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商業模式創新情況范文1
政府監管部門應當鼓勵有序競爭
網絡支付安全是整個市場規范發展、市場參與者有序競爭的內在需要。圍繞安全與效率的核心目標，政府監管部門要積極推動商業銀行和第三方支付企業強化在網絡支付安全方面的合作，在鼓勵商業銀行與第三方支付企業共同開展網絡商戶和消費者安全支付教育的同時，要盡快研究涵蓋整個網絡支付產業鏈的安全合作機制，推動諸如安全技術、反欺詐、反洗錢、防釣魚、“黑名單”共享等具體措施的落實。
而在網絡支付效率的提高方面，政府監管部門要深化網絡支付領域共同遵循統一標準的對稱監管和有序競爭的游戲規則；推動商業銀行和第三方支付企業在電子商務融資、數據挖掘、交叉營銷和移動金融等方面開展深入合作，促進彼此商業模式的創新和融合，取長補短，共同構筑高效、平衡、健康的電子商務和互聯網金融生態圈。在這一合作過程中，商業銀行和第三方支付企業都需要認真辨別，尋找具有相似經營理念、共同發展目標、較強內控能力的合作伙伴，探索建立雙贏合作模式。
提升支付業的服務能力
創新是支付行業滿足市場需求，不斷提升服務能力的原動力。今后一段時期我國在宏觀經濟金融穩步發展的基礎上，將更加突出擴大內需，特別是消費需求，突出保障和民生，消費金融服務將無處不在。面對這種新情況和新變化，政府監管部門要鼓勵商業銀行和第三方支付機構立足全局，抓住機遇，加強戰略謀劃，增強應對能力，加大與宏觀經濟戰略相關的全場景的支付產品與服務的開發與應用，挖掘相關增值服務，通過創新驅動實現有序健康發展。
商業模式創新情況范文2
在行業井噴的時代里，創業型公司為了能夠獲得快速的發展，離不開風險投資和產業資本的支持，因此，對互聯網初創公司如何進行正確估值這一問題便顯得尤為重要。一個完善的估值系統不僅能夠有效衡量互聯網初創公司的實際價值，同時也能為風險投資規避市場波動的干擾；在更廣的層面上，甚至有利于整個互聯網行業的健康發展，避免行業因整體高估而出現過大的泡沫。
一、傳統估值方法的缺陷及不適應性
傳統的估值方法有：可比公司分析法、先例交易分析法以及現金流折現法三種方法。傳統估值方法的不適應性如表1所示。
互聯網公司在過去幾年中獲得了極為快速的發展，創新的商業設計、多樣的盈利模式、復雜的股權結構以及以信息流為載體的價值增值使得公司運營具有更大的隨機性和不確定性。而對于風險投資資本來說，這種隨機性和不確定性帶來的結果就是投資的高風險性。目前的互聯網創業公司具有固定成本高、邊際成本下降以及無形資產占比大等特點，活躍用戶流量和數據成為公司的核心資產與競爭力。因此，在對互聯網初創公司進行估值時，傳統估值方法的不適應性已經越來越明顯，創新的具有實際操作示范的估值體系才能更好地適應這一不斷變化的新情況。
二、 創新估值方法：DEVA模型及其修正
1.DEVA模型的基本等式
DEVA模型最早由華爾街投行摩根士坦利率先使用，其基本思想是基于互聯網行業的開放性和多元性。由于互聯網公司普遍具有平臺優勢這一顯著特征，用戶資源成為該類型公司賴以發展的核心資源和盈利來源。
DEVA模型的基本等式為： E=MC2，E為被評估公司的價值，M為單一固定成本， C2為用戶資源價值。通常，行業認為兩個以上用戶的互動行為即存在激發交易的可能性，因此，在公式中，可用單一用戶的平方即C2來描述用戶資源的價值屬性。
2.DEVA模型的修正等式
基于中國互聯網初創公司種類繁多、更新換代快速這一特點，基本的DEVA模型在估值時會對公司的實際價值產生一定的誤差，因此，需要對該模型進行一定的修正。在修正模型的構建中引入同類公司的可比數據進行優化，取得a平均系數，則修正的DEVA模型可以表達為： E=a MC2。修正后的DEVA模型基本具備了開放性和動態性的特征，注重公司用戶資源的價值發現，能夠比較可觀地描述公司價值。
三、 修正版DEVA模型的估值測試：以“臉譜”收購Instagram公司為例
1.Instagram公司概況
該公司成立之初是一家提供照片美化與分享服務的移動應用公司，隨著用戶數量的迅速膨脹，逐漸成長為以提供分享照片及個人狀態為流量導入的社交網絡平臺。截至該公司被收購前，該公司已經成為擁有用戶約2700萬人的移動社交類應用。龐大的用戶基礎，構成了該公司最為核心的價值載體，同時，公司可以通過對單一用戶及用戶群的興趣喜好、消費水平、年齡分布、生活狀態以及成長趨勢等特點進行的大數據分析，有針對性地投放廣告、開發應用和提供服務。這些精確的用戶信息，對互聯網公司具有極為重要的營銷價值。
2.Instagram單一固定成本M的計算及用戶價值的確定
依據DEVA模型，M表示公司成立初期分攤至單一用戶上的初始固定成本。在運用模型對目標公司價值進行評估時，單一固定成本的確定能夠合理地描述公司對用戶資源的獲取能力，單一固定成本越高，則說明公司在獲取用戶資源時需要付出的成本更大，成本的高低能夠說明公司的產品在市場同類產品中是否更加具有吸引力以及是否具有可以想象的擴張前景。根據市場公開信息，截至2012年5月，公司共擁有用戶約為3500萬人，而該公司成立之初所投入的固定成本約為50萬美元，因此，M的計算等式為：
M=固定成本/用戶數量=50萬美元/3500萬人=0.014美元
對Instagram用戶價值的計算，可以參考市場公開數據中同類型移動社交應用平臺的相關報告進行估測。根據美國有線電視財經頻道的公開報告，該公司的單一用戶價值約為0.85美元，進而得出用戶總價值為29,750,000美元。
3.a系數及公司價值的計算
a系數是指被評估公司的模型估值結果與公允價值的比值。通過對市場同類公司的a值計算平均值，作為公司a系數的取值。具體數據的采集如表2所示。
根據表2顯示，a系數的平均值為0.65，以此作為公司的修正系數，通過公式 ,計算得出公司的價值為9.87億美元。這一結果，與其時臉譜對Instagram進行收購的10億美元報價已經十分接近。
商業模式創新情況范文3
一、設計創造無限價值
1.1 發達國家的設計態度與中國現狀
近一個世紀以來，設計所創造的價值令人驚嘆，尤其在今天快速發展的創意經濟下，設計與創新蘊含著巨大的贏利能力，使企業獲得了可持續的核心競爭力，它受到發達國家政府的重視。1997年英國布萊爾首相上任不久就制定了激勵設計產業的政策，期望依靠設計創新來振興英國經濟。德國，政府大力推動工業設計。很多工業設計中心每年都得到當地政府經濟部門數量可觀的撥款資助，主要用于設計人員培訓與組織設計成果展覽等。美國，憑借強大的經濟后盾，支持、激勵和推進創新發展，通過創新設計鞏固經濟地位，把占據優勢的新科技轉變為新的全球市場，涌現出一批創新性企業。值得一提的是韓國，作為后起之秀，創新性企業成長迅速，如：三星，在短短十幾年，竄升至世界五百強第30，2015年世界百大品牌中排名第7位。這與“設計韓國”戰略分不開，1998年韓國總統金大中與英國首相布萊爾共同發表“21世紀設計時代宣言”。
而中國在上個世紀，沒有完整的制造業，到目前為止大部分還是代加工。中國多數產業仍處于世界制造業價值鏈體系的低端環節，加上跨國公司研發和品牌經營兩端的擠壓，產品附加值很小。低成本、缺乏自主品牌與技術含量低的勞動密集型制造企業沒有核心競爭力，一旦低成本的優勢喪失，馬上面臨生存的危機。從產品價值鏈來看，產業鏈的上游階段：發現價值，指產品開發的調研、設計、研發階段；中游階段：制造價值，指產品在復雜的制造程序及流水線生產中所創造的價值。下游階段：收獲價值，指品牌推廣、行銷活動以及廣告、服務等。顯然，在生產全球化的今天，創造產品的最大價值不是產業鏈的中游：生產和勞動力，而是處在產業上、下游的概念、設計者和專利擁有者。由此，在新的經濟形式下，中國的企業家與管理者必須采取創新型企業戰略，才能實現中國制造業的轉型與升級。
1.2 設計成為商業戰略的重要部分
設計，由偶然性帶來成功的例子不少，如：可口可樂瓶，據說是一名瑞典工程師從《大不列顛百科全書》的可可豆插圖中攝取靈感，設計了經典的曲線瓶。然而，現今的市場已發生了很大變化，由定制服務和市場細分逐漸取代批量生產的商品市場占有率，僅靠偶然性已遠遠不夠，企業需要努力尋求、建立自身與消費者情感層面上的連接，激發消費者的情感因素，創造有價值的消費體驗。蘋果的iMac是一個很好的例證：上世紀90年代末期，蘋果電腦和IBM的PC電腦之間產生了激烈競爭，當時的電腦冰冷而機械。蘋果的伊夫帶領設計團隊重新思考了造型與功能之間的關系，他們決心打造出一臺與眾不同的電腦――iMac。透明的、水果色彩的塑料機殼，使閃亮的內裝隱約從磨砂的表面透出，這臺富有時尚感的水果色新電腦馬上引起了轟動，iMac開創了全世界對IT產品由設計所引發強烈用戶體驗的新認識，也由此轉變了蘋果的產業結構和財務狀況。iMac的成功以設計為觸發點帶動企業全面創新，是設計有效結合商業戰略的典范。
技術和市場趨勢瞬息萬變，真正永恒的是品牌以及它們所代表的獨特文化，“設計戰略”正是促成這種文化的神奇推動器，讓文化鏈接消費者的情感。全球越來越多的企業領導者認識到這一點，并開始求助于設計師，希望通過設計師的幫助來構建獨特的品牌戰略，嘗試探索一種社會負責型的經營之道。那么，“設計”一旦成為一項重要的商業決策，它必須是一個自上而下的議題。這決定了設計師們的角色發生很大的轉變，設計師已不僅是單純的執行者，他們必須有足夠的話語權，成為企業家、CEO的得力伙伴。設計戰略應處于公司的決策層面，設計師肩負著更多的責任。同時，設計師還應與CEO一起將“設計戰略”整合到機構核心競爭力的戰略框架中赴以實施。
二、創新來自于哪里？
2.1 設計與創新的本質
如果把設計作為一種戰略，它已不是一個單純的藝術行為，而是任何商業活動中必不可少的一部分。當今的設計師可以是工程師、藝術家、哲學家或介于二者以上的職業。本質上，設計讓技術人性化，幫助企業傳達人的精神；通過設計的文化語境將商業融入社會發展，使它與未來連接在一起；設計有助于給創新注入可用性、可持續性和情感的意義。簡單來講：設計不但能夠縮小品牌構建與市場營銷之間的距離，而且能夠縮小其與創新、產品和服務以及研發之間的距離，這種距離越小與市場的貼合度就越高。
創新，一直是企業界倡導的口號，然而只有真正理解它，才能最大限度地利用創新工具服務于企業的發展。首先，創新是一種態度與精神。每個人生來都帶有創新的種子，當環境激發人們本能地去認識、開發這種天賦時，才能不斷滋生出創新能量。其次，創新，是創造一種持續價值，反映企業的核心競爭力。有時，以一種新方法利用現有技術所創造的價值可以超出一項新技術的發明。如：以創新而聞名的蘋果公司利用現有技術進行開發與改進，獲得了極大的競爭優勢。再者，“創新”一詞除了新產品與新技術的創造，其形式多種多樣。創新并不局限在研發部實驗室中，不論在人力資源部，財務部，銷售或市場部，都可以創新。創新的結果可能是一個產品或一項新技術，也可能是一種適應于人類需要的工具或一種新的體驗，還可能是決策者創造的一種新商業模式。
2.2 創新的多樣性
沃爾瑪號稱全世界第一大企業，它的成功與一個著名的名詞有關：連續裝卸continuous loading，就是一個原料進工廠上生產線變為成品，進而成為半成品，然后開始包裝到發送物流，最后送上貨架，整個過程沒有一個環節是落地進行的。也就是一件商品從原料到顧客手上，其中經過各種流程環節，期間的不落地達到了提速。雖然沃爾瑪不是制造商，但它創造了業務的流程價值被稱為“連續裝卸后勤技巧”，有效地把傳統相加的概念變為相乘。如果每個部門圍繞著新流程進行自我完善并通力合作，整個公司就會獲得重新改造。為了這個“提速”，沃爾瑪建立了供應鏈控制系統：進貨方面的中央采購制、建立配送中心、物流管理‘零庫存’做法、嚴格控制管理及運營費用，都是來配合它的系統管理創新，使企業得到了全面的升級。
可見，創新并不是偶然發現，也不是為了尋找廉價的捷徑，或單靠大量金錢投入都是無法獲得的，而是思考如何讓企業進行商業轉型，找到切入點制定戰略統籌，并促使各方面按照戰略目標進行改進。而且，創新絕不僅是“新點子”。如果缺乏有效的執行力與積極開放的環境，那么單純的“點子”往往一文不值。事實上，采購、設計、制造、管理、出貨、行銷、服務等都能體現出創新。創新公司的領導者需要從消費行為和市場研究，一直到財務、管理和商業模式，在每一個環節始終專注技術與消費者利益，財務和市場的關系，使創新的多樣性充分發揮。那么，創新過程之后，其最佳結果就是使企業擁有在同行業中脫穎而出的差異化競爭優勢，從而贏得市場。
三、創新戰略家時代
3.1設計思維融于商業
把“設計”定義為戰略性行業，并不斷提升它與工業、商業的關聯度在今日至關重要。這促使我們尋找到跨越界線的途徑，比如，創意思維和商業思維如何協作。這種協作雖然不是解決企業問題的唯一途徑，但是只有將設計創作、藝術天分與目標、商業、運作正確、緊密鏈接在一起，才能開創一個更好的商業模式、發展一個可持續的理想方式。因此，創作成果必須同時具有感性和理性力量，運用不同知識背景的團隊，將科技與市場知識轉化為能夠對人產生情感吸引力的產品和體驗，從而使消費者和公司獲得雙贏。在這一過程中，設計師、決策者及所服務的機構將面臨各種障礙，決策者要關注公司結構，使各個商業單元與部門協同合作，這是創新過程可持續發展的保證。
另一方面，如今的制造業和服務業在效率和規模上都已經到達極限。大規模生產、大量上市的商品很少能提供給消費者激動人心的體驗。市場中的產品被簡單地劃分成高端高價品和價格驅動型廉價品，競爭性戰略變得混沌不清。相對于傳統“供應鏈控制”的商業方式，創新型戰略生產的產品不是商品化的或依靠價格折扣提升銷量的產品，而是能帶來獨特體驗的產品，形成的解決方案對人類需求有提升作用。與過去最大限度地使用資源、金錢和人力的方法相比，基于創意、洞察力和文化意識的戰略更具有可持續性。例如：現今的谷歌，眾所周知并不只做搜索，除去Android系統和Chromebook筆記本，谷歌還從事眾多項目和服務的研發。谷歌驚世駭俗的設計戰略，從無人駕駛汽車、太空電梯、高空風力發電，谷歌眼鏡、到自動化住宅等每一項都充滿未來感。以設計作為戰略，不僅向世人傳遞了谷歌公司前衛、科技的文化理念，更激發了持續創新力。
如果沒有戰略儲備，無論多成功的公司，沒有哪個能長久地保持競爭力。索尼，未能維持“世界上最具革新精神的品牌之一”的地位。IBM雖然從慘敗中恢復過來，而今卻已面目全非。建立創新戰略模式，必須具備三方面的條件：第一，只有當設計師具有了企業家精神與戰略思維，理解商業和影響力之間的關系，并運用創造力，來實現與商業伙伴的公共目標時，他們才成為真正的專家。第二，這還要求設計師必須具備善于合作，跨學科學習的能力。他們的工具和媒介是人和社會實體，如：與科學、文化和經濟等交叉領域的人才合作，為大眾創造綜合性體驗。第三，企業領導不僅要具備探索未知領域的渴望，還需要規避風險、盡量減少來自企業內部的沖突，給予設計師特殊的權限，使企業內部因素：目標和價值觀、資源和能力、結構和系統，與企業外部因素：競爭對手、客戶、供應商，相互協調，從而為設計融入企業創新發展打開通道。因此，一個真正卓越的公司，不僅能站在引領變化方向的位置上，而且還要建立戰略儲備，不斷深謀遠慮地為未來播種。
蘋果的重生很好地說明了戰略儲備是如何運行的。20世紀90年代末，戴爾、惠普等個人電腦品牌迅速發展，強敵壓境蘋果節節敗退，市場份額跌破10%的底線。這時，喬布斯重執蘋果，他著手聚合數字方面的創意資源，為消費者推出以軟件、硬件和網絡協同配合的整合體驗。戴爾、惠普等因缺乏軟件實力，無法根據新情況調整其產品線，被打得措手不及。喬布斯通過創建從未有人涉足的新市場開啟了一個全新的進攻戰線。這一戰略的初步戰果是iPod/iTunes產品線，第二個戰果是iPhone。于是，一個既不同于PC互聯網，又不同于傳統手機的創新商業模式App Store建立起來了，作為平臺的蘋果與軟件開發者成為了互利關系。蘋果又通過自己的手機iPhone，使得全球幾乎所有的主流移動運營商甘愿成為蘋果的渠道。正因為蘋果很早建立了戰略儲備，擁有品牌和渠道兩個利器，加上其特有的設計風格和氣質，使得蘋果長久以來無往而不勝。
商業模式創新情況范文4
區塊鏈被認為是未來幾十年產生最大影響的黑科技，它或將帶領我們走進下一個互聯網時代――價值互聯網。因此，無論是在科技圈還是金融圈，區塊鏈都是時下最熱的技術寵兒。
技術水平
專利數量及質量是衡量一個國家及企業技術實力的重要指標，也是技術創新情況的指標。專利技術在技術發展及公司發展的初期及中期起到非常重要的作用。表1是國內外區塊鏈專利數量情況，表2是我國區塊鏈專利技術的具體分布情況。
需要注意的是，在美國專利與商標局搜索的結果遠遠小于真實數量。美國銀行、高盛、納斯達克、AT&T、Verizon、DAH、埃森哲等都在積極申請相關區塊鏈專利。據外媒報道，歐美國家申請專利數逐步增多，專利爭奪戰正在加劇。光美國銀行一家，已申請及在籌備的區塊鏈專利數量就已達60項。
應用層次
目前，從我國區塊鏈的應用情況來看，區塊鏈2.0仍是主體。
從區塊鏈類型上面來看，未來幾年中國的區塊鏈的市場結構將從以“私有鏈為主，聯盟鏈為輔”逐步向“私有鏈和聯盟鏈并存”演進。國內區塊鏈市場最有可能采用的發展模式是：在初級階段，機構內部采用私有鏈來改造升級現有系統；技術成熟后，推廣到行業應用，形成聯盟鏈；而公有鏈由于效率低、監管難則難以被大規模應用。
因此，有研究機構預測，預計到2018年，私有鏈市場規模將占整體區塊鏈市場規模的65.1%，聯盟鏈則占32.8%；而到2020年，私有鏈市場規模將占整體區塊鏈市場規模的51.1%，聯盟鏈則占46.2%。
從區塊鏈的應用層次來看，未來幾年，中國的區塊鏈市場結構將以“區塊鏈2.0應用為主，區塊鏈3.0應用為輔”。由于區塊鏈1.0數字貨幣目前仍被央行和政府嚴格監管，預計未來政府也不會大規模發展數字貨幣，區塊鏈2.0金融領域的金融交易和資產管理未來5年內應該是中國區塊鏈市場最主流的應用場景。從發展時序上來看，區塊鏈3.0的數據存儲、數據鑒證、選舉投票等應用場景目前還需要較長時間才能發展成熟。
因此，預計到2018年，區塊鏈2.0應用市場規模將占整體區塊鏈市場規模的82.7%，區塊鏈3.0應用則占15.2%；而到2020年，區塊鏈2.0應用市場規模將占整體區塊鏈市場規模的66.2%，區塊鏈3.0應用則占31.1%。
市場規模
2015年我國區塊鏈市場規模幾乎為零，但是未來幾年，隨著國內資本對于區塊鏈技術的投資力度不斷加大，區塊鏈在國內的商業模式逐步成熟，我國的區塊鏈市場將進入高速發展階段，預計到2018年，我國區塊鏈市場規模將達到0.81億元，到2020年將達到5.12億元，2016―2020年復合增長率達到115.6%（如圖1所示）。
國內區塊鏈的應用探索還處于早期研究階段，區塊鏈技術發展大約落后于國外半年到一年左右。國內的區塊鏈項目基本還處于研究設想、小范圍試驗階段，少有成型的商業模式。大部分區塊鏈應用只是浮于表面，真正能夠實實在在有創新的應用很少，真正解決實際問題的也很少。區塊鏈在應用層面仍然需要一定時間來進行技術演進和經驗積累，未來還存在著更加廣闊的想象和發展空間。
創業與投資
據不完全統計，2016年，全球范圍內的區塊鏈創業公司共有1175家，但這些企業分布極不平衡，主要集中在美國、歐洲及中國等少數國家和地區。除數字貨幣交易、挖礦等區塊鏈1.0公司外，目前全國共有區塊鏈創業公司54家，其中北京27家，上海10家，杭州6家，深圳4家，江蘇2家，江西2家，廣州1家，重慶1家，其中主要的幾家企業情況見表3。
投融資方面，目前，我國的區塊鏈投資熱潮甚至已經超過了當初的P2P熱潮，成為中國最熱門的投資話題之一。2015年，國內先后涌現了多家巨頭公司開始布局區塊鏈項目，全球十大區塊鏈投資機構中中國占了三席：國內IDG資本、萬向區塊鏈實驗室和數貝投資。不僅僅是VC各大投資機構，區塊鏈技術亦成了各大金融機構眼里的“新寵”。
2016年9月23日，國內區塊鏈領域迄今為止獲得金額最大的一筆A輪投資浮出水面。由萬向控股與分布式資本共同斥資1.5億元投資區塊鏈初創企業鉅真金融。目前，鉅真金融正在聯合國內多家金融機構自主研發區塊鏈底層架構協議，以及F券全額交易及結算、區塊鏈股權交易系統、物聯網安全認證區塊鏈等應用。表4為2016年我國區塊鏈創業公司融資情況。
另外，以BAT為代表的互聯網巨頭也已率先布局區塊鏈技術。2016年，螞蟻金服將區塊鏈技術應用于支付寶的愛心捐贈品平臺；百度戰略投資Circle，其D輪融資由IDG、百度等6家公司共同投資6000萬美元，同時雙方達成新的戰略合作伙伴關系；騰訊則聯合多家機構發起金融區塊鏈合作聯盟。
一些上市公司也紛紛涉足區塊鏈技術，并進行布局。表5為涉足區塊鏈的部分國內上市公司情況。
區塊鏈聯盟
金融機構及金融創新公司是區塊鏈技術發展與應用的主力。而目前，加入區塊鏈聯盟，是大多數金融機構及上市公司們探路區塊鏈的第一步。
在國外，相關的聯盟機構有大名鼎鼎的R3及超級賬本，吸引了平安集團、民生銀行、招商銀行等有遠見卓識的國內金融機構、科技公司及創業公司的加入。
在國內，區塊鏈技術也逐漸得到重視，央行、工信部及相關政府都在積極研究和行動中。央行在2016年年初將發行數字貨幣定為戰略目標，而工信部則在2016年10月了第一份官方指導性文件，并首次提出了我國區塊鏈標準化路徑。
商業模式創新情況范文5
北京的長城企業戰略研究所的戰略咨詢部門密切關注國內外科技服務業的發展態勢，尤其在研究開發、創業孵化、技術轉移等領域，承擔了一批研究課題，形成了一系列獨到的觀點、思想和方法，如新業態、新型產業組織、商業模式創新等?？萍挤諛I意見后，長城戰略咨詢正式了國內第一份關于科技服務業的研究報告――《科技服務業發展趨勢研究》，提出了一系列的觀點。
科技服務業成為新興產業
21世紀是創新全球化的時代，全球產業結構由“工業經濟”主導向“服務經濟”主導轉變，科技創新成為推動經濟發展的主要動力，隨著技術的不斷進步和科技創新需求的逐漸多樣化，科技創新服務鏈條開始不斷細化分解，各創新要素不斷進行重組和對接，社會上涌現出了一批新的創新服務模式和業態，包括風險投資機構、產業技術聯盟、創業苗圃、研發外包、互聯網眾包等在內的大量市場化的科技服務機構出現并快速發展。這些新型組織的出現一方面迎合了當前創新全球化的歷史潮流，另一方面隨著科技服務業業態的逐漸形成，其對全社會科技創新發展的帶動和提升效應也將日益凸顯。這種新經濟條件下的科技服務業，是一種為科技創新全鏈條提供市場化服務的新興產業，主要服務于科研活動、技術創新和成果轉化，包括研究開發、技術轉移、檢驗檢測、創業孵化、知識產權、科技咨詢、科技金融、科學普及等專業科技服務和綜合科技服務。
目前，科技服務業已經成為美國等發達國家的主導產業和新的經濟增長點，這些發達國家科技服務機構種類繁多，組織形式多樣，專業化程度高，活動能力強，注重通過營造環境間接支持科技服務業發展。當前美國硅谷是全球科技服務業發展最活躍、市場化程度最高的地區，尤其是硅谷的創業孵化服務業更是聞名全球。
我國科技服務業的特點
我國科技服務業發展目前處于起步階段，但發展勢頭良好，具有鮮明特點。
第一，總量較小，但增速較快。2007-2011年我國科技服務業年平均增速達到18.6%，對國民經濟的貢獻越來越突出。我國“科學研究、技術服務和地質勘查業”2007年實現增加值3441.3億元，2008年實現增加值3993.4億元，2009年實現增加值4721.7億元，2010年實現增加值 5635.9億元，2011年實現增加值6965.8億元，占GDP比重約為1.4%;2013年行業固定投資額為3149億元，同比增長27.2%;2012年行業法人數和就業人數分別為324932個和330.7萬人，同比增長14.5%和10.8%。
第二，區域差異較大，科技服務業發展與科技資源豐富程度正相關。我國科技服務業發展較好的地區主要分布在環渤海、長三角、珠三角等經濟發達和科技資源豐富地區。以行業法人數為例，2012年北京市擁有科技服務業行業法人38136個，占全國科技服務業行業法人總數的11.7%，而新疆科技服務業行業法人數僅為3582，占全國比重僅為1.1%。從科技服務業市場規模和完善度來看，北京、上海比較成熟，處于第一集團;廣東、浙江、天津、浙江等省市科技服務業有一定基礎，在當地政府的大力支持下發展迅猛;新疆、等西部地區基礎較差，發展仍比較落后。
第三，業態創新和模式創新活躍。在研發設計領域呈現明顯的細分化、專業化和外包化的發展趨勢，逐漸形成以生物CRO為代表的研發外包產業;在創業孵化服務領域，逐漸由早期提供簡單的物業租賃服務向提供高質量創業增值服務轉變，服務專業化、社會化和網絡化程度不斷加深，建立在天使投資網絡下的“第三代”孵化服務業態逐漸涌現;知識產權服務領域，逐漸由低級的知識產權等服務向較高端的知識產權布局、知識產權運營發展，呈現出內容專業化、服務集成化、運營商業化等新的趨勢。第四，國家層面高度重視。2014年8月19日，國務院總理主持召開國務院常務會議，部署加快發展科技服務業、為創新驅動提供支撐。會議強調發展科技服務業是調整結構穩增長和提質增效、促進科技與經濟深度融合的重要舉措，是實現科技創新引領產業升級、推動經濟向中高端水平邁進不可或缺的重要一環。2014年10月28日國務院《關于加快科技服務業發展的若干意見》，提出到2020年科技服務業產業規模達到8萬億元，成為促進科技經濟結合的關鍵環節和經濟提質增效升級的重要引擎。重點發展研究開發、技術轉移、檢驗檢測認證、創業孵化等九個重點領域，提升科技服務業對科技創新和產業發展的支撐能力，這對于我國現階段落實創新驅動發展戰略、推動科技與經濟深度融合具有長遠且深刻的意義。廣東、浙江、天津、浙江等省市都將發展科技服務業作為政府的一項重要工作，并制定了相應規劃。
未來的五大發展趨勢
總的來看，隨著信息技術的不斷發展和創新全球化的進一步深化，科技服務業面臨著前所未有的發展機遇。未來科技服務業發展呈現出五大發展趨勢。第一，科技服務業是科技創新的主要推動力。科技服務業作為新興產業，以需求為導向的高新技術成為推動其發展的主要力量之一;同時，技術應用也是科技服務業的核心競爭力所在，因此，科技服務業不僅是技術的主要擁有者，也將成為新技術開發的重要促進者。在技術集約化的背景下，服務業研究開發的費用在所有研究開發費用中的比重在過去10 年中不斷上升，制造業所占比重減少也恰恰證明了這一點，技術由制造業向服務業集中已經成為不可逆轉的大趨勢。第二，科技服務業的發展將不斷催生新的業態。發達國家和地區擁有豐厚的科技創新資源，技術進步和變革促進了各創新要素的重組和對接，從而更容易產生新的服務業態和模式。大型跨國企業為了降低成本，將一部分業務外包，造就了研發外包、生物CRO、檢測服務等專業領域的市場空間。2009年以來在國外率先出現眾籌的天使投資模式，集眾人的資金、能力和渠道，為小企業或個人進行某項活動或項目等提供資金援助。未來還將進一步催生眾包、創客、科技博客、創業苗圃等新型商業模式的業態。第三，科技服務業專業化和集成化并存的趨勢越來越明顯。一方面，科技服務不斷向專業化方向發展，第三方趨勢越來越明顯。近年來，在移動互聯、生物醫藥、節能環保和新材料領域，研發設計、技術轉移、創業孵化、知識產權等服務環節出現了一大批專業的新型研發組織和機構，通過整合行業資源，構建專業服務團隊，向社會提供專業化的第三方服務。另一方面，集成化服務模式是科技服務業發展的重要形態。當前我國科技服務向整個“創新鏈”拓展，從技術咨詢、技術轉移、信息服務等單一服務發展到技術熟化、創新創業等綜合。一部分綜合實力較強的科技服務機構圍繞產業集群開展研發外包、產品設計、技術交易、創業孵化、科技金融等綜合服務為區域經濟與科技發展提供集成化的“一站式服務”。第四，線上線下服務相結合是科技服務業發展的重要方向。隨著云計算、物聯網、移動互聯網、大數據等新技術在科技服務領域應用的不斷深入，極大地拓展了科技服務機構的服務半徑。科技服務機構將一部分通用型服務模塊化并在線上提供服務，深度個性化服務則在線下解決，滿足不同類型客戶群體需要。利用互聯網開展服務成為科技服務機構的必然選擇，線上服務和線下服務相結合成為未來科技服務業發展的必然趨勢。第五，科技服務業將帶動“制造業服務化”大發展。科技服務業已成為推動其它兩大產業發展的重要因素。在未來的工業和農業發展中，由于市場需求的變化，無論工、農業產品自身還是組織形式都將從單一的大規模生產變得越來越精巧和個性化，需要各類服務的支持;信息技術在工、農業生產中的普遍應用，也增加了兩大產業對相關服務的需求，這些都使未來工業和農業成為“服務密集型”領域，出現“產業服務化”的現象;通信、金融、保險、物流、農業支撐服務、中介和專業咨詢服務等服務所占比重不斷增加，成為服務業的主流;同時，知識和技術將進一步集中，知識的收益訴求也將逐步走向開放，由傳統的自主研發、自主利用向商品化的技術轉移、出售轉變，具有高聚集性、高附加值和高成長性的知識服務業將隨之大量興起。
商業模式創新情況范文6
連鎖經營的時代已經到來，眾多覬覦這一機遇的商界精英，該怎樣應對連鎖運營各個階段的困難與挑戰，經受在各個環節的考驗和磨煉，成為連鎖領域的精英呢?
大概地說，連鎖企業在經營過程中，從連鎖運營的模式發展，大多會經歷如下幾個階段：
第一，追求創新的模式設計階段；第二，嚴謹精細的模式實施、驗證與完善階段；第三，大張旗鼓的模式復制推廣階段；第四，持久而穩定的模式成熟階段；第五，推陳出新的模式創新階段。
每個階段，都面臨各個不同的任務和挑戰，都需要制定各各不同的對策，采取不同措施，才能打造出枝繁葉茂、基業長青的連鎖王國，收獲連鎖運營的累累碩果。
下面，簡要介紹一下連鎖經營經歷的五個階段及各個階段所應遵循的基本原則，希望對處于各個階段的連鎖界人士提供參考和借鑒。
一、模式設計與開發階段
連鎖經營的核心，是設計一套有效機制，打造一套別致的商業模式，進而通過復制推廣，借助外部力量，實現規模擴張，取得預期收益。連鎖企業能否取得成功，首先要看賴以復制推廣的基因是否足夠強大、足夠先進。因此，商業模式的設計和開發就成為連鎖經營征途的第一步。
設計開發模式需要充分考慮三個要件：一看能否迎合市場需要，二看能否具備競爭優勢，三看能否具備復制推廣的價值和潛力。
其一，只有迎合市場需要，才能保證連鎖模式能夠吸引足夠多的客戶，為企業運營提供肥沃的客戶土壤。因此，模式設計與研究，需要基于嚴謹而科學的市場調研，只有確保經營模式建立在現實的市場需求基礎上，才能確保連鎖王國有足夠的成長空間。
其二，任何一個市場空間，都必然面臨眾多競爭對手的分割和爭奪，只有奠定獨特的、富有競爭力的核心優勢，才能在激烈的競爭中取得先機，分得豐厚利潤。因此，只有參照競爭對手的業務模式，開發設計與眾不同的競爭優勢，才能避開慘烈競爭，出奇制勝，取得超額競爭利潤。這也就要求模式設計與開發，應該基于競爭對手展開，才能確保企業取得競爭勝利。
其三，連鎖經營，關鍵是能夠復制推廣，能夠在復制推廣的過程中不變形，不走樣。這就要求模式的設計與開發一定要本著簡潔原則，要易于復制，易于推廣。只有這樣，連鎖模式才能保持統一性和一致性，才能煥發出強大的規模優勢。否則，復制的艱難和巨額的推廣成本，會將規模的利潤吞噬一空，連鎖王國的締造自然也就無從談起。
綜上，模式設計階段的原則，基本可以歸納為3C：基于客戶(corlsumeys-based)，基于競爭(competitors based)和易于復制(can be copied easily)。
二、模式驗證與完善階段
設計階段，打造的是一個具備強大生命力、可以復制推廣的經營模式。這一模式是否可行，是否確實具備強大生命力，是否具備盈利的巨大潛力，需要投入實踐，予以驗證和完善才能最終證明。因此，對那些完成業務模式開發的企業來說，接下來的任務就是對設計開發的模式進行驗證與完善。
克洛克對麥當勞連鎖經營的貢獻，為我們提供了一個可供借鑒、學習的范例。
克洛克看到麥當勞兄弟設計開發的快餐模式后，克服了種種困難，對已經極為成功的快餐制作流程進行了持續不斷地改進和完善，鮮明地提出了QSCV(品質、服務、清潔和價值)的原則要求，創辦了漢堡大學，改進了麥當勞連鎖店經營中各個細節上的缺陷和不足，在小范圍嘗試的基礎上，對模式推廣復制的可能做出了充分驗證，進而完善了大規模復制推廣的各個細節，才最終實現了這一模式的成功復制。
從克洛克精細嚴謹的實踐驗證和細節完善的成功實踐，可以看出，模式驗證和完善階段的重要意義。
具體地說，在驗證和完善階段，一是要通過小范圍的嘗試，驗證模式的盈利可能，只有確保模式擁有足夠的盈利潛力，才有復制推廣的價值，否則，先天存在盈利缺陷的模式，會給企業帶來難以估量的損失。二是要在保證模式盈利潛力的基礎上，對模式運行的各項細節進行嚴謹的修正和完善，否則，細節方面的缺陷一旦進入到后期推廣之中，就會為企業發展埋下隱患，成為制約企業成功的絆腳石。
當然，在驗證和完善階段，還有極為重要的一點，是看這種模式能否在市場上取得足以應對各類環境條件的業績表現。連鎖模式只有經過各個環節、各種環境、各個角度的全面驗證和完善，才能確保模式復制推廣的成功。一些企業，推出連鎖業務模式后，由于缺乏廣泛而深入的驗證和完善，前期準備階段存在眾多缺陷和隱患，連鎖模式剛進入市場，還沒有形成“燎原之勢”，就遇到了新情況、新問題，致使企業經營猶如當頭澆下一盆冷水，“星星之火”由此熄滅，企業經營由此陷入一蹶不振的境地，而再也無緣收獲連鎖經營的成果。
總之，在這一階段，關鍵是做好兩個方面的完善：一是完善整個流程細節，確保業務模式運行良好；二是做好模式在各種情況下的適應性完善，確保模式運營能夠在各種不同情形下都能具備良好運行的態勢，讓連鎖模式能夠走出去，在各種環境下立足扎根。
三、模式復制與推廣階段
連鎖模式在經過層層修正和完善后，就可以借助宣傳推廣，進入到復制環節了。這一步驟是連鎖企業能否真正得以確立的關鍵一步。在這一階段，關鍵是要做到：
首先，要做好廣泛而深入的招商宣傳。要通過有效的招商工作，將最具潛力的加盟商召集過來，通過強強合作，充分借助加盟商的資源和力量，實現連鎖模式快速而健康的發展，為連鎖奠定一呼百應的規模優勢。所謂廣泛，是將招商宣傳的面做到，以收到良好的宣傳效果；所謂深入，是將真正具備潛質的優秀加盟商吸納進來，要避免招商只做到表面的熱鬧，未能取得實際的效果。
其次，要確保連鎖運營的各個細節落實到位，確保復制不走形，不變樣。這就要求盟主要有極強的管理能力，通過流程、制度和控制，將復制能力充分發揮出來，避免出現“千店千面”、“只得皮毛，未得精髓”的復制敗局。這一環節成敗與否，其實是盟主在與加盟商互動過程中，內功修煉狀況的具體表現。
其三，要合理布局，確保盈利。加盟商數量過少，連鎖的優勢就無法得到淋漓盡致的體現，規模經濟就無從談起；加盟商數量過多，又會造成利潤的分散和相互
之間的惡性競爭，致使加盟個體的利潤難以得到有效保證，最終會導致整個加盟體系的崩潰。因此，在復制推廣過程中，探索出適當的布局規則，確保總部及加盟個體盈利，就成為復制推廣階段的一項重要任務。
反觀國內一些連鎖企業的實際操作，要么未能形成燎原之勢，根本不具備連鎖雛形；要么加盟商扎堆，彼此傾軋，惡意競爭，內耗不斷，最終導致加盟體系土崩瓦解，一夜間就陷入了崩潰境地。因此，如何界定好規模之“度”，把握好其中分寸，就成為復制推廣階段能否成功的核心和關鍵。
四、模式穩定與成熟階段
走過了復制推廣階段，對多數加盟商而言，習得連鎖模式的皮毛，應該是沒有問題的。關鍵是如何走過“皮毛”學習階段，完整而深入地把握連鎖模式的“骨”與“髓”，將連鎖運營由“一陣風”式的熱情轉化為“持久的愛”。這就需要橫下心來，痛下決心，將連鎖經營的細枝末節一一貫徹到位，從而學到真經，把握精髓，保證連鎖經營的品質能夠經久不變，只有這樣，才能確保企業憑借穩定的品質，持久贏得客戶青睞，獲得持久而穩定的利潤來源。否則，一陣風過后，遍地開花、曾經名噪一時的業務模式很快就會面臨“不死不活”、“壽終正寢”的尷尬局面。
如何將熱情和新穎轉化為穩健和理性的運營，通過制度、流程和精細管理，實現品質的穩定，就成為這一階段的管理要任。
在這一階段，企業可以圍繞員工培訓、持久激勵和流程規范展開工作，通過心態轉變、技能提升、精誠合作和精細管理，實現企業持久而穩定的發展。業內領先者星巴克、麥當勞等企業的操作實踐，在這些方面做出了極為出色的詮釋，可供同行學習、借鑒。
比如說，星巴克為了贏得員工的全心投入，公司設計提供了員工福利自主選擇及股票獎勵的激勵機制，將公司發展與員工成長緊密結合起來，贏得了員工的真心投入，保證了公司品質的穩定與恒久，實現了公司健康快速的擴張發展。
五、模式變革與創新階段
世界上惟一不變的是“變化”。而求新求奇求異，更是人的天性。舊有的業務模式，如果不刻意求新，突破自我，就會遭到競爭對手的無情打擊和忠誠客戶的摒棄。如何讓老模式煥發出新活力，對那些進入穩定運營階段的連鎖企業來說，可謂是關系能否實現“百年老店”經營夢想的一大課題。
趨于成熟的連鎖企業，惟有變革求新，才能抵御新興對手的挑戰，贏得客戶的忠誠和喜愛。因此，這一階段的企業，應該在穩定現有經營業績的基礎上，剖析行業發展趨勢，領悟客戶需求變化，推陳出新，贏得先機，推動企業走向創新發展的不敗境地。
處于這一階段的企業，已經擁有了一張遍及各地的強大網絡，影響并服務著眾多客戶，一招不慎，往往會對企業正常運營帶來極大不確定因素。這就要求企業在變革和創新之時，務必慎之又慎，三思而行，萬不可由于追求激進創新而出現失誤，進而陷入不可收拾的局面，致使整個連鎖王國遭到重創。
