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成本管理與成本控制的區別范文1
關鍵詞：新形勢 石油企業 成本控制 分析探討
一、新形勢下影響石油企業成本的主要因素概述
石油作為一種不可再生的能源，目前仍是國民經濟的主要能源之一，在建設低碳經濟的經濟結構調整和轉型階段，影響和制約石油企業成本的因素主要有下面幾種，一是國家的能源稅收等宏觀經濟政策，二是石油資源的存有數量和質量狀況，三是油田勘探開發所處的階段，四是科技開發水平所帶來的投入產出結構的變化，五是石油價格的變化所帶來的財務費用的變化。據一項對于2005-2010年石油企業成本管理實踐的調查研究顯示，這五個方面的因素占石油產品總成本的87.3%，因此，石油企業的成本控制主要在于對這五個因素的分析、評價、測評和控制，同時調查還顯示，在這個五個因素上的1%的投入增加幅度就能帶來7.8%以上的經濟效益增加值。
二、目前石油企業成本控制的現狀、存在問題及其原因分析
隨著我國石油行業的市場化機制的改革以及石油市場價格機制作用的充分發揮，石油企業對于相關生產經營環節的成本控制的關注和投入也得到了逐步提高，并且取得了一定的成績，相關調查資料顯示，2005-2010年間石油企業對于成本控制的投入以每年平均5.8%的幅度增加，石油企業來自成本控制的經濟效益增加值實現了每年13.5%的幅度增長。但由于各種主客觀因素的影響，我國石油企業的成本控制問題主要存在下面幾個問題。
首先，我國石油企業在成本控制上普遍存在理念落后、理論研究缺乏針對性和實踐性導向。具體來說，有相當一部分石油企業將成本控制和管理局限在企業內部甚至是重要的基本生產過程和環節，對供應鏈上的上下游企業的成本管理缺乏關注和有效手段的采取，另外由于缺乏對于成本管理的理論研究，造成了石油企業成本控制管理整體上方法陳舊；其次，石油企業的成本控制主體定位具有很大的狹隘性，長期以來把成本控制的任務當作財務部門財務人員的事情，而構成石油企業成本中重要組成部分的生產車間和關鍵技術沒有納入和參與到成本控制中來，造成成本控制和管理的主體覆蓋范圍過窄，無法實現整體協同效應；再次，石油企業的成本管理信息失真、成本管理環節分工過細導致控制管理成本過高。有一部分企業因偷逃稅款、提升業績或謀取私利等不正當行為而對成本資料任意地認為修改編造，同時分工過細的成本控制環節造成了較高的協調溝通費用，并同時帶來了直接的經濟損失和人力資源的浪費。
三、新形勢下石油企業成本控制問題的建議和對策
根據新形勢下影響石油企業成本的主要因素的闡述，在分析了我國石油企業成本控制問題的現狀、存在問題及其原因分析的基礎上，參考成本管理的相關知識和理論，借鑒國外石油企業的成功做法和經驗，就我國石油企業新形勢下的成本控制問題提出如下意見和建議。
第一，石油企業應該更新成本控制和管理理念，綜合采用包括目標成本法、成本否決法、檔次成本法等在內的先進成本管理和控制方法以實現對于相關生產經營環節成本的精細化科學化管理和控制。目標成本法、成本否決法以及檔次成本法等成本控制和管理方法從不同的視角和緯度給石油企業的成本管理提供了理論基礎和方法論，都有利于實現石油企業成本管理的全員參與并調動他們的積極性和主動性。
第二，石油企業應該按照一定的標準和體系對石油企業的成本進行模式識別和細分，根據不同的成本類型及其產生機理采取有區別的方法和手段分類實施控制。具體來說，石油企業可以將石油勘探過程中制造的成本落實到勘探部門，然后由勘探部門再落實到各個作業點和作業崗位；將開發成本和資產折舊落實到油氣田企業，由油氣田企業牽頭再落實到負責開發的部門和環節；將現金流轉和操作的成本落實到各個油氣加工廠，而將管理費用、財務費用落實到油田總部的財務管理部門，然后分級進行匯總管理。實踐調查表明，這種將成本進行分類和分級管理的模式可以有效地實現石油企業成本控制的目標，其平均貢獻率在34.6%的幅度左右。
第三，石油企業在成本控制問題上要尤其重視產品及產品組合的開發和實施策略，以石油產品為核心、向燃氣產品范圍擴展和延伸，依靠燃氣低成本的優勢實現成本管理的控制和效益。根據國際著名石油企業的產品開發及產品組合管理實踐和經驗，石油企業圍繞石油核心產品的同時進行相關產品的開發特別是燃氣產品的開發，可以大大降低單位產出的成本額度，這主要得益于天然氣的開發成本要遠遠小于石油的開發成本，國外著名石油公司的天然氣產量一般占油氣總產量的30%，而我國2010年僅為9%左右。
四、總結
本文針對石油企業成本控制所面臨的諸多因素以及目前石油企業成本控制存在的主要問題，從以下幾個方面提出了建議和解決方案，一是綜合利用包括目標成本法、成本否決法、檔次成本法等在內的多種成本控制方法，二是按不同分類標準將石油企業的成本進行細化分解從而采取不同的控制手段和方法，三是調整和優化產品結構，施行油氣并舉戰略。
參考文獻
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成本管理與成本控制的區別范文2
摘要：隨著市場經濟改革的不斷深化，企業面臨了新的機遇和挑戰。本文主要分析了成本控制的概念和內容，目前成本控制存在的問題，成本控制和管理的策略進行論述，為企業的成本控制工作獻言獻策。
關鍵詞：成本控制企業策略
一、成本控制的概念和內容
所謂成本控制，一般是指企業根據一定時期預先建立的成本管理目標，運用各種方法、按限額開支，通過實際和限額比較，衡量經營活動的效益，然后通過例外管理原則改正不利的差異。我們常說的成本控制只是相對的控制，如果企業實現的利潤超過了企業增加的成本，我們就可以稱之為成本控制，也就是和一般人們談及的成本降低有顯著區別。成本控制的過程是借助系統工程的相關原理對企業在生產經營過程中產生的各種消耗進行全面計算、調節和監督的過程。這個過程也是企業發現自身薄弱環節，并可以總結得失尋找可行措施降低成本途徑的過程。
成本控制的內容很廣泛，但是我們不可能平均的使用力量來解決它們，而是應該有計劃有重點地解決各個問題?？刂苾热菀话銖某杀拘纬蛇^程和成本費用匪類兩個方向進行分析。首先是按成本形成過程劃分，主要有產品投產前的控制、制造過程中的控制和流通過程中的控制。三個過程各有特點，需要區別對待。其次是按成本費用的構成進行劃分，主要包括原材料成本控制、工資費用控制和制造費用控制。
成本控制具有重要的意義，是企業成本管理的核心環節。對企業而言，建立健全成本控制系統，關系到企業的經濟效益和管理水平的提高，對企業的長遠發展意義重大。首先成本控制能夠降低產品成本、增加利潤，提高企業的經濟效益。產品成本的高低往往能夠深刻影響企業盈利水平的高低，這就需要企業建立完善的成本控制制度以及完善成本控制的方法。成本控制的實施能夠從制度上保證財務物資的安全，保證企業的正常運轉。其次成本控制還可以在企業的控制系統中發揮著綜合的控制作用。成本控制能夠直接體現出企業的經濟效益，所以具有很強的綜合性。最后，成本控制還能夠有效促進社會資源的優化配置，促進資源的利用最大化。
二、成本控制目前存在的一些問題
伴隨著我國社會主義市場經濟體制的不斷深化和改革，眾多企業依據市場需求和本身的優勢，采取各種方法，加強成本控制，而且取得了一些顯著的成績。就目前一些企業的成本控制水平，仍然還處于比較低的狀態，面臨的問題也各有不同，主要是下面幾個方面：
1.有關成本控制的觀念已經落后時代的需要
原先，人們獲知的傳統的成本控制觀念主要是以節約作為主要內容的觀念，只是片面追求降低成本，節省各項費用，而忽視了企業的經濟效益因素。隨著市場經濟體制的確立，這種觀念一方面打擊了人們長遠規劃積極性，往往不會為了長遠的經濟效益而支出有關費用；另一方面這種觀念嚴重影響了企業的整體效益的提升。
2.人們對于成本的功能變化認識滯后
許多企業圖例市場的實際需求進行盲目生產，一味追求所謂產量，忽視了市場對企業生產的導向作用，忽視了市場是企業實現效益的地方。目前，一些企業知識為了提高產量降低成本，通過低成本增強市場競爭力，奪取市場份額。這種做法并沒有很好地處理好市場的實際需要，所以很容易造成市場飽和，一旦出現這種情況，企業的發展將面臨嚴峻挑戰。
3.健全的成本控制體制還沒建立和其他問題
在我國企業面臨困境的時候，一般來說采取的應對方面往往是租賃、拍賣、兼并、破產、債轉股等，往往忽視了建立健全成本管理運行機制，提高企業的內部管理水平，努力提高經濟效益。企業成本管理體制滯后，無法發揮出應有作用，影響了企業的發展。企業成本控制還存在一些其他問題，主要是企業成本管理理論呈僵化現狀，無法與時俱進。成本控制手段有待更新，一些企業疏于對企業成本管理文化的培養和管理。
三、成本控制和管理策略
產品成本也就是一種產品生產過程中所需要的所有費用。企業成本控制，就是通過有效手段控制產品成本，努力提高企業的經濟效益。成本控制的策略主要有以下幾個方面：
1.我們從三個階段進行分析，首先是企業的前期成本控制策略。這是企業成本控制的第一階段，這包括下面幾個方面，企業選址，企業規?？刂频取Ｆ髽I地理位置和周邊環境影響了企業的原來，資金和市場。企業的規模和結構與企業的戰略目標緊密聯系在一起。不同的企業規模需求的條件不同，不同的企業可以選擇適當的企業規模。其次是生產經營過程中的各項成本控制對策。這是成本控制的核心過程，也是成本控制工作的重中之重。我們可以通過幾個方面進行成本控制工作。節約原材料和降低能源消耗，這是最常見的成本控制方面，這源于原材料占產品成本的比例很大的事實，這就要求企業充分利用原材料，同時注意節約資源，實現可持續發展。運營成本控制策略，這是影響成本控制的重要因素，理想的運輸服務系統，應該是這樣一種模式，在固定的運輸距離的情況下，能夠實現運輸商品數量的最大化。如果是運輸商品數量一定的情況下，就要追求運輸距離的最小化，只有這樣才能實現節約的目的。另外還有人力資源成本控制策略，這是對人才消費的合理化追求，因才施用，各盡其能，發揮出員工的積極性和應有的作用。產品營銷成本控制策略指的是產品快速進入市場，展開營銷溝通，通過廣告等各種方式開展宣傳工作所需要的花費。最后是產品終端服務成本控制策略。隨著商品短缺時代的遠去，顧客對商品的需求發生了很大變化。商品本身的價值遠遠不能滿足顧客的需要，并不能實現顧客滿意的效果。這就體現了售后服務的作用來。產品終端服務成本控制也就顯得格外重要起來，做好售后服務的成本控制和應收貸款回籠的有效控制等。
2.我們從宏觀和微觀兩個方面對成本控制進行分析。從宏觀上來看，首先需要企業強化成本意識。成本意識是企業成本控制和管理的前提，需要引起企業管理者的注意。必須做到有效控制成本，需要企業管理者具備成本控制意識，并把成本意識和成本觀念貫徹到成本管理的各個階段和各個領域。推行成本責任制度。這首先需要企業建立成本責任中心，在企業的實際生產過程中，消耗材料和支付勞務費以及計提折舊是各個車間和部分的成本中心，各個部門需要做好成本控制。另一方面，我們分解目標成本倒各個責任中心，從成本支出發生的部門處罰，結合企業的點線管理，對目標成本進行相應分解，落實成本控制工作。加強有關成本考核和分析。我們通過成本考核檢驗成本控制的實際效用。企業主要以目標成本作為依據，通過企業會計提供的各項信息和成本核算資料和各成本中心目標成本執行的工作成果的對比和比較，作出分析和評價。在檢驗的過程中需要注意兩個問題，第一是把成本指標和銷售收入實際情況緊密結合起來，第二是要建立適當的獎懲制度，對各責任中心的工作成果進行物質方面的鼓勵。從微觀方面來說，主要是生產成本的控制方面，降低制造費用水平等。
3.努力完善成本管理的各項基礎工作。企業在開展成本控制的過程中，需要十分注重成本管理的各項基礎工作的作用。基礎工作是企業成本控制的基礎工作，也是過程控制、糾正差異、差異分析和業績考核的基礎。在實際的企業工作中，很多企業成本控制只是空喊口號，并沒有把工作落實到實處，也就無法真正做到成本的有效控制。材料消耗很大，員工的工時也是漂浮不定，費用開支不透明。企業可以從下面幾個方面做好成本管理的各項基礎工作。首先要完善定額的標準，其次企業綜合管理部分也要有機會地組織修訂和完善管理流程和有關的各項制度。
總之，通過全面控制企業成本，進行有效地成本控制，對企業的生存和發展意義重大。企業是個經營實體，主要目標就是投資收益最大化。成本控制是成本管理的重要過程。企業只有不斷提高成本管理水平，更新成本控制理念，才能使企業更快更好地發展。
參考文獻：
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成本管理與成本控制的區別范文3
關鍵詞：作業基礎預算；作業成本管理；整合
一、引言
作業基礎預算與作業成本管理同屬于企業管理控制工具，二者均是在作業成本計算的基礎上發展起來的，因此它們之間存在著必然的聯系；同時它們各自構成一個相對獨立的管理控制閉環，二者之間又存在著一定的區別。通過對二者的分析比較可以看出，作業基礎預算和作業成本管理在發揮作用的區域上既有交叉又有重合，從而在某種程度上存在應用上的互補性，因此有必要將二者整合起來，以有效發揮二者的作用。
作業基礎預算（Activity－BasedBudgeting，簡稱ABB）是“建立在作業層次上的一種管理過程，以達到對成本和經營業績的持續改善”。ABB模型通過預測計劃期生產、銷售產品或勞務的需求量，在此基礎上預測資源的需求量，并與企業目前的資源供應量進行比較，使資源配置更加可信客觀。作業基礎預算采用作業分析法，分辨出增值作業與非增值作業，對預算進行有效的控制，并根據預算結果進行考評，因此以作業成本法為基礎的預算不再單純是對資源的預測，對企業未來的計劃，而是上升到企業管理的層面，是對企業生產經營活動的有效管理。
作業成本管理是建立在現代企業觀基礎之上的全新的成本管理制度，它以成本動因理論為基本依據，對產品生產或經營過程中成本發生的動因加以正確分析，選擇“作業”為成本計算對象，歸集和分配生產經營費用，進而達到控制和節約成本的一種成本核算和成本管理相結合的全面成本管理制度，是一個有機的成本管理系統。
二、作業基礎預算與作業成本管理的聯系
1．二者功能相同。作業成本管理是利用作業成本核算的信息，引導管理人員將注意力集中在成本發生的原因即成本動因上，使得作業成本得到有效控制。因此，作業成本管理在本質上是一種成本控制和企業管理手段。作業基礎預算是指從企業的整體出發，通過科學預測，以貨幣或數量的預算形式明確企業預定期間內的經營成果、財務狀況及達成手段，從而對企業及各業務部門的經濟活動進行調整與控制?？梢钥闯觯鳂I基礎預算是一種綜合全面的內部控制管理方法。
2．二者的目標相同。作業成本管理的目標主要有兩個，即價值增值目標和提高企業核心能力目標。價值增值主要體現在以下兩方面：一是從外部顧客的角度出發，盡量通過作業為顧客提供更多的價值（價值指顧客就企業提供給他們的產品或服務所愿意支付的金額）。二是從企業自身角度出發，盡量從顧客提供的價值來獲取更多的利潤。在實現價值增值的同時，企業從戰略的角度分析其成本產生于哪些方面，了解產品成本結構，再根據行業、市場和產品等三個不同層面的定位分析，確定企業應該采取成本領先戰略、差異化戰略還是重點集中戰略，從而確定成本管理的方向，并進行成本動因分析，從戰略上找出引起成本的因素，然后尋求降低成本的戰略途徑，以配合企業的競爭戰略和核心能力培植。作業基礎預算通過分析組織的資源是否有效地被利用、現存的作業流程是否通暢來判斷現存的作業、流程是否帶來了增值，通過不斷消除非增值作業、流程，直接為股東、顧客及其他利益相關者增加和創造價值。同時，該目標為預算管理過程中的決策事項提供了一個基本原則，即企業價值最大化。
3．二者以作業成本計算為基礎。作業成本法的最基本的理念是“作業消耗資源，產品消耗作業”。作業成本法從成本對象與資源的關系著手，創建了以作業為中介的全新的因果分析方法，“作業”概念被引入到企業的管理活動中取代“部門”成為企業管理的最基本單元，并創建了以資源動因和作業動因為媒介的成本計算公式。作業成本管理將管理深入到“作業”層次，利用作業成本計算的有關信息，通過作業分析，確定成本管理的目標，并據此進行成本控制。同樣，作業成本計算作為一個明細、動態的信息系統，通過對作業這一核心進行追蹤，進行動態反映，可以為改進和完善企業作業鏈提供所需的信息。由于作業是企業生產經營過程的活動，作業覆蓋整個生產經營過程，生產經營以作業為“始”，也以作業為“終”。因此，作業成本計算也不斷提供信息貫穿作業基礎預算的始終。
4．二者以作業作為核算對象。作業成本管理認為企業是由一系列作業組成的集合體，企業不再以“產品”或“市場”來定義，而是以其所發生的“作業”來定義。企業通過對企業作業的管理來滿足顧客的作業。作業基礎預算則是建立在作業層次上的一種管理過程，首先預測產品產出量，再預測產出消耗的作業量，最后預測作業消耗的資源量，作業在作業基礎預算中居于核心位置。
5．二者均采用作業分析法。作業基礎預算和作業成本管理都是以“作業”為管理的重點，進行深入的作業分析，辨別增值作業和非增值作業、低效作業和高效作業，在此基礎上消除非增值作業，減少低效作業，提高增值作業的效率；同時進行成本動因的分析，盡量消除無效或低效的成本動因，促使浪費和損失降低到最低限度，以實現優化作業、持續改善生產過程的目的。
6．二者與企業戰略息息相關。企業戰略管理是根據企業內外部環境和可取得資源的情況，為求得企業生存和長期發展，對企業發展目標、實現目標的途徑和手段的總體謀劃。作業基礎預算通過戰略目標指標化，并為這些指標的實現確定行動方案、分配資源。各行動方案和其所分配的資源是用以協助戰略目標的實現，而并非其本身的目的，這樣就可以有效地將預算與企業長期戰略聯系起來。作業成本管理同樣是為企業戰略服務的，強調成本管理的戰略性，從一個較長的時期關注成本的變化，謀求在提高企業競爭地位的同時，追求成本的持續降低。
三、作業基礎預算與作業成本管理的區別
1．二者的本質不同。作業成本管理的本質是作業成本控制，通過對企業的生產前期設計準備成本、生產成本以及后期銷售和服務成本的控制，保證成本目標的實現；同時，通過提高單位成本的產出，以提高產品的核心競爭力，實現價值增值。作業基礎預算的本質是對企業未來一定時期的全部生產活動的規劃，并依據該規劃對企業的生產經營活動進行全方位的控制，以實現經營和財務平衡。
2．二者的立足點不同。作業成本管理是基于財務成本信息的管理，即借助財務會計的成本資料，運用管理會計的信息處理方法，對生產經營過程中發生或可能發生的成本的數額與形態進行控制、分析、評價。作業基礎預算提供的信息不僅包括財務信息，而且還融入了非財務信息，諸如檢驗次數、調試時間等非財務成本動因，這些非財務信息的提供把控制深入到了業務水平，使預算差異更易解釋，有利于預算控制的實施。
3．二者的理論基礎不同。作業成本管理屬于成本管理的一種方法，其理論基礎為戰略成本管理理論和精益成本管理理論。作業基礎預算作為預算管理的最新階段，有著豐厚的理論基礎。它的理論基礎主要由行為科學、理論、契約論、制約理論、控制論等理論構成，形成了完備的理論體系。
4．二者的控制過程不同。作業成本管理主張對成本進行事前、事中、事后的全面控制。事前控制即制定成本控制的目標，以作為成本控制的標準和分析差距的依據；事中控制即檢查各項指標的完成情況，及時揭示成本差異，進行信息的反饋，以保證成本控制目標的實現；事后控制就是將實際執行情況與成本控制目標進行對比，全面分析差異并落實責任。作業基礎下的責任中心對生產經營過程的自我控制，更加側重于事前而不是事后的控制。作業成本預算目標的制定是建立在對企業整個生產經營過程進行全面分析基礎上的。在作業成本預算事前控制中，主要是制定作業成本預算目標，將企業戰略及經營理念量化為各種可以考察、衡量的分階段目標。預算,成本-[飛諾網]5．二者的程序不同。作業成本管理分為以下幾個步驟：（1）進行作業分析，優化作業鏈和價值鏈。（2）分析成本動因，找出非增值作業的根源，并設法消除。（3）建立業績評價體系以分析評價業績。作業基礎預算的程序包括以下幾個步驟：（1）預算的編制，制定企業戰略目標和業績目標。（2）預算執行過程的分析和控制。（3）預算執行結果的評價和考核。
四、作業基礎預算與作業成本管理的整合
1．作業基礎預算與作業成本管理整合的必要性。作為新的成本管理方法，作業成本管理雖然能夠提供比較真實的成本信息，但是它并不是一個成熟的信息系統，它所提供的信息是不完全的，僅限于財務信息而忽視了非財務信息。作業基礎預算則是一個比較完整、成熟的管理框架，當預算的編制工作完成以后，就可以通過實際執行結果與預算數據的比較分析，進一步為作業成本管理、作業分析提供有益的信息。通過將作業基礎預算與作業成本管理有機地整合起來，可以充分發揮“信息提供”與“管理控制”功能，有效地提高其對內部經營活動的經營協調力、管理控制力、價值增值力。
2．作業基礎預算與作業成本管理整合的可能性。從以上的分析可以看出，作業基礎預算與作業成本管理有相同的目標并采用相同的分析方法，而且成本管理的對象和重點也是一致的，這些共同點構筑了二者整合的前提和基礎。同時，作業成本管理與作業基礎預算在局限性方面具有互補性，作業成本管理的重點和優勢在于成本控制，但提供的信息卻僅限于財務信息；作業基礎預算能夠提供全面詳細的信息，但成本控制不夠全面。整合這兩種先進的企業管理控制工具，可以取長補短，充分發揮這兩種管理工具的先進性。
3．作業基礎預算與作業成本管理的整合思路。作業成本管理與作業基礎預算的整合，具體來講應該遵循以下思路：首先制定企業的戰略，用以明確企業管理控制的重點及取向；接下來進行作業成本計算以識別企業價值驅動因素；在此基礎上，經過作業分析，建立作業成本管理體系；最后利用作業成本管理提供的信息，編制作業基礎預算，并據以進行有效的控制。
將作業基礎預算與作業成本管理有機整合于一個管理控制框架之中綜合運用，能夠實現使用效益的最大化，同時考慮到企業環境的差異性，企業在應用這一整合系統時，應根據公司規模，現有的管理水平和管理文化等因素，進行權變選擇。
參考文獻：
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成本管理與成本控制的區別范文4
關鍵詞：物流企業 成本控制 問題 有效途徑
中圖分類號：F252
文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2014）08-110-02
一、前言
“物流”這一概念首次傳入我國是在上世紀的80年代，到今天為止的這幾十年時間中，我國的物流事業發展非常迅速。當前，由于我國的市場環境越來越開放，體系越來越完善，與國際市場之間的同步性越來越高，這不僅給我國的物流企業帶來了更為廣闊的發展空間，也給我國的物流企業帶來了更加激烈的市場競爭。面臨機遇與挑戰，我國的物流企業必須要想辦法不斷增強自身的核心競爭力，這樣才能保證自身在市場競爭中始終保持順勢的地位。成本控制作為現代企業經營管理的一個重要組成部分，對增強企業的核心競爭力有著重要的作用和意義。為此，我國的物流企業也應當加強成本控制管理研究與實踐，提高自身的盈利空間與盈利能力，增強自身核心競爭力，從而實現穩步、長效發展。
二、現代物流企業的運營成本分析
（一）現代物流企業的運營成本構成
從當前物流企業的生產運營模式來看，其成本的構成主要有四個部分，分別是管理成本、運輸成本、存貨成本以及倉儲作業成本。所謂的管理成本，指的是在物流企業的生產運營過程當中，用于企業管理的成本費用開支，例如采購方面的處理；運輸成本是運輸企業的一項主要成本開支，它指的是物流企業在實現貨物運輸過程當中，所產生的一系列運輸費用；存貨成本主要包括庫存占壓資金的利息，把庫存占壓資金的利息加入物流成本，這是現代物流與傳統物流費用計算的最大區別，它把降低物流成本與加速資金周轉統一起來；倉儲作業成本包括裝卸成本、檢貨成本、物流加工成本、補貨成本、進貨入庫成本和驗收成本等。
（二）現代物流企業的運營成本特點
每個企業根據自身的生產運營領域的不同，其運營成本特點也會存在較大的區別，就物流企業而言，其運營成本具有無形性、瞬時性以及多樣性等特點。物流企業運營成本的無形性，是因為其自身為社會所提供的主要產品與服務是無形的“物流”，所以其主要的成本開支也就集中在貨物的運輸與流通上，直接的生產材料成本是非常之少的；物流企業運營成本的瞬時性，主要是因為物流企業在提品與服務的過程當中，沒有明確的生產和銷售過程區分，物流產品、物流服務以及物流成本幾乎都是瞬間產生與消失的；物流企業運營成本的多樣性，主要來自于物流企業服務的多樣性，由于物流企業需要根據物流服務合同來提供相應的服務，所以其成本投入也將隨著合同的不同而不同，表現出多樣性。
三、當前物流企業成本控制管理存在的問題分析
（一）對成本控制管理的重要性認識不足
當前，成本控制已經成為了現代企業管理體系當中的一個關鍵性組成部分，因為它決定著企業在激烈的市場競爭環境下的盈利能力，只有通過科學、有效的成本控制途徑，在保證企業產品、服務質量的基礎上，壓縮生產運營成本投入，才能幫助企業開拓更加寬闊的盈利空間，使企業獲得更多的利潤。但是當前我國的許多物流企業都還沒有了解到這一點，他們認為只要不斷提高物流產品、物流服務的質量，就能夠保證企業在市場競爭中立于不敗之地，這樣的想法是錯誤的。因為企業在面臨市場競爭的時候，不僅需要提高產品服務質量，還需要降低產品與服務的市場價格，這樣才能擁有更多的市場占有率。但是產品與服務的市場價格降低后，就意味著企業的盈利空間縮小，在這樣的情況下，就必須要控制好成本的投入，以此保證企業的盈利空間與盈利能力，這樣才能使企業在市場競爭中制勝。
（二）成本控制管理措施有效性不高
目前，在不少物流企業的成本控制管理過程當中，所采用的思想與方法都還較為落后，例如成本控制管理機制有效性、操作性低，成本控制管理措施的綜合性、聯動性不強，預算編制與實施的科學性、合理性不到位等等，這些問題都在很大程度上阻礙著物流企業成本控制的有效性提升。就當前的物流行業發展現狀來看，不論是物流企業自身的結構，還是物流市場的結構都越來越復雜，這樣的情況使得物流企業成本控制需要考慮的問題與因素越來越多，既全面、又具有科學性與操作性的成本管理措施才能夠保證物流企業成本控制的有效性，否則就會使得成本控制管理工作成為無用功，難以對企業的發展起到促進與保障作用。
四、物流企業成本控制的有效途徑
要提高物流企業成本控制的有效性，除了要提高對成本控制管理的重要性認識以外，更主要的是要針對企業成本控制管理機制有效性、操作性低，成本控制管理措施的綜合性、聯動性不強，預算編制與實施的科學性、合理性不到位等問題，進行創新與改進。
（一）樹立先進的成本控制管理理念
物流企業的思想理念必須要與國際接軌，從西方的市場發展中吸取經驗，了解、認識清楚成本控制對于現代企業生產與發展的重要性，真正將成本控制看做是企業經營管理體系中的一個重要組成部分，并在實際的企業運營、生產過程當中，投入足夠的實踐力度。要加強對企業內部的成本控制思想理念宣傳，除了企業的管理層、領導層之外，要求企業的所有成員都要具備成本控制意識，為物流企業具體的成本控制措施實施打下思想基礎。
（二）改進物流企業成本控制管理機制
1.要在企業中推行全面成本管理發展戰略，健全成本控制管理組織體系結構。所謂的全面成本管理，就是將企業生產、運營的各個環節、各個方面，不論巨細都納入到成本控制與管理的范圍內，將企業成本控制與管理的責任、目標分配到每一個員工的身上，讓所有的企業成員都參與到成本控制管理的工作中來，壯大、健全企業成本控制管理組織體系結構，提升企業整體的成本控制積極性、能動性。同時，還需要建立一個專門的成本控制管理機構，監督企業的成本控制措施實施情況，保證全面成本控制管理在企業中有力的推進。
2.建立有效的采購成本控制體系。企業應設法降低物料采購的各項費用，強化采購人員的業務素質，積極采用JIT采購、供應鏈采購和網上采購、外包采購等現代采購技術，按照物項采購價值實施ABC技術分類管理，將集中采購與分散采購、現貨采購與遠期合同采購、直接采購與間接采購有機地結合起來。
3.建立物流成本綜合管理框架。物流綜合成本控制的實現框架一般由橫向控制、物流成本縱向控制和計算機網絡管理系統控制三部分組成。物流成本橫向控制主要有物流成本的預測、計劃、分析、控制、決策等步驟，物流成本控制與決策是以物流成本資料為依據，結合其他技術、經濟因素等進行研究、分析，決定采取的行動方針，并進行可行性分析后選擇最佳方案。物流成本縱向控制也是物流過程的優化管理。物流系統是一個龐大而復雜的系統，對其進行縱向優化需要借助適當控制方法和手段，使其與橫向控制交織進行。常見技術手段包括作業成本管理法、數理分析方法等。
（三）提高成本控制管理措施的綜合性、聯動性
1.以物流合理化為途徑，降低成本開支。物流合理化是指使一切物流活動和物流設施趨于合理，以盡可能低的成本進行高質量的物流活動。物流的各個活動的成本往往此消彼長，若不綜合考慮必然會造成物流費用的極大浪費。物流的合理化要根據實際物流流程來設計規劃，不能單純地強調某一個環節的合理、有效、節省成本，而是要從企業經營的整體考慮。如運輸方式、運輸路線的選擇，倉庫位置的選擇，貨物的堆碼技術選擇等。
2.以物流速度提升為途徑，降低成本開支。通過提高物流的速度，能夠在很大程度上減少物流企業的成本開支，因為它可以降低企業在運營過程當中的資金占用量，減少貨物的存儲費用。當然，在提升物流速度的同時，必須要考慮到物流的安全性等因素。
3.以優化物流服務為途徑，降低成本開支。從某種意義上來講，提高客戶服務水平是降低物流成本的有效方法之一。但是，超過必要量的物流服務不僅不能帶來物流成本的下降，反而有礙于物流效益的實現。所以，在正常情況下，為了既保證提高對客戶的物流服務質量，又防止出現過剩的物流服務，企業應當在考慮客戶產業特征和商品特性的基礎上，與客戶充分協調，探討有關物流配送的組合、降低物流成本等問題，在提高物流服務質量的前提下，尋求降低物流成本的最佳途徑。
（四）做好企業自身的預算編制工作
一套科學、合理且具有操作性的預算編制，是企業實現有效成本控制的關鍵，所以物流企業應當做好自身的預算編制工作。
1.要保證企業預算編制的科學性與合理性。物流企業在進行自身的全面預算編制的時候，必須要有專門的工作人員與技術團隊來執行相關的工作內容，要提高企業全面預算編制的科學性。同時，還要嚴格基于企業的自身運營、生產特征，保證制定出來的預算符合企業的切實需要，能夠保證企業各個工作環節的正常運轉，確保全面預算的操作性。
2.細化預算編制要求。企業預算編制過程中要將每項工作都做到細化和規范化，制定出企業預算每一個業務和活動的計劃，針對企業不同階段工作、不同業務內容和不同財務環節而制定出企業預算編制的要點，通過對企業預算編制的整理形成企業預算編制的細則和參考，以利于查詢和及時修改。
3.提高對非財務資源的重視力度。物流企業在成本控制管理的過程當中，應當具備財務指標和非財務指標這兩種預算標準，但大多數企業在進行成本管理的過程當中，都只是單方面的重視了財務指標，而忽視了非財務指標的實現，這有損全面成本管理的整體性。所以，應當將非財務資源也列入到全面預算管理、成本控制的重點范疇中，對其進行有效的控制與管理，最大限度保證全面成本控制管理的整體性。
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成本管理與成本控制的區別范文5
摘要：工程項目群成本控制成為理論研究者和實踐工作者共同面對的挑戰，本研究在相關理論研究的基礎行，結合天津市某大型工程項目群成本控制實踐，對項目群成本控制獨特性進行了深入分析，包括對項目群成本控制的特點、內容、重點等內容進行了分析，然后研究了項目群成本控制的流程，最后提煉出了工程項目群成本控制的模型，以期為工程項目群成本控制提供借鑒。
關鍵詞：工程項目群；項目群成本；控制模型
0引言
近年來，伴隨著經濟社會的高速發展，我國大力開展工程建設領域的投資，涌現出許多大型化、集群化、復雜化的工程項目群，如奧運場館項目群、世博園區項目群、廣州大學城項目群等。與一般項目相比，這些項目群投資規模大、動用資源多、影響范圍廣，而且包含多個子項目、利益相關者眾多，管理難度和復雜性驟增，因此，項目群成本控制成為理論研究者和實踐工作者共同面臨的挑戰。
綜觀已有研究成果，關于工程項目群成本控制的理論研究還不成熟；實踐工作也處于探索階段，而且還存在系統性、操作性等方面的問題。本文結合天津市某大型工程項目群成本控制實踐，構建了工程項目群成本控制模型。
1相關理論回顧
項目群（program）又譯為項目集。美國項目管理協會（PMI）認為，項目群是經過協調管理，以便獲取單獨管理這些項目時無法取得的收益和控制的一組相關聯的項目。我們可以從以下三方面對項目群進行理解：第一，項目群是項目管理學科中的概念，對項目群的理解要符合項目管理基本常識；第二，項目群是一組相互關聯的單項目，即組成項目群的單項目是相對獨立的，項目群不是一個大型單項目，同時，單項目之間具有關聯性，完全獨立或聯系不大的項目不能劃入同一個項目群；第三，組成項目群是為了獲取額外收益和控制，主要途徑是協調管理。
本文將建立項目群財務框架、制定項目群財務計劃歸為一個過程，統稱為規劃項目群成本管理，如圖1所示，與單項目成本管理過程相比，項目群成本管理更加注重規劃過程。
圖1 項目群成本管理過程
資料來源：作者整理
2 項目群成本控制獨特性分析
2.1 項目群成本控制與單項目成本控制比較
項目群成本控制不是大型單項目成本控制，它們之間有本質的區別。通過對項目群成本控制與單項目成本控制的比較研究，可以發現他們之間的差異。
項目群成本控制的主要手段是協調，主要目的是提高資源利用效率。項目群成本控制針對的是單項目之間的問題，協調項目之間的進度安排、資源分配，從項目群全局利益出發，使資源利用效率得到提高，從而降低了項目群成本。但項目成本控制則是針對項目內部的問題，通過優化工藝、控制領料、減少浪費等手段降低項目成本。
項目群成本控制的明顯特征是對某些項目群工作進行集中統一管理，這是項目群成本控制的最大優勢。通過集中統一管理，項目群成本能夠得到大幅降低，而增加的管理成本卻有限，這正是開展項目群成本控制的意義所在。調研發現，最能降低工程項目群成本的工作包括統一設計、統一報批、統一采購、統一計劃、統一標準等，有必要對其如何節約成本、節約了多少成本等問題進行研究。
2.2 項目群成本控制特點
項目群管理的特點體現在項目群成本控制中，使項目群成本控制具有一定的獨特性，主要有三個方面：整體控制、過程控制、層級控制。
項目群成本控制強調整體協調控制，主要包括兩層含義：項目群管理知識領域之間的整體協調和項目群各組件之間的整體協調。項目群管理各個知識領域之間是相互作用的，尤其是時間管理、質量管理與成本控制關系最為密切，需要綜合控制。
3 項目群成本控制流程
工程建設項目群成本控制是一個系統工程，需要制定合理的流程來保證各項工作有條不紊地進行。本節參照美國項目群管理協會提出的輸入、工具和技術、輸出的框架，結合天津市某大型工程項目群成本控制實踐，提出了工程項目群成本控制流程，包括：制定項目群成本控制基準、監測項目群成本控制績效、項目群成本偏差分析、項目群變更控制。
3.1制定項目群成本控制基準
制定成本控制基準是項目群成本控制的基礎性工作，為后續工作提供了參照標準和依據。從本質上看，項目群成本控制工作就是將實際成本與控制基準進行比較，預防或減少偏差的發生，保證項目群在既定目標成本范圍內獲得成功。制定項目群成本控制基準與制定單項目群成本控制基準相比，其工作量、方法、內容等方面均有很大的不同。
制定項目群成本控制基準主要包括兩個方面的工作：明確控制目標、落實控制責任。
項目群成本控制責任層級與控制目標層級一致。落實控制責任的依據是項目群成本目標的分解，每一個成本控制目標都要有唯一的主要負責人。落實控制責任的主要工具是組織分解結構（OBS），在這個結構中有組織各個層級的人員配置情況，必須據此來落實控制責任。
3.2監測項目群成本控制績效
工程項目群在實施過程中，會不可避免地由于各種因素的影響而造成成本偏離預算。這一普遍存在的問題，要求項目群管理者持續、科學地監測成本控制績效，為項目群成本控制提供動態的、準確的信息。
監測項目群控制狀況主要目的是搜集項目群運行信息，對這些信息進行處理。監測項目群運行狀況，需要定期監測和不定期監測相結合。定期監測是為了獲取常規信息，用于項目群成本控制；不定期監測是為了抽查，防范風險。
工程項目群的體量大、周期長，在建設過程中產生的信息更是不計其數。要準確搜集和處理這些信息，需要采用計算機手段和傳統手段相結合的方式。計算機軟件技術的發展，使廣泛全面搜集工程項目群信息成為可能，并且滿足了工程項目群對信息分層管理、準確傳遞的需求，而且許多信息處理可以由計算機自動完成。傳統的信息搜集和處理手段也是必要的，例如會議、報表等，因為這種方式能夠更加靈活地適應管理需求，抓住重點。
3.3項目群成本偏差分析
項目群成本控制的偏差分析主要做三方面的工作：識別偏差、分析原因、糾正偏差。
識別偏差，是將項目群成本監測結果與控制基準進行對比，明確有無偏差、偏差的歸屬、偏差的程度等內容，并用偏差分析表進行登記。此外，還應注意可能引起項目群成本超支的潛在風險，將其整理和登記。識別偏差是一個動態的過程，要持續、及時地進行。一般情況下，單位工程、分部工程、分項工程需要每天都上報成本情況，項目部和項目群應每周進行分析。
分析原因，是明確造成偏差的影響因素的過程，確定偏差產生的主要原因。通常情況下會通過專家判斷、圖表分析等方法進行。對工程項目群整體存在的或者普遍存在的成本偏差，由項目群管理團隊進行分析；對個別項目或工程存在的成本偏差，先由項目部進行分析，解決不了的再提交項目群管理團隊進行分析。
3.4項目群變更控制
在糾偏效果不理想的情況下，就要考慮進行變更。項目群成本控制過程中的變更主要是成本控制基準的變更、項目群范圍的變更、時間管理計劃的變更、質量管理計劃的變更等。工程項目群管理過程中，在各個層次、各個階段都會受到變更申請，需要建立一套變更控制系統，規范變更行為。工程項目群的變更控制系統相對于單項目而言，要復雜得多，包括變更控制的層次、權限、流程、方式、方法等，是重要的組織過程資產。
如果成本偏差已經超出了項目群利益相關者的承受范圍，而且糾偏、變更等均無法挽回成本失控的局面，則應該考慮中（終）止項目群。中止項目群也可能是為了調整項目群管理目標、開發新的融資渠道、避開成本失控的主要誘因等，這種情況下，項目群還有繼續實施的可能。終止項目群則徹底放棄了項目群的管理，可能出售、移交已有的成果，是為了避免損失的擴大。
4項目群成本控制模型
4.1工程項目群成本控制模型的構成部分
項目群成本控制是一項復雜而艱巨的任務，貫穿于項目群成本管理的全過程。為了更好地研究項目群成本控制模型，本文認為，項目群成本控制主要包括事前控制、過程控制、變更控制、保證措施四部分。
事前控制是為進行項目群成本控制而做的基礎性工作，包括制定項目群成本控制基準和開展其他事前控制工作。過程控制主要是對工程實施過程中的成本控制績效進行監督和測量，定期或不定期地搜集項目群成本績效信息，并將實際績效與項目群成本控制基準進行比較，對偏差采取糾偏或變更措施。
項目群管理過程幾乎都要發生變更，而且項目群局部的變更可能會對其他部分或者項目群整體產生影響。項目群成本控制也會由于各種因素的影響而發生變更，需要建立一套項目群成本變更控制系統，來規范變更過程。項目群成本變更在一些情況下是必要的，不能懼怕變更。
工程項目群的成本控制非常注重成本失控的預防，除了在事前控制、過程控制中進行大量努力之外，還需要建立一套完善的保證措施，以使項目群成本始終保持在目標允許的范圍內。
4.2工程項目群成本控制模型構建
在項目群成本控制模型中，事前控制、過程控制、變更控制、保證措施這的四個組成部分之間是相互聯系、相輔相成的，它們都是模型的重要組成部分。據此構建的項目群成本控制模型如圖2所示。
圖2 項目群成本控制模型
成本管理與成本控制的區別范文6
近年來，國家相繼出臺了一系列房地產的調控政策，隨著建筑施工材料與人員工資費用的相對增高，使房地產行業的競爭越來越激烈。房地產行業具有的資金密集，占用量多，開發的周期比較長的特點，使成本控制管理工作越來越復雜。房地產企業如果想獲取利潤更大化，就要有效控制開發成本，這就對房地產企業的成本控制管理工作提出了更新的、更高的標準和要求。
二、房地產開發成本管理的內容
房地產開發成本是指房地產企業為開發一定數量的商品房所支出的全部費用。房地產開發成本管理包括購置的土地、房屋的設計、施工、市場的銷售、物業管理、融資（資本運營）等多個環節。從投入到首期產品計算利潤。單個項目的開發周期需持續兩年到三年的時間。如果要計算房地產開發企業產品的完全成本，還要計算開發企業（公司本部）行政管理部門為組織和管理開發經營活動而發生的管理費用、財務費用，以及為銷售、出租、轉讓開發產品而發生的銷售費用等。具體內容如下：
1.土地成本。土地成本是指開發房地產征用土地發生的各種費用，包括征用土地、安置費用以及原有建筑物拆遷的補償費用，或將土地進行開發的一系列過程中發生的費用都是土地成本。土地成本是整個房地產成本的基礎，土地成本的高與低，直接影響后續的開發成本。土地費用占開發成本的比例較高，它是房地產開發成本控制的主要內容。
2.前期開發工程費用。房地產前期開發工程費用包括開發前房屋的設計、規劃以及地況的平整、勘察、測量等費用。由于各個城市地域與經濟發展情況的不同，各地的施工方需要采購的項目也有所區別。一般情況下，一線城市的前期開發工程費用相對較高。
3.建筑安裝工程費用。這部分費用是指土地房屋開發項目在房屋建造過程中所發生的相關設備及安裝工程費用、建筑工程費用等。它在整個成本構成中占有較大比例。
4.公共設施費用。包含基礎設施和公共配套設施建設費兩部分?；A設施建設費主要指道路、自來水、污水、電力、燃氣、電信、電視、綠化等的建設費用;公共配套設施費用指房地產企業在建設過程中為居住的居民提供配套服務的一些公用設施（如派出所、自行車棚等）和配套設施（如菜市場等）等所發生的相關費用。在房地產開發成本構成中，所占比例也是不小的。
5.籌資成本。即貸款利息，由于房地產行業的特點，大部分房地產開發商在經營過程中需要通過借貸籌集資金，這就必須給金融機構支付一定的利息。這部分費用的多少與開發商項目的大小、融資金額的多少有密切的關系，所占全部成本構成的比例相對來講不是很穩定。
6.稅收費用。這部分費用分為兩部分：一部分是稅收，主要有房產稅、城鎮土地使用稅、耕地占有稅、土地增值稅、兩稅一費（營業稅，城市維護建設稅和教育費附加）、契稅、企業所得稅、印花稅、外商投資企業和外國企業所得稅等;另一部分是行政事業性收費，政府和行政主管部門所收取的規費相對較少，相對比較規范;但部門直屬事業單位和強制參與工程的壟斷企業所收取的費用多、雜，不規范。這部分費用在開發成本中所占比例也是比較大的。
7.管理費用和其他費用。管理費用是指房地產開發企業為組織和管理相關經營活動所發生的各種費用，它包括管理人員工資、差旅費用、辦公經費、職工教育經費、養老保險等五險一金費用，在開發成本構成中所占比例不是很大。其他費用指不能列入管理費用的其他一些費用，如銷售廣告費、費或其他部門征收的一些不可預見費用等。
三、房地產開發成本控制管理存在的問題及原因分析
1.缺乏全面、規范的目標成本管理體系。成本控制就是項目實施過程的支出控制，長期以來，房地產企業沒有建立全面的、規范的目標成本、責任成本和動態成本跟蹤聯動管理體系?？偸前殉杀竟芾碜鳛樯贁倒芾砣藛T的權利，認為成本、效益應由企業領導和財務部門人員一直負責，而其他各部門的員工對于哪些成本項目應該控制，如何有效、合理控制等問題無人告知也無意過問，造成成本控制意識淡薄，使房地產企業的成本控制管理難以取得真正的成效。
2.成本管理體系缺乏全面的、全方位的控制。從價值鏈的角度來看，企業沒有對房地產開發進行深入分析，僅僅局限于對實際發生成本的控制，把開發項目的成本管理看成一項成本控制工作，沒有從根本上控制開發成本的消耗，忽視了對影響開發成本因素的控制。其次，僅僅局限于房地產企業傳統的節約模式，往往忽視潛在的成本損失，對于每用一筆款都要進行成本控制，雖然在某一方面將成本控制到一個最低點，但是在后期的施工和銷售的過程中，由于缺乏對成本進行全方位的控制管理，使成本控制的弊端逐漸凸顯出來，需要不時地填補成本控制造成的一些漏洞。
3.成本控制管理忽視重點成本控制。只重視土建、安裝、室外工程、材料設備采購、招投標等“顯性成本”的控制，忽視項目開發進度控制、項目資金收支計劃管理、規劃設計過程中固化的成本預控、合同管理等“隱性成本”的控制。成本控制往往忽視前期開發工程費用階段。通常只關注項目施工階段的“事中”成本控制，缺乏對前期決策、規劃設計、招標、合約等前期運營階段“事前”成本控制的足夠重視。把壓縮必要的項目費用開支當作成本控制的主要手段，反而使項目整個經營計劃和開發進度目標受到很大影響，導致項目的最終實際開支成本大大增加，利潤降低，增加了項目后期的開發風險。
4.成本控制管理缺乏系統性和嚴肅性。目前房地產開發公司對于開發成本的管理開始重視，但缺乏經營管理的系統性，導致開發成本控制管理缺乏系統性。對于動態的開發成本過程，難以反映出項目成本的真實性。另一方面，成本控制管理嚴肅性和激勵性不足仍然是各大房地產企業成本管理方面的弱項，由于房地產的開發周期時間比較長，涉及范圍也比較廣，在成本管理控制的過程中，各方面的合同約定價格不斷調整，使成本管理制度沒有發揮很好地控制作用。
四、解決房地產開發成本控制管理存在問題的策略
在房地產開發投資過程中，投資者要進行嚴格的成本控制管理，建立有效的成本控制激勵機制，實施相應的成本控制管理措施，最大限度地降低投資風險。
1.建立規范的目標成本和責任成本管理體系。由于房地產開發環節較多，涉及專業比較廣，很難由一個部門能夠控制住，因此，需要各個部門相互配合，信息溝通共同來完成。如何將房地產開發各個環節的成本控制形成一個整體聯動系統，需要建立一個目標成本控制體系，首先在項目開發前期，科學測算目標成本指標，再按照不同項目分解到各個責任部門，形成責任成本目標，輔以動態成本信息跟蹤、監控、調整等措施，最終實現房地產成本的控制目標。事前建立目標成本管理體系，事中建立動態成本管理體系。事后建立成本后評估管理體系，充分發揮成本管理體系中的“監督”職能，調動全員參與成本控制的積極性，最后建立責任與激勵機制即責任成本管理體系。
2.樹立正確的全方位、全成本控制觀念。房地產企業想要很好的進行成本控制管理，需要更新觀念，確立“全生命周期成本”管理戰略，建立項目開發階段與成本控制的關聯互動，制定成本管理體系的運作標準，確保成本管理體系健康運作。同時要周密規劃、科學合理設計成本控制管理的核心內容，用發展的眼光對待成本控制管理，可以最大限度地減少耗費，實現高效的成本控制管理。
