的流動，而且能夠不斷的為事業單位的發展注入新鮮的血液。
規范績效考核標準。事業單位要在人力資源管理工作中規范績效考核標準，明確考核目標，完善績效考核制度，加強對單位人員績效考核的意識培養，使其了解績效考核在工作中的重要性。通過績效考核制度指導工作人員開展日常工作，并不斷提高他們的綜合素質。事業單位人力資源管理部門在開展績效考核時要嚴格按照績效考核制度進行，確?？冃Э己诉^程公平公正。同時還需要根據各行業的特點來對內部考核制度進行完善，針對不同的崗位特點實行分類考核，并根據考核結果進行績效工Y分配，在實際分配過程中，還需要向關鍵崗位及一線崗位進行適當傾斜，以此來充分調動工作人員的工作積極性和主動性，確保工作效率和服務質量的全面提升。
建立有效的激勵機制。事業單位在進行人力資源管理制度改革時要建立有效的激勵機制，通過激勵機制的建立充分調動單位工作人員的工作積極性。同時，事業單位要根據單位內部員工工作崗位和工作性質的不同制定多樣的激勵機制，更重要的是要改變單一的激勵手段，采用綜合多樣的激勵手段激發員工的創造能力。用競聘制代替選拔制，對競聘人員的競聘資格進行嚴格要求；對人才實行科技創新激勵制度，對工作中有新發明、新思路的員工進行獎勵；定期舉辦技能大賽，選拔出技術、技能過硬的人才，發現和選拔一批愛崗敬業、技藝精湛的優秀人才，為高技能人才的成長創造良好環境。
人力資源的管理制度范文2
關鍵詞：商業銀行；人力資源；管理
一、外資銀行在人力資源管理與開發方面的成熟經驗
（一）培訓體系完善
首先正規的入職培訓，新入行的員工都要接受入職培訓；其次完善的業務培訓，許多銀行都有自己的網上培訓系統，員工可根據自己的實際情況進行網上學習或報名參加課堂培訓，重視中高級管理人員的接班人計劃，對現職和后備的管理人員進行有計劃地領導力開發，；再次培訓投入大，他們在再培訓上的大投入，甚至不惜成本．充分表明了他們對再培訓的重視。
(二)擁有科學的績效考評和激勵機制
國外很多知名銀行都建立了科學的考評體系，銀行每名員工的勞動成果被盡可能地量化，員工對銀行所做的貢獻和業績經過科學的考評過程，具有較強的可比性，員工薪酬的多少、職務的升降，全靠業績說話。除了薪酬，福利是銀行吸引和保留員工的重頭戲，例如國外很多知名銀行都實行種類繁多的“自助餐式福利”，銀行為員工提供的福利項目非常豐富，包括健康保險、牙醫、子女教育、帶薪休假等等，員工可以根據個人需要選擇福利組合。
(三)“人本主義”的經營管理理念
國外很多大企業、大銀行，在經營發展過程中，非常重視滿足人們的尊重需求和自我實現需求，奉行“以人為本”的經營理念和先進的經營管理機制。比如，哥倫比亞銀行提出銀行關注的“等邊三角型”——客戶、員工、股東，三者同樣重要。大多數外資銀行都在自己的企業文化中，強調員工的價值，注意傾聽員工的想法和建議，營造一個和諧的用人環境，增強員工對銀行的認同感和工作的責任感。
（四）人員招募渠道多元化
外資銀行招募員工的渠道多種多樣，并為員工進行良好的職業生涯設計。首先銀行人力資源服務，可以利用獵頭公司和公營或私營的就業中介機構協助銀行實施人力資源的招募和選用，可以借助社會專門培訓機構或管理顧問機構為銀行進行培訓，并提供廣泛的交流機會。其次，把員工作為一種可持續發展的資源進行開發，把提高人的素質和激勵水平作為人力資源管理的基本職責，還努力培養員工的自尊，開發人的潛能，以各種獎勵策略作為配套機制，激發員工的競爭意識，鼓勵員工增強其責任感并取得成果。最后，為了避免員工羽翼豐滿就離職跳槽現象的發生，銀行會先對員工進行職業生涯設計，營造銀行與員工共同成長的組織氛圍，發揮內在團隊精神，規劃銀行的光明前景，增強員工的信心和希望。
二、我國商業銀行人力資源管理方面存在的問題
（一）工薪福利制度設計不成熟，激勵機制未真正起作用
1、薪酬的設計標準不能體現員工的價值。商業銀行對不同部門的同級職位者，在專業技能、處理問題的能力以及責任風險方面的要求是不同的，但在薪酬設計上卻恰恰置這種差距于不顧，簡單地實行貌似公平的“一刀切”。例如，只按照級別劃分工資，而對于一些瑣碎、技能水平要求較高或責任風險大的崗位并沒有薪酬方面的鼓勵，以致薪酬設計上有所不公，影響了一部分人工作的積極性，容易產生“干多干少一個樣”的思想。對不同崗位和類別的員工的考評標準沒有區分，而是籠統地用“德、能、勤、績”這一比較抽象的、難以量化的指標加以評價。
2、薪酬體系結構單一，尚未擺脫以工資、獎金為主體的傳統薪金制度。激勵方式缺乏多樣性，只是以增加工資、獎金為主要形式，缺乏如股權激勵、紅利、多樣化的福利手段等其他激勵手段。另外，激勵隨意性很大，把領導的個人意愿作為激勵的第一因素。這在很大程度上打擊了員工的積極性和創造性。加上以公平主義為主的薪酬設計原則，根本就難以激勵并吸引中高級人才。
（二）培訓手段滯后，重視不夠
1、培訓工作缺乏前瞻性。大多數銀行基本上沒有根據國內外金融業發展的趨勢,以及銀行經營戰略、競爭戰略、發展目標制定一套完整的人才發展培訓規劃。與國內外金融培訓教育機構的溝通不夠，不能充分利用豐富的培訓資源，培訓模式相對單一，現代化的培訓方式還未在商業銀行內部采用。
2、培訓的內容缺乏針對性。沒有區別管理人員和業務人員對培訓的不同需要;忽略對培訓效果的考核。培訓效果評價體系不健全，把考試作為唯一的效果評價方式，未開展培訓后跟蹤考察，未建立培訓效果的反饋機制。在人才培訓上往往流于形式，帶有一定的應付性。
(三)體制僵化，造成人力資源的浪費
1、缺乏科學的績效考評機制。我國商業銀行普遍尚未建立健全工作分析制度，盡管當前有些銀行開始實行新的業績指標對員工進行考核。但從實踐中看，績效考核多流于形式?？冃Э己思热狈_的交流與反饋，又未將考評結果與職務晉升、工資分配等很好地結合起來，難以實現促進整個組織績效改進與提高的績效考評目標。而且，往往片面強調了吸收存款的比重，相對忽視了資金效益率、資金成本率等方面的因素，不利于銀行長遠的發展。
2、管理制度落后。目前國內銀行仍主要以行政管理為主導，管理層次較多，這種金字塔式的多層次行政主導管理效益不理想，造成了管理人才的浪費，而且與西方商業銀行扁平化的以客戶關系為主導的管理模式相比營銷效果極差。絕大多數一、二級分行的人力資源管理部門還在沿襲傳統的“管人”、“管事”模式，行政性、總務性特征十分明顯，其日常工作也大量體現在一些重復性的項目上面，如考勤、人事檔案管理、薪酬福利等。另外，部分從業人員尚不具備良好的人際關系能力、問題解決能力和創新能力，對現代科學的人力資源管理理念和管理手段缺乏了解。員工的招聘計劃帶有經驗色彩，主要根據應聘者的學歷、學位、專業情況來確定人選，忽略了崗位需要。這樣導致員工將職務上的晉升作為工作的目標，而將業績放在次要的位置上，不利于商業銀行利潤和專業人才的成長。
3、人才結構不合理。由于歷史原因，我國商業銀行冗員負擔沉重．拓展創新業務所需的人才寥寥無幾，整體素質相對較低。在商業銀行業務發展急需的科技人才、國際業務人才、法律人才、高層次客戶經理等高層 次人才供不應求，人員的數量與結構的不對稱性較為明顯。國內大部分銀行招聘人必須由總行審批，分行以下基本上沒有招聘人才的權力，使許多急需的人才不能及時地進入用人單位，碩士、博士研究生等高學歷的智囊型人才明顯偏少。
三、對我國商業銀行進行科學人力資源管理的幾點建議
（一）構建有效的績效評估與薪酬激勵體系
1、界定不同崗位和職級的工作，并針對不同的崗位制定不同的績效評估辦法。依據人力資源規范管理的目標和職位序列的要求，對員工進行分類、分級管理。銀行各級管理者應按照銀行制定的人力資源規劃和對人力資源的要求,對每個員工、每個崗位的權、責、利進行明確,建立崗位責任制,并在此基礎上將考核指標進一步量化,與員工簽訂量化目標責任書。同時明確相應崗位的主要業績量化指標、工作職責與權利義務 研究制定規范合理、調整靈活的適合不同層次、不同性質工作崗位的員工業績考核指標體系。最后，將評估過程的結果與工資,或經濟利益聯系到了一起。對于員工的工資、獎金和福利,要使員工得到的收入報酬和享受的福利待遇與其經歷、能力和業績掛鉤,做到恰如其分、公平合理,并且隨著勞動生產率的提高而提高。
2、改革收入分配制度,合理拉開收入分配差距?？茖W調整商業銀行員工的工資待遇，實現薪酬的內部公平，樹立外部競爭力。嚴格執行末位淘汰制．實行競爭上崗。對于那些績效易于評估,并且有很多職位數的崗位,則主要根據績效付酬,加強對工作量的考核,拉開干多干少、干好干壞的收入差距,鼓勵先進,鞭策落后。公平決定員工的薪酬待遇、職位變動和獎懲。工資分配實行工效掛鉤，在科學的績效考核基礎上根據員工對組織貢獻的大小，結合同一時期銀行業勞動力價格水平確定員工工資。對中高層經理人員采取年薪制，對一般員工則應推行以崗位為核心的職能資格等級工資與效益浮動工資相結合的崗位工資制。為優秀人才設計特別的薪酬制度，將員工的努力程度、績效大小與勞動報酬掛鉤。銀行若不能為優秀人才提供職務升遷的機會，可以通過制定類似客戶經理等級制、專業人員等級制的報酬制度，使其獲得與管理層職位相當的工資報酬，以留住人才。
（二）建立符合現代企業制度的用人機制
1、進行科學的崗位設置。逐步壓縮、控制員工總量，不斷調整優化員工結構，保證人盡其用,提高工作效率。我國商業銀行應當推行競聘上崗和勞動聘任制，同樣按照“公開、平等、競爭、擇優”的原則，雙向選擇，競聘上崗。對所有人員，無論是領導還是員工都定期進行崗位輪換，建立嚴格的“定期考核，比例下崗”的制度。培養員工的競爭意識，最大限度地發揮其自身效能，而且還可以不斷淘汰低素質人員,保證人才的合理流動。只有當一個人的能力與他從事的職位相一致時,才能使個人潛能得到全面開發和充分釋放。高能低位造成人才浪費,低能高位則貽誤事業,只有通過雙向選擇,一個人才能找到合適的崗位,而銀行則通過保持人才經常性的合理流動來調整人才結構,提高員工的整體素質,進而提高工作效率。
2、改革晉升機制,拓展員工的職業發展通道。商業銀行應想方設法從根本上解決“官本位”問題,把優秀人才對成長目標的追求從單一的“官本位”中解脫出來,對從事技術含量高、勞動復雜程度高、社會替換成本高的“三高”人員,借鑒國外銀行設立專業技術崗位,對不同層次的人才進行不同的職業生涯設計,拓寬專業技術人才的晉升渠道,。對干部的考核、選拔和使用，在制度上必須要根據商業銀行的特點，遵循“機會均等、信息公開、科學考評、擇優錄聘”的運作原則，對基層銀行的各部門、各營業點的負責人實行憑業績和才干競聘上崗。這樣既可以增強干部的責任感和事業心，又可以增強人力資源選拔的透明度，大大減少選人用人中出現的失誤。在用人機制的改革中，應當突出績效。增加浮動獎金，浮動獎金完全與績效掛鉤，有績效就有浮動獎。拉開相同級別不同崗位員工的收入差距，實現以崗定薪，差別激勵。培養優秀的高級管理人員或特別的技術人才，使每位員工都有自己的事業平臺和發展空間。
（三）建立健全科學的教育培訓體系，實現人力資源增值
1、不僅僅重視員工的學歷，更要重視能力，樹立正確的“人財觀”。把員工培訓放到事關企業生死存亡的戰略高度去認識，加大培訓投入，完善培訓內容，豐富培訓形式，根據自身員工隊伍的實際情況，制定不同的培訓重點，形成重視能力訓練的學習型銀行。培訓的重點由過去的單純的業務技能培訓轉換為以員工素質教育為主,開發員工的潛能,滿足員工發展的需要。鼓勵員工掌握多種業務知識，具備多項上崗資格，培訓一專多能的復合型人才在培訓過程中，除了向員工傳授服務技能外，應把企業文化融合其中，通過向員工灌輸銀行的核心價值觀念，培養“顧客導向”的服務營銷理念，以保證其提供的服務與銀行的目標相一致，與顧客的期望相吻合。
人力資源的管理制度范文3
關鍵詞 激勵制度 電力系統 人力資源管理 應用
一、前言
科學技術的飛速發展，使得人力資源在企業中占據著愈發重要的地位，只有通過科學的人力資源管理，才能夠有效應對市場競爭，實現資源的優化配置，促進企業的穩定健康發展。在當前市場經濟背景下，電力企業開始參與到市場競爭中，構建現代化的企業管理制度，是企業需要重點關注的問題。傳統的人力資源管理模式在很大程度上影響了企業的現代化發展步伐。因此，對人力資源管理制度進行創新，引入激勵制度，對于提高管理效率，充分發揮人力資源的優勢而言都是非常重要的。
二、電力系統人力資源管理中應用激勵制度的必要性
所謂激勵制度，是以組織成員的需求為基點，以需求理論為指導，通過創設相應的條件，調動員工對于工作的積極性和主動性，從而促進企業整體發展目標的實現。在我國，伴隨著計劃經濟向市場經濟的轉變，電力體制改革不斷深化，電力企業開始參與到市場競爭中，面臨著許多新的問題，在這種情況下，應用激勵制度，創新電力系統人力資源管理模式，是非常必要的，其必要性主要體現在以下幾個方面：
（1）現階段，電力企業處于管理轉型的時期，部分企業仍然沒有從計劃經濟時代國有壟斷經營中掙脫出來，沒有能夠創建自由公平的競爭機制，在體制改革方面缺乏深度，影響了電力企業中人力資源優勢的充分發揮。
（2）電力作為經濟發展中至關重要的一個組成部分，從國家電力安全考慮，電力行業屬于國有壟斷行業，在企業中形成了相對穩固的工作隊伍，為企業的發展提供了良好的人才支持，不過也使得企業中人才缺乏創新能力和危機意識，沒有主動對自身的知識結構進行更新，在缺乏薪酬激勵制度的情況下，很容易損傷員工對于工作的積極性。
（3）從目前來看，在電力系統中，受陳舊的經營模式及發展觀念的影響，在員工激勵方面比較匱乏。在市場經濟體制下，大量具備良好創新能力的高端技術人才進入電力系統，為其提供了人才方面的補充，但是，受落后的管理制度的制約，人才的創新能力受到了影響和制約，也使得企業的創造性能力無法得到發揮。不僅如此，由于人才培養機制的匱乏，現有的人才資源無法得到有效的利用和提升，影響了企業人力資源管理的有效性。[1]
結合上述分析可知，電力系統在人力資源管理方面相對落后，難以適應市場經濟發展的客觀需求。因此，在人力資源管理中應用激勵制度，對人力資源管理模式進行創新，是非常必要的。
三、構建電力系統激勵式人力資源管理的有效措施
激勵機制在電力系統人力資源管理中的作用主要體現在三個方面：一是能夠完善電力系統人事改革，實現動力與壓力的雙重管理，提高員工的積極性。二是通過物質激勵與精神激勵的雙重引導，結合具體的薪酬激勵、福利保障、環境改善等，可以為員工個人的成長和進步提供良好的環境。三是通過激勵制度的落實，可以提高員工的工作積極性，推進員工在企業中的分層次流動，實現人力資源的優化配置。而對于電力系統而言，要想在人力資源管理中，創建相應的激勵機制，應該從幾個方面著手：
（1）改進薪酬分配體系。立足電力系統發展的實際情況，應該堅持公平合理的嚴責，對薪酬分配體系進行改進和創新，構建起層次性、差異性的薪酬福利制度，根據不同的崗位性質、工作特征、效益創造等，對每一個崗位所對應的薪酬標準進行確定。另外，可以引入績效薪資機制，為各個崗位制定出合理明確的績效提升標準，調動員工對于工作的積極性和主動性，避免由于工資過低或者分配不均等問題而對工作產生抵觸心理，在電力企業內部形成一個以內部公平為目標的薪酬氛圍，提升員工對于企業的歸屬感和認同感，從而創造出更好的工作效益。
（2）完善員工福利制度。良好的員工福利制度是激勵制度的一項重要內容，也是電力系統穩定發展的關鍵所在。通過完善的福利制度，能夠使得企業全體員工感受到企業的關懷和幫助，使得員工能夠在思想層面上，對企業產生一種歸屬感，從而更加真誠地為企業服務，充分發揮自身的積極性和創造性。[2]
（3）構建績效管理系統。在當前市場經濟大背景下，對于任何一個組織或者團體而言，要想真正做好人力資源管理工作，真正留住人才，推動自身的穩定發展，就必須從實際需求出發，構建合理完善的績效管理制度，形成科學的績效管理系統，實現對于人力資源的優化配置，確保其優勢的充分發揮。從目前來看，在電力系統中，可以將績效考核與員工的薪酬待遇聯系起來，構建起兩者之間的互動關系，通過績效考核，使得員工能夠對自身的工作做出一個相對客觀、全面的評價，認識到自身存在的問題和不足，明確個人努力的方向；同時，將績效考核的成績與薪酬分配以及職位提拔等聯系在一起，可以激發員工的工作熱情，創造出更好的激勵管理效果。
（4）營造可靠激勵氛圍。對于電力企業而言，內部的工作環境和文化氛圍在很大程度上影響著員工的工作熱情以及對于工作的積極性和創造性。因此，電力企業應該立足自身的實際情況，在企業內部營造出一個可靠的、積極的文化氛圍，為員工提供一個更加優越的工作環境，注重企業與員工、領導與員工以及員工相互之間的溝通和交流，強化員工的民利，幫助員工解決工作和生活中存在的問題，對員工間的矛盾進行化解，完善員工隊伍建設，使得員工之間能夠形成一個和諧的工作關系，共同致力于企業的發展。
（5）強化人才培養力度。從目前來看，在電力系統中，激勵制度并非單純地局限于物質激勵或者精神激勵，更多的是為員工提供一個良好的成長和發展環境，實現員工個人發展目標與企業整體目標的相互融合。電力企業應該認識到員工的工作業績與其個人能力是緊密相連的，為員工創造出一個學習和培養的機會。例如，可以定期組織員工進行集體培訓和學習，根據員工所處的崗位，設立相應的學習和培訓項目；對于高端人才，應該提供深造的機會，使得其能夠掌握先進技術，具備開拓創新和與時俱進的能力，為企業的發展貢獻出更多的力量。
四、結語
在當前市場經濟的大背景下，電力系統處于轉型發展的關鍵時期，為了能夠應對激烈的市場競爭，推動企業的穩定健康發展，必須強化人力資源管理工作，引入激勵制度，形成一個激勵式的人力資源管理模式，提高員工對于企業的歸屬管以及對于工作的積極性，真正體現激勵制度的作用，創造出良好的人力資源管理效果。
（作者單位為江蘇省電力公司蘇州市吳江供電公司）
參考文獻
[1] 郭麗麗.淺談激勵制度在事業單位人力資源管理中的應用[J].現代商業，2015 （7）：82-83.
人力資源的管理制度范文4
一、激勵制度與電力系統的人力資源管理
1.激勵制度的基本內涵與重要性
“激勵”在本質上并不是企業或員工本身自發產生的。相反，激勵的產生是借助必要的激勵員工進取心和積極性的方法、理念、制度體系度等具體客觀的事物逐漸形成的。所謂的“激勵制度”是企業借助相關物質、精神獎勵等方式激發、引導、規劃組織成員的行為，提升員工工作效率的一種人力資源開發的手段。
企業的員工是目前企業發展中人力資源的核心，也是一個企業核心競爭力的核心。所以，對于企業來說，能否激發員工積極性對于企業成功與否起著非常重要的作用。換句話說，一個企業擁有科學有效的激勵制度，不僅能夠促使員工提高工作效率，還能完善企業的管理制度，提高企業的效率效益。
2.電力系統人力資源管理的特殊性與激勵制度
電力系統在人力資源管理的對象、規模以及工作周期等方面存在明顯的特殊性，更加重視整體的激勵作用、個體的差異性，以及對工作素養與技術的提高等。因此，激勵制度對于電力系統的人力資源管理而言，既能借助制度建設的外在普遍性約束，對電力系統員工形成較為普遍的激勵，同時也能夠借助激勵制度在具體實踐方式上的多元性來保證其作用發揮的針對性和對個體差異的考量。
從當今企業制度體系的組成看，激勵機制因強大的影響力和對員工積極性的有效促進作用而被廣為認可接受，對于正處在由傳統向現代蛻變階段的電力系統而言，激勵機制對于其人力資源管理工作而言，意義與價值不可小覷。
二、電力系統實施激勵制度的意義
我國經濟正處于高速發展階段，企業競爭已經不僅僅是資源競爭，更是人才的競爭。在電力體制改革后，電力系統內部發生了巨大的變化，企業員工的工作質量和效率往往決定著企業未來的走勢。但電力系統固有的選人用人模式明顯滯后，己不能滿足人才管理的需求，如何最大化發揮員工效用成為制約電力企業發展的重要因素。
電力企業屬于知識密集型企業，基層知識型員工作為實現經營戰略與目標的主力軍，對企業的發展起著至關重要的作用。為了充分發揮基層員工的積極性，結合電力企業實際建立有效完備的激勵機制來發現、培養、留住人才和提高企業績效對處于改革后的電力系統具有十分重要的現實意義。
激勵制度是現代化人力資源管理的核心之一，也是精髓。激勵制度的核心就在于，使員工樂于為企業奉獻。對電力系統來說，建立起一套科學、完善、行之有效的人力資源激勵制度，這對于加速電力系統改革、增強電力企業的競爭力繼而實現國民經濟的發展具有非常重要的意義。
三、電力系統實施激勵制度時存在的問題
1.績效工資考核體系欠缺
一為考核指標設置不合理。首先，評價指標體系設置缺乏民主，任意性大。大多數考核指標是上層管理者根據自身對企業的了解主觀設置，未能了解員工的工作情況、意見，設置過程也未讓員工參與決策。其次，考核指標重主觀評判、輕量化評定。電力系統的考核指標設置缺乏定量的硬性標準，沒有科學的數值參考，主觀性大，有失公正，易產生尋租現象。二為考核過程操作主觀化、形式化。在評定過程中容易加入人為的因素，結果主觀化，加之領導對考核重視度低，以及人情世故、考核過程不規范等情況的發生，考核并不能真實反映企業員工的努力程度和工作業績，考核流于形式。
2.未能形成企業激勵文化氛圍
管理者對競爭激勵的企業文化認識較淺，缺乏科學完整的核心價值觀。由于自身的文化素養、傳統經濟體制的原因，很多電力企業的管理者認為關于激勵氛圍建設的企業文化是為政治思想工作服務的，把這種企業文化建設當成了取得利潤的一種方法，利潤為上的思想在員工中流傳，使得極具功利主義，沒有意識到企業激勵文化和員工生產力之間的關系并加以合理運用指導企業的發展。另外，有的電力企業激勵文化宣傳、貫徹不到位，有的企業激勵文化建設不持久，甚至沒有讓全體員工參與，只是簡單進行了宣傳僅局限在思想層面未能真正落實實踐。這樣的激勵文化往往不能使員工形成強烈的認同感，所以激勵效果并不明顯。
3.晉升激勵體制不健全
第一，部分電力企業的晉升通道狹窄。部分企業重要管理崗位的競聘大多是由上級領導任命，并非通過企業內部的競爭選拔出的優秀人才，競爭性低，員工晉升渠道受阻。第二，管理崗位退出機制不完善。由于電力系統經營者考核評價體系不科學，而企業管理崗位需求具有剛性，即成功晉升領導崗位后再退下并不容易，會發生員工一旦晉升，工作沒有以前努力，加之沒有相關評定考核機制制約，在位者的工作激情大打折扣的現象。再者管理崗位的剛性需求導致下層員工晉升艱難，長此以往會挫傷員工的積極性，失去奮斗的動力。第三，晉升標準不科學。部分電力企業的晉升注重資歷和與領導層的親疏關系，而非工作業績，公平公正難以保障。優秀的年輕人晉升難，易流失，導致企業發展后勁不足，不利于企業核心競爭力的形成。
四、電力企業激勵制度難以實施的原因
1.壟斷競爭造成激勵意識缺乏
電力企業在一定程度上歸為國有企業，長期處于賣方市場的經濟環境中，壟斷競爭的優勢影響了企業在激勵制度意識上的匱乏，電力系統的管理和經營者形成了養尊處優、安于現狀的心理，缺乏憂患和競爭意識，對于生產能力的提高重視度低。
2.激勵制度推行內部受阻
激勵制度的推行必然涉及利益的分配和權力的過渡與交接。薪酬制度是人力資源管理激勵制度的核心，激勵制度推行要求進行基于能力與業績掛鉤的薪酬制度改革，必然會觸動電力系統中部分生產積極性低但渴望高分配的員工的直接利益，導致利益的分配的“不公”，引發員工反對激勵體制的推行，給制度的推行設置重重障礙。大部分的電力企業為的國有企業，受固有國有企業分配制度吃“大鍋飯”的影響，激勵制度推行阻力較大，導致長期激勵不足。
3.現代管理理念與方法的運用滯后
電力企業為知識和技術密集型企業，生產技術和管理知識的及時更新，對電力系統內部管理和技術人才的激勵尤為關鍵，電力企業存在知識型員工管理的問題。但目前大部分的電力企業缺乏現代管理理念，現代管理方法與技術落后，企業內部對員工的激勵不夠重視，對激勵改革或激勵問題認識片面，產生建立企業激勵機制成為一句空話，流于形式的現象，或建立的激勵機制片面，單純強調物質激勵或者精神激勵，缺乏對企業員工需求的正確把握和認識的現象。
4.電力企業傳統體制慣性大
部分國有電力企業“官本位”思想根深蒂固，受這種觀念的影響嚴重。在電力系統內部，往往是論資排輩，忽視學歷知識，一些擁有較高工作能力的年輕人也只能在基層工作；在薪酬方面，忽視個人貢獻，按勞分配貫徹落實不到位，崗位級別和資歷成為薪金分配的主要依據，這便產生了一些高素質員工收入低于普通員工的情形，薪金的激勵作用大打折扣。盡管為適應市場經濟發展，提出了多勞多得的思想和制度，但是在傳統機制下，論資排輩仍在深深地影響著電力企業的實踐。
5.內部溝通不暢，缺乏對員工需求的了解
部分電力系統管理者在設計激勵體制時，缺乏與員工的有效溝通，未能充分考慮員工的個體差異，把握員工的不同需求，導致對員工的激勵針對性較差，甚至有些盲目。事實上，在電力系統中，依據馬斯洛的需求層次理論，幾乎所有員工的低級需求都得到了滿足，企業在對員工進行激勵時，應更多關注員工的高級需求。對所有員工采用同樣的激勵手段和激勵標準，往往適得其反。
五、激勵制度在電力系統中應用建議
1.建立合理科學的薪酬待遇
以公平公正透明為原則，按照電力系統中不同崗位的性質、工作量等制定不同的發放標準，把按勞分配的原則貫徹落實。實行績效與薪酬掛鉤的分配制度，對表現優異的員工進行獎勵，可按貢獻分配，多勞多得，以此來提高員工的工作積極性。也可根據崗位制定相應的績效標準，最大化的體現公平性，防止因為薪酬不均而導致消極怠工的現象。也可實行差別薪酬，通過不同的崗位或同一崗位的薪酬之間的差別來達到內部競爭和激勵的效果。在施行的過程中，注意正式員工與正式員工、正式員工與非正式員之間的薪酬差別，同時非正式員工或正式員工的不同素質水平、不同工作業績也應在薪酬差別中有直接的體現。
2.完善績效管理體系
績效考核是人力管理中一項重要評判舉措，考核需要全面、具體?？己酥笜说闹朴喴残杈哂锌茖W性，使結果能夠真正反映客觀現實，考核結果的客觀性能夠決定考核的價值。把考核結果與員工發展掛鉤，進行激勵，當做升遷、提拔、加薪的依據，這能夠有效激勵員工努力奮斗。這種績效和激勵并行的措施能夠讓員工對自己的工作效果和程度有更加準確的定位，同時可以科學的預見發展前景，以此提高工作積極性，達到激勵制度的最終目的。
3.注重員工的教育和培訓
通過教育和培訓，提高員工的綜合素質，激發內在潛能。電力企業屬于知識密集型產業，需要與時俱進的人才隊伍。激勵制度不僅體現在物質激勵，精神激勵也同樣重要。電力企業可根據不同部門的崗位特性提供精神激勵，為其進行培訓，提供自身能力的途徑，積極為員工創造自我成長、自我提升的平臺。通過員工的提升實現企業的提升。
4.加強企業文化建設
文化環境、工作氛圍在一定程度上影響著員工的工作效率，因此，電力企業為員工營造積極的工作氛圍顯得十分重要。在人力資源管理方面，電力企業要營造激勵式的工作氛圍，可建立意見反饋箱，鼓勵員工參與管理發表意見，上層積極采納并改進，注重員工自身管理角色的發揮；把激勵政策落到實處，不能只停留于表明宣傳，使員工真正參與，進行實踐；還要注重員工之間的溝通，通過多種途徑溝通談話、組織文體活動等方式，增進員工的彼此情感，在企業中形成民主和諧團結的氛圍，這種良好的氛圍會激勵員工為企業的發展不斷貢獻自己的力量，促進企業的健康穩定發展。
5.建立健全福利制度
人力資源的管理制度范文5
一、終身雇傭制度
終身雇傭制度主要由終身雇傭制、年功序列制及企業內部工會三個部分構成，被稱作日本企業經營的“三件神器”，“三個黃金的支柱”（three golden pillar）。這三個主要部分既自成體系、獨立發揮作用，又能相互作用，相互支持，共同構成了一個嚴密的整體。
1.終身雇傭制
終身雇傭制[1]，又被稱為長期雇傭制，是指從各類學校畢業的求職者，一經企業正式錄用直到退休始終在同一企業供職，除非出于勞動者自身的責任，企業主動避免解雇員工的雇傭習慣 。終身雇傭并不是法律或成文規定意義上的制度，只是一種慣例性的制度。
2.年功序列制度
所謂“年功序列制度”[2]，即根據職工的學歷和工齡長短確定其工資水平的做法，工齡越長，工資也越高，職務晉升的可能性也越大。如果學歷、能力和貢獻不相上下，工齡就是決定職務晉升的重要根據。這里所說的工齡，均指在同一公司或企業內連續工作的年數，而在不同公司工作的工齡一般不能連續計算（如圖1）。
圖1 年功序列制度下員工跳槽前和跳槽后的工資比較
由圖1可得，如果職工選擇在t點跳槽的話，那么他至少要承擔截距MN的經濟損失。如果員工中途離開企業，他前期累積在企業的工齡將會作廢，在新的企業一切都要從頭來計，工資也是按最低的標準發放，對員工意味著得不償失。這也在很大程度上培養了員工對企業的忠誠度和敬業度。
3.企業內部工會
企業內部工會[1-3]是以企業為單位組織的工會，從實質上說是企業內部的一個管理部門，由于日本一般都采用終身雇傭制，所以管理者年輕時為該工會會員是極其普遍的現象。這樣經營管理者很少與工會成員發生對立沖突。在這種謀求企業發展的勞資協調路線的指導下，勞資關系因圓滿妥善地得到解決而受到各界的好評。
隨著時代的發展，終身雇傭制也經歷了一系列的改革，但無論怎樣變革，其本質獨特的東西始終貫穿在日本的雇傭體系中。2005年厚生勞動省所作的調查結果顯示，57%的被調查企業打算堅持使用終身雇傭制度，而試圖放棄這一制度的企業僅占15%左右。另有2007年日本內務府的《平成19年版得國民生活白書》的數據表明，目前83%的企業仍然堅持終身雇傭制度，同時仍有78%的企業在未來仍然堅持這一制度。這說明終身雇傭制仍然具有強大的生命力，它給日本勞資雙方帶來的利益遠超出其弊端，才會獲得勞資雙方高度評價。
二、中日企業生命期現狀
1.日本企業生命期的現狀
據2008年5月14日韓國銀行發表的《日本企業長壽的秘密及啟示》報告書稱：全球持續存在200年以上的企業有5586家，其中日本3146家為全球最多，更有7家企業歷史超過了1000年，排在世界最古老企業前三位的都是日本企業。當然，超過200年歷史的長壽企業在歐洲也不少，德國有837家，222家在荷蘭，還有196家在法國（摘自環球時報）。很顯然，日本擁有數量龐大的長壽企業，并且遠遠超過其他國家。而在中國，最古老的企業是成立于1538年的六必居，之后是1663年的剪刀老字號張小泉，再加上陳李濟、廣州同仁堂藥業以及王老吉三家企業，中國現存的超過150年歷史的老店僅此5家。
2012年9月14日日本帝國DATABANK企業調研公司公布了日本企業的平均壽命以及長壽企業的統計結果，再次向世人彰顯了日本企業經營的成果。據顯示，2012年日本企業的平均壽命為35.6年，比2011年增加了0.5年。統計顯示，創業于1912年之前的百年企業達2萬4792家。按照行業劃分，企業平均壽命最長的行業為制造業，達45.4年，其次分別是零售業和批發業，壽命最短的是服務業，為26.8年，而比較年輕的企業多是IT行業（摘自RecordJapan網站）。
2.中國企業生命期的現狀
據1993年、1995年、1997年、2000年、2007年進行了5次全國企業大規模抽樣調查表明，1993年我國企業平均壽命只有4年，2007年提高到7.5年。該調查同時顯示，中國每年有近百萬家企業倒閉，為美國的10倍；在5年內倒閉的占60%，10年內倒閉的占85%，每年新生15萬家企業，倒閉10萬家；中關村6000家企業存活8年以上的僅占3%。
2006年商務部副部長姜增偉曾指出，我國企業的平均壽命只有7.3年，品牌生命力不足兩年[4]。
2010年我國民建中央的專題調研報告《后危機時代中小企業轉型與創新的調查與建議》顯示，中國中小企業平均壽命僅3.7年，其中8成以上是家族企業。該項報告指出，與上述相比，目前歐洲和日本企業平均壽命為12.5年、美國企業8.2年、德國500家優秀中小企業有1/4都存活了100年以上。
2013年7月30日國家工商總局的《全國內資企業生存時間分析報告》，為我國企業繪制了一份“生命曲線圖”（如圖2）。
圖2 我國企業“生命曲線圖”
該報告顯示，我國半數企業年齡在5年以下，壟斷性行業企業普遍“長壽”，民營資本集中行業企業相對“短命”。這份獨特的企業生命圖也勾勒出中國經濟的市場圖景。專家表示，壟斷行業和非壟斷行業的強烈反差更顯示出打破行政壟斷的重要性和緊迫性。
綜上所述，我國企業的壽命普遍不長且遠遠低于日本。
三、終身雇傭制對我國企業人力資源管理改革的啟示
1.建立科學的用人機制
在人力資源的聘用方面，我國企業可以采用多樣化的雇傭方式，如增加合同工、臨時工、派遣工和退休職工的再雇傭。對于企業中重要崗位的員工引入日本終身雇傭制[5]，重視能本管理，構建核心員工資源框架，這樣可以減少中高層人員的流動，加強核心員工對企業的認同感與歸屬感，使企業有一個穩定的內部環境，反之，核心員工的流失往往會使企業陷入困境；在輔助生產等相對次要的崗位使用臨時工和派遣工人及退休工人等。這樣的做法既發揮了終身雇傭制的優點，盡最大的努力避免企業核心勞動者的流失，又減輕了勞動力成本負擔和經營規?？s小時正式員工下崗的風險，增強了人力資源管理制度的柔軟性和靈活性。
2.重視員工的培訓與開發
在人力資源的培訓開發方面，應重視員工培訓，采用內部提拔為主[6]，外部招聘為輔的晉升方法。我國很多企業，特別是民營企業存在很多人力資源管理上的誤區，表現為重物輕人、重生產管理，輕人力資源管理。大多民企的老板存有這樣的思想：中國的人多的是，你不干他會干，他不干自然會有人干，并且不想也不愿在員工培訓上下功夫，從而忽視了員工的培訓。結果造成你進我出員工流失率居高不下，人才不穩，惡性循環的局面。這樣的企業生命期顯然不會持久。因此，我國企業應借鑒日本終身雇傭制下企業的培訓思想和提拔方式，做到科學的用人、適時的育人、有效的留人，充分調動員工的積極性、創造性，增強員工對企業的忠誠度，同時內部提拔又可以省去外部引進人才的培訓費用，從根本上保證企業戰略的實現。
3.構建規范的績效評估體系
在人力資源的績效管理方面，企業在明確崗位職責和工作范疇的情況下，應按照崗位要求，遵循“對崗、對事、不對人”的原則，對員工進行績效考核。然后，根據考核評價結果擇優晉升。在對員工的考評體系中，需重視企業文化的建設，建立企業和員工共同發展的和諧理念，還要重視對現代人力資源管理制度和技術的應用，提高企業管理的制度化和規范化水平。將員工的職業生涯規劃和企業的戰略目標緊密的結合起來，讓員工真正融入到企業中，提高企業效率，促進企業的長久發展。
4.提高工齡工資，健全福利制度
參考日本年功序列制，根據企業不同的情況，在薪酬管理方面，適當增加工齡工資的比重，將員工的生活保障、工齡工資、能力工資等統一，參照工齡、能力及工作業績等確定工資發放和提升標準。目前，我國不少企業工齡工資的標準較低，有的甚至參照國家機關，標準僅為1元/年，按此標準計算，一個在企業工作了二三十年的老員工與新員工工齡工資總額僅相差二三十元，工齡工資好似一項擺設，其價值也被雪藏，未能發揮。 所以，企業為了更好激勵、留住人才及長遠的發展，應制訂和使用"拋物線"工齡工資政策。同時企業應根據自身特點有目的、有針對性地設置一些既符合企業實際情況又與實際變動相符合的福利計劃，實施多元化的福利制度，完善福利種類，滿足員工需求，穩定企業內部員工隊伍。
參考文獻：
[1]平井長雄.《論日本終身雇傭制》[D].中國知網.2006年
[2] 宋德玲 楊晨.《論職工年齡結構對日本大企業年功序列工資制度的影響》[J].現代日本經濟.2012年05期
[3] 郝杰.《論日本企業文化中的“終身雇傭和年功序列”制度》.商場現代化[J].2009年3月總第569期
[4] “中國企業壽命測算方法及實證研究”課題組.《企業壽命測度的理論和實踐》[J].統計研究.2008年4月
[5] 森嶋通夫.《日本企業為什么成功》[N].四川人民出版社.2002年
[6] 王德全.《日本人力資源管理模式對我國企業的啟示》.[M]商道.2008年
作者簡介：
人力資源的管理制度范文6
【關鍵詞】國有企業；績效管理；制度缺陷；制度創新
一、目前國有企業績效管理現狀
當前企業基本上都是將績效管理作為其戰略發展的導向和基礎，利用分解目標的形式讓企業的員工與工作人員都能夠保持在工作目標、任務要求以及努力方面的一致，然后再使用相關方法和評估標準來對其企業的業績進行評價，讓員工的績效得到進一步提升，進而讓員工和企業管理者都能夠共同發展。目前已經有很多國企都有效運用了績效管理制度和績效考核結果來對自身企業的員工和管理者落實考核責任，形成一個完整的考核體系。同時也能夠建立一個有著強約束性、高業績和回報的激勵約束機制，將對員工的獎懲機制加入到其考核制度當中，使得國企內的管理者薪酬自定、薪酬增長速度過快以及薪酬降不下來的現象，讓國企的管理水平上升到一個新的層次，也有利于經濟增長和質量的提高，讓國企的內在動力得到增強，國企的經營效益也有了更明顯的上升。
二、國有企業績效管理存在的制度缺陷
（一）績效考核制度不完善
大多數的國企管理著都將績效考核當成了績效管理的全部，績效管理即績效考核，而績效管理中的很多步驟都被忽略，這是錯誤的。這種誤解讓國企的績效管理沒有了原有的意義，讓員工也不再對績效管理加強重視。其管理者只是簡單認為員工的將近、薪酬等獎懲制度的決定因素看做考核結果，進而就能做好績效管理，而沒有認識到績效考核只是績效管理的一個重要環節，遠非績效管理的全部，績效管理只有通過各環節的過程管理才能確保成功實施。
（二）缺乏科學的績效指標體系
績效管理在國企中實施的考核內容不完善，沒有全面性，只是將其考核方向主要放在了崗位工作任務的執行情況方面，讓企業總體目標與對員工的考核目標指標之間沒有較大關聯性，沒有詳細的指標和重點，讓企業的目標與員工目標之間都缺少聯系。使得不明確的考核標準導致對其績效考核的衡量尺度不明確，使得其具體的操作較少，沒有定性或定量的判斷。如果管理者用模糊、無準確定義的指標來考核員工，自然無法避免實際考評過程中的隨意性，難免出現考核中的“人情味”，甚至導致考核中的腐敗現象的發生。
（三）績效管理體系中缺乏反饋制度
績效管理中有一個環節是績效反饋，該環節是非常重要的，且對于其企業管理者而言，幾乎沒人能有效做好該環節內容，大多數甚至全部管理者都將績效反饋看作是一項可有可無工作環節。認為考核才是其績效管理的主要內容，績效反饋只是簡單利用績效溝通方式，讓員工對考核不是很了解，從而也沒有機會去對考核結果進行質疑或者申辯，也對自身在工作當中所存在的不足與企業對自身的期望的具體情況，進而不能從根本上找到本質不足，也就更談不上從哪改進了。
三、國有企業績效管理制度創新的幾點建議
（一）建立健全績效考核機制
國有企業應建立一套科學合理的員工考核評價標準，形成一種公開、公平、公正的員工績效考核機制，以對員工的勞動貢獻進行科學的評價。把員工的獎懲制度、用人提人制度等與考核內容掛鉤，讓員工認識到工作心理的重要性和其發揮的作用。員工只有將企業的發展與自身發展聯系起來，才可能出現雙贏的結果。
（二）建立以戰略為導向的關鍵績效指標體系
績效管理的指標必須要以企業發展戰略為基礎，根據企業年經營規劃來開展，由企業管理者人員來將其指標分到企業各部門，再有部門向下級一一發送，直至到個人。制定的員工考核制度要與員工的工作內容、性質、特點以及員工年度工作任務和目標相結合。必須要注重每一個在國企中工作的員工的角色以及責任關系，讓各級別之間的績效管理不存在矛盾。比如國企高管的績效考核就是以他們在工作中所決定的管理措施和決策的靈活性和正確性進行判斷，從結果方面來對他們的決策進行評估和考核。對于基層員工，他們對結果的影響主要通過其完成任務過程中表現出來的行為規范來決定，因此對他們應更多的采取行為指標。
（三）建立健全績效反饋機制
國企必須將績效反饋制度建立完善，讓企業中每個被考核的對象都能夠對自身的績效進行認識和了解，進而再改正自己的工作情況和不足之處，從而來完成自己的任務目標，同時也能夠讓員工的績效和企業部門的績效有著很大關聯性，有助于企業部門間的績效發展平衡。如果主管人員能夠利用績效溝通，還可以對其部門的任務目標進展情況進行了解，也能夠認識到在任務進行時所存在的問題，有利于找出問題原因再解決。讓績效管理的計劃能夠得到改進和完善，也有利于企業的下個績效管理的目標的定制和規劃。
四、結語
國企是國家國民經濟內的主要支柱，必須要重視其自身的績效管理工作，其是對國企內部人力資源的有效利用，也是國企進行長期持續發展的前提條件，只有利用績效管理定制自身績效發展目標，將企業的核心競爭力提高，才能讓企業得到更長久、更快、更穩的發展。
參考文獻
[1] 支鈺.績效考核在企業中的應用研究――以西山支護器材開發有限責任公司為例[J]. 科技創新與生產力，2010（09）.
