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風險管理和風險控制的區別范文1
一、內部控制與風險管理的關系
（一）內部控制與風險管理的融合
一直以來，內部控制與風險管理之間的博弈就沒有停止過，目前主要形成兩種觀點：一種認為二者是兩個完全不同的概念，相互之間不可以取代；另一種認為二者只是術語不同，其實基本沒有區別。之所以產生對立觀點，是因為相關學者對內部控制和風險管理的內涵與外延辦公室不同，或將內部控制作為實現風險管理的步驟與手段，或將風險管理作為內部控制的組成。但無論是何種觀點，目前風險管理與內部控制有一個趨同的傾向，也就是說它們在漸漸的融合之中。據IFAC的一項調查顯示，全球超過600學者反饋表示，應加強內部控制與風險管理的一致性工作。我國相關法規條文也體現了融合的理念，如《企業內部控制基本規范》將內部控制作為一個較大的概念，風險管理被囊括其中，而《中央企業全面風險管理指引》又將風險管理作為一個較大的概念，內部控制是重要的實現手段。其實，無論是內部控制還是風險和管理，其作用都是為了防范企業風險，所以它們走向融合也是必然的。理論上講，內部控制與風險管理融合具有一定科學性：①概念雖未形成共識，但實現目標過程的一致性得到人們的廣泛認可；②目標一致，都是為了將風險控制在可控范圍之內；③程序一致，雖然叫法有所不同，但程序的本質有高度的一致性；④方法互用，兩者經?？梢蕴鎿Q使用。
（二）內部控制與風險管理的協同
就拿監管機構來說，眼下已經形成了一個穩定的系統，現在又要將其融合在一起，肯定很難實現，這對于內部控制和風險管理領域的專家來講，也是無法接受的。在實踐之中，為了促進兩者的融合，可以通過協同方法來實現。企業沒必要為實現同一目標而制定兩套手冊或指南，也沒必要建立一個內部控制部門，再加上一個風險管理部門，企業應該將其整合起來，同時將風險控制整合到公司治理、戰略及運營之中。理順各種關系，使兩者相互促進、相互融合，形成一個良性循環，才能控制企業持續健康地向前發展。
二、基于風險管理的企業內部控制建設策略
（一）構建以“現金流量”為核心的內部控制模式
企業內部控制是一項復雜而系統的工程，涉及到企業所有的生產經營環節，尋找一個合理的切入點十分必要。資金作為企業賴以生存和發展的基礎，是企業生命的源泉。生產經營其實是人力資源作用于物質資源的過程，在這個過程中貨幣體現了核心作用，所以貨幣也是危險等級最高的資源，能夠安全有效地運行，也決定了風險評估中財務風險的高低。因此，加強“現金流”的內部控制可以促進主體正常組織資金活動，防范和控制資金風險，保證資金安全，提高資金使用效益，而建立和完善以現金流為核心的內部控制和風險管理體系可以為企業高速、持續的發展保駕護航。
（二）加強關鍵環節的風險控制
企業經營活動是由一系列的業務節點構成的，各個節點環環相扣構成了企業活動的整體。業務流程中實現節點的優化和風險因素的控制是提高風險管理能力的根本所在。業務流程的梳理及改革體現在內控上，設置關鍵控制點并選擇相應的控制手段，以實現對操作行為的制衡。收集企業經營過程中的各種信息，進行風險評估與識別，對關鍵風險控制點進行嚴格把關，制定風險管理解決預案，從而保證內部控制的順利進行。關鍵環節所涉及到的人員要進行嚴格的培訓，提高風險管理意識，使其從思想上重視內部控制，重視內部風險管理，其意識對風險管理成敗有直接影響。風險控制具有很強的系統性和聯系性，各單位和部門要權責明確，加強溝通，保證企業運營系統高效運行。優化企業管理功能，實行精細化管理，據此分析企業的關鍵控制環節和風險點，編制企業的風險管理預案。
（三）建立風險預警體系
實踐表明，只有把握風險管理先機，才能發揮風險管理的效用，只有及時、準確掌握經濟動態信息，才能采取針對性的風險管理措施，取得應對風險的主動權。這就要求企業必須適應時展的要求，將先進的信息技術引入其中。一是建立完善、成熟的企業信息管理系統，實現對企業運營數據的收集、存儲、處理和披露，利用先進的算法實現業務信息向會計信息的轉化；二是從風險監控和預警角度出發，建立風險預警分析系統，利用科學、先進的計量模型，實現對企業償債能力、運營能力、獲利能力等狀況的分析，預測企業的風險可能性及大小，隨時做好應對風險的準備。企業要上下協同，提高風險應急能力，一旦觸發風險信息就應該立即向上級匯報，立即組織攻關小組研究應對策略和組織實施，由被動變主動，盡可能避免風險發生，無法避免時盡可能將風險降到企業可接受范圍之內，從而保證企業生產經營活動的維持和正常運轉。
（四）提高員工內部控制意識，讓其主動參與進去
風險管理和風險控制的區別范文2
Abstract: Construction project will appear many unpredictable problems which directly affect the contractor's earnings. Some risks are difficult to control, but once appear, we should promptly control and transfer them.
關鍵詞:工程項目;風險;控制;轉移
Key words: engineering project;risk;control;transfer
中圖分類號:TU7文獻標識碼:A文章編號:1006-4311(2010)13-0099-01
0引言
解決工程項目在營建過程中,從承包商角度來看,存在著建設周期長,投資數額大,工作和工序繁多的特點。因此,在施工中,這些因素制約著承包商未來獲取收益的多寡。
1承包商面臨的風險
工程承包,既是一項商務活動,又是一項工程施工活動。它必然受到工程所在地的自然環境、社會環境和相關人為因素的影響。工程承包是一項風險較大的工程施工活動。工程承包風險,是指工程實施結果相對于預期的結果的變動程度,即承包商預期收益的變動程度。工程承包風險的起因是由許多不確定因素造成的。要想獲取目標預期利潤,必須正確地考慮工程承包風險。從有關統計資料來看,承包商在標價中風險費用所占比例都比較低,這是因為承包商對眾多的風險因素采取了積極的管理措施,如風險責任的轉移、分擔、保險等控制風險事故發生或降低風險損失的措施。所以,承包商要想達到順利實施工程和盈利的目的,對工程承包風險的正確分析、控制與管理就顯得極為重要。對于承包商而言,重要的風險因素主要有:a.勞力、設備和材料的取得;b.勞力和設備的生產率;c.不合格的材料;d.勞工糾紛;e.安全;f.通貨膨脹(總價合同);g.承包商的工作能力;h.變更指令的談判;i.工程質量;j.合同延誤;k.財務控制能力;l.工程實際數量。這些風險因素涉及的特點有:1)不平衡或巨額的現金流;2)特殊的質量或技術要求;3)重要的法律或合同要求;4)重要或敏感的外部環境。一旦項目涉及以上特點時,就有必要進行風險的分析及有關管理工作。
2風險控制與風險轉移
承包商在進行傳統的風險控制時,一般按照施工過程的延續,把控制過程分成若干階段,分析各階段潛在的風險因素,從而制定出相應的對策。從表面上看,以往的方法也是利用階段控制理論,但始終是以靜態的眼光來看待風險和分析風險,各個階段之間的風險管理工作缺乏必要和有機的聯系,沒有把各階段的工作、工序和風險因素統一起來進行綜合考慮。是簡單的針對性強卻缺乏彈性的簡單的解決方法。非動態管理形成的后果,實際上是一個組織和管理程序的問題,這就涉及到風險管理體制和風險控制策略問題?，F實中的風險大多是異常的、不可預見的風險因素,因此,利用傳統方法往往使許多風險得不到有效的控制。這主要是由于承包商缺乏有效的風險管理體制造成的。有效的承包商風險管理體制,要求企業建立風險管理部門,利用階段管理和系統規劃,在施工的各個時期進行監督控制和決策。這里可以借用鞭子運動時出現的鞭梢效應來加以說明。用經濟學的語言來描述,就是將單一的決策問題多階段化用以回避風險、提高決策效率,即整個過程可以按時間、空間或人為地劃分為若干相互聯系的階段,每個階段都需要作出決策,目標是使整個過程的活動效果最好。作為整個過程的最優策略具有這樣的性質:不論過去的狀態和決策如何,相對于前面的決策所形成的狀態而言,余下的逐決策必須構成最優策略。簡言之,一個最優策略的子策略總是最優的。面臨的風險發生了遷移,進入到新的風險控制循環,即形成了風險的“遷移效應”。我們可以用風險圖的形式來說明。風險圖與施工用的網絡圖有本質的區別。施工用網絡圖的箭線是具體的工作,而風險圖的箭線則是可選擇的策略方案與相應風險帶來的后果。一旦風險變成現實,易被過去各階段的工作所影響和束縛,極易矯枉過正,使風險進一步加大,從而增加了成本。
3承包商風險控制體制的改進和相應措施
承包商風險控制體制在工程管理中是極為重要的。這主要應從以下幾個方面入手:①企業制度創新和建立風險控制秩序。企業的管理制度和組織形式的合理性是風險控制的基礎,工程承包企業必須建立靈活務實的制度形式。一般而言,承包風險的發生除了不可抗力之外,主要原因就是承包企業制度不健全和工作秩序混亂造成的。適用的組織形式應以矩陣式項目經理制為主體,設立相應的風險管理部門,但管理跨度和管理層次不宜太多,應與公司發展規模相適應。此外,建立內部風險保護基金,以降低承包商運營風險,提高總體收益。②在組織上建立以風險部門和風險經理為主體的監督機制。參照國外成熟的風險控制經驗,在承包商實施營建過程中建立風險部門,并設立風險經理。另外風險經理的工作可以延展到公司運營的整個過程,既可以延伸到單個項目投標報價前期準備和控制和實施工作,也可以圍繞整個公司把握建筑市場脈搏進行階段性管理。階段性風險管理是針對項目的前期經營招標、中期實施、后期總結和處理三個階段,進行的有效控制和根據相應風險決策而實行的動態前瞻式管理。它主要利用風險的“鞭梢效應”對風險的“遷移性”進行反饋式動態規劃控制。③明確風險責任主體,加強目標管理。承包風險管理的關鍵點,在于確立風險責任主體及相關的責任、權利和義務。首先,定崗、定責,即確定崗位的數量及相應的任務和責任,但崗位和責任的確定又是靈活的,根據工程項目的進展或需要相應的變化。其次,利用管理環的PDCA (Plan,Do,Check, Action)和5W1H (What,When,Where,Who,Why,How)方法進行目標管理。④確定最優資本結構。承包商資本結構,是指負債和權益及形成資產的比例關系,即相應的人、資金、材料、設備機械和施工技術方法的資本存在形式。確定最優的資本結構形式,利用財務杠桿和經營杠桿,對于承包商獲取最滿意利潤具有決定性的意義。除了以上幾個方面,承包商還應積極尋求回避風險的新辦法,利用國際上有效的風險回避和管理手段,以降低公司運營成本。此外,對于現有承包市場的調適和開拓新的市場,也不容忽視。新市場的建立一般是以新的施工技術和新型建造材料的推廣為契機,所以,承包商要充分利用新技術、新材料和新工藝帶來的機遇,開拓新市場,從而引導需求。
風險管理和風險控制的區別范文3
關鍵詞：稅務風險稅務風險管理；風險識別；風險控制
1稅務風險概述
國際上比較通行的稅收風險管理中稅務風險指稅收遵從風險。所謂稅收遵從風險指的就是實施稅收監督與管理時，由于提高稅收遵從而產生的負面性影響，這種影響具有可能性與不確定性。稅收風險產生的主要原因是相關納稅主體故意不交納稅款、忘記繳納稅款或對稅款繳納相關規定一無所知。從這個角度分析，稅收風險指納稅人對稅法的遵從度，不涉及稅務機關對稅法的遵從，涵蓋面較窄。稅收涉及征納雙方，稅法遵從也應來自兩個方面，一方面納稅人對稅法的遵從，納稅人不遵從稅法會帶來稅收流失；另一方面稅務機關、稅務人員不遵從稅法也一定會帶來稅收流失。也就是說，稅法遵從包括兩個方面，既包括納稅遵從，也包括征稅遵從(稅務機關執法方面的遵從)。研究和界定稅務風險的概念，應該結合我國的國情，并充分考慮其他客觀因素，如社會法制環境、國家相關政策、法規與制度、社會經濟水平等，上述因素都屬于宏觀因素。但本文主要從實踐層面，從稅務機關執法方面的風險因素來界定。通過詳細研究分析之后，我們認為稅務風險指的就是在稅收征管過程中，影響稅務遵從的可能性。
2稅務風險管理
現代稅收管理體制要求稅務管理充分結合風險管理與稅務管理兩門學科。在稅收管理過程中，應根據實際狀況引進風險管理理念，規避稅收風險，維護國家及人民的利益。此外，還應合理配置管理資源，實施積極主動管理，規范稅收執法和行政行為，最大限度地防范稅收收入流失，規避稅務風險。
2.1稅務風險管理定義
稅務風險管理是指稅務風險的管理者，對其存在的潛在風險進行綜合分析評估，采取措施和方法，消滅或減少潛在風險發生的可能性，把潛在風險事件發生時造成的損失降到最低程度。
2.2稅務風險管理的常用方法
稅務風險管理和風險管理的常用方法基本一致，針對稅務風險的特點，在管理方法的使用上有一定的區別和側重。2.2.1風險識別的方法(1)風險損失清單法。例如梳理風險崗位和風險點，編制成風險手冊，從而實行有側重的分類管理。(2)流程圖法。以一般納稅人資格認定工作為例，根據工作流程將其分解成具體的工作環節，即資料受理與初審、實地調查、分局長復審、稅政人員核實、稅政科長復核、分管局長審批。(3)風險因素預先分析法。例如針對鋼鐵經營行業專項納稅評估的風險管理。在進行納稅評估之前，通過典型調查、案例審閱等多種形式，廣泛收集和整理有關資料，了解該行業稅收管理過程中存在的風險因素，研究對其進行風險控制的方法和條件，以提高稅收管理質量和工作效果。(4)事故樹法。以稅務機關對偷稅案件的分析和管理為例，事故樹結構如表1所示。2.2.2風險評估的方法(1)風險度評價法。例如風險等級模型的分析與應用。通過歸納分析方式得出最大稅務風險點，概括稅收風險管理體系當中的可量化風險，并將其轉化成數據模式從而完成對稅務風險高低的估算。(2)蒙特卡羅方法。此方法在稅務風險管理中的應用主要集中在對納稅人申報信息進行風險分析和評估方面。計算出行業增值稅應稅銷售額變動率水平，根據統計學的標準差和離散系數計算出增值稅應稅銷售額變動率預警指標。通過對此指標的分析，反映納稅人經營狀況的波動情況，若銷售額在短時間內有突增現象，則納稅人存在虛開發票的疑點，系統將自動予以預警。(3)矩陣圖評價法。以澳大利亞稅務局使用的遵從風險后果評價矩陣為例。澳大利亞稅務局不僅考慮到了目前影響其實現工作目標的風險，還考慮到了今后對該部門實現工作目標的能力有不利影響的風險，如表2所示。
2.3風險控制的方法
風險管理和風險控制的區別范文4
關鍵詞：內部控制風險管理風險導向
中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914(2010)09-020-02
在1992年《企業內部控制――整體框架》報告的基礎之上，結合《薩班斯――奧克斯利法案》(Sarbanes―Oxley Act，以下簡稱薩奧法案)的相關要求進行擴展研究，美國科索委員會COSO在2004年正式《企業風險管理――整體框架》，指出：“內部控制是企業風險管理的有機組成部分，企業風險管理包含內部控制，并形成一個比內部控制更廣泛的管理概念和工具。”該框架對內部控制的內涵進行了擴展：監督成為企業風險管理的要素之一，對企業風險管理進行監督以確定企業風險的運行是否有效，監督對象在目標、方法、內容等方面進行了擴展，但仍然遵循了內部控制監督的基本原則和方法。COSO委員會于2009年1月了《監督內部控制系統的指南》(Guidance 0n Monitoring InternalControl Syslems,以下簡稱監督指南)。該指南以風險導向為核心理念，以將監督有效地植入公司的持續控制過程為根本目標，從而能最小化內部控制失敗，并提高決策所需信息的可靠性，它在實質上推動了內部控制監督要素的應用性發展。我國自2009年7月1日起施行《企業內部控制基本規范》，也強調了風險管理。
但是，很多研究結果表明，當前的內部控制框架有一定的局限性，尤其是對風險管理的強調不夠，使企業的內部控制與風險管理無法有機結合，所以應該加強基于風險管理的內控。
一、內部控制和風險管理基本理論
1.內部控制理論。內部控制是指被審計單位為了保證業務活動的有 效進行，保護資產的安全和完整，防止、發現、糾正錯誤與舞弊，保證會計資料的真實、合法、完整而制定和實施的政策與程序。內部控制包括控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監督。
內部控制理論是內部控制框架和標準制定的基礎，在整個內部控制體系中起基礎性作用。在我國，吳水澎，邵賢弟，陳漢文(2000)、楊雄勝(2005，2006)、潘琰，鄭仙萍(2008)、毛新述，楊有紅(2009)等從不同的視角對內部控制理論進行了探討。謝志華探討了內部控制的本質和結構，陳關亭討論了企業內部控制的假說。
2.風險管理理論。(1)風險的概念。人們在特定客觀條件下和特定時期內，對于某一事件或行為產生的預期結果與實際結果之間的差異程度就是風險。這種差異程度在本質上體現了預期主體之間的價值調整。(2)風險的特征。風險的主要特征包括：風險是客觀存在的，風險是相對且可以變化的，風險是可以預測的，風險在一定程度上是可以控制的，風險損失與風險價值的對立統一性。(3)風險管理理論。風險管理是企業在識別風險、分析風險、衡量風險的基礎上尋求有效控制風險的途徑，并用最經濟合理的方法來處置風險，以實現最大安全保障的科學管理方法。
企業風險管理的目標是通過對企業的風險進行控制和管理，盡可能使得某一風險事件或行為造成的損失比預期小，創造的價值比預期大，即風險溢價最大化。設計合理、運行有效的風險管理能夠向企業的管理者和董事會在企業各目標的實現上提供合理的保證。企業風險管理目的在于企業同標的實現，保證股東財富的最大化。
二、內部控制、風險管理之間的關系
內部控制與風險管理并非平行的關系，應該說內部控制是風險管理的一個重要組成部分，而風險管理則是內部控制的發展和延續。內控主要是針對常規性風險，風險管理主要針對非常規性風險。
理論界和實務界對內部控制與風險管理的關系觀點不一，目前具有代表性的三種觀點是：內部控制包括風險管理；內部控制就是風險管理；風險管理包括內部控制。
1.內部控制包括風險管理。COCO的報告認為，風險識別、風險評估、風險應對、風險監控是企業內部控制的關鍵要素。CICA(1998)闡明了風險管理和內部控制之間的關系，即內部控制包括風險管理。
2.內部控制就是風險管理。Blackhum(1999)認為風險管理與內部控制僅僅是人為的分離，在現實的經營活動中，兩者是相同內容的不同表達形式而已；Matthew Leitch(2004)認為，理論上風險管理系統和內部控制系統沒有實質上的區別，隨著這兩個概念的內涵不斷外延，兩者正趨同一致，即內部控制就是風險管理。陳關亭(2005)認為風險管理與內部控制并不是包含關系，而是完全等價的。
3.風險管理包括內部控制。美國科索委員會COSO于2004年正式的ERM--IF表明了內部控制是風險管理不可分割的一部分。風險管理的目標有四類，其中三類與內部控制相重合，即報告類目標、經營類目標和遵循類目標。2009年的《監督內部控制系統的指南》也體現出了類似理念。通過分析，筆者傾向于第三種觀點，認為風險管理的范圍大于內部控制，且二者逐漸在融合。原因主要在于：(1)按風險管理和內部控制的發展進程來看，內部控制早于風險管理；(2)COSO于2004年9月正式頒布的ERM--IF指出：“內部控制是企業風險管理的有機組成部分，企業風險管理包含內部控制，并形成一個比內部控制更為廣泛的管理概念和工具?！彼?，在當前大力提倡建立完善的內部控制的大環境下，必須要基于風險管理來開展。
根據上述分析，企業風險管理和內部控制融合關系框架如圖l所示。從圖中我們可以看出：內部控制、風險管理之間的關系非常密切。因此，必須把這兩者融入企業日常的經營管理之中，充分考慮在實現企業戰略目標過程中的風險，并針對風險采取有效的措施加強內控控制。
企業實現管理目標的前提是防范風險，防范風險的內在機制在于內部控制。目前，我國內部控制制度及實施情況仍然比較落后，還存在著許多問題。
1.風險管理與內控脫節。一些企業由于風險問題而損失嚴重，甚至倒閉，不是因為沒有內部控制體系、風險控制制度，而是根本就未有力執行，公司治理控制沒有很好地發揮作用，治理層風險意識單薄，人員職業道德偏低，從而未起到強有力的制衡作用，導致管理層無視企業的制度，按自己的意圖肆意妄為。這有待于通過改善公司治理結構、強化外部監管來強制企業按制度辦事，并針對違規行為制定嚴厲的懲戒措施來逐漸改善，使得風險管理與企業的內部控制有機結合。
2.企業缺乏良好的風險管理及控制環境。我國企業對風險管理的重視程度不夠，普遍缺乏足夠的風險意識和風險管理文化，企業及高管很少具備進行風險管理所需要的科學知識結構，企業存在的環境是風險管理的基礎，為其他要素提供合理的氛圍。在實踐中，內部環境受企業歷史
和文化的影響，具體包括企業員工的道德觀和勝任能力、員工的培訓、管理者的管理風格和經營哲學、企業文化等。在風險管理過程中，治理層、高管層和基層必須保持高度的風險意識和遵守業務工作流程，因為在風險面前，任何一個疏于堅持原則的行為或判斷，都很可能導致控制失敗，給企業帶來巨大的損失。我國很多企業發生風險管理失敗的重要原因之一是缺乏高度的風險意識和堅定的原則操守，這很大程度上是由于缺乏關注風險管理的企業文化等內部環境。制度規范、市場等企業生存的外部環境也是影響風險管理和內控實施的重要因素。
3.監督機構不健全，獨立性不強。要確保內部控制制度被切實地執行且執行的效果良好，必須有良好的監督約束機制。內部審計機構在其間發揮著重要的內部監督作用。為此，審計署頒布了《關于內部審計工作的規定》，批準公布了《內部審計準則》，以加強內部審計在內控中的監督作用。由于內部審計機構的獨立性及監督能力受到管理體制、外部干預等多種因素的影響，所能發揮的監督作用有限。許多企業的內部審計部門形同虛設，不獨立于企業的其他部門，不具有監督所應有的權利和地位，內部審計人員的素質參差不齊，有些企業的內部審計人員甚至不具備最基本的財會知識，因此，行使監督職能時就會力不從心，不少企業的內部審計僅僅流于形式，大多數不能發揮其應有的作用。
4.缺乏有效的風險評估體系。目前我國企業內部控制評價主觀性大、評價標準不統一、風險評估體系不完善，沒有形成一套有效的風險評估體系對風險進行評估。對風險的識別和衡量更多的是依賴經驗，模型分析和量化分析較少，找不到關鍵控制點，這導致企業風險管理及控制徒有虛名，給企業運營帶來嚴重后果。
5.信息和溝通渠道不暢通。企業的各個部門，以及企業與外部不能進行有效溝通，不能及時獲取有用信息會妨礙風險管理和控制。尤其是在當前信息化和網絡化快速發展的時代，會導致很多信息的流失，這都會導致風險管理和控制措施不能有效地實施。
四、完善我國企業內部控制的措施
1.強化風險管理在我國企業內部控制中的核心地位。隨著我國制度和規范的健全，我國企業的內部控制不是缺乏制度和政策。而是缺乏讓制度得以執行到底的風險措施或流程。工作流程的根本任務就是將技術和人有效運作在企業組織之中，從而推進企業的技術性(技術、標準、程序、結構等)和社會性(行為規范、企業文化、激勵和約束機制等)發揮整體績效的功能。企業在制定工作流程時可以將企業的制度和執行人有效地銜接起來，從而增加工作的價值，提高工作效率，并能減少錯誤降低風險。所以，在當前必須要強化風險管理，否則有效的內控也難以實現。
2.完善良好的企業風險管理和內部控制環境。企業環境通常包括企業文化、治理結構、人事政策、權利和責任的分配、外部影響等，其中企業文化是核心競爭力的核心要素。完善企業環境可以從以下方面努力：(1)建立健全組織結構。組織結構提供了企業活動的籌劃、執行、控制以及跟蹤檢查的框架，它包括權責范圍以及管理層次。各組織機構的人員配備要注意職責劃分。(2)加強人力資源管理。培養風險管理專業人才隊伍；提高每個員工的風險控制責任感和敏感度，尤其是高管層；大力培養員工的職業道德和職業操守。企業內外經濟環境和社會環境發生變化時，企業文化也應該不斷的完善、調整和升華，從而適應新的環境、條件和組織目標，保證企業文化充滿生機和活力。
3.健全企業風險導向下的內控監督機構。有效實施內控，要做到有效監督。監督要以風險為導向，把焦點放在評估那些應對重大風險的控制。監督應該要建立在對企業目標風險的分析以及對控制如何能夠或不能夠應對或減輕這些風險的理解基礎上，在整個監督流程中需要始終貫穿風險導向原則。健全企業的內部審計監督機構要做到：1.進一步提高內部審計的獨立性，保證審計的客觀性和公正性；2.推進審計內容由財務審計向管理審計轉變，管理審計可以優化企業的管理流程和提高企業的內部控制水平；3.審計時點要重視事前和事中審計而非僅僅事后審計，做到對整個過程進行審計，真正做到防范風險；4.嚴格執行審計決定。審計決定是對具體審計項目的總結，在經過企業領導批準后應及時送達被審計單位執行，被審計單位應嚴格執行。這樣內部審計監督機構可以及時、準確、客觀地發現和反映項目投資、業務合作、資產處置、財務狀況分析等環節中存在的問題，更重要的是能提出具有可行性的審計意見和建議，為解決問題提供決策依據。
4.完善企業的風險評估體系，建立風險動態評估機制?？刂坪惋L險的概念緊密相關’風險評估是進行內部控制的依據。完善企業風險評估體系應遵守的原則是：定性與定量相結合原則、成本收益原則、重要性原則、全面性原則、有效反饋原則和靈活使用原則。風險評估主要報告籌資風險、投資風險、信用風險、合同風險。企業應在立足于自身情況的同時，構建恰當的評估模型，按照一定的風險評估過程進行評估，基本過程如圖2。
風險評估體系確立了企業各種行為的邊界，明確了什么可以做，什么不可以做。如果發現有越界行為，要能及時發現并對其進行控制，把損失降至最低。而且，在評估過程中要做到根據具體的情況，實時評估，建立動態評估機制以此反映不斷變化的新情況。
5.建立廣泛、全面的信息和溝通系統框架(1)信息系統。信息系統處理企業內部信息和外部信息。通過管理信息系統，企業內部的員工能夠清楚地了解內部控制制度，知道其所承擔的責任，并及時取得和交換他們在執行、管理和控制企業經營過程中所需的信息。一個良好的信息系統+應有助于提高內部控制的效率和效果。企業應按控制系統的需要識別使用者的信息需要，在此基礎上收集、加工和處理信息，并將這些信息及時、準確地傳遞。(2)溝通。企業的信息系統提供有效信息給適當的人員，通過溝通，使員工能夠知悉其營業、財務報告及遵循法律的責任。企業溝通包括內部溝通和外部溝通。
風險管理和風險控制的區別范文5
關鍵詞：內部審計 風險管理 角色定 位途 徑措施
一、問題提出
由于各種不確定性因素，企業面臨著各種風險，能否對風險進行有效的管理和控制，是企業能否生存發展的關鍵。企業風險管理的有效性在一定程度上取決于企業對風險管理工作的監督和評價。我國從2005年施行的內部審計具體準則第16號―《風險管理審計》中更是強調了內部審計人員對風險管理進行審查和評價的職責。然而，我國內部審計在風險管理中應用的現狀卻并不令人樂觀。根據調查存在以下問題：(1)內部審計人員對風險及風險管理不甚了解。28.05％的被調查內部審計人員認為風險不會影響企業價值，7.32％的被調查內部審計人員竟認為風險會增加企業價值。內部審計人員對風險的不了解，限制了內部審計對風險和風險管理的關注，制約了內部審計在風險管理中的應用。另外，內部審計人員缺乏風險管理知識，對于風險管理的先進理論―全面風險管理不甚熟悉。8.54％的被調查的內部審計人員沒聽說過“全面風險管理”，只有3.66％的被調查的內部審計人員熟悉“全面風險管理”。缺乏先進的風險管理理論，又從何談起協助管理人員進行風險管理。(2)內部審計的獨立性不足。內部審計部門只有獨立于其它職能部門，才能獨立、客觀、公正地發揮其職能。62.32％的被調查單位的內部審計部門都是獨立設置的，這在一定程度上保證了內部審計的獨立性。但同時也應注意到內部審計的獨立性還不足。56.53％的被調查單位的內部審計隸屬于行政正職或分管副職，而只有19.82％的被調查單位的內部審計隸屬于董事會、監事會或者審計委員會等層次比較高的部門。內部審計獨立性的不足，影響了內部審計在風險管理中應有作用的發揮。(3)內部審計人員結構不合理。我國內部審計的人員結構比較單一，絕大部分是會計、審計人員。在被調查的內部審計人員中，48.43％出身于會計專業，27.99％出身于審計專業，只有10.13％出身于管理專業，以及0.74％出身于計算機專業。人員結構不合理，使得內部審計難以履行監控風險管理的職能，更別說為風險管理提供咨詢服務。(4)內部審計范圍狹小。內部審計人員結構的不合理，導致了內部審計范圍的狹小。在被調查單位中，69.57％經常進行財務收支審計，66.67％經常進行經濟效益審計，72.46％經常進行經濟責任審計，只有7，25％曾經開展過風險管理審計，沒有一家單位對風險管理經常進行審計。(5)內部審計方法落后。內部審計在開展審計業務時，使用的審計方法比較落后。66.67％的被調查單位采用賬項基礎內部審計24.64％的被調查單位采用控制基礎內部審計，只有8.69％采用風險基礎內部審計。審計方法的落后嚴重制約著內部審計在風險管理中的應用。
二、我國企業內部審計風險管理的意義及定位
(一)企業內部審計風險管理的意義主要體現在以下方面：(1)有利于進一步改進公司治理。不同的經濟學觀點對公司治理問題具有不同的解釋，但無論是契約理論提及的不完備契約，還是信息經濟學提及的信息不對稱，或是委托理論提出的問題，其實質都屬于風險問題，都是使企業目標元法實現的各種可能性事件。而針對這些可能性事件的管理，即風險管理，可以被認為是公司治理的核心。而從內部審計來看，通過加強對風險管理的評估和咨詢，為審計委員會、董事會提供真實有力的報告證據，使股東和潛在利益相關者獲得盡可能充分的信息。這自然增加了內部審計的服務職能一改進公司治理。因此，內部審計與風險管理的有效結合必將進一步改進公司治理，提高企業管理效率。(2)內部審計自身生存和發展的渴求。內部審計對風險管理的介入，使內部審計在企業中成為一個特別重要的角色，也將其在企業中的作用推向了一個新水平。同時，內部審計采用關注風險的審計方法，其報告更容易被接受，管理部門也更容易理解內部審計存在的價值，它可以幫助內部審計渡過正在影響整個職業的價值危機(Value Crisis)。正因為如此，IIA才一直積極倡導內部審計參與風險管理，把風險管理作為內部審計的重要領域直接寫入了內部審計的定義。(3)內部審計參與風險管理的獨特優勢。內部審計部門處于企業董事會的下屬位置，是不直接參與經營活動的高層次監督部門，因而在企業風險管理中具有獨特的優勢。第一，能夠客觀地、從全局的角度管理風險。風險在企業內部具有感染性、傳遞性、不對稱性等特征，即一個部門造成的風險或疏于風險管理所帶來的后果往往不是由其直接承擔，而是會傳遞到其他部門，最終可能使整個企業陷入困境。因此對風險的認識和防范、控制需要從全局考慮，而各業務部門由于其局限性很難做到這一點。但內部審計部門不從事具體業務活動，獨立于業務管理部門，這使得它們可以從全局出發、從客觀的角度對風險進行識別，及時建議管理部門采取措施控制風險。第二，控制、指導企業的風險策略。由于內部審計部門處于企業的董事會、總經理和各職能部門之間的位置，內部審計人員能夠充當企業長期風險策略與各種決策的協調人。其通過對長期計劃與短期現實的調節，可以調控、指導企業的風險管理策略。第三，內部審計部門的建議更易引起重視。盡管許多大型企業設有風險管理部門，但它屬于管理部門的一個職能部門，向總經理負責和報告，不具有獨立性，其意見有時會屈服于管理當局的壓力。例如其風險管理部門對某投資項目分析后發現風險太大不適合投資，而總經理好大喜功，他會力促項目的實施，這使得風險管理部門的作用受到限制。而內部審計部門獨立于管理部門，其風險評估的意見可以直接報告給董事會，這自然會加強管理當局對內部審計部門意見的重視程度。(4)能保證審計目標與企業目標相契合。傳統內部審計通常采用“控制-風險÷目標”的路線，即直接測試內部控制，考慮內部控制是否有效，而風險的太小僅用于表明控制的薄弱與健全環節，從而實現防弊或興利的目標。其結果是不斷向管理層建議增加控制點或加強控制，隨著時間的推移，控制點會越來越多，審計業務越來越繁瑣緩慢，甚至出現多余控制阻礙各項程序正常運轉的情況，因而無法與企業目標直接相關聯，導致內部審計無法證明其價值所在。內部審4t@與風險管理后，采取的是“目標一風險_控制”的路線，首先確認企業目標或某項交易的目標，然后分析對這些目標產生影響的風險，確定審計風險水平和審計重點，提出風險防范和控制建議，最后通過后續審計，測定風險是否得到有效防范和控制。這樣審計建議可以直接針對企業實現目標過程中面臨的主要問題和風險。內部審計的咨詢職能充分體現內部審計的能動性及增值目標，并且將事后的反饋
擴展到內部控制建立前及實施時的協助與促進，幫助管理層對風險管理進行持續改進與完善，保證審計目標與企業目標相契合。
(二)內部審計風險管理的定位 coso報告指出企業風險管理有四個目標(實現戰略、高效運作、客觀報告、遵守法規)、八個要素(內部環境、目標設定、事件識別、風險評估、風險反應、控制活動、信息溝通、監控活動)，在企業的四個層次開展(企業級、部門級、事業單位級、分公司級)。內部審計在這一框架中作為監控活動存在，即由內審機構對企業風險管理進行獨立評估。內部審計師協會(IIA)在2004年9月的《內部審計在企業風險管理中的角色》意見書也認為內部審計關于企業風險管理的核心角色是就組織風險管理的有效性向董事會提供客觀保證，以幫助確信關鍵商業風險被正確管理及內控系統有效運轉。因此，內部審計在企業風險管理框架中首要角色是監督者，包括對風險管理流程的評估和保證服務、對風險評估準確性的保證服務、對關鍵風險報告的評估和對關鍵風險管理的評估。按IIA的標準，內部審計的服務種類可以劃分為保證服務和咨詢服務，前者是一種獨立評價的活動，后者是提供建議及咨詢的活動。在企業風險管理中，內部審計的本質特征并不發生改變，因而它可以擔任的角色也是基于這兩種服務衍生而來的。除了作為監督者所提供的保證服務外，內部審計還可提供咨詢服務，包括促進對風險的識別和評估、指導和協調風險管理活動、加強對風險的報告、保持和發展風險管理框架、支持建立風險管理、參與制定風險管理戰略等。與此相適應，內部審計承擔了咨詢者、協調者、建議者角色。內部審計在企業風險管理中的角色不是一成不變的，而是一個逐步變化和延續發展過程。在組織缺乏風險管理程序的情況下，內部審計可以向管理層提出建立企業風險管理的建議；在組織實施風險管理的初期，內部審計能夠發揮很大的協調作用，甚至直接擔任項目經理；而當企業風險管理逐步成熟，運作穩定以后，內部審計就從建議者、協調者轉化成監督者和咨詢者。內部審計的報告關系也會影響其在企業風險管理中的角色，報告關系層次越高，獨立性越強，內部審計就越能夠從全局和戰略角度參與企業風險管理；反之，則從局部和流程角度參與企業風險管理。(圖1)說明了組織風險管理水平和報告關系對內部審計角色定位的影響。為保證獨立性和客觀性，內部審計并不對建立企業風險管理體系承擔主要責任，風險管理責任應由管理層承擔。內部審計可以對企業風險管理提供建議、質詢和支持，但不能設定風險容忍度、強制實行風險管理流程、對風險提供管理保證、對風險問題進行決策和對風險實施管理職責的行動。內部審計對于企業風險管理的責任應當在審計章程中寫明并經審計委員會批準。此外，在實踐中，應注意處理保證服務和咨詢服務的關系。只要內部審計執行的任務涉及履行管理職責，就應認為與此有關領域的審計客觀性受到了損害，內部審計不能就其負責協調和指導的風險管理事項提供保證服務。
三、我國企業內部審計風險管理的思考
(一)內部審計參與風險管理的具體途徑 與一般的防范、控制管理部門的風險管理相比，內部審計部門所進行的風險管理，既與其有緊密的聯系又有較大的區別?！熬o密聯系”表現在，兩者的目的是統一的，都是為了降低企業的風險；區別在于它們在風險管理中的角色不同。正是由于上述的聯系和區別，決定了內部審計部門的風險管理主要是履行以下再監督責任：(1)評估風險的“三性”特征。一是評估風險識別的充分性。有效的風險防范體系要求企業廣泛、持續地收集與本企業風險和風險管理相關的內外部信息，包括歷史數據和未來預測，以達到識別風險的目的。為了及時地獲取資料，并保證資料的真實可靠，企業應當把收集初始信息的職責落實到各有關職能部門和業務單位。內部審計部門應實施相關審計程序，對企業部門和單位風險識別程序進行評價，重點關注企業面臨的內外部風險是否已得到充分、適當的確認。二是評價已有風險衡量的恰當性。內部審計部門應當對已有風險衡量進行評價，并重點關注風險發生的可能性和風險對企業目標的影響程度。同時，內部審計部門應當充分了解已有風險衡量的方法，應對管理層所采用的風險評估方法的適當性和有效性進行審查。內部審計部門對管理層所采用的風險評估方法進行審查應重點考慮以下因素：已識別的風險的特征；相關歷史數據的充分性與可靠性；管理層進行風險評估的技術能力；成本效益的衡量等。三是評估風險防范措施的充分性。內部審計部門應當實施適當的審計程序，對風險防范措施進行審查，內容包括：采取風險防范措施之后的剩余風險水平是否在組織可以接受的范圍之內；采取的風險防范措施是否適合本組織的經營、管理特點；風險防范措施是否有效涵蓋重大風險等。(2)對企業風險管理結果進行評價。根據企業外部經營環境和內部管理環節的變化，及時提出改進意見。內部審計部門對企業風險管理結果的評價內容是企業風險管理目標的完成情況，具體包括：企業階段性風險控制目標與實際結果的相符程度，確認兩者之間的重大差異，并加以分析；從上述分析的結果出發，持續評估公司既定的風險防范體系的完備性；與相關管理層定期討論部門的目標及其存在的風險，以及管理層采取的降低風險、加強控制的措施，并評價其有效性；評價風險監控報告制度是否恰當；評價風險管理結果報告的充分眭和及時性；評價管理層對風險的分析是否有效；對管理層的自我評估進行實地觀察、直接測試，檢查自我評估所依據的信息是否準確；評估與風險管理有關的管理薄弱環節等。(3)將企業風險管理融入內部審計程序。在風險管理中，內部審計部門主要是對風險管理部門和其他相關部門所進行的風險管理進行再監督。因此，內部審計部門應將日常審計工作與企業的風險管理協調一致，將風險管理納入日常審計范圍。包括：在編制審計計劃時，應在對企業風險進行評估的基礎上，制定內部審計部門的審CtCt劃，確定審計項目；確定審計范圍時，要考慮企業的戰略性風險計劃目標，并每年對審計范圍進行一次評估，以涵蓋企業最新戰略所面臨的風險；編制審計方案時，應通過風險因素分析來確定審計業務工作重點；在審計實施過程中，應通過評價內控制度，驗證風險控制的有效程度；在選擇檢測風險的技術與方法時，應如實反映風險的重大性與發生的可能性；在編制審計報告時，應對風險管理狀況進行評價，指出風險管理中存在的漏洞和不足之處，提出加強管理的建議；在追蹤審計時，應將風險確定為決定追蹤審計范圍的重要因素。
風險管理和風險控制的區別范文6
文 白萬綱
內部控制與風險管理是相互聯系而又有區別的。從總體來說，內部控制是風險管理的初級階段。在目標、內容等方面進行延展和擴充后，內部控制發展成為企業全面風險管理。
內部控制的含義與發展
內部控制是由企業董事會、監事會、經理層和全體員工實施的、旨在實現控制目標的過程。其目標是合理保證企業經營管理合法合規、資產安全、財務報告及相關信息真實完整，提高經營效率和效果，促進企業實現發展戰略。內部控制的整體描述可以通過圖1表示。
內部控制從產生發展到現在，共經歷了四個階段。第一階段，萌芽期——內部牽制，公元前3600年—20世紀初期以前：第二階段，發展期——內部控制制度，至20世紀70年代；第三階段，過渡期——內部控制結構，20世紀80年代至90年代；第四階段，成熟期——內部控制整體架構，20世紀90年代至今。
在不同的發展階段，內部控制也經歷了不同的進化過程。首先，是簡單的內部牽制，主要是通過一些簡單的內部控制活動來杜絕個別事務上的舞弊，形成制衡．驅除私利放大；其次，是建立制度化的內部控制，主要是通過建立制度，以制度代替人，以制度中的制衡和互相印證，以管理和財務的關系來制衡；再次，是建立內部控制結構，主要是通過建立內部控制環境和控制程序，構建一個政策與程序環境；最后，是建設動態的、可以自我進化的內控體系，主要是以風險管理作為內控不斷改善的驅動力：以風險為引擎來驅動內控體系不斷地提升，形成一個PDCA式形成與上升。
內部控制盡管可以幫助企業防范舞弊、堵塞漏洞、應對內部管理風險，但是其缺陷也是顯而易見的。首先，內部控制的主要工作范圍是企業內部。對于企業外部的各種不確定性因素，內部控制往往顯得力不從心。其次，內部控制主要是以業務循環及其中的關鍵控制點為對象的，控制和管理的范圍相對于企業管理而言過于狹窄。
可見，單憑內部控制是無法幫助企業應對各種內外部挑戰的。因此，企業需要一個比內部控制更為高級、更為全面的管理系統。
企業全面風險管理時代的到來
企業的發展需要應對內部和外部的所有不確定性。而內部控制自身的局限性無法幫助企業防范和控制所有的內外部風險。由此，逐步發展出了企業全面風險管理的理念。
全面風險管理是指企業圍繞總體經營目標，通過在企業管理的各個環節和經營過程中執行風險管理的基本流程，培育良好的風險管理文化，建立健全全面風險管理體系，包括風險管理策略、風險理財措施、風險管理的組織職能體系、風險管理信息系統和內部控制系統，從而為實現風險管理的總體目標提供合理保證的過程和方法。
企業開展全面風險管理要努力實現以下風險管理總體目標。一是確保將風險控制在與總體目標相適應并可承受的范圍內；二是確保內外部，尤其是企業與股東之間實現真實、可靠的信息溝通，包括編制和提供真實、可靠的財務報告：三是確保遵守有關法律法規，確保企業有關規章制度和為實現經營目標而采取重大措施的貫徹執行，保障經營管理的有效性，提高經營活動的效率和效果，降低實現經營目標的不確定性；四是確保企業建立針對各項重大風險發生后的危機處理計劃，保護企業不因災害性風險或人為失誤而遭受重大損失。
全面風險管理的五個層次。一是發現和處理問題：在風險還沒有露出或者剛剛冒頭的時候，就直接找準導火索并將它給掐滅。在對待風險的態度上，能堵則堵。采用堵的方法，處理的過程往往是較短的，風險的影響、解決的成本也將是較小的。
二是鎖定和化解風險：堵不了，就用力量去撲滅它，但同時也不要忘了疏導。 。
三是預見與控制風險：就風險而言，事先能夠預防，遠比風險發生后再去解決它，更節省成本、降低風險。所以，為自己構筑一道“防火墻”或者是讓自己穿上一件“避彈衣”，就是應對風險的上上之策。
四是駕馭風險：風險的影響不僅是壞的，也可能是好的，企業集團在風險評估和各類控制活動時，除了分析集團的風險，更應關注風險背后的機遇。
五是超越戰略管理進入風險管理層次：企業把應對風險的能力當作是個競爭優勢的來源。踏著風險前行，做風險的弄潮兒，在與風險博弈中把競爭對手甩在后邊。
從內部控制升級到企業全面風險管理
華彩認為，內部控制和風險管理是既有區別又有聯系的。從整體來說，內部控制是風險管理的重要基礎，風險管理是內部控制發展的必然結果，即企業全面風險管理是內部控制的升級版本。
風險管理的體系是在內部控制體系基礎上建立起來的。內部控制的體系主要著重于對流程的管理和控制。這點可以從財政部早些年的幾個內部控制應用指引的內容看出來。當時的內部控制應用指引全部是以業務循環為基本框架的。所有對內部控制關鍵控制點的設置、內部控制活動的安排，都是以流程為基礎的。即使發展到今天，不管是在實踐中還是在理論研究上，流程化控制仍然是內部控制的主要內容。相比之下，全面風險管理體系則比內部控制體系大得多。全面風險管理體系不但涉及流程控制，而且包括企業風險戰略、公司法人治理結構建設、組織保障體系、風險理財等很多內容。也就是說，全面風險管理體系已經從內部控制單的流程控制擴展為 個囊括從企業戰略到業務活動、從組織結構到職責分工、從業務管理到風險理財等各個方面的、立體的、全方位的企業管理體系。
風險管理的要素包括了內部控制的全部要素。內部控制的要素主要有五個：控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監督。而風險管理的要素則是八個：控制環境、目標設定、事項識別、風險評估、風險應對、控制活動、信息與溝通、持續監督。全面風險管理則是通過執行風險管理的基本流程，培育良好的風險管理文化，建立健全全面風險管理體系。如此看來，內部控制與全面風險管理可謂是一脈相承。
