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醫藥連鎖市場現狀范文1
根據中國加入WTO協議的有關條款，中國將逐步放開醫藥流通領域外資的進入，這對中國醫藥流通企業而言將會是巨大的挑戰，為了應對外資進入的沖擊，我國醫藥流通企業都在探索合適的經營模式。在這種情況下，以組織結構扁平化、流通速度快、節約成本的連鎖經營就成了眾多醫藥企業的選擇。2001年和2002年兩年間，中國現代醫藥流通企業呈現出快速發展的態勢。但是，縱觀我國醫藥連鎖經營市場，既有許多優勢條件，也存在許多問題。
中國醫藥連鎖經營發展的現狀
在過去的兩年中，醫藥連鎖經營在中國處于起步階段。據有關資料顯示，在2001年前后，全國大約有200多家醫藥連鎖企業，5000多家連鎖醫藥零售商店。由于醫藥零售點高達20%—40%的毛利率，許多投資者在等待市場進入的機會。另外一個特點是醫藥連鎖經營市場出現了制藥企業、老牌醫藥流通企業、原有醫藥批發企業共同競爭的現象，更多的制藥企業傾向于建立自己的連鎖店。
如果我們把2001年稱作醫藥連鎖經營的元年的話，2002年可以稱得上是擴張年，一些制藥企業和純粹流通企業已經顯示出強勁的擴張勢頭。三九醫藥集團作為50家可以跨省連鎖的企業中為數不多的生產企業，2002年第一季度，該公司行動神速、不事張揚的收購了國內400多家零售藥店，并且計劃要花13億元在3年內開8000家連鎖要點，力爭占領國家不低于5%的零售市場份額。深圳萬基的目標是在未來三五年內投資20個億在全國建立1000家藥店，每年達到10幾個億的銷售額。同仁堂要在2003年前建500家分店。一些純粹醫藥流通企業也開始了擴張，北京金象大藥房大規模吸納特許加盟店，打算在未來3年內北京及全國范圍建立500家連鎖店，其中北京地區200家，預計銷售額將達10億元。
醫藥連鎖經營存在的問題
1.連鎖經營數目雖然多，但規模小，市場份額低。我國現有醫藥連鎖經營企業200多家，擁有門店5000多家，但其中年銷售額超過2000萬元的企業不到5%。在較為成熟的美國、加拿大市場，前10家藥店就占了整個零售市場的50%，但中國最大的200家連鎖藥店加起來只占了市場的15%，市場覆蓋面小，不能承擔起分銷的重任。
2.管理體制所造成的區域限制，影響了醫藥連鎖的發展。我國現行的地區所有制和部門所有制的管理體制，是醫藥連鎖發展的瓶頸。由于各級醫藥公司的存在，許多醫藥連鎖經營企業僅僅局限于某一城市或地區，部門分割造成的“小商店林立”現象，雖然國家藥品監督局已經允許一些醫藥連鎖經營企業跨省經營，但地方保護主義在一定程度上仍然存在，在開辦連鎖經營的申請拖延或人為設置障礙的現象還屢見不鮮。
3.規范化程度不高，管理水平落后。目前，絕大部分醫藥連鎖企業仍然為實現標準化經營，未能實現管理上的集權化和一致性。企業只注重規模的擴張和數量的增加，許多連鎖店只是掛上了總部的牌子，其原來的單體店經營模式改進很少甚至照搬，根本沒有達到連鎖店在進貨、廣告、物流、形象設計等方面的獨特要求和內在規律的統一，而且內部管理分工不明確、協調缺乏科學性，導致管理成本上升，不能發揮連鎖經營的規?；瘍瀯莺蛢r格優勢。
4.配套政策和法規滯后。我國國家經貿委和國家藥品監督局為了規范藥品零售市場，已經推出了一系列的政策和法規，對我國醫藥連鎖市場的規范化和統一經營起到了一定的作用，但是仍遠遠不能滿足加入WTO后的中國醫藥連鎖經營飛速發展的需要。再加上我國還沒有成熟的針對連鎖經營的法律法規，使主管部門對于連鎖商業中出現的假連鎖等現象束手無策，極大的制約了整個醫藥連鎖市場的規范與發展。我國醫藥連鎖經營的框架構建思路
1.連鎖經營的模式選擇要適當。目前，國際流行的連鎖經營模式主要有三種：正規連鎖、自由連鎖和特許連鎖。
針對我國目前醫藥連鎖企業數量多、規模小、市場競爭激烈，并面臨國際知名企業沖擊的情況，筆者認為我國目前的醫藥流通企業應采用正規連鎖和特許經營相結合的方式，先取得進入市場的通行證，然后通過優化整合，逐步探索適合本企業的經營模式。同時應針對企業的具體情況具體分析。
（1）總部為制藥企業的醫藥連鎖經營企業。此類企業由于要將本企業產品放于主要經營產品位置，而且要通過連鎖來提高企業的知名度和品牌價值，應該主要采取正規連鎖，如為了盡快占領銷售終端，也可以考慮加盟店，待時機成熟進行收購轉化為直營店。
（2）總部為老字號、名牌醫藥流通企業。這類企業大多是區域性的連鎖組織，隨著區域限制的取消而逐步走向全國化，有著豐富的醫藥連鎖經營的管理經驗，而且在醫藥流通中有品牌效應，應該采取特許連鎖方式，同時也要注意加盟店的質量，防止假連鎖和不規范連鎖。
（3）總部為原醫藥批發企業。這類企業的優勢主要在于暢通的進銷渠道，在傳統體制下控制了大量的銷售終端，醫藥批發企業可以帶頭搞自由連鎖方式。各企業相對松散的聯系在一起，利用總部的物流配送來降低成本。
2.建立信息化管理系統是醫藥連鎖企業發展壯大的有效途徑。醫藥流通企業正處于重組的關鍵時期，大型藥品流通企業將在兼并、聯合中擴大企業規模，同時也為企業的信息化管理提出了新的課題。在如今電子信息技術突飛猛進的時代，只有充分利用電子計算機進行信息化管理，才能真正提高管理效率、降低管理成本，將擴張的規模效應發揮到最大。通過條形碼和收款系統收集信息，跟蹤藥品銷售的動態，從而提高物流配送的效率。
3.整合現有的醫藥連鎖經營企業，提高其競爭力，為迎接外資的挑戰做好充分的準備。連鎖經營的最終目的市取得規模效益，只有達到一定的規模、一定的分店數量才能充分發揮連鎖總部的物流配送優勢，最大限度的降低成本。中國目前有200多家醫藥連鎖經營企業，規模都比較小，面對即將來臨的外資沖擊，迅速改變我國企業數量多、規模小的現狀，運用整合甚至是醫藥聯盟的方式提高競爭力是當務之急。
4.盡快出臺相應的法律法規，取消地域限制，為醫藥連鎖企業的發展創造良好的制度環境。國家應當借鑒國外的經驗盡快出臺針對醫藥連鎖企業的法律法規，使醫藥連鎖經營在我國有法可依、有據可查。國家藥品監督局應該加大放開的力度，特別是取消地區所有制和部門所有制的限制，清除地方保護主義，為醫藥連鎖經營的地區、跨省經營擴張掃除障礙，同時加強對醫藥連鎖經營審批的管理，使醫藥連鎖企業的擴張符合市場規律的要求。
5.實現保持統一和有效激勵的充分結合。保持店面、廣告、物流等方面的統一，是連鎖經營的重要表現形式，提高效率、降低成本才是連鎖經營的價值所在。在總部和分部之間建立一套有效的激勵機制能夠激發員工的工作積極性。不能只注重統一而忽視了對分部的管理，否則不能達到整體的有機結合。
6.降低藥品價格，實現薄利多銷，讓利于消費者。隨著國家對藥品管理的逐步放開，特別是OTC(非處方藥)的放開，醫藥連鎖形式減少中間環節，同時資本大量流入使競爭趨于激烈，藥品的價格下降已經是必然趨勢。面對這種趨勢，醫藥連鎖經營企業應該盡快降低藥品價格，讓利于消費者。只有將最終顧客作為上帝的企業才是真正有競爭力的企業。
7.連鎖分店的設置應該以便民為原則。醫藥是與人民群眾生活息息相關的商品，它的銷售也應該滿足人民群眾的方便、快捷的需要。醫藥連鎖企業藥店店址應盡量選擇在居民區、商業區中，使人們方便購買。在這方面醫藥連鎖企業可以借鑒日常商品連鎖店和超市的網點設置，而且可以考慮與它們平行設置。
8.提高醫藥銷售人員的醫學知識水平和職業道德。傳統觀念認為，藥店只是銷售藥品的場所。但是，隨著OTC藥品的普及，老百姓已經將藥店當作了小醫院，常常會提出一些與藥品療效有關的問題。醫藥連鎖企業必須重視，提高銷售人員的醫學知識水平和職業道德。
醫藥連鎖經營在中國出現不過短短的幾年時間，但是已經呈現出良好的發展態勢。筆者相信，只要充分利用發展機會，遵循科學的醫藥連鎖經營框架構建思路，在中國醫藥流通行業全面對外開放之后，中國的連鎖經營企業還是可以在激烈的市場競爭中取得一席之地的。
主要參考文獻：
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[3]楊文杰：“加快發展我國連鎖經營的對策”（《商業經濟研究》1998,（6））
醫藥連鎖市場現狀范文2
連鎖藥店經歷了近10年的快速發展，已經從一個幼小的嬰兒逐漸成長成為強健的青少年，連鎖藥店的發展和壯大，也促使藥品供應鏈在悄然地發生著變化。連鎖藥店的發展促使了其對藥品供應鏈的縮短要求，進而有效降低藥品的采購成本，同時獲取更大范圍內藥品選擇的可能性，提高藥品采購的經濟效益，而順應這種藥店終端市場的變化需求，對于制藥工業來說，尤其是目前供大于求的藥品生產現狀，又為更多的生產企業提供了產品銷售的新模式。2007年3月15日“首屆藥店大包會”在北京九華山莊隆重舉行，目的適應當前醫藥OTC市場的變化，為苦于尋求廠家直接供貨的連鎖藥店和想要直接將產品銷售到終端的廠家建立一次面對面的交易展示平臺；今年8月11日由《中國藥店》主辦的“首屆中國藥店醫藥健康產品展示交易會”在北京順利召開，目標依然是為生產制藥企業和連鎖藥店建立直接采購的交易平臺，今年9月由《21世紀藥店》在東莞主辦的“中國藥店集中采購交易會，暨第四屆醫藥供應商與藥店經理見面會”又即將拉開序幕，這是否預示著以“工商對接”為核心的藥品直供模式正在逐步形成，制藥企業與零售連鎖藥店直接建立采購交易平臺的必要性，同時也迎合了目前醫藥新格局中醫藥工業和零售連鎖之間采購心態的變化。零售連鎖采購鏈的縮短和生產企業藥品直供連鎖藥店的模式是否在2007年在逐步完善和風靡起來。不過本次東莞的中國藥店采購交易會與上兩次的藥店采購交易會最大的區別是連鎖藥店作為展會主角進行會場的參展和布展，而不是由制藥工業作為參展方。這種主次角色的轉變也表現出零售連鎖在工商藥品直供模式中尋求更加主動的強烈愿望。
雖然依托這樣的藥品直供交易平臺，給連鎖藥店采購藥品提供了更多更大的選擇和篩選空間，但新形式下連鎖藥店采購采購模式不隨市場形式的變化而變化，不利用科學合理地采購技能，我們依然會錯失良機。首先，我們應該分析最積極參會的上游供應廠商的狀況，他們一般是產品沒有品牌的企業，產品同質化嚴重，企業對市場的支持力度受限；其次，我們最希望能與暢銷的產品企業直接合作，以獲取更高的利潤空間，然而暢銷的產品一般是品牌產品，他們并不熱衷于藥品的直供模式，其原因有三：1、連鎖藥店的銷售規模不足以讓品牌產品的企業放棄銷售規模相對巨大的醫藥商業公司，同時直接供應數量眾多的連鎖藥店還會增加生產企業的管理成本和費用；2、醫藥商業渠道能夠有效解決品牌產品的資金流和物流網絡，從藥品流通上游直接攔截和阻止競爭產品的市場競爭；3、目前的連鎖藥店規模不大，但老大自居的心態普遍，因為他們擁有區域市場完善甚至壟斷的市場網絡，由于在與上游生產企業直接合作過程中缺乏公平、公正、合理和誠信的合作姿態，生產企業倍感得罪不起。最后，連鎖藥店采購產品不能落入傳統的單純衡量產品利潤率高低的怪圈，藥品的產品力和銷售潛力才是最終能否使連鎖藥店獲利的重要指標，藥品采購同樣需要進行品類管理，采購成本的降低是建立在銷售基礎之上，同時品牌產品采購價格的降低不太容易，而爭取更多品牌產品的市場費用的支持是非常容易做到的。
因此，連鎖藥店在藥品直供模式采購技能上必須遵循以下幾個原則：1、必須以門店銷售目標為指導原則；2、采購與門店銷售、藥品品類銷售信息密切結合起來；3、充分利用連鎖藥店門店資源爭取更多上游供應廠商的增值服務包括市場費用的支持和經營成本的合理分攤；4、采購直供模式是實現合作雙方共贏的最佳模式，第一，可以增進供應廠商和連鎖藥店之間的交情，增進生意合作伙伴間感情培育過程。第二，可以增進彼此間相互理解、相互信任和相互幫助的機會，增加雙方合作的基礎和合作范圍。第三，連鎖藥店在經營過程中得到上游供應廠商更多的支持和幫助，增加市場信息量的反饋和行業眼界的擴寬。5、連鎖藥店采購直供模式必須建立在與生產企業工商合作共贏的基礎上。工商合作共贏是建立在彼此公平、公正、合理和誠信的基礎上，同時連鎖藥店還應不斷完善自身。第一，雙方合作談判是基礎，增加雙方合作共贏意識是條件，簽訂直購協議是需求結果；第二，采購規模不斷擴大，配送網絡不斷完善，這樣才更有資本和機會爭取生產企業的直供，生產企業才有可能成為采購直供模式合作伙伴，尤其是連鎖藥店最需要合作的生產企業；第三，確保合作企業產品門店的終端支持和資金保障；第四，連鎖藥店與其他零售企業不同的是他經營的是藥品這樣的特殊商品，但他依然擺脫不了零售行業的基本規律和原則，那就是充分滿足顧客的需求，而品種的齊全即品牌產品、常用普藥產品和細分市場?？朴盟幍凝R全，是滿足消費者最基本選擇商品的權力，品牌產品是否有賣是最能體現產品品種是否齊全最直觀的表現。加強與品牌企業的非品牌產品的戰略合作，既能獲得較高的毛利率又能延伸到品牌產品的真正合作和支持，增加連鎖藥店的盈利能力。第四，加強與一些二線品牌產品或成長性好的產品的企業之間的戰略合作，促進采購直供模式的達成，充分發揮連鎖藥店的店員和門店其他資源有效利用和合理開發。
總之，連鎖藥店在藥品采購直供模式中品種選擇不僅要考慮產品的毛利率，更要考慮產品的銷售量，還必須注重產品的銷售合作供應廠商所能提供的增值服務，即上游共贏廠商所能提供的銷售服務和經營外的利潤。
醫藥連鎖市場現狀范文3
從上世紀90年代中國醫藥行業開始實施OTC藥品分類標志，自2000年開始中國實施藥品分類管理制度以來，中國零售藥店經過近二十年的發展，伴隨著中國改革開發的高速發展，在中國眾多的人口和快速增長的國民經濟背景下，醫藥零售行業產業的發展帶迎來了前所未有的機遇，并初步取得了可喜的成果和長足的進步。中國醫藥零售行業迅速發展并逐步完善了藥品監督管理法制化、規范化的步伐。逐步形成了以中心城市以醫藥零售連鎖為主，縣下市場以單體藥店和基層醫療機構為主體的醫藥藥品零售體系。形成了年銷售過十億元以上的跨區域性全國藥品零售連鎖藥店，各中心城市藥品零售市場也逐步被區域中幾大主流零售連鎖藥店為主導地位的分割格局逐步形成。從海王星辰醫藥連鎖在美國紐交所上市到最近的云南鴻翔藥業，一心堂醫藥連鎖在國內A股的上市，醫藥零售連鎖企業的上市步伐也開始邁步。醫藥零售行業的集中度、規?；M程逐漸加快。全國醫藥零售百強、二百強企業的零售市場份額也在逐漸加大……所有這些都預示著中國醫藥零售行業的發展已經開始由成長期快速步入了發展成熟期。同時，中國醫藥行業也由最初的計劃經濟向市場經濟發展順利完成，伴隨著近年來醫改步伐的推進又步入了政策經濟階段，中國醫藥零售行業也同樣經受著不同發展時期的影響而發展。
近年來由于醫改政策的諸多影響，醫藥零售行業的發展方向也受到了較大的影響，從而直接影響著醫藥零售行業的經營管理、品類管理、盈利模式等諸多核心問題。例如，國家基藥制度和基層醫療機構的大力發展，直接促進了醫藥零售行業的多元化經營和發展的步法，并逐步完善和樹立了以大健康服務理念為導向的經營戰略目標。其結果是零售藥店的非藥品類大健康產品的銷售占比和利潤貢獻率在逐年提升，零售藥店已經形成和掌握、完善了一套大健康產品經營的模式。
近十年醫藥零售行業是經營模式逐漸成熟和完善的十年。尤其在門店品類管理、商品分析和人員績效考核方面取得了長足的進步，并逐步形成了一些列連鎖經營管理和門店管理的模式和方法。藥店經營從單純的價格戰到粗暴的高毛利產品主推，從單純毛利率銷售到商品利潤貢獻率以及客流量、客單價的綜合評定，逐步顯示出藥店在品類經營過程中的不斷成熟和完善。目前高毛利產品和品牌藥品資源合理利用的經營模式已經非常成熟，毛利率的剛性需求成為藥店經非常重要的環節，如何提升門店客流量、客單價和門店整體利潤指標成為藥店經營的重要手段。藥店門店設計的演變完整的演繹著藥店的發展和變化。連鎖公司、藥店門店店長、店員、消費者四個藥品銷售環節的模式和政策設計也逐漸成為了定式。圍繞客單價、客流量的消費者工作成為藥店門店經營技巧的主要內容。商品分析、商圈分析成為藥店競爭力的重要體現，建立和健全藥店的各項管理控制制度，提升藥店店員的基本素質和專業知識水平成為藥店團隊建設的重要手段。
醫藥連鎖市場現狀范文4
隨著市場的發展，大量資金進入醫藥連鎖行業，在廣州就有35家連鎖藥店企業，近5000家藥店，競爭激烈可以想象。加上平價藥方大量出現，價格大大降低，利潤空間嚴重縮水。如何實現差異化經營，減低成本成為連鎖藥店發展的當務之急。
2005年中國確定了實施《國家信息化發展戰略》，這為醫藥行業信息化奠定了良好的政策基調，有利于醫藥行業信息化的政策在今年頻繁出臺。2005年初，了《關于加快電子商務發展的若干意見》文件。4月1日開始實施的《電子簽名法》，也將對醫藥電子商務的發展起到重要的促進作用。10月，國家食品藥品監督管理局了《互聯網藥品交易服務審批暫行規定》，自今年12月1日起，具備相應資質的企業可以在互聯網上為藥品生產企業、藥品經營企業、醫療機構及個人提供藥品交易。
企業采用信息化技術是企業面臨競爭壓力，加快對市場反映、提高企業資源利用率而采用的主要措施之一，現階段在醫藥流通行業的競爭尤為突出。運用信息化科技不僅是未來藥店在競爭激烈的環境中，贏得挑戰，獲致成功的重要因素，而且也是企業樹立核心競爭力的有力工具。這個觀念目前已漸被接受，但如何進行信息化呢？相信大多數企業都是摸著石頭過河，走一步看一步。這就造成了我們在業界經常聽到某家的企業系統崩潰、某家系統癱瘓的案例。甚至于有的企業是歷經多次失敗的經驗，耗費大量的人力與財力才初獲成功，就已上線成功的現階段使用者，可能還是抱怨一堆。
信息化建設需求分析
由于藥品的品種較多，國家沒有統一編碼，藥品名稱復雜，有中文名\商品名\英文名\拉丁名等。編碼名稱統一工作極為繁重，但卻是信息化工作的基礎，必須加以解決。
醫藥產品作為一種特殊商品，其銷售模式也較特殊，國家對此有嚴格的管理，首營審批流程――質檢流程――退貨流程――庫房養護流程――銷毀流程均有嚴格的規定，而這些規定對醫藥商品的銷售影響巨大，手工處理困難，常出現要么違反GSP規定，要么影響企業的銷售的困境。
另外，由于藥品品種多、客戶數量多，造成業務量很大。同時，隨著貨物數量的增加及出入庫頻率的劇增，手工管理模式會嚴重影響了正常的運行工作效率，致使倉儲管理準確率和效率極低，同時，醫藥商品包裝及主輔計量單位的頻繁變化，給統計工作帶來巨大的挑戰。
對于大的連鎖企業，建立自己的配送中心是必然的趨勢。然而配送中心如何快速獲取連鎖藥店的庫存變化，及時主動地配貨，成了連鎖藥店信息化建設必須解決的問題。隨著市場競爭的日趨白熱化，要求連鎖企業必須對市場作出快速反應。要做到這一點，各分店數據必須及時，真實，完整，有效傳遞到連鎖總部，零售的前臺銷售和后臺必須無縫相聯。連鎖總部能隨時掌控各連鎖經營及庫存情況和配送中心的庫存情況，以便分析各連鎖分店每天的銷售情況，主動配貨或采購，避免超儲積壓或賣斷缺貨的情況，提高企業效益，從而達到控制各連鎖分店的目的。
隨著連鎖企業的擴張，跨地區經營不可避免。不同的區域消費特性不同，制定不同的價格政策或者經營不同的品種才能滿足不同區域顧客的需求。在連鎖企業的擴張中，多樣化的連鎖模式如直營連鎖及加盟連鎖都是可能的選擇，特別是隨著這些加盟店的加入，品種價格政策的可能會有多樣化需求，因此系統設計時應考慮到這個因素。
在連鎖企業經營中，價格政策必須由連鎖總部統一負責，這是連鎖經營的關鍵因素之一。但是，對跨區域的連鎖經營，一般來說，不同區域，對某些藥品的價格接受能力有很大差異。因而只有從實際出發，制定較為靈活的，適應不同區域消費水平的價格，或者在不同的區域經營不同的品種規格，才能取得最大的銷售額。
連鎖藥店信息化成功要素
對于醫藥連鎖企業尤其是大型企業來講，信息化不是可有可無、錦上添花的裝飾，而是在新經濟時代為企業贏得競爭優勢、生存發展的必要保證。信息化雖然無法解決所有的問題，但它是企業加強財務、購銷等關鍵環節管理的必要手段，也是增強企業市場應變能力的必要條件。WTO的加入，將有更多的國外醫藥企業進入到國內，我們的企業與國外公司相比差距是多方面的，一個最明顯的差距是跨國公司無一例外都是用信息化全副武裝起來的。要與國外公司競爭，除在管理上猛下功夫，用信息化來武裝自己是通向參與國際競爭與合作的重要門坎和通行證。
了解自身的業務流程需求
與信息化的關系
信息化失敗的企業大多是用計算機系統模擬企業的傳統管理下的業務流程，在傳統的層層疊疊的等級制結構下實現信息化，只能是疊床架屋、增加企業的管理成本。要想推行信息化，就要把企業與市場以最優化、最短的方式結合起來，使之流程合理化、規范化。這就要求企業管理者要考慮現有流程的不合理性，流程不暢的問題所在，重新設計業務流程。在設計業務流程時，絕不要盲目跟進，即使是相同的行業，但每一家連鎖藥店都有其特有的經營管理方式及項目管理，因此不同的藥店，在不同時候均有不同的問題及工作瓶頸。所以在考慮信息化時，一定要先想清楚本身的瓶頸或問題所在，然后再考慮信息化的成本效益。
經營者必須高度重視
引進醫藥連鎖藥店的信息化，不是單單買幾臺計算機、建立起內部局域網就可以完成的，信息化工作涉及到企業的經營觀念、管理體制、組織結構、業務流程和管理基礎等諸多方面的深刻變革，并勢必要觸犯原有體制下一部分人的利益格局和權利格局。這是一項復雜的全局性工作，僅僅靠一兩個副手和IT人員去推動勢必會導致失敗的覆轍。經營者是催生者，也是主宰者，必須了解信息化除了投入金錢外，也必須投入時間、精力，并在人財物等方面給予保障。唯有自己最清楚自己的經營目標及作業流程，配合信息化，使之企業的各級負責人齊心協力推進，信息化才能成功。一旦上軌道則立見營運效率，其在金錢及時間上的投入必能快速回收。
將GSP工作與之相結合
GSP是國家藥監局為確保藥品質量，提高零售市場進入的技術平臺和管理平臺，嚴格要求執行藥師的配置要求，對藥品實行的分類管理。SDA規定所有醫藥經營企業在2004年底前必須通過GSP認證，未通過者將被淘汰“出局”，因此，力爭通過認證是目前醫藥流通企業一項重要工作，而申請認證底準備工作，要求對企業的“硬件”進行一系列的投入與改造，還要按GSP實施細則、規定和要求在經營管理中貫徹相應的規范。因此，信息化建設必須與此相結合，貫穿在其中。事實上在實際工作中，信息化的實施對GSP達標將起到事半功倍的效果。
慎選軟件供應商公司
在引進信息化時，應充分考慮軟件提供商的技術水平和技術實力?，F階段市場上的軟件供應商有很多，但真正能符合要求的卻很少，許多公司是出于對醫藥流通領域信息市場的吸引和自身炒作的需要推出醫藥版軟件；更有甚者，將一套商場、超市的進銷存軟件改改就變成一套醫藥軟件。一套醫藥行業的應用信息系統，沒有數年的純功去開發，結果多半是一套測試版。因此，選擇醫藥軟件供應商應首先看其有沒有成熟的案例。其次要考察是否其提供的軟件符合本企業當前現狀和發展趨勢比較吻合，同時可將差異點作為二次開發要求即可順利解決。第三應考察軟件供應商的售后服務能力和售后響應速度，服務能力的延伸對企業信息系統的穩定性及企業的永續經營是必要條件之一。第四要考察軟件供應商對本行業了解的深度，因為越能深入問題者，越能解決問題。
要重視專業人才建設
信息化并不難，但要完成一個能做到提升藥店經營層次、合乎需求及好用易學的信息化整合系統就很難了。IT廠商的實施人員素質是一部分因素，本企業的信息管理人員則起著主要作用。因此，企業要重視人才的培養和建設。通過企業的培訓體系一方面進行業務技能的培訓，另一方面進行企業文化思想的宣傳，使專業人才熱愛自己的企業并在各自的崗位上發揮其應有的作用。其次，還要建立合理的激勵機制留住人才，創造一個和諧穩定寬松的環境，讓專業人才安心工作，才能圖謀“百年”基業。
系統必須好用易學
充分體現智能性
信息化系統能夠打印單據、提供所要的數據就是信息化？當然不是，那最多能算是計算機化。一個好的信息化系統除了功能強、運轉快速外，必須具有操作簡易、好用易學、體現智能的特性。以采購為例，當采購員在履行采購職責時，系統應自動提示現有庫存的種類和數量、在途的種類和數量、待驗的種類和數量及歷史采購進價、歷史供貨商等信息，而不是要通過層層的點擊界面來查找。同時采購員根據銷售情況的可參照性選擇上個月或去年同期進行統計分析，根據不同商品的存貨系數來確定庫存數量，這將大大優化庫存結構，使有限的流動資金用在更需要的地方。
考慮系統的永續性
醫藥連鎖市場現狀范文5
另一方面，目前許多OTC企業在一個省區的OTC終端代表動則40、50人的規模，有的企業甚至高達70、80人之多。當與這些企業高層管理者溝通中，沒有人能確定我的OTC代表在工作時間內是否在都在走訪終端？我們的OTC代表現在在干什么？我們的管理者不是很清楚，或不能確定。眾多OTC代表的工作成效在目前零售終端經營模式下，又很難體現出來，好像減掉部分OTC代表，對目前的銷售也影響不大。但人員還不能減，當銷售旺季或臨時市場促銷活動開展時，這些人員還不夠用……我們能否深思一下，OTC終端代表的管理和市場布局是否有問題，是否能夠真正適應目前已經變化了的零售終端經營模式？在與許多OTC企業管理者交談中，我很驚訝他們依然在用傳統的OTC營銷管理模式思想指導OTC營銷工作。
問題：成本高 效果差
你愿意增加成本嗎？
這里先讓我們簡單回顧一下傳統OTC營銷團隊的管理模式。
首先確定我們OTC營銷團隊終端工作準備覆蓋的藥店終端，我們稱為目標終端，目前我們營銷團隊暫時還不能工作覆蓋到的終端稱為非目標終端。其次，將目標終端按照一定標準進行分類管理，傳統終端藥店的分級管理模式是以藥店營業額、營業面積、營業員人數、地理位置等綜合因素將區域內的藥店終端劃分為A、B、C三級（有的分得更細還有D級終端），分類的重要指標是藥店終端的銷售量。其分類的目的主要是將藥店終端按A、B、C三級劃分出重點、次重點和非重點藥店終端，按照終端產出量的重要性來對OTC代表的工作時間和工作內容進行科學、規范的管理。最后，依據以上指導思想和原則對OTC代表工作進行區域定編管理，其管理的精髓是針對OTC代表不同重點終端工作時間的不同，按照區域位置規劃OTC代表的工作時間和工作內容。對OTC代表工作時間管理主要表現在針對不同級別的藥店終端拜訪時耗時長短的規定和指導。一般要求OTC代表針對A級終端要進行高頻次的拜訪，如一周一巡回，每次拜訪耗時最長，如時間要求在20－30分鐘之間；對B級藥店終端進行一定頻次的拜訪，如兩周一巡回，拜訪耗時中等，如停留時間在10－20分鐘之間；對C級藥店終端進行一個低頻次的拜訪，如一月一巡回，每次拜訪時間也較短，如5－10分鐘。 并由此計算出OTC代表管理終端藥店的數量，例如，按每天工作時間確定每天拜訪終端數量。例如公司上班時間為8:30AM－12:00AM，2:00PM-5:30PM。每日有效工作時間為7個小時，按車程和拜訪時間為30分鐘/一個零售終端計算，每天有效拜訪14家。 每月按4周工作日，每周拜訪工作日為4.5天（周末下午例會）。合計每位OTC代表月拜訪頻次不能低于252次。設定拜訪頻次標準（根據不同的城市的具體情況確定）：按A級藥店拜訪頻次為a=2次/周，B級藥店拜訪頻次為b=1次/周，C級藥店拜訪頻次為c=1/2次/周；設定A、B、C藥店比例標準（根據不同的城市的具體情況確定）：A級藥店占目標藥店的A=10％，B級藥店占目標藥店的B=40％，C級藥店占目標藥店的C=50％。綜合以上兩個因素計算公式：目標藥店數量（X）=252/(4×a×A+4×b×B+2×c×C) ＝74。OTC代表的工作內容根據企業終端工作要求來設定，如終端鋪貨上架情況、產品陳列情況、產品批號、產品安全庫存、零售價格管理、產品知識宣教工作、店員客情維護、終端產品宣傳等等。OTC代表終端拜訪還進行了嚴格的拜訪步驟的規定，并將日常工作內容融進了終端拜訪步驟中去……
在目前醫藥零售企業經營模式變革的今天，這樣的終端營銷管理還有實效嗎？零售藥店的價格戰、零售藥店盈利模式危機、品牌產品的終端攔截、終端藥店駐店店員的廣泛使用、零售藥店產品的出現、貼牌產品等高毛利產品的進入、藥店店員的管理日趨規范、連鎖藥店總部掌控各門店能力的不斷提升等等現象的出現，OTC代表的日常終端工作內容的成效在哪里？店員憑什么為你查庫存？費了很大的精力拿到了產品庫存又有多大的意義？銷售量的提升重點工作在哪里？店員能否被你所左右？店員的推薦工作究竟有多大可實施的可能性？我們的投入代價是否值得？……OTC代表的每一次終端拜訪所能達到的工作目的有多少？OTC代表終端工作的成效性在哪里？沒有目標達成的終端拜訪能激發人員的工作激情和積極性嗎？
這里本人提出OTC營銷團隊的終端管理應該從區域性人員定編向營銷系統性管理演變，OTC終端推廣模式更加注重區域化、差異化的營銷理念，終端管理更加注重終端項目的有效性管理，依據不同終端零售業態，進行更加適合目前醫藥零售市場環境的系統分類，按照工作項目和內容進行人員配置和管理，人員工作目標達成為最終的考核標準。營銷系統化管理模式在零售終端推廣上的思路主要體現在以下幾個方面。
一、 零售終端屬性層級分類：
按照目前醫藥零售市場的業態，依據終端推廣營銷模式的不同，將終端進行更加細致的分類。隨著醫藥零售行業的發展，連鎖藥店越來越成為我們零售終端的主流，目前各地級甚至縣級城市都出現了區域性的主流連鎖，以中心城市為主全省或跨省的大型主流連鎖也在逐步形成，全國性的大型連鎖也在不斷發展和壯大，因此，首先我們需要將所轄區域中各地主流連鎖藥店分為一類，其他社會藥店為一類。其次，按照地理位置，我們OTC終端營銷團隊可以經濟地、合理地跑到的終端設定為我們工作的目標終端，他包括連鎖藥店的部分門店和社會藥店（含連鎖藥店松散性管理的加盟店），其他營銷團隊無法直接工作到的藥店為非目標終端。最后，按照終端性質進行目標終端屬性分類，如平價超市型藥店、區域中銷售量巨大的KA終端、多元化經營的藥店、藥妝店、鬧市區藥店、社區藥店（分為高檔社區和普通社區）、社會小藥店、部分城市中的診所、社區醫院等。將目標終端進行層級屬性附注，利用系統篩選功能（最簡單的就是excel表格篩選和透視功能）進行終端藥店的層級分級和分類管理。
二、 根據營銷模式不同進行合理人員配置：
1、 組織人員進行非目標終端的開發：
利用商務功能組織人員進行非目標終端的開發。
針對非目標終端，主要是指大部分第三終端市場，我們營銷采取得方式主要是依托商業資源來拓展和推進市場。開拓非目標終端市場，首先需要針對終端客戶群進行細分，其次是按照區域化、差異化的營銷原則總結出區域中主要的營銷模式。最后針對第三終端客戶群進行重點篩選，工作突出重點。開發非目標終端客戶群的主要營銷模式的核心是依托醫藥商業平臺進行一對多的產品銷售模式，特點是依托醫藥商業渠道開拓非目標終端，主要營銷模式是醫藥推廣分銷會議。營銷模式主要包括：1、醫藥渠道組織的第三終端會議營銷；2、單一和多個企業聯合組織第三終端推廣會議，依托一個商業公司配送。3、利用專業第三終端推廣公司完成產品銷售。4、其他：商業賣場促銷，商業業務人員激勵促銷工作，商業開票員促銷工作等等。
2、 配備專業人員跟進服務項目：
利用企業與連鎖藥店終端推廣合作項目，配備專業推廣人員跟進和服務項目。
認真研究和分析零售連鎖藥店的經營模式，換位思考，從零售藥店經營管理角度入手，尋求與連鎖藥店可以合作共贏之處。廠商與零售連鎖公司的整體合作主要還是體現在產品的終端推廣方面，根據雙方合作項目內容，進行人員終端工作的安排，使OTC代表終端工作的目的性更強，工作內容和成效更加明確，避免含糊其詞的工作內容和目標。這些OTC代表的主要工作內容是隨著合作項目的不同進行著不同重點內容的工作，階段性和實效性工作內容突現。OTC代表工作肩負著更多的商業分銷職能，以及充分利用連鎖公司優勢資源服務于與連鎖藥店合作的終端項目。
3、 根據階段性重點進行人員配置：
企業產品處在不同的發展階段，對終端市場工作內容和重點要求是不一樣的。例如，新產品上市，產品終端鋪貨率就是首要的終端工作內容之一；新產品開始媒體投放宣傳，終端與之相配合的終端拉動就是當前終端工作的重點內容，如KA終端的促銷活動、終端藥店產品宣傳、為建立客情關系的店員活動等等。我們根據產品市場發展的不同階段，制定市場終端推廣策略，根據不同時期的終端工作重心不同進行人員的合理安排。使終端推廣人員能夠高效運轉，并充分調配人員布局，發揮現有人員的最大市場潛力，最終實現高效低成本運作。
以上營銷系統化管理模式在終端推廣方面的核心思想就是，盤活目前終端市場的OTC代表資源，讓每一位終端OTC代表都能動起來，能夠有效性地進行工作。OTC終端代表不能按照區域終端數量進行固定式的配置，應該按照終端屬性不同、零售連鎖經營狀況不同和廠商合作狀態、企業和產品發展不同階段性的需求，根據終端營銷模式的不同進行OTC終端代表有針對性的人員配置。
結論：切入點＋合作
醫藥連鎖市場現狀范文6
1、PTO（Pharmacy Trade Organization）藥店貿易聯盟的發展歷程：
據中國醫藥商業協會連鎖藥店分會介紹，2003年全國零售連鎖藥店有1/3虧損，1/3保本，1/3盈利；然而到了2004年，全國零售連鎖藥店的盈利狀況進一步惡化，在某些區域市場有50%虧損，30%保本，只有20%盈利。
2004年年銷售額超過10億元的企業只有5家，尚沒有年銷售額達到20億元的企業。連鎖藥店銷售規模小是其原來能力低下的愿原因之一。嘗試通過聯盟擴大營業額，從而想擴大話語權的連鎖藥店一直都沒有停止過這方面的努力。其中以西南地區和廣東地區連鎖藥店最為活躍。
第一階段：為降低采購價的松散聯盟。
早在2001年12月，為降低采購成本，包括四川太極大藥房有限公司、貴州一樹連鎖藥業有限公司及昆明福林堂藥業有限公司在內的，分布在川、滇、黔、渝的10多家中小藥品經營(含零售)企業組建了“千家藥房聯合采購執行監督委員會”。但由于沒有大量的生產企業參與，以及其他原因，采購聯盟無疾而終。
第二階段：為應對平價藥品超市的價格采購聯盟
2003年9月6日，廣州老百姓開業，同日下午采芝林、金康、海王星辰、二天堂、萬康、康之選等廣州市六家醫藥零售連鎖企業也正式對外簽訂《聯合采購意向書》。除了在聯盟內，各自的產品優惠價調撥外，在這份框架式的意向書中，一個非常明顯的要求就是“向供貨商爭取最低進貨價，實現采購信息共享”。聯盟內給這家的價格低，給那家的價格就肯定高不起來。
2003年下半年，貴州一樹連鎖藥業有限公司倡導，提出了一個名為PTO的藥店商業聯盟建議，其實質就是成員單位采購資源共享。雖然一樹方面付出很大努力，但總體上聯盟成效甚微。
2004年10月28日，由豐原藥業主辦，豐原大藥房連鎖有限公司、貴州一樹藥業承辦的首屆連鎖藥店PTO聯盟發起人大會在豐原藥業總部隆重召開。
參加此次會議的有廣西同濟醫藥、貴州一樹、華創證券、湖北隆泰、河南鈴銳、廣東大參林、上海第一醫藥、國藥集團、上海華與華公司、甘肅眾友、湖北中聯大藥房、揚州大德生、蘇州雷允上、豐原大藥房連鎖有限公司等14家來自全國各地的醫藥流通、銷售企業，參會代表23人。
第三階段：商企銷售聯盟藥店
2004年6月8日，廣州藥業集團、上海雷允上藥業公司和重慶太極集團3家工商一體的企業成立了“銷售聯盟藥店”，這是國內藥店首次實質上的聯合。借助聯盟，三方承諾，任何一方生產的產品進入對方藥店，均免收目前“行規”約定的“上架費”；與此同時，每個公司提供給對方的藥品都給予最優惠的價格。三方合作取得了一定成績。于是，太極集團率先將聯盟又推進了一步，即把參與聯盟的藥店從50家擴大到300家，也就是說3家藥企已有550家藥店實現資源共享。
第四階段：成立正式股份制聯盟公司（有限公司）
2005年1月，深圳，分別由貴州一樹、甘肅眾友、安徽豐原、蘇州雷允上、湖北隆泰、湖南民生堂、揚州大德生、上海第一醫藥商店等八家知名零售連鎖藥店發起，每一個發起者出資 20萬元，每家占百分之十幾的股份，其中甘肅眾友和貴州一時的股份比例相對大一點?！?，以公司制運作的采購聯盟公司正式成立。這就是深圳市匹特歐藥店管理有限公司(簡稱PTO藥店貿易聯盟)。該公司旨在建立聯合采購平臺，降低運營成本，實現廠商共贏共利，董事長馮得祥，總經理王春雷。PTO中的每個會員得到的藥品進購價格都一樣，都是最低價，為維護自主性和獨立性，大家不知道目前享受最低藥價的企業是誰。PTO主要為會員提供一種服務。
目前，匹特歐（PTO）藥店管理有限公司盈利來給藥店的服務傭金。即來自藥店利潤的返點，一般為藥店降價后所獲利潤的3%。
2、PTO的宗旨和發展趨勢
PTO聯盟的宗旨，是指各成員單位各項資源整合在PTO的聯盟下，利用聯盟集中采購的規模優勢向上游廠家要利潤，并采取貼牌的方式，以PTO專用形式向生產廠家下定單包銷。這是提高零售藥店競爭力的強有力手段。PTO品牌的創立要以建立新類別，擁有話語權為目標。
PTO公司的會員可享受的服務分為三類，一類是公司建立采購信息平臺，讓會員共享采購信息，并幫助各會員企業的管理者了解同行的采購價格，為采購管理提供比價依據；一類是對部分暢銷產品進行聯合采購，提高對供貨商的議價能力；一類是為會員開發自有品牌專供會員企業銷售，減少中間環節，降低成本，提高會員的市場競爭能力。F
短期內，筆者認為PTO還較難成氣候，畢竟是自愿聯盟，畢竟銷售的產品不是主流產品。大品牌進入PTO也不會有較大的空間給你，也不可能給你很大空間。而且僅靠體系內零售，金額也難以做大到與供應商叫板！
PTO類似于國外的自愿聯盟，在國外，零售自愿聯盟被廣泛稱之為是支持中小生產、批發、零售也生存發展的重要支持系統，中小零售企業想要生存，加盟于某一行業聯盟幾乎已經成為必要條件，目前美國最大的自愿連鎖企業聯盟IGA公司，2003年的銷售額達到210億美元，協會的監管力度也很大。就我們國家目前的現狀來講，全國600多家藥品零售連鎖企業，普遍存在人才資源不足，觀念不清晰的狀況，我們就必須尋找到利益的契合點，爭奪中間話語權。PTO提供給我們的更多的是一種辦法，一種方式。
二、 生產企業的應對之道
1、 注意觀察研究其發展動向。
目前PTO還未形成勢力，力量還不大，采購量不大，加盟的企業也不多，還要收取專銷連鎖藥店2萬元的入盟費，使得不少中小連鎖藥店企業處于觀望狀態；此外跨區域的聯盟，配送成本高，是否會抵消低價采購的優勢還不得而知。而且前面PTO難以做到全部現金采購，廠家因此也不必警荒。但確實是連鎖藥店的發展趨勢之一。是連鎖藥店求生存的必然之舉。因此供應商應該及早研究PTO的發展動向，觀察其發展趨勢，積極尋求與其合作的方式與途徑。
2、 及早介入
一般來說一個新生事物開始時總是弱小的，需要呵護、捧場、支持，因此，對于無力塑造品牌的直銷企業，選擇時機有策略的及早介入，是明智之舉，尤其是可以專門為期提供專銷的普藥產品，或者是為其生產PTO聯盟內部自有品牌產品，為其做OEM，這是中小生產企業很好的選擇之一，尤其是不愿或者無力開拓市場的企業更是如此。這樣做PTO自然也是知恩圖報。使你受益頗多。最好是經常上PTO聯盟網站（pto.com.cn）上去看看，也許會有意外收獲。
3、 不予理睬
對于較大的生產企業或者品牌產品生產企業，由于你的產品渠道策略已經形成，價格體系已經穩定，最好暫時不要調整價格和網絡，也無此必要。如果你不想錯過這一機會，想直供PTO，那就最好是供應另外的規格包裝，且全部實現現款結算。否則是有風險的，因為目前PTO公司還只是信息中介、尋求自有品牌的類公司，是自愿組織。只是協助真正的連鎖藥店采購的公司，不擁有真正意義上采購權和銷售權。你也可以暫時不予理睬。
4、 自有品牌難成氣候
