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施工項目分包管理范文1
中圖分類號：TU198文獻標識碼： A 文章編號：
隨著我國建筑市場逐步向國際化方向發展，項目管理方式也必將更加現代化、科學化，實現建筑工程項目分包管理將會成為未來我國建筑市場發展的一個重要趨勢。但是就目前來看，我國建筑工程項目管理依然處于粗放型階段，尤其在國外強勢建筑承包商開始逐步進入我國建筑市場以來，促進建筑工程項目實現現代化分包管理已經勢在必行。
一、建筑工程項目加強分承包管理的必要性
建筑工程分包主要是指某建筑工程項目的總承包商將其承包的部門工程項目發包給分包商，并與這些分包商簽訂分包合同的行為。由于我國市場發展的需要，建筑工程項目總承包商與分包商分別形成了建筑市場的一級市場和二級市場。就當前現狀來看，我國建筑工程項目加強分包管理的必要性主要表現在以下幾個方面：
（一）以顧客為中心、以市場為主導的需要
由于我國建筑市場競爭十分激烈，而且早已是賣方市場，不僅在利潤空間上壓縮的越來越小，以顧客為中心的管理觀念也日益突出。隨著建筑市場新工藝、新材料、新技術以及新設備的不斷更新，顧客在施工要求上也會不斷的提高，其會選擇對自身更有價值的供應商，以提高生產效率，降低成本支出。因此，建筑市場向完善的專業化分包體系發展已經成為了一個必然的發展趨勢。
（二）提高總承包商與分包商的專業化趨勢
企業發展需要核心競爭力，對于建筑企業依然如此。出于提升自身管理層次好管理能力的需要，一些大型的建筑企業必須要更多的專注于項目管理之上，而如何提高專業化施工能力、如何培育優秀的專業技術及施工人員、如何提高施工機械設備的技術含量、如何讓勞務隊從原本的農民工向固定職業人員轉變等專項性問題則需要專業分包隊伍或勞務隊來解決，未來我國建筑工程項目必然需要既走專項工程承包，又走勞務承包的道路。由此可見，提高總承包商的項目管理能力，提高分包商專業施工能力就是提高兩者的核心競爭力。
（三）與國際接軌的迫切需要
國外發達國家建筑行業的分包體系都十分完善，且一些大型工程承包企業已經發展成為一個純粹的管理型企業，管理人員比例非常高，在日常工作中也主要從事項目管理工作，一旦承包某工程項目，就會將其分包給專業分包商（中小型專業分包公司），這樣不僅提高了總承包商的分包管理能力，也會使分包商為了加強自身工程承包能力，不斷的引入新技術、新設備、新工藝以及專業化人才。隨著國際化、市場化的不斷發展，我國建筑工程項目分包管理需要與國際進行接軌，以融入到國際建筑市場當中。
二、建筑工程項目分包管理中出現的主要問題
就建筑工程項目管理而言，分包管理在項目管理中占有特殊重要的地位。以顧客為中心、以市場為主導的需要，促使建筑市場由原計劃經濟的殘留格局，向適應現代項目管理的成熟發達的專業分包體系過渡。尤其對于大型建筑企業，加強分包管理是當前工作的一大重點。但是在實踐當中，分包管理不可避免的會出現許多問題。具體來說，主要表現為：
（一）總承包商分包管理能力不足
由于總承包商所處地位較為特殊，其負有管理分包商、確保工程質量的職責，但是一些總承包商將項目下放以后就一味的逃避自身責任和義務，從而造成許多問題的出現。例如，2012年和記黃埔地產集團廣東逸翠灣爆出的“質量門”就與工程施工外包不無關系。而且此前該企業在北京以及青島的樓盤項目也涉嫌違規分包管理，從而導致利益沖突嚴重，不僅給企業帶來了嚴重的經濟損失，也在社會上引起了極大的負面影響。由于港資企業對內地建筑行業規則不甚了解，對施工環節難以監控。因此，港資企業很多工程都是分包給其他勞務隊進行施工，一旦施工過程中分包管理不當，勢必會使工程質量難以把控，這些分包商為了壓低支出，偷工減料問題也必然會層出不窮。由此可見，在工程施工過程中遇到的實物質量不合格、質量管理不合格等情況，許多與分包管理職責未落實有關。對于轉包出去的工程項目也沒有進行相應的質量管理，對分包隊伍的評定也大多是停留在證件驗證上，并沒有對其實際施工情況進行考察和評定。
（二）分包商材料選擇以次充好，質量問題嚴重
一般工程項目都是經過投標篩選的，分包商在競標過程中已經將施工價格壓的很低，但是為了保證自身利益，其在施工材料選擇上必然會魚目混珠、以次充好，例如，同樣款式的鋁合金門窗，在合金質量以及材料壁厚選擇不同的情況下，價格懸殊也會很大。事實上，材料質量問題一般都較為隱秘，未投入使用前，人們甚至無法辨別好壞，一些分包商為了獲取最大利潤，勢必要將施工成本壓至最低，而選擇利用低成本材料來以次充好則成為了分包商獲取最大化利潤的一個重要途徑。
（三）分包商現場管理人員及技術人員技能素質不高
由于我國有相當一部分分包商主要從事簡單的施工工作，其在管理人員和技術人員配置方面并沒有投入足夠的重視，甚至施工管理人員普遍都是從施工員做起的，并沒有許多管理知識儲備和經驗。這樣就使得總包即使想管理，分包也不得力。不僅如此，分包商主要專注于個體施工管理，對于自身施工隊伍的進度以及成本支出較為關注，從而忽略了整體項目的系統性，這種局面就給總承包商項目分包管理帶來了許多難度，即使在管理中發現了問題，分包商之間也會相互推諉，從而無法真正的解決問題，不僅增加項目成本，也降低項目整體效率。
三、解決建筑工程項目分包管理問題的具體對策
（一）健全分包管理體系，完善分包管理機制
總承包商需要針對自身情況，建立項目分包管理機構，將施工隊伍協作納入到管理工作范疇，并且要將分包管理工作責任進行細分，明確分包隊伍及施工人員的職責，建立健全協作隊伍管理一體化文件，確保管理的制度化和流程化，從而形成工程分包管理體系，有效保證建筑工程項目分包管理的規范化運作。
（二）做好工程質量管理工作
總承包商在工程項目分包管理過程中，需要注意做好工程質量管理工作。具體來說，首先，嚴格分包商引進。在施工隊伍選擇方面，總承包商需要選擇誠實守信、資質達標、經驗豐富、管理有素的合格分包商。尤其在面對當前良莠不齊、魚龍混雜的建筑工程分包市場而言，更應該嚴格分包商引進，且要與其簽訂分包廉政合同、社會治安綜合治理責任書等；其次，要控制好工程進度問題。為了能夠在規定的時間內完成整個工程，必須要對分包商實行動態控制。在不影響總工程進度計劃的情況下，針對工程進展過程中出現的一些問題及時與分包商進行協商，并做好調整和修正的工作，而且在工程款和材料供應方面也需要及時落實到位；再次，嚴把質量關。在施工階段要搞好細節問題，抓好關鍵部分的施工，例如頂層、地下室、樓梯走道這些關鍵部位，材料質量要符合合同標準等。
（三）實行目標責任制和最終實現率考核制度
分包管理工作的關鍵在于確保分包商在施工中履行合同承諾，確保工程質量，施工安全受控。因此，總承包商需要建立科學嚴謹的內部控制體系和質量管理部門，以加強對整個工程項目施工質量的監控。而且，總承包商也需要針對各分包商施工隊伍中的項目實施部門以及作業人員，明確提出針對不同層次的目標責任。在建筑工程施工過程中也要在施工中途檢查目標工程的施工情況，確保其符合工程目標要求，并落實工程質量，做好相關記錄工作，最后通過收集到的信息對工程各項目的質量目標進行最終實現率考核，考核結果要與分包商利潤收取掛鉤。需要注意的是，考核內容及考核方式要寫入到合同當中，以增加考核的威懾力。
總結
總而言之，如何在項目管理中更好地做好分包管理工作，是未來建筑市場競爭的核心。有關部門及工程總承包商需要不斷的健全分包管理體系，完善分包管理機制；做好工程質量管理工作；實行目標責任制和最終實現率考核制度，以確保分包管理更加規范化，
參考文獻
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[3]張元勇.分包施工資料[M].廣東科技出版社,2011.
施工項目分包管理范文2
關鍵詞:建筑工程 項目分包 管理方式
1建筑工程項目加強分承包管理的必要性
1.1建筑市場向完善的專業化分包體系發展是必然趨勢
1.1.1建筑市場競爭加劇，分工更趨專業化建筑市場早已是賣方市場了，奪標競爭激烈無比，利潤空間被壓縮得越來越小。提高競爭力，將集中于提高專業技術能力，管理服務水平，提高本專業的知識信息深度，即在產品的附加值上展開競爭。市場的變化速度也在加快，建筑市場的新技術、新材料、新工藝、新設備的更新速度變快。顧客要求也在不斷的提高。社會發展總是向更高效的生產方式發展的，專業化趨勢正體現了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業更專注于核心競爭力，市場的專業化程度將越來越高。
1.1.2以顧客為中心的市場需要，促使專業化管理和專業化的分包企業的分化由于市場競爭的激烈，以顧客為中心的管理觀念得以突出。對顧客來說，顧客的要求和顧客所掌握的知識同時增長，都越來越高、越來越挑剔，顧客購買的產品或服務，總以其價值最大化，而非價格最低，為判斷標準的。產品的價值由基本值和附加值構成，激烈競爭的環境下，基本值已相近，產品價值的提高便更多體現在附加值上，專業化的生產，是提高附加值的途徑之一。專業化一方面提高了自身的技術管理能力，生產質量有所提高，一方面專業化提高了生產效率，降低了成本，顧客將選擇對顧客來說更有價值的供應商，必然引發企業走專業化的道路。
1.1.3國家政策法規將促使專業化的分承包體系完善新的建筑也資質劃分，已經說明了高層次的向專業管理型建筑綜合承包商發展，低層次的向專業化的分承包企業發展的趨勢。新頒布的建筑工程項目管理規范，也預示了項目管理的發展，要求建立完善的分包體系。
1.2建筑企業的專業化趨勢
施工項目分包管理范文3
關鍵詞 建筑工程；分包管理；問題
中圖分類號：TU198文獻標識碼： A
引言
隨著我國建筑市場的全面開放，建筑行業逐漸走向現代企業制度，建筑企業要達到合同所規定的質量和目標，就必須改變工程的質量和管理水平。因此，建筑工程項目的管理地位和重要性越來越突出。目前，很多大型的企業都在實行勞務分包，加強工程項目勞務分包管理，不僅能提高施工企業工程項目的整體運營水平，還能對企業的盈利能力產生重要的現實意義。
一、加強建筑工程項目分包管理的必要性
激烈的競爭和市場的多變， 企業更專注于核心競爭力，市場的專業化程度也將越來越高；以顧客為中心的市場需要，促進了專業化管理和專業化分包企業的發展。 專業化生產是提高附加值的途徑之一，必然引發企業走專業化道路；國家政策法規促使專業化的分承包體系完善了新的建筑業資質劃分,高層次的向專業管理型建筑綜合承包商發展,低層次的向專業化的分承包企業發展。
為增強核心競爭力，大型建筑企業必將更多專注于項目管理。 對專業分包隊伍或勞務隊來說，提高管理能力，培育優秀的專業技術人員， 使用機械設備， 提高專業化施工能力是必由之路。 當大型建筑企業拋棄低端資源，必然更多地依賴于分包商來完成任務。
二、建筑工程項目分包管理中存在的問題
1、對分包合同的管理不合理
分包合同的管理在分包管理中具有非常重要的作用。合同是項目建設和進行的保證，是處理各種問題的依據。 但是，工程分包的管理中存在著一些問題。 首先是對合同的重要性認識不足，一些管理人員對合同缺乏必要的風險意識，沒有認識到合同也是分包管理中的重要組成部分， 往往容易導致合同原本的丟失或者破損，而合同管理人員的素質和水平也不夠高，對合同的管理審查也不夠嚴格， 合同管理與其他部門之間也缺乏必要的溝通。
2、安全管理不規范，出現諸多安全隱患
根據建筑工程事故統計分析， 有一半以上的事故原因是“三違 ”（違章指揮 ，違章操作 ，違反勞動紀律 ）造成的 ，尤其是違章作業、冒險蠻干在其中比重最大。 盡管大部分職工在長期的建筑施工操作中，安全經驗已經較豐富，企業各類崗位安全操作規范也日趨完善，但隨著新技術、新工藝、新設備和新材料的應用， 一些舊的安全操作規范已經不能滿足現代施工的需要，存在生產與安全脫節現象。
3、資源管理薄弱
建筑承包單位人力資源管理還相當薄弱， 有的沒有專業的人力資源管理人才，有的沒有制定相應的制度、措施及辦法等。 項目經理普遍缺乏項目管理的系統知識，法制意識、技術意識、質量意識，安全意識淡薄。 有的項目經理團隊意識淡薄，個人英雄主義嚴重，從而挫傷員工的積極性、創造性。 對于機械設備、材料等方面的管理，也存在突出的問題，許多承包單位建立了內部租賃公司或租賃站，對機械設備、周轉材料，實行內部資源市場運作， 總體情況是好的， 但突出的問題是機械、設備的安全管理比較薄弱，隱患較多，超負荷使用設備的現象比較突出。
4、責任人分配不明確，管理者經驗不足
目前我國項目法人制的落實還有較大的死角， 項目的建設投資和運行主體呈現多樣化，表現為有的是項目籌資、建設管理、運營、還貸一體化的項目法人制運作；有的則是籌資建設一個單位一幫人，運營還貸又是另一個單位的一幫人。在分包工程的管理中，相關管理人員的經驗和水平不足是分包管理的重要問題。 對分包工程中出現瑣碎事件的管理，管理人員很多的時候必須根據自身經驗做出迅速的判斷來解決相關的問題。
三、建筑工程項目分包管理的對策
在提高分包工程的管理中，可以從以下幾個方面來提高分包工程的管理，確保工程質量和進度。
1、構建健全的管理制度
對于涉及面廣、持續時間長并且伸縮性比較大的分包工程管理工作而言，需要制定嚴密的規章制度和管理程序，用來規范分包工程管理工作的操作。 在分包工程的管理工作中，無論是分包隊伍的選擇，還是分包合同的簽訂和對工程進行驗工，都需要有一定的規范和標準來執行和參考。 因此， 在分包工程的管理中，需要制定全方位全過程的管理規章制度，做到分包工程的管理有章可循。
2、優化資源配置
優化資源配置，提高資源的利用效率，降低成本，是建筑工程項目管理的重要環節。 根據施工項目的特點，對其認真研究，精心編制生產要素計劃，使其能夠滿足項目在施工過程中的需要，并能保證及時到位。完善人才考核體系，制定骨干員工培養計劃，建立人才選拔機制，組建一個精干、高效、懂技術、善管理、會經營的項目管理團隊。實行材料采購、專業分包、勞務招標，選擇具有相應資質、誠實守信、實力強、價格低、服務好、易協調的供應商和分包商，加強過程控制和跟蹤管理；應本著“誠信”、“多贏”的原則在設計、施工企業、材料供應商、專業分包商、專業勞務隊伍中結成動態聯盟，促使企業間資金、設備、技術、人才等要素合理運作，實現資源的有效配置。
3、選擇有資質、信譽好的分包隊伍
分包隊伍是實現工程設計與完工的直接橋梁。 在工程分包中，分包隊伍的選擇是順利完成工程施工的前提條件。 分包隊伍的素質和水平直接影響到工程進度和質量保證。 所以在進行分包工程管理的時候，必須選擇有資質、信譽好的分包隊伍，所選擇的隊伍以往業績和信譽比較好，才能提高分包工程的管理。 目前采取的建筑市場準入制度必須認真堅持。
4、管理好工程分包合同
分包合同是工程分包管理的工作基礎和依據，分包合同法的簽訂必須要符合和遵照國家的相關法律規定， 避免無效合同的產生。 工程分包的合同必須要對工程的相關內容進行詳細的說明和指定， 避免承包商在施工中出現以次充好或者不認真對待工程的情況。 在合同的管理中，需要保管好相關的合同，避免合同出現損壞或者是丟失等事件的發生。
5、加強安全教育
應嚴格執行“入場三級安全教育”制度，新工人入場必須經公司、項目部、班組三級安全教育，考試合格后方可上崗作業。 對于轉崗、變換工種的作業人員，應進行操作技能、安全操作知識教育，并經考試合格后方可上崗作業，管理人員必須按規定每年參加安全教育培訓學習。 加強職工經常性、專業性，尤其是季節性、階段性安全教育。 加強新技術、新工藝、新結構、新設備、新材料安全知識的安全教育培訓學習，加強重要安全設施（設備）、特殊安全技術措施、安全生產重難點部位安全技術措施等的安全教育培訓學習。
6、加強施工現場管理
在分包工程的管理工作中， 施工的管理可以說是其中重要的一環，需要做大量的具體工作。加強施工現場的管理，需要選擇有管理經驗和高水準高素質的管理人員， 高水準的管理人員，才能對工程的合同條款、工程技術、物資、質量等進行全面管理，并針對分包工程中的相關事項進行及時處理， 制定相應的對策，并對有可能發生的內部分包、扯皮等跡象進行及時的處理和解決。
三、結束語
總而言之，建筑工程項目管理具有很強的整合能力，它對于完成具有外包參與的任務有著較強的管理能力。在項目管理中做好分包形式的管理工作，能夠應對項目管理方式轉變過程中分承包管理所面臨的實際問題，對于提高工程的分包管理工作具有重要的意義，還能促進分包工程的質量和水平。
參考文獻:
[1]傅玉環.建筑工程項目分包管理中面臨的問題與對策[J].交通與建筑科學，2014（1）.
施工項目分包管理范文4
關鍵詞：建筑工程；項目分包；分包市場
經過項目管理體制改革，我國的建筑業逐漸形成了穩固的企業組織結構模式。這種模式以施工總承包為龍頭，以專業施工企業為骨干，以勞務作業為依托。但是，在現實的分包管理活動中，這種理想的管理模式實際上并不十分有效。除了小部分專業程度較高的部分工程以及部分項目外，大部分的工程，仍然是由總承包商臨時組織農民工地勞務隊進行施工。這樣，總承包商的管理精力被牽制，管理水平難以提高。
目前，國外的建筑市場早已經形成了發達的分包體系。國外的大型承包公司主要行使管理職能。相對于中國的分包公司，他們的管理人員的比例和素質都較高。相應地，他們的分包公司也有很強的管理水平、技術能力和施工設備。在管理方面，實行承包公司負責施工與分包管理相結合的方式，很好的避免了多層次分包。目前，隨著我國市場國際化的不斷發展，國外的建筑投資商和承包商開始進入我國，這也讓我們開始審視我國建筑市場中存在的問題。
我國建筑工程項目分包市場的現狀
1.1相關法律制度不夠完善
限于我國項目承包發展的時間較短，我國目前的法律體系還比較滯后。比如，在《民法通則》和《建筑法》的有關條款中，對于工程項目的分包管理持反對態度，并不支持項目的分包管理。而實際上，由目前建市場的發展趨勢來看，建筑工程項目分包勢在必行。也就是說，我國法律在項目分包管理上的空白，是造成我國目前建筑市場混亂的重要原因之一。
1.2分包市場不夠成熟
我國分包市場的不成熟主要表現在市場管理規范的不完善。由于沒有一個良好的市場規范，我國的分包市場目前處于無規范、無秩序的狀態中，缺乏基本的市場監督。這造成了我國分包市場上出現以下諸多不規范的現象。
（1）轉包、掛靠等不規范的操作行為盛行。事實上，在分包市場上甚至出現了“五包”、“六包”的現象。一些工程經過幾番倒轉已經不知道是由誰來進行施工的了。（2）分包商的工程質量不佳。由于缺乏必要的監督，分包商在施工過程中，用料往往以次充好，偷工減料，施工中的很多程序也不符合技術規范。（3）分包商的技術水平不過關。很多分包商的都是在接到工程之后臨時招募農民工組成施工隊，他們的施工水平有限，根本無法保證質量。（4）分包商的管理水平較差。分包商施工隊的成員大多數是農民工，這些工人的流動性較大，系統和專業的管理工作根本無從談起。（5）分包商拖延工期的現象普遍。
2、分包市場常見問題的解決辦法
在我國目前分包市場不夠完善的情況下，筆者認為，對于目前分包市場中存在的問題，主要可以通過加強合同約束和改善分包市場管理的方法來解決。
通過合同約束對分包商進行約束可以解決一部分常見問題。比如，對于分包商偷工減料的情況，可以在合同中明確要求建筑材料的品牌、性能參數，避免分包商以次充好，或者偷工減料。另外，分包商和總承包公司應當簽訂書面合同，詳細說明雙方的權利和義務，杜絕分包商或者總承包公司逃避義務的現象。
總承包公司更應該加強對分包商的管理。首先，總承包公司應該有一定的業務能力。比如，對于總承包商對于建筑材料應該有一定的了解，這樣才能避免分包商在施工過程中鉆空子。另外，在簽署分包合同之前，應當對分包商的資質和實際的施工能力進行詳細的考察。最后，總承包商在將工程分包給分包商之后，應當對施工現場和施工活動進行一定的管理和監督，對施工活動進行獎勵或懲罰，對施工中存在的困難進行及時溝通，保證工程按期完成。
總承包商的管理水平應當不斷提高?？偝邪虘敻倪M管理方法，對于分包商的管理不應當是以一種上級對下級式的、隨意宰割、粗暴管理的方法，在處理日常矛盾的時候，應當平等協商，并且加強施工。其次，總承包商應當有一定的遠見，積極培育自己的下端分包市場，建立分包商的資質檔案，并且定期對分包商的資質進行評定。這樣便可以通過優選和淘汰的方法培養優質的分包商。在接到項目時，總承包商可以用模擬招標的形式對分包商進行選擇，選取最低價，并且在審核之后簽訂合同。此外，還應當建立分包合同的管理體系，對于與分包商來往的協議書、圖紙、付款單進行保存，并且對分包商的履行合同的情況進行全程記錄，此后，也可以以此作為評定分包商資質的標準。對于技術素質和管理素質比較高的分包商應當建立固定的合作關系，重點培養。最后，總承包商應當不斷提公司的管理水平，提高管理人員在公司中所占得比重，并提高管理人員的管理素質。
3、建筑企業的專業化是改變分包市場現狀的根本途徑
3.1我國分包市場專業化的必要性
1.專業化是市場發展的必然結果。市場經濟大浪淘沙，大型建筑企業必然要淘汰掉低端的生產資源，不斷提高自己的管理水平，才能在激烈的市場競爭下獲得生存。而對于分包公司來說，只有不斷提高自己隊伍的技術能力和管理水平，逐漸走向專業工程承包的道路，才能在分包市場競爭中獲得立足之地。
2.專業化是企業降低成本、提高利潤和生產率的要求。在市場競爭中，無論是大型建筑企業，還是分包商都需要在提高管理水平的同時提高企業的專業技術水平。這樣，在生產過程中必然要引進和使用新型機械設備，提高生產率，降低生產成本，從而獲得更高的利潤。
3、專業化是社會化大生產的必然要求。社會化大生產的發展，必然要求各個行業的分工越來越細，每個行業的專業性也越來越強。建筑工程分包項目的專業化，能夠提高資源的利用率，減少多余消耗。另一方面，基礎施工能力的提高也減少了生物資源的直接消耗，存儲了利潤。
3.2 我國分包市場專業化的前景
分包商的專業化水平必然不斷提高。隨著專業化的發展，總承包方必然趨向于管理層面，而分包商則主要負責施工?？偝邪痰墓芾硭胶头职痰氖┕I水平將不斷地提高。
施工項目分包管理范文5
關鍵詞：建筑施工 項目承包 經營管理 會計核算
鄉鎮施工企業具有許多特點：取得了法人資格，具有相應的建筑施工的資質、等級，主要承接建筑、房屋等工程業務，實行項目部責任制度，經營規模小。因此，這類企業為提高經營管理能力，調動項目部內部管理的積極性，增加經濟效益，許多都由公司對建筑安裝工程進行統一承接，而項目部則實行承包經營管理。工程款沒有實地到位之前，公司為施工提供所需設備，同項目部協調、組織資金。同時，公司提供所需的技術服務，強化安全生產和工程質量管理。施工項目部則根據標準向公司上繳機械費、管理費及利潤，附加費、稅金則公司繳納，公司財務部分負責結算所有的工程資金，而項目部的與建設單位則不發生任何直接的財務關系。項目部主要是公司和建筑工程負責。
一、會計科目
一級科目主要包括上交利潤、機械收入費、管理收入費等；明細科目主要包括預收賬款和預收工程款，預付賬款和預付工程款；管理收入費科目主要是項目部所上交管理費，且為應繳納的；機械收入費科目主要為使用機械所花費的費用；上交利潤科目主要承包利潤的上交。
二、會計核算流程
先預設公司甲承接了房屋建筑工程A單位，接著公司甲把工程轉包給項目部乙，200萬人民幣直接的工程費用，6萬元的營業稅，甲乙簽訂合同之后，上交6萬元協定管理費，上交4萬元的機械費，上交6萬元的利潤費用。在進行核算時，將206元的工程總造價向項目部全部撥付，公司則代收、代繳營業稅，按照比例扣除上交利潤、機械收入費和管理收入費用。
（1）結合工程進度，公司甲向A單位開具收款收據：80萬元預收工程款。
借：銀行存款80萬元；貸：預收賬款、預收工程款 80萬元
工程款向項目部全部撥付，該交納的各項費用、營業稅必須根據比例進行扣除：
該交納的營業稅=6×80/206=2.33萬元
該交納的管理費=12×80/206=4.66萬元
該交納的機械費=4×80/206=1.56萬元
該交納的利潤=6×80/206=2.33萬元
因此，向項目部直接撥付的工程款：
80—2.33—4.66—1.6—2.33=69.12萬元
項目部根據所開80萬元的預收工程款收據，同時，公司開具所上交費用、營業稅共10.88萬元。
借：預付賬款、預付工程款80萬元；貸：銀行存款 69.12萬元，管理收入費4.66萬元，機械收入費1.56萬元，上交利潤2.33萬元，該交納稅金、營業稅2.33萬元。
（2）A單位在進行后續工程款撥付時，仍采取上述方法進行會計處理。
（3）公司所產生的工資、業務費、折舊費、辦公費，均記錄到管理費用
（4）公司所有的利息支出，記錄到財務費用。
（5）工程竣工后，則進入到工程決算階段，公司甲向A單位開具專用發票，公司核實發票，進行記賬和轉賬。預設A單位在結算時，仍欠甲公司20.6萬元的工程款，甲公司則需作分錄：
借：預收賬款、預收工程款185.4萬元；貸：工程結算的收入 206萬元，并結算、轉賬預付賬款、稅費。
借：工程結算的收入 206萬元；貸：乙項目部預付賬款、預付工程款 185.7萬元， 乙項目部應付賬款18.778萬元，管理收入費1.2萬元，機械收入費1.56萬元，上交利潤0.233萬元，應交營業稅、稅金0.233萬元。
（6）公司的轉結利潤，機械收入費用+管理收入費用+上交利潤—財務費用—管理費+投資收入+其他業務利潤+營業外收益—營業外支出費用=本年利潤。單位款項每次的收取時，若是財稅部門收款，必須開具有專用的發票，工程款項必須被納入到工程結算收入中，且根據規定進行稅金的提取。
借：機械收入費用，管理收入費用，上交利潤，營業外收益，投資收入，其他業務收益。
貸：本年利潤；借：本年利潤。
貸：管理費，財務費，營業外支出，其他業務支出
（7）損益表的編制。工程中的主營業務收益，已例如到工程結算的收入之中。針對決算工程若未完成施工，可結合工程的形象進度，分析填列預收工程款的結算數額，接著扣除掉應交稅金、機械收入費、管理收入費、上交利潤的余額。當然，填列主營業務的稅金、附加，提取到稅金、附加數額，其他的工程項目則根據行業的會計制度標準，進行填列。
三、會計核算應注意事項
首先，在進行核算時，同項目相關的費用、資金結算項目，均與具體工程項目進行明細。
其次，根據工程的分項目進行臺賬設置，按照工程的進度，將相關項目的會計核算在臺賬中填入，隨時掌握、了解各項項目的費用、資金的結算狀況。
第三，因采用該核算方法，具有較多的往來賬項，在具體的操作過程中，必須構建內部管理機制，加強內部各項手續的嚴格把關，并及時核算，定期做好對賬工作。
四、結語
國家會計統一制度規定，若在對會計核算、報表指標、對外會計報表同影響的前提下，可自行使用、設置會計科目。因此，對于整個會計核算來說，結合工程的實際情況，設置合理的會計科目尤為重要。
參考文獻：
[1]談榮富.施工企業項目部承包經營會計核算的探討[J].中國鄉鎮企業會計，2001，（9）：19—20
施工項目分包管理范文6
Abstract： Nowadays， many Chinese traditional design & reseach institutes are devoting to become engineering corporate. A major challenge is the management of subcontractor in this process. The management practices and the effect of the district subcontracting mode on CHALIECO are analyzed， and the subcontracting management mode of EPC is discussed in this paper.
關鍵詞： EPC工程總承包；區域分包模式；管理實踐
Key words： EPC；the district subcontracting mode；management practice
中圖分類號：F284 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2014）19-0091-02
0 引言
EPC工程總承包模式以其蘊含的“設計和施工一體化”思想，成為國際上建設工程領域廣泛運用的總承包方式之一。目前，我國工程項目管理還處在從施工總承包向工程總承包模式的轉變過程中，筆者所在的中鋁國際工程有限責任公司（以下簡稱CHALIECO）正致力于從傳統設計研究院向國際型工程公司轉型，對于分包商的管理正是這一轉型過程中所面臨的一項重大挑戰，下面與大家分享一下筆者就分包管理模式所進行的管理實踐。
1 傳統分包模式存在的問題
分包商是指與總承包商簽訂合同在現場負責實施業主和總承包商訂立的主合同中一部分工程的人，分包商的出現是社會進步和專業化分工越來越細的結果。CHALIECO早期承攬的項目大都采用勞務分包模式，即將承包工程中的勞務作業發包給勞務分包企業的方式，通常還包括輔助材料、低值易耗品和工機具的包干，可視為擴大的勞務分包模式。這種分包模式在實踐中出現了以下問題：
1.1 工程物資浪費嚴重 分包商經常從自身的工作便利出發，使用材料不愿意統籌搭配，損毀較大，對成品和半成品的保護不力，利用項目部材料管理的漏洞牟利，雖然有結算時甲供材料核銷程序的制約，但是起到的作用仍然有限。
1.2 造成簽證多、合同外費用增加多 分包商竭力減少應承擔的工作內容，利用分包合同的邊界不清來逃避責任，造成很多工作內容任何分包商都不認，施工管理人員為了完成進度，只有同意給實施這些工作的分包商辦理簽證。
1.3 給庫房管理帶來巨大壓力 一個大型項目的設備、材料采購量非常大，往往材料種類就有上萬種，加上CHALIECO采購人員數量有限、經驗不足等客觀情況，造成采購與工程進度脫節、疏于驗收、重復采購、帳目不清等管理混亂的情況。
2 區域分包模式概述
為從管理模式上解決傳統分包模式存在的弊病，CHALIECO從2009年初，利用某海外大型氧化鋁項目開始實施的契機，推出了區域分包模式。區域分包模式是將采購、施工、調試按區域或子項分包給具有相應承包能力的分包商，總承包商不再直接采購項目所需的所有設備和材料（有的項目保留設備采購）。在初步設計或施工圖設計基礎上，按固定價一次包死的方式分包給分包商，以規避因設計變更和現場簽證帶來的費用控制風險。同時，區域分包模式將工程總承包項目部的效益與項目部管理人員和設計單位的利益掛鉤。
3 區域分包模式的優勢
經過項目運行的實踐，我們體會到區域分包模式比傳統勞務分包模式具有如下優勢：
3.1 有效地調動了項目部和設計單位的積極性 由于新的績效考核方式把總承包項目的效益與項目部和設計單位的利益有機的結合在一起，項目部管理人員有足夠的動力去精心管理、壓縮成本、努力完成進度和質量目標，同時，設計單位也從技術、組織、考核等多個層面采取措施提高設計質量。
3.2 有效地調動了分包商的積極性 雖然總承包商的成本風險在一定程度上轉移給了分包商，但分包商獲得了新的利潤增長點，分包商能夠通過有效的管理從設備材料的采購中獲得可觀的利潤。同時，分包商也更有動力在人力資源調配、施工機具和周轉材料利用上全面考慮、統籌安排，主動想辦法降低成本、提高效率，促使分包商加強自身管理。
3.3 簡化了現場管理難度 以往的項目動輒十幾個，有的甚至多達二十多個分包商，分包商缺乏規模效益，派出的管理團隊一般較弱。區域分包模式下，分包商一般縮減為四、五家，再加上材料和設備也由分包商負責采購，分包商規模效益較為明顯，分包商總部一般更重視這些項目，更愿意派出較強的管理團隊。由于區域分包責任明確，各分包商對在其區域或子項內的設備材料采購和建安工程施工全面負責，避免了因界區不明確、不同分包商交叉作業帶來的問題，減少了項目部施工組織和協調工作的難度，同時，設備材料采購工作量的減少也解決了項目部以往采購工作中的老大難問題，有利于雙方充分發揮各自的比較優勢。
3.4 有利于建設合作伙伴關系 實行區域分包模式后，分包商為獲取最大利潤，積極聯合設計單位優化設計和施工方案，使分包商從原來的想方設法要設計變更做加法轉變為了積極消化設計變更做減法，設計單位也從與施工單位的配合中獲得了合理回報。以往提高設計質量的動力主要靠內部促進，現在則增加了外部促進的因素。
4 區域分包模式實施中存在的問題
盡管區域分包模式具有上述優勢，但任何管理模式都是在各種利弊權衡下做的選擇，往往在解決問題的同時也會產生新的問題。
4.1 增加了分包商履約的風險 區域分包模式也是為適應現有體制和條件作出的一種抉擇，新模式在把通貨膨脹、匯率變化、設計變更、現場簽證等成本控制的風險轉移給分包商的同時，也在無形中增加了分包商履約的風險，實質上是把總承包商造價管理的風險轉變為了分包商履約的風險，因為無論分包模式如何變化，最終對業主負責的只能是總承包商，如果分包商不能很好地履約，后果還是由總承包商承擔。在CHALIECO的多個項目中，出現了邊緣分包商在工程進展過程中以進度相要挾，或在工程完工之后以資料相要挾，要求增加費用的案例，最終大多以總承包商的妥協收場。
4.2 選擇分包商的標準更加苛刻 區域分包模式比傳統模式對分包商的實力和專業能力有了更高的要求，對分包商的施工隊伍、裝備水平、技術力量、管理能力、類似業績、企業運營情況、信譽和聲望等等都要認真分析，分包商的選擇錯誤對總承包商將是致命的。與分包商的合作必須堅持利益共享和風險共擔的原則，兼顧平衡好總承包商與分包商之間的利益關系，充分調動分包商參與項目的積極性，這樣才能充分發揮出區域分包的優勢。
4.3 對分包商的監管要求更高 由于EPC模式下最終向業主負責的是總承包商，實行區域分包模式之后，盡管在理論上進度、質量、費用等所有問題都是分包商的責任，但實際上僅僅靠承包商的自覺性還遠遠不夠，仍需要項目部對分包商的加強監管。例如：項目部已不再直接采購項目所需的所有設備和材料，看似已經從微觀管理變為宏觀管理，但實際上項目部的采購工作量并沒有減輕，必須加強人力資源，重點監控分包商的設備和材料的采購質量和進度，以確保滿足工程的質量和進度要求。
5 結論
總體而言，區域分包模式在實踐中獲得了良好的效果，以區域分包模式實施的EPC工程總承包項目均獲得了較好的收益，可以說是我國傳統設計研究院向國際型工程公司轉型過程中在分包管理方面的一次有益嘗試。然而，任何管理模式都是在各種利弊權衡下做出的選擇，區域分包模式也是為適應CHALIECO現有體制和條件做出的一種抉擇，這種模式增加了分包商的履約風險，選擇分包商的標準更加苛刻，對分包商監管也提出了更高的要求。希望我們的探索對同樣處于國際化進程中的我國工程類企業有所參考和借鑒。
參考文獻：
[1]國際咨詢工程師聯合會.設計采購施工（EPC）/交鑰匙工程合同條件[M].北京：機械工業出版社，2002.
