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商業模式的關鍵業務范文1
一、創建電子商務模式財務及企業管理信息系統的良好環境
1、政府應正確引導和推動電子商務發展。電子商務是新生事物，與傳統的管理模式有一定的沖突，在我國推行電子商務最大障礙不是技術而是觀念。全尤其是企業的信息化意識薄弱，有的企業寧可將資金用于固定資產投資、技術改造、發放獎金甚至用于請客吃飯上，也不愿將資金投資于企業的信息系統建設上。沒有基礎信息化建設，搞電子商務就是一句空話。推行電子商務比較成功的國家的共同經驗表明：在電子商務的發展過程中，政府的支持、鼓勵與引導至關重要。例如新加坡政府早在1990年就投資2.1億新元建成全國貿易信息網TRADE NET，且政府在進行普及性培訓之后，強制規定自1991年起所有的進出口商品都要采用EDI（數據交換）報關。目前，新加坡EDI在貿易領域的達到95％以上，超過歐美發達國家水平。
電子商務在我國仍處于起步階段，政府可以制定有利于電子商務發展的優惠政策，引導電子商務的發展；通過宣傳企業信息化建設的重要性推動電子商務在企業的應用；通過示范工程讓企業真正了解電子商務，逐步建立有中國特色的電子商務管理和運行機制，為電子商務模式財務及企業管理信息系統的發展創造一個良好的環境。
2、應制定相關保證電子商務模式財務及企業管理信息系統的安全和有效。實現電子商務不僅需要良好的管理和運行機制，更為重要的是要有健全的法律保護。因為電子商務涉及到國內企業間或國際企業間的糾紛與國際仲裁，是各國政府不得不面對而又不能套用傳統法律來解決的問題，這就需要制定一套完整的包括各國相關法律在內的國際法律體系。
聯合國貿易法委員會在1996年6月提出了“電子商務示范法”藍本，為各國電子商務立法提供了范本。目前，正在準備起草“電子數據交換法律層面和相關通信手段示范法”，倡議各國政府依照制定相關法律。
我國在機信息安全管理方面立法較早，從1986年的4月開始，我國相繼制定并頒布了《中華人民共和國信息系統安全保護條例》、《計算機系統安全規范》、《計算機病毒控制規定》等系列法律，并在《刑法》、《刑事訴訟法》、《民法》、《民事訴訟法》、《經濟合同法》等相關法律中寫入了計算機犯罪的有關，保證了計算機系統和信息安全。但是，我國目前還沒有專門的電子商務安全法律，如“電子簽章法”，“有關網上納稅法”、“電子發票法”等等。只有建立和健全有關電子商務的相應法規，才能保障電子商務模式財務及企業管理信息系統處理的業務（如網上銷售、網上采購、網上付款、網上納稅等）的安全性和有效性。因此，我國電子商務安全立法勢在必行。
二、改進和完善電子商務模式財務及企業管理軟件
1、應用國際領先技術。在軟件中，力求應用國際領先技術，如基于WEB平臺、B／S結構、純JAVA、大型數據庫等先進技術，滿足我國大型、集團型企業分布式和體系化的管理模式，以及企業多元化制造和個性化服務等方面的需求。在保證企業內部財務管理的同時，又保證了電子商務和國際互聯網環境下國內外企業間的商務活動的核算和管理。
2、支持業務協同的工作方式。財務與業務的協同一直是企業管理工作中的一個重要問題。在運用電子商務模式財務及企業管理軟件之前，由于財務人員無權或無條件管理業務問題，而財務人員又要承擔確保業務數據在財務上正確反映的責任，結果造成業務與財務管理脫節。電子商務模式財務及企業管理軟件作為電子商務的重要組成部分，從根本上促進財務和業務的協同。這種協同包括：
（1）內部的協同。即對于企業內部信息可以通過企業傳遞實現內部的協同。采購和銷售部門的業務員可以使用手持信息設備輸入各種商品或勞務數據，并實時或批量送給財務系統；公司職員借助聯網的信息終端進行考勤、申請借款、填報各項收支；財務人員可以坐在計算機前等待各種經濟數據傳過來，自動生成各種賬表，進行事中控制和事后。
（2）與供應鏈的協同。即通過商際網絡和國際互聯網實現供應商、客戶和企業之間的協同和電子商務。電子商務活動如網上訂貨、網上采購、網上銷售的物流信息和資金流信息瞬間傳遞到財務系統；網上服務、網上咨詢使供應鏈的協同更加默契。
（3）與社會各部門的協同。即通過國際互聯網實現企業、銀行、證券公司、海關等的協同。與銀行聯網，可以隨時查詢企業最新銀行資金信息，并實現網上支付和網上結算；與海關聯網，實現網上報稅、報關；與證券公司聯網可以實現在線證券投資等。
3、使核算和財務管理從靜態走向動態。電子商務模式財務及企業管理軟件不僅提供在網上做生意的功能，而且還提供網上銷售、訂購、采購、付款、會計處理以及交易資料的記錄、傳遞、認證、匯總與管理作業，實現了企業與廠商進行信息的交流和產銷的整合，從而改變了企業原有的經營形式。與此同時，電子商務涵蓋了物流、資金流及信息流，它為各種交易和事項的確認、計量和披露等會計活動提供了技術基礎，為會計核算和財務管理從靜態走向動態創造了條件。財務部門的預算控制、資金準備、網上支付、網上結算等工作與業務部門的工作協同進行，電子商務模式財務及企業管理軟件能夠便捷地產生各種反映企業經營和資金狀況的動態財務報告，并及時傳遞到網絡中的每一個投資者、債權人、政府主管人員的站點上。電子商務模式財務及企業管理軟件下的會計核算將從事后的靜態核算達到事中的動態核算和管理，極大地豐富了會計信息的內容并提高了會計信息的價值?；趧討B會計信息，企業管理層將能夠對經濟環境的變化及時做出反應，通過各種經營和財務指令實現在線管理，部署經營活動，作出財務安排。
4、支持遠程處理。電子商務模式財務及企業管理軟件支持遠程處理工作，能夠保證順利實現遠程報表、遠程報賬、遠程查賬和遠程審計。因此，為正在興起的集團企業集中式管理模式提供有力的支持。此外，財務還應該支持網上會計核算業務的在線咨詢、財務制度的咨詢、財務軟件使用的咨詢、軟件維護的咨詢等。
5、支持網上理財服務。網上理財服務是電子商務模式財務及企業管理軟件具備的一項重要功能。用戶要進行財務處理不一定購買軟件而是直接從網上獲得授權和賬號。使用者對應用軟件的更新、升級、數據管理及設備管理由ASP（應用程序服務供應商）提供，按服務項目和服務工作量來付費等。
三、制定建立商務模式財務及企業管理信息系統的解決方案
作為一個企業，如何構建電子商務模式財務及企業管理信息系統呢？筆者認為應從如下幾方面著手：
1、調查企業對Internet的需求，并制定全面規劃。由于電子商務的范圍相當廣泛，企業在實施電子商務模式財務及企業管理信息系統時，應先調查哪些對于企業的收益較大，然后進行全面規劃，即規劃信息化基本平臺、后臺企業內部財務及企業管理信息系統以及前臺電子商務，并分步實施。
2、建立企業后臺財務及企業管理信息系統。電子商務不是空中樓閣，它是以信息流為核心的商務活動，信息流不暢通，必然導致資金流和物流的堵塞。如果把電子商務稱之為前臺，那么企業內部構建的信息系統則稱之為后臺。沒有后臺系統的支持，前臺電子商務只是一句空話。因此，要真正開展電子商務必須先建立后臺財務及管理系統。
（1）建立財務子系統。財務子系統能夠從資金流的角度，正確地記錄、、匯總企業本身發生的各種業務；及時準確地提供各種會計賬簿和報表；實現對資金流的核算和管理。財務子系統的良好運行是保證網上付款、網上納稅、遠程報賬等電子交易的前提。
（2）建立購銷在子系統。購銷存子系統是指包括采購、銷售、存貨核算和管理的子系統。該系統能夠從物流的角度，正確地記錄、計算、匯總企業采購、存貨以及銷售等經濟業務，及時準確地提供各種管理報表，實現對物流的核算和管理。購銷存子系統的良好運行是保證網上采購、網上銷售等電子交易的前提。
（3）建立其它子系統。與電子商務最密切的子系統就是財務子系統和購銷存子系統。如果這兩個子系統建立之后，便可以考慮建立電子商務模式財務及企業管理信息系統。企業在有能力的條件下，還可以建立其它子系統，如工資子系統、固定資產子系統、成本核算子系統、資金結算子系統等。
3、建立前臺電子商務。
（1）基本應用。主要包括：動態＼WEB站點和企業主頁-建立企業面向大眾和客戶的窗口，用于企業介紹、產品介紹、企業新聞等；廣告服務-企業產品廣告和相關廣告；電子郵件-企業員工之間、子公司和母公司之間、上下級之間通過電子郵件進行交流信息等等。
（2）商務應用。將財務與企業管理信息系統升級成電子商務模式財務與企業管理信息系統，開展網上采購和供應商管理；開展網上銷售和客戶管理；開展網上付款和結算管理；開展網上納稅和提交財務報告工作。
建立企業主頁等基本應用只是企業在電子商務應用中邁出的第一步，電子商務的真正應用應該是將企業后臺系統與電子商務緊密結合起來，通過它直接在網上開展電子商務活動，以采用新的經營模式開展與客戶、供應商、銀行等的交往，達到提高企業運作效率，提高企業管理水平的目的。
四、加強新形勢下財會人員隊伍的建設
電子商務的應用將打破國界、距離與時間的限制，徹底改變企業經營模式。毫無疑問，新形勢下財會人員依然是企業經濟活動反映和控制的主力軍，但是，我國財會人員隊伍卻不能滿足新形勢的需要，必須不斷更新觀念，完善自我，才能在新世紀的激烈競爭中勝任本職工作。
1、加強，不斷更新知識。電子商務模式財務及企業管理信息系統不僅要求軟件的設計者具有很高的會計、企業管理、計算機和技術等交叉學科知識，同樣也要求財會人員掌握這些知識，并能夠在更復雜的硬件和軟件環境中有效地應用系統，完成企業在電子商務環境下各種經濟業務的核算和管理工作。
商業模式的關鍵業務范文2
【論文摘要】商業模式的定義在理論界有多種不同的理解，對商業模式創新尚缺乏完善研究。針對該問題，從商業模式的概念入手，對當前電信運營企業商業模式創新方式進行了分析，指出電信運營商商業模式創新應該從三個方面著手：一是在產品層面，著重于電信產品設計規則參與、產品創新和服務標準化；二是在企業層面，著重于電信業務組件和組織管理的再造和梳理；三是在產業層面，著重于外包策略和網絡聯盟在實現價值創新中的重要作用。
面對今天高度競爭的環境，許多企業對于商業模式是什么?該怎么設計和創新商業模式，現有的研究很難形成一個系統的、普遍適用的理論分析框架。
另一方面，截至2006年底，我國電話用戶總數已經達到8.25億戶，其中固定電話3.7億戶，移動電話4.55億戶。2006年，全國通信業務收入已超過7000億元人民幣，固定電話和手機普及率分別超過30%和35%。如此巨大的市場正在吸引全球投資者的目光。本文試圖對電信運營企業的價值創新進行分析，進而提出一個電信運營企業商業模式創新的基本理論框架。
1、電信運營企業商業模式創新的分析框架
由于人們對商業模式本質認識上的分歧，準確界定商業模式很困難，[1]但絕大多數學者都同意，商業模式從根本上講是企業價值創造的邏輯。[2]如Afuah&Tucci（2000）[3]和Amit&Zott（2000）都認為，商業模式是企業為自己、供應商、合作伙伴及客戶創造價值的決定性來源。[4]Mahadevan（2000）認為，商業模式是企業價值流、收益流和物流的混合體。[5]Hamel（2000）將商業模式分為四大要素，在四大要素間產生出三種不同的連接，這些連接重點就是公司如何賺得應有的利潤。[6]Thomas（2001）認為商業模式是開辦一項有利可圖的業務所涉及的總體構造。[7]Dubossonetal（2002）認為，商業模式是企業進行價值創造、價值營銷和價值提供，以產生有利可圖且得以維持收益流的客戶關系資本。[8]Ches-brough&Rosenbloom（2002）認為，商業模式是反映企業商業活動的價值創造、價值提供和價值分配等活動的一種架構。[9]Afuah（2003）在進一步的研究中指出，商業模式的目的是為了創造卓越的客戶價值并確立企業獲取市場價值的有利地位的各種活動的集合。[10]Rappa（2004）認為，商業模式就其最基本的意義而言，是一種能夠為企業帶來收益的模式。
商業模式創新的本質是獲取更大的價值。就商業模式創新的方式，Thomas（2001）認為，商業模式創新涉及企業的流程、客戶、供應商、渠道、資源和能力的總體重構。Dubosson等（2002）認為，商業模式創新涉及企業結構及其合作伙伴網絡革新。Rappa（2004）認為，商業模式創新意味著企業必須明確開展什么樣的活動來創造價值、在價值鏈中如何選取上游和下游伙伴中的位置以及與客戶達成產生收益的安排類型。羅珉等（2005）認為，商業模式是一個組織在明確外部假設條件、內部資源和能力的前提下，用于整合組織本身、顧客、供應鏈伙伴、員工、股東或利益相關者來獲取超額利潤的一種戰略創新意圖和可實現的結構體系以及制度安排的集合。高闖，關鑫（2006）指出，商業模式創新是通過對企業全部價值活動進行優化選擇，并對某些核心價值活動進行創新，然后再重新排列、優化整合而成。
綜上所述，商業模式的本質是企業價值創造的邏輯，而價值創造是通過企業本身以及上、下游的合作而被創造出來的，并在它們之間進行著傳遞和消費。因此，商業模式創新絕不僅僅是一個企業內部的事。就電信業而言，隨著數據增值業務快速發展和3G時代的日益臨近，電信業價值創新系統演變呈現出如下趨勢：一是電信產業鏈由鏈狀演變為網狀?？v向方面，新加入環節增多，更為細分化；橫向方面同一環節內的企業不但數量大幅增加，而且更為專業化。
這種趨勢要求對電信運營企業對產出重新定位或重新創造，與其他相關企業結成聯盟，以使企業的能力和價值創新活動相匹配。二是在電信業價值創新系統內部，各環節對價值創造的貢獻被重新界定，價值和利潤在系統中發生轉移，向對價值創造起關鍵作用的環節聚集，表現為網絡運營環節的價值將不斷下降，內容和應用方案將占據越來越重要的位置，因而電信運營商業務外包成了必然選擇。同時，每一環節的運作效率對整個系統的影響越來越大，各成員企業間聯系更為緊密，逐漸發展成以戰略聯盟、優勢互補，資源共享、流程對接和文化融合等為特征的深度合作。三是由于3G技術的開放性和不確定，因此對電信產業相關標準的競爭將越來越成為競爭的重要方式。四是在三網融合、固定移動融合的技術背景下，原來看似沒有聯系的不同產業變得越來越相關聯，并出現重疊、替代、交叉和趨同等變化，并且不同生產網絡之間加速價值整合的步伐越來越快。它們相互間的協作關鍵就在于合理的結算、利潤分配模式，只有雙贏的分配方式才能保證跨行業業務的順利推進。正是在這一背景下，本文按照由低到高的層次，將電信運營企業商業模式創新分為三個層面（見圖1）。
產品層次的創新，包括電信產品創新和服務創新，其實質是產品模塊分解和集成。電信運營企業層次的創新，包括業務創新和管理的創新，其實質是電信運營企業業務和管理功能的梳理和優化。電信產業層次的創新，按照合作的層次和深度，可以將企業間的協作分為業務外包和戰略聯盟兩種形態。電信運營企業可以利用模塊分解將非核心業務外包，集中有限的資源于自身比較優勢的環節，利用模塊整合和網絡聯盟，實現價值創新。
2、電信運營企業商業模式創新的實現策略
2.1產品層次的創新
2.1.1電信產品創新
電信產品創新涵蓋了產品設計標準制定、產品設計開發、營銷、品牌等諸多方面。其主要目標是通過產品結構優化，實現對質量、成本、可靠性、可服務性、響應速度的提升。按照創新的內容與程度，電信產品創新可分為幾類：一是以全新技術開拓全新市場。二是對現有市場提供新的產品組合。三是利用現有的資源增加產品種類，即產品線延伸。四是改善現有產品性能。五是改善附加產品。
在進行電信產品創新時，有兩個問題值得注意：一是要突出自主品牌，力爭成為電信產品設計標準的制定者或主要參與者。二是要細分并緊密聯系客戶需求。個人用戶的電信需求至少包括：必需的信息傳遞、情感交流、工作和自我發展、使生活更為便利、興趣或娛樂需求。組織用戶的電信需求至少可以分為兩個方面：提高內部運營效率和加強與用戶、合作伙伴之間的聯系。
2.1.2服務創新
服務模塊化創新的主要目標是，實現電信產品提供過程中相關服務的標準化、人性化和規范化，并為產品創新提供業務、技術和政策保障。具體包括：①推進產品專業化服務，特別是各項增值服務，拓寬服務范圍。②建立與品牌發展相配套的服務規范和標準化服務體系。③提高服務質量，實現對客戶的個性化服務。
2.2企業層次的功能再造
2.2.1電信業務重整
電信業務的重整涉及營銷與業務辦理、網絡規劃與設計、網絡建設與安裝模塊、定價與收費、網絡管理、客戶服務6個功能模塊。對業務模塊再造的主要目的是對企業內部業務要素重新配置，充分發揮其盈利潛能。業務再造的主要方法是對業務環節的清除、簡化、整合和自動化。清除主要指對企業現有業務環節中的非增值活動予以清除。簡化是指在清除非必要的非增值的環節后，對剩下來的活動做進一步的簡化。整合是指對分解的業務環節進行整合，以使業務運作過程順暢、連貫，更好地滿足顧客的需求。自動化是指采用自動化解決方案，減少數據反復的采集及降低單次采集的時間，對數據進行收集、整理與分析，增加信息的利用率等。
2.2.2管理模塊化再造
目的是打破傳統的組織業務部門分割狀態，通過對企業管理職能的重組，支撐產品、技術和服務創新，快速相應顧客需求。對電信企業，可以將組織管理分為三個模塊：前端、后端和其他職能模塊。前端模塊負責業務發展，集中市場營銷與銷售的職能，針對不同細分市場的客戶特點不同，需要采取有差別的營銷策略。后端模塊設立客戶響應中心，作為前后端的接口，保障端到端的服務開通與故障排除流程的順利運行，以及負責對網絡運行情況的維護與資源的調配和管理。
2.3電信產業層次的創新——構建價值創新網絡
由于新技術的不斷出現，三網融合趨勢正在加強，在極大地拓展電信行業發展的空間的同時，也將原來3個不同產業的企業放在同一個競爭平臺上。單打獨斗式的企業難以在所有環節建立起核心競爭優勢。另一方面，日益個性化多樣化的需求對電信企業的技術、資金、知識、渠道等資源提出了更高的要求，于是在競爭中合作成為必然選擇。按照合作的層次和深度，可以將企業間的協作分為業務外包和戰略聯盟兩種形態。運營企業可以利用模塊分解將非核心業務外包，集中有限的資源于自身比較優勢的環節，利用模塊整合和網絡聯盟，實現價值創新。2.3.1外包策略
外包策略的實施是在電信產品或業務模塊化分解的基礎上確立的。電信企業外包有兩種基本類型：業務外包和管理外包。業務外包主要是指對前后臺業務進行外包；也有一些企業對內部獨立性較強的管理職能進行外包，被稱為管理外包。業務外包主要是將前后臺業務進行外包。管理業務外包相對較少，主要有財務管理中應收賬款業務外包，人事管理中招聘員工管理外包等。一般認為，將非核心環節業務或職能外包給其他企業，有利于降低經營的不確定性風險和生產成本，提高質量，加速了技術和產品創新，有利于發揮各價值模塊的核心優勢，在合理利益共享機制下實現協同。
2.3.2建立價值創新網絡聯盟
隨著電信運營環境和技術復雜度不斷增加，電信價值創新網絡也日趨復雜，已從過去簡單的“軟硬件提供商—電信運營商—用戶”合作模式，轉變為由電信運營商、供應商群（設備制造商、系統集成及軟件提供商、內容服務提供商、終端設備提供商）、競爭者、相關企業、用戶、政府、科研院所以及相關服務機構共同參與的網絡，隨著合作關系日益密切，電信企業通過戰略聯盟獲得整體的優勢，成了企業的可行的選擇。戰略聯盟本質上是一種利益契約，參與成員通過聯盟帶來比自身單獨參與競爭更為豐厚的收益。從電信運營商角度，電信業聯盟可以分為以下幾種形態。
一是電信運營商與供應商的聯盟。包括：①與設備系統集成及軟件提供商聯盟。②與終端設備提供商聯盟。中國聯通在推廣業務時，采用與重點終端設備提供商在資本和技術層面合作的方式。③與內容/服務提供商的聯盟。
二是與競爭者的聯盟。包括：①與運營商之間的聯盟。②與潛在競爭者的合作。
三是組建跨行業聯盟。與教育界進行合作提供遠程教育服務，與游戲開發商合作開發手機游戲，與銀行合作開發電子銀行，與醫療界合作提供遠程醫療，與政府合作提供電子政務等等?？缧袠I合作，一方面，為個人用戶提供了服務，合作連接了多元化的利益群體，鎖定用戶群體，創造差異化的特色服務優勢，使用戶從單一的對電信產品消費轉變為一種對生活方式和社會身份認知的依賴，從而不斷增強企業核心競爭能力，達到吸引和鞏固客戶的目的另一個方面，這些企業中的部分企業也是電信運營商的行業用戶，他們與電信運營商的合作同時也滿足了這些行業用戶的需求，增加了他們各自的業務范圍，為企業創造了價值。
四是與用戶的合作。用戶能夠提供需求信息，幫助運營商構建產品概念，參與評估運營商的合作對象和合作過程，實現新產品或服務的設計要求。
五是運營商與相關輔助機構的聯盟。包括：①與公共研究部門、教育機構和專業化公共支持部門等科研院所的聯盟。②與包括電信行業協會、通信企業家協會、人才培訓機構、中介咨詢機構等專業服務機構的聯盟。
從中國電信行業已有的戰略聯盟的情況來看，缺乏電信運營商的市場導入作用，而且與專業SP合作較少，與設備制造商之間的整合程度不夠，因此造成業務的低質、重復。在電信行業戰略聯盟的組建過程中，電信運營商應該更加注意對SP的引導作用，使其能夠更快地掌握電信行業的專有知識，建立特定的營銷模式。對于終端制造商，則應該加大整合的程度，電信運營商與終端制造商雙方在判斷客戶需求、研發產品等環節上要加大以客戶為導向的力度。值得注意，由于機會主義行為的存在，電信聯盟在帶來利益的同時也有風險，包括：合作伙伴的能力風險，合作關系風險，投資套牢風險，信息共享風險等。因此，如何提高伙伴間信任、降低聯盟風險就顯得非常重要，電信企業間聯盟關系管理是構建戰略聯盟的關鍵。電信企業間伙伴關系管理可以從以競合的思維選擇聯盟伙伴、協同聯盟之間的文化、增加聯盟溝通、提高聯盟之間的信任與忠誠以及合理分配戰略聯盟利益這幾個方面著手。
3、結論
商業模式的本質是企業價值創造的邏輯，電信運營企業商業模式創新絕不僅僅是運營企業內部的事。在當前的現實背景下，按照由低到高的層次，本文將電信運營企業商業模式創新分為三個層面：產品層次的創新，企業層次的創新和產業層次的創新。在產品層次的創新上，應該盡量謀求成為設計規則的參與者或提供者，注重從模塊分解與集成的角度對電信產品進行創新，從標準化角度對電信服務進行規范，盡快提升我國電信產品的核心競爭力。在企業層次再造上，注重從管理和業務模塊功能梳理的角度，促使企業組織管理模塊化，以及業務組件清晰。在產業網絡層次的創新上，應借助外包和網絡聯盟等策略，實現價值創新。
參考文獻
商業模式的關鍵業務范文3
[關鍵詞]商業模式；價值鏈；企業
近年來，有關商業模式的問題日益引起人們的關注。人們發現，在新經濟時代涌現出來的一大批明星企業如微軟、英特爾、戴爾、雅虎等之所以能夠如雨后春筍般的迅速崛起，主要原因就在于它們在各自的業務領域中創造和運用了一種與眾不同的新商業模式從而獲得了豐厚的利潤回報。由此，商業模式創新就成為企業創業和創新中最具經濟潛力的一種重要形式，為具有遠大理想的企業家所追捧。與之相應的是，在國外的學術界中已有大量的學者開始對商業模式的本質及其構成進行研究，希望能夠找出那些成功商業模式的“基因密碼”以供其他企業所參考。但遺憾的是，這種努力收效甚微。迄今為止，在商業模式的研究中還沒有形成普遍認可的理論體系，甚至連“什么是商業模式”這一最根本的問題都沒有取得共識，至于商業模式的構成體系就更是千差萬別了。在國內，對商業模式的研究也才剛剛起步，在理論基礎和研究重點上還沒有形成聚焦。
一、商業模式的本質與衡量維度
雖然有關商業模式的定義很多，大致可以分為經濟類、運營類、戰略類和整合類四種類型；但是，從根本上講，商業模式反映的是企業價值創造的邏輯。在一項對現有商業模式構成研究文獻的考察中，Shafer等人通過聚類分析的方法將學者們所提出的各種商業模式的構成要素進行歸類整理，發現主要集中在戰略選擇、價值網絡、價值創造和價值獲取四個方面，由此他們將商業模式定義為是企業為了從價值網絡中創造和獲取價值而進行的戰略選擇以及核心邏輯的體現。我們認為，Shafer等人的表述抓住了商業模式的本質內涵――商業模式反映的是企業價值創造的邏輯，所以在本文中我們以此作為商業模式的定義。
既然商業模式的本質是反映企業價值創造的邏輯，那么要想讓該邏輯得以實現和延續，對于一個成功的商業模式來說，它需要具備什么樣的條件?也即是說，我們可以用之來衡量和反映商業模式本質的維度變量有哪些?
Schweizer指出，一個成功的商業模式需要回答這樣幾個問題：第一，企業如何在價值網絡中進行定位以創造價值?第二，企業在價值網絡中維護其創造的利潤不被其他企業所侵占的競爭優勢來自何處?第三，企業能夠最終獲取的利潤是否足夠大?
對于第一個問題的回答，涉及到企業在產業價值鏈乃至產業價值網絡中的戰略定位。企業價值鏈同時與上游的供應商價值鏈、下游的渠道價值鏈和顧客價值鏈相連，就構成了一條完整的產業價值鏈；而與企業有緊密聯系的各利益相關者所在的產業價值鏈交織在一起，就構成了價值網絡。在價值網絡中，處于產業價值鏈上不同位置和具有某種專用資產的相對固化的企業及利益相關者彼此組合在一起，共同為顧客創造價值；產品或服務的最終價值是由網絡成員創造并經整合而成，每一個成員創造的價值都是最終價值不可分割的一部分。在波特看來，企業經營的核心問題就是“在價值鏈上定位”，因為處在產業價值鏈或價值網絡的不同環節企業所能夠創造和獲取的利潤是不同的。李海艦和原磊就曾指出利潤會在價值鏈的各個環節之間發生轉移。所以，從最大化創造和實現價值的目的出發，成功的商業模式要求企業在產業價值鏈或價值網絡中進行合理的定位。
根據戰略管理學者的觀點，企業的競爭優勢可以來自于兩個方面，一是企業自身所擁有的核心資源和能力，二是企業在市場上所處的競爭位勢。具體到企業在價值鏈或價值網絡中的定位，如果這種定位有利于企業接近和獲取價值鏈或價值網絡中其他企業難以得到的有價值、稀缺、不易模仿、難以移動的互補性資源，那么企業維護其所創造的利潤不被侵占的競爭優勢就將建立在對這些戰略性資產的擁有上。如果這種定位使得企業在整個價值鏈或價值網絡中具有很高的進入壁壘，其他企業很難與之相競爭，那么企業維護其所創造的利潤不被侵占的競爭優勢就將建立在這種天然的競爭隔絕機制的基礎之上。典型的例子就是企業通過創新在原有的價值鏈或價值網絡上增加了一個新的價值創造環節并且定位于此，由此就具有了先動優勢，再通過合理的建立進入壁壘從而使自己擁有明顯的競爭優勢。所以，對第二個問題的回答取決于企業在價值鏈或價值網絡中的定位是有利于其獲取戰略性的互補性資源還是有利于其建立較高的進入壁壘：如果是前者，企業競爭優勢來源于內部對核心資源的掌握；而如果是后者，則企業競爭優勢來源于其在價值鏈或價值網絡中的競爭位勢。
企業在價值鏈或價值網絡中最終能夠獲得的價值大小是與前面所說的定位以及由這種定位所決定的競爭優勢來源息息相關的。企業要想最大化其最終利潤，一是要確保自身創造的價值不被其他企業所侵占和挪用，即需要具備強大的競爭優勢，二是要在自身創造價值的同時還能夠從價值鏈或價值網絡的其他價值創造環節中挪用和占有別的企業所創造的價值。而能否做到后一點就取決于企業在價值鏈或價值網絡中所處的位置是否具有核心和關鍵的地位、是否對其他的價值創造環節具有足夠的影響力。
以上我們從商業模式的本質出發，運用價值鏈理論總結出了反映商業模式價值創造邏輯的三個衡量維度，分別是：(1)企業在價值鏈或價值網絡中的定位，通過企業在價值鏈或價值網絡中的位置和形態來表示；(2)企業在價值鏈或價值網絡中的競爭優勢，通過企業是具備互補性的戰略資產還是創新性的競爭位勢來表示；(3)企業在價值鏈或價值網絡中能夠獲得的潛在利潤，通過企業在價值鏈或價值網絡中可以直接影響到的所有價值創造環節來表示。
二、商業模式的類型
(一)聚焦型商業模式
1、定位。聚焦型商業模式是指企業將自身的經營業務定位于原有產業價值鏈的某一個或幾個價值創造環節上，或者是企業通過價值鏈創新在原有的產業價值鏈上增加了一個或幾個新的價值創造環節并將自己定位于此(見圖1)。從圖中可以看出，在原有的產業價值鏈條ABc上，企業創新性地增加了新的價值創造環節D和E，并且將自己的經營業務全部聚焦于D和E，從而使原有的產業價值鏈條發生了改變。
2、競爭優勢。采用聚焦型商業模式的企業主要是通過從事新的價值創造環節進入原有的產業價值鏈的，在其進入之前該產業價值鏈本身就處于有效運轉狀態，因此新價值創造環節的加入對該產業價值鏈而言主要是增加了最終能夠創造總價值的數量，并不會極大地改變原有的價值流動方向和方式。也即是說，新增的價值創造環節不具有影響整條價值鏈良性運轉所需的互補性戰略資產，采用這種商業模式類型的企業也就不能將自身的競爭優勢建立在對核心資源的掌控上，而只能建立在通過價值創新而具備了先動優勢和難以模仿的在產業價值鏈中占據
的獨特競爭位勢上。
3、潛在利潤。由于新增的價值創造環節并不會極大地改變原有產業價值鏈的價值流動方向和方式，所以它對原有的價值創造環節的影響力和重要性就很小，也就很難挪用和占有其他價值創造環節所產生的利潤。采用這種商業模式類型的企業能夠獲得的最終利潤只能來源于它本身所創造的最大價值(即圖1中D和E所產生的價值)，因此潛在利潤相對較少。
(二)一體化型商業模式
1、定位。一體化型商業模式是指企業從事的經營業務覆蓋了整條產業價值鏈的各個環節，如圖2所示。
從圖中可以看出，一條完整的產業價值鏈由ABCDE五個價值創造環節構成，而企業所開展的經營業務則剛好包含了這五個環節，從而覆蓋了整條產業價值鏈。
2、競爭優勢。采用一體化型商業模式的企業的經營業務涵蓋了產業價值鏈的各個環節，由此導致其面對的競爭環境最為激烈，從事該產業價值鏈中任何一個價值創造環節經營業務的任何一個企業都是它的直接競爭對手。而與這些競爭對手相比，唯一能夠支撐其競爭優勢的是實現該產業一個完整的價值創造活動所必須的較之競爭對手數量更多、質量更好、互補性更強的戰略性資產。
3、潛在利潤。由于采用一體化型商業模式的企業的經營業務涵蓋了產業價值鏈的各個環節，所以它所能夠創造和最終獲取整個產業活動價值增值的全部份額。與聚焦型商業模式相比，這種商業模式潛在利潤較大。
(三)協調型商業模式
1、定位。與一體化型商業模式有些類似，協調型商業模式也是指企業將自身的經營業務覆蓋多個價值創造環節，但是與一體化型商業模式不同的是，協調型商業模式所覆蓋的價值環節不單單屬于一條產業價值鏈，而是屬于分別包含有該價值創造環節的數條有所聯系但又有所區別的產業價值鏈所構成的價值網絡(見圖3)。
從圖中可以看出，一個完整的價值網絡是由三條產業價值鏈所構成(A1-E1、A2-E2、A3-E3)，而一個企業所開展的經營業務剛好包含有每條產業價值鏈中的一個價值創造環節(C1、C2、C3)。因此，該企業的經營不僅會影響每一條產業價值鏈的價值創造和流動過程，而且會影響到作為整體的價值網絡的價值創造和流動過程。
2、競爭優勢。采用協調型商業模式的企業的主要競爭對手來自于它所涉及的各個產業中與其從事相同價值創造環節的企業。與這些競爭對手相比，該企業并不具備競爭優勢，因此只能將競爭優勢建立在內部所擁有的互補性戰略資產上。由于采用協調型商業模式的企業所經營的業務跨越了單個產業的范圍，通過對內部互補性資源和能力的充分開發和使用以支持各項經營業務的有效開展，能夠起到協調整個價值網絡良性運轉的作用。而這一點則是其競爭對手所無法做到的。
3、潛在利潤。與一體化型商業模式相比，協調型商業模式的利潤不僅僅來自于一條產業價值鏈，而是來源于整個價值網絡。并且，該模式所包含的每一個價值環節都會對其各自所在的產業鏈條上的上游價值環節產生重要影響，因此還有可能侵占其上游環節創造的價值。與一體化型商業模式相比，協調型商業模式的潛在利潤更大。
(四)核心型商業模式
1、定位。核心型商業模式是指企業通過價值創新在由數條產業價值鏈構成的價值網絡中增加了一個新的價值創造環節。所增加的這個價值環節不僅對于整個價值網絡來說是一個新的增值環節，而且對于價值網絡中的任何一條產業價值鏈來說也是一個新的增值環節。
從圖中可以看出，在由三條產業價值鏈構成的價值網絡中，最核心的價值創造環節是C，它不僅是保證整個價值網絡價值順暢流動必不可少的一個環節，也是保證每條產業價值鏈價值順暢流動必不可少的環節。而價值環節c不同于三條產業價值鏈中原有的環節C1、C2和C3，它是通過對原有的這三個價值環節進行創新整合而來，因此對任何一條產業價值鏈乃至整個價值網絡而言都是一個新的價值創造環節。由此可見，核心型商業模式是在協調型商業模式的基礎上經過價值創新而產生的。
2、競爭優勢。采用核心型商業模式的企業的競爭優勢既可以建立在整個價值網絡中所處的核心地位上，又可以建立在內部所擁有的支撐其經營業務有效開展的互補性戰略資產上。由于企業所在的價值環節是通過創新整合而來，因此具有先動優勢，可以借此建立較高的進入壁壘；又由于該價值環節無論是對整個價值網絡還是單一的一條產業價值鏈而言都是必不可少的環節而且還居于最為關鍵的地位，因此保證該環節良性運行的互補性戰略資產也是整個價值網絡中最為重要的資源。
3、潛在利潤。在所有類型的商業模式中，核心型商業模式的潛在利潤最為巨大。一方面是因為它自身所能夠創造的價值就足夠大，另一方面更是因為采用這種商業模式的企業在整個價值網絡中居于核心地位，由此就能夠最大限度地從其上游或者是下游價值環節那里侵占和挪用它們所創造的價值。
三、商業模式的演化規律
實際上，對于任何一個企業來說，它所采用的商業模式類型不會是一成不變的，而會隨著時間的推移和環境的變化相應地進行創新，從而使其采用的商業模式從一種類型轉變為另一種類型。因此可以這樣說，企業的商業模式創新過程就是這四種類型的商業模式之間按照一定的規律發生動態演化的過程。商業模式演化的原動力來自于對經濟租金的最大化追求。因為在不同的環境下利潤會沿著價值鏈甚至是價值網絡在各個價值環節之間發生轉移，所以，追求利潤最大化的企業會由此而進行商業模式創新以追尋價值的流動，從而導致在商業模式層面上出現動態的演化。
在一個產業剛剛創立的初期，進入該產業從事生產經營的企業數量不是很多，它們為消費者提供還不為大眾所完全熟悉的新產品或服務。因此這一時期市場處于賣方市場，在產業價值鏈中利潤最為豐厚的是生產和銷售環節。企業也傾向于采用聚焦型商業模式將自身的業務主要集中于生產和銷售上從而獲取較多的價值。
隨著該產業的快速成長，越來越多的企業進入這一行業，競爭開始加劇，市場容量也不斷增大。由于大多數企業都將業務重點放在生產和銷售環節上，這些環節所創造的利潤被逐漸攤薄。在產業價值鏈中豐厚的價值由中間環節(生產和銷售)開始向上、下游環節(研發和售后服務)發生轉移。于是，眾多企業紛紛進行商業模式創新，通過前向一體化或后向一體化戰略進入這些新的豐厚價值環節。由此，商業模式也相應地從聚焦型占主導演化為一體化型占主導。
產業進一步發展，由成長期進入到成熟期。這一時期市場競爭已非常激烈，產業價值鏈的任何一個環節都有大量的企業開展經營活動。采用一體化型商業模式的企業越來越感受到競爭的壓力，發現只有集中優勢資源和能力注重專精才是取勝的唯一途徑。于是，這些企業開始采用逆向一體化戰略對其經營業務進行分拆，將那些不擅長的和沒有優勢的業務紛紛剝離或外包出去，只保留一些核心的業務。這就造成了在原有的產業價值鏈周圍出現了多條與之相配套、環節有交叉
的衍生產業價值鏈條，從而形成了一個完整的價值網絡。豐厚的利潤也從該產業價值鏈向新出現的衍生產業價值鏈轉移，在整個價值網絡中流動。而企業所保留的這些核心業務中有的是原產業價值鏈不可或缺的環節，有的則是新出現的衍生產業價值流動的必經之路，此時企業已不再將其經營重點集中在原有的單一產業，而是為整個價值網絡提品和服務，商業模式也相應地從面向單一產業價值鏈的一體化型演變為面向價值網絡的協調型。
新興衍生產業的出現和成長，使得步入成熟期后的原產業與新興衍生產業在發展態勢上相比呈現出此消彼長之勢，原產業也逐漸進入到了生命的盡頭――衰退期。行業的平均利潤降至最低，企業之間的競爭日趨白熱化，基本上都采用相近的戰略在獲取最后的價值。絕大多數企業已經開始在考慮如何撤離該產業轉而進入到利潤正不斷增加的新興衍生產業中去。那些保留了新興產業價值鏈所需、整個價值網絡必不可少的核心業務的企業，利用自身的優勢地位，通過對經營業務進行整合和創新，為原來的價值網絡增加了新的價值環節，使得自己在新的價值網絡中占據了更為核心的地位。由于其所在的價值環節對新的價值網絡至關重要，所以豐厚的利潤也沿著價值網絡從其他的環節向該環節轉移。此時，在新的價值網絡中占主導的商業模式類型已由協調型演化為核心型。
一個產業的衰亡，意味著另一個產業的新生。同樣會有新的企業采用最初的聚焦型商業模式進入這個新生的產業，重復著相同的商業模式演變之路。如此循環往復，就形成了四種類型商業模式之間的演化規律(見圖5)。
四、結論
商業模式的關鍵業務范文4
[關鍵詞] 商業模式電信產業鏈收入模式
一、商業模式的定義
商業模式概念最早出現在信息管理領域。20世紀90年代互聯網興起以后，商業模式成為企業界的時髦術語，并引起了理論界的關注，其內涵也擴大到企業管理領域的廣闊空間。管理大師彼得?德魯克說：“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式的競爭。”可見商業模式對現代企業的生存和發展至關重要。
不同的學者和對商業模式都由不同的理解和定義。目前服務和信息流的體系，描述了不同參與者和他們的角色，以及這些參與者潛在利益和最后收益來源。Petrovic等學者,認為商業模式描述了隱含在實際業務流程背后的商業系統創造價值的邏輯。羅氓則將商業模式定義為一個組織在明確外部假設條件、內部資源和能力的前提下，用于整合組織本身、顧客、供應鏈伙伴、員工、股東或利益相關者來獲取超額利潤的一種戰略創新意圖和可實現的結構體系以及制度安排的集合。Rappa認為，商業模式就其最基本的意義而言，是指做生意的方法，是一個公司賴以生存的模式――一種能夠為企業帶來收益的模式。商業模式規定了公司在價值鏈中的位置，并指導其如何賺錢。
目前，Rappa的定義與企業界的普遍的理解一致，認為商業模式是一種能夠為企業帶來收益的模式。依據這個觀點，企業要取得利潤，必須要為顧客提品和服務，為其創造價值。因此商業模式應以顧客為中心，包括以下部分:服務對象――企業為誰提品和服務，體現了企業對目標顧客的定義;經營業務――對顧客的價值主張，企業向顧客提供什么樣的產品和服務;經營方式――企業創造并傳遞價值給顧客的體系，企業以什么樣的方式提品和服務，包括核心競爭力、戰略資產、采購、生產、營銷等核心流程，相應的組織結構，與供應商、分銷商及其他利益相關者的聯系;盈利模式――收入模式（包括收入介質、交易方式和計費方法）、財務績效、給顧客提供的價值及給合作伙伴等利益相關者的回報。
二、電信業商業模式創新的重要性
1.顧客需求的發展變化
如今電信業生存環境發生了很大變化，顧客需求不斷提升，顧客正變得越來越強大，購買決策更復雜，并且他們對電信產品的需求也在不斷地發展變化，到今天固定電話已遠遠不能滿足人們的消費需求，人們對移動電話、短信、internet和流媒體等多種業務的需求越來越多。但商業模式一層不變，電信業的商業模式已越來越不能滿足消費者不斷發展變化的需求。
商業模式是一個整體的概念，商業模式的創新涵蓋了電信業的各個環節。電信業商業模式的創新正是細分目標顧客，針對不同的顧客提供不同的特色產品和服務，重視電信業務和電信服務的創新，促使電信企業抓住顧客的需求，逐漸滿足顧客需求的發展變化。
2.電信業商業模式的趨同
電信業運營企業出于對成功的相互模仿，往往會出現“趨同”現象，從產品同質化到戰略趨同、商業模式趨同，沒有自己鮮明的特點和風格，導致消費者在選擇產品和服務時比較盲目，而且容易喪失消費者對運營企業的忠誠度。如中國移動和中國聯通就采取了大致相同的商業模式，提供類似的產品和服務，爭奪相同的消費者，營銷手段基本靠價格戰，面對“趨同”，運營商需要對商業模式進行創新， 改變當中的某些要素或者環節，甚至徹底地再造商業模式， 以差異化經營獲取超額利潤。
三、電信業商業模式創新的途徑
1.重新定義細分目標顧客
顧客需求不斷發生變化，企業根據這種變化重新定義顧客，選擇新的細分顧客，提出相應的顧客價值主張，可以幫助企業更好地適應顧客需求，獲取潛在的利潤，從根本上創新企業的商業模式。
運營商可根據消費者的性別，年齡，職業等特征來確定消費取向，對客戶進行細分。那么運營商就可掌握某一特定顧客群最主要的消費行為特征，然后依靠自身擁有的獨特性資源，對具有不同消費行為的客戶群體，制定具有明顯差異的營銷策略。如“動感地帶”定位為15歲～25歲用戶的品牌，但是很多在校大學生，尤其是研究生都在25歲以上。這部分用戶選擇“動感地帶”顯得小兒科，選擇“全球通”又無法滿足其對時尚的需求。所以對于25歲～30歲之間的一部分用戶出現了真空地帶，運營商沒有很好的細分目標顧客進而提供針對。
2.實現通信業務創新
在對消費者進行細分后，要重視通信業務的差異化建設，針對不同類型的消費者推出不同的資費方案。如商務人士注重接通率和通話質量，頻繁的來往于幾個城市之間，可以就這個特點，推出在用戶定制的幾個城市或者不限地區的漫游分級優惠的產品，后者的資費高于前者。針對大學生這一特殊群體，他們更在意資費水平，而且他們生活范圍比較固定，基本上就是學校和家鄉，那么可以對大學生推出在家鄉城市寒暑假其漫游包月的服務。諸如銀行賬號、郵箱賬號等，存儲可以設立幾個安全等級，每種安全等級對應不同的安全技術和手段，每個等級設立一個收費標準，可以按個數或字節收費。
3.實現營銷渠道創新
在電子商務飛速發展的今天，我國運營商的銷售渠道主要還是依靠傳統的與客戶進行直接交流的方式，隨著2G向3G變遷，運營商電子商務――網上營業廳的建設也是銷售渠道的一個重要創新。網上營業廳的可控性較強，同時結合電信產品非實體的特征，還能用最少的耗費和最快的速度完成交易，對運營商有較強的經濟性。網上營業廳構建了從運營商到終端客戶的直接渠道，且提供24小時的全天候服務，從而最小化了客戶選購的時間和體力精神等成本，大幅降低了整體顧客成本。
但目前我國的四大運營商的主頁仍然以信息提供和公司宣傳為主，對顧客選擇產品的指導功能偏弱。在提高網上營業廳的服務質量上，要以顧客導向的營銷渠道為建設目標。在某類客戶頁面下，應提供三部分主要內容：此類客戶下的針對不同客戶的客戶子品牌，在一級客戶類別的頁面下設計子品牌鏈接、簡介、產品組合類型，便于不同客戶對產品進行選擇；滿足此類客戶需求的產品一級目錄，在某類客戶頁面下應著重突出此類客戶可能涉及的各種產品，提供的產品信息應包括使用方式、資費、申請和取消方法等；重點推薦產品組合或資費套餐的精品推薦區，以便客戶及時了解企業營銷動向，加大新產品的推銷力度。
4.完善產業鏈結構
(1)企業要力爭成為產業鏈上下游企業的戰略伙伴。企業要接受“競合”理念，推崇“共贏”觀念，應當幫助客戶在成功中去實現自己的利潤。企業要很好地在產業價值鏈上定位，集中資源建立核心業務，發展本身獨特的競爭優勢，使自己成為產業鏈上下游企業的戰略伙伴。
企業考慮利潤產生的環節和自身實力，在價值鏈中選擇合理的位置，發展與設備提供商、軟件提供商、內容提供商、服務提供商等的聯系，發揮協同效應，形成共同為顧客提供價值的網絡。包含獨特聯系的價值網絡，會給企業帶來難以模仿的競爭優勢，成為商業模式創新的重要思路。
(2)要關注電信終端在價值創造中所扮演的重要角色。隨著市場和技術的發展，終端設備的地位得以提升，多元化電信業務的發展加快了通信終端的革命，使終端生產不再是電信產業鏈的從屬地位。同時，終端革命也在迅速推動電信業務的革新，在很多情況下甚至可以直接刺激新業務的推出。
手機是廣泛意義上的電信終端設備，它作為移動業務的載體和界面，對推動移動業務發展起著很大的作用。沒有手機的支持，任何移動通信業務都無法開展。從另一個角度看，手機產業發展的本身也得益于移動業務不斷的發展，移動業務不斷的創新和發展是手機產業創新和發展的動力。比如手機顯示屏的增大、知識文字的增多、輸入方法的智能化，都是配合短信業務的發展。也就是說手機業務的進步，實際上是圍繞移動數據業務創新展開的。手機和移動業務之間的這種魚水關系，使手機和網絡應用之間的關系變得更為“微妙”。一個強有力的終端提供商如果對最終用戶的需求有著深入的了解，也將有機會成為移動電信產業鏈的主導者?？傊?，制造商以電信終端為平臺與運營商攜手合作推出增值業務設備，不僅是終端的變革，而且是電信商業模式的變革。
5.改變收入模式
在傳統的異同通信業務的價值鏈中，設備商、運營商、終端設備商和用戶構成了傳統價值鏈，移動運營商通過為用戶提供端到端的業務則可以獲取大部分的電信業務收入。他們之間只是單純買賣關系，不承擔對方經營的風險。在傳統移動業務價值鏈中，運營商一家獨大，其他參與者居于從屬地位，整個產業創造的價值大部分被運營商獲得。
商業模式的關鍵業務范文5
[論文摘要]隨著科技的進步和需求的擴張，網絡的融合現象使網絡型產業原來以成本次可加性為基礎的自然壟斷性受到了挑戰?？v觀網絡融合的實踐與演化，可以看出網絡融合中的技術融合、產業融合與業務融合的多屬性特征。網絡融合將影響包括政府、企業和消費者在內的市場參與各方的戰略決策。網絡本身具有的經濟特性和技術的進步形成了網絡融合市場的特點，從而帶動商業模式的發展，引發政府管制的變革。
20世紀以來，隨著科技的進步和需求的擴張，網絡的融合現象使網絡型產業原來以成本次可加性為基礎的自然壟斷性受到了挑戰。特別是在電信等兼具自然壟斷和競爭性特點的產業中，原有的管制基礎更是受到了動搖。各國紛紛開始放松管制，通過私有化、拆分壟斷企業等手段對這些產業進行改革。另一方面，技術的發展使得替代品的兼容性增強，不同網絡可以提供功能相似的替代產品。特別是在電信產業，三網融合成為學_術界和產業界關注的焦點。目前討論最多的是電信網、廣播電視網和計算機網的三網融合，這是一個涉及技術融合、業務融合、市場融合、行業融合、終端融合乃至行業規制和政策等多方面的融合問題。本文主要討論對網絡融合的認識及急迫的理論研究方向。
一、關于網絡融合的不同理解
學術界迄今尚未對網絡融合概念形成明晰統一的看法，文獻中引用較為廣泛的是yoffie的定義：“從最為簡便的形式來看，融合意味著計算機、電話和電視機功能的一體化”。這種終端的一體化引發了網絡的融合。另一種定義由歐盟1997年給出，將融合描述為“不同網絡平臺傳輸類似服務的能力”。而國際電信聯盟(itu)則認為，網絡融合(network convergence)就是通過互聯、互操作的電信網、計算機網和電視網等網絡資源的無縫融合，構成一個具有統一接入和應用界面的高效網絡，使人類能在任何時間和地點，以一種可以接受的費用和質量，安全地享受多種方式的信息應用。從內容到終端，融合發生在價值鏈上的每一個環節。wegberg區分了供給側的融合和需求側的融合，認為“從供給側來看，融合意味著產業更多地使用同樣的知識基礎；而從需求側來看，融合意味著產業內和產業間的市場邊界開始模糊”。greenstein和khanna認為存在兩種基本的融合類型，即替代性融合和互補性融合。如果不同企業開發的產品使得他們能和其他產品形成替代，那么就屬于替代性融合；當兩種產品的組合能產生更高效用，則屬于互補性融合。
就國內而言，周其仁提出了三網融合的概念。近幾年也已有人開始了對網絡融合問題的系統化研究。例如張維華在其博士論文《網絡融合的理論與方法研究》中從產業組織理論、管理變革理論和技術創新理論的角度提出了網絡融合的理論研究框架，并認為“通過網絡融合實際上是對網絡外部性進行了部分內部化”。該理論框架雖然概括了網絡融合研究的基本內容，但缺少從內生的需求角度和外生的政府管制角度對融合的成因及發展進行切合我國網絡融合的現實和趨勢的分析。
周振華認為，由于信息技術和互聯網的發展，傳統網絡及其終端設備的專用性和分離性開始改變，電信、廣播、電視和出版等部門在數字融合的基礎上率先實現了產業的融合，產業邊界固定化和產業分離的傳統看法面臨挑戰，一種新的產業形態正在形成，因此，原先縱向一體化的結構將被以內容、包裝、傳播、處理與終端為內容的橫向市場結構所取代。這種論點是有關融合后產業結構形態的一種初步表述。劉穎悟從技術的角度分析了網絡融合及其相應的政府管制，對我國三網融合政府規制的現狀以及問題進行了闡述。羅亮從電信產業出發，研究了網絡融合對電信產業的產業組織、商業模式和公共政策的影響。
由于概念定義的多樣性，對網絡融合的相關研究的方法和思想也呈現出多樣性，現有的研究體現了產業組織學、公共經濟學、政治學等多個學科的不同研究方法和思想。本文將從網絡融合的多屬性特征出發，分析網絡融合環境下的商業模式，從中窺視網絡融合環境下網絡型產業的經濟特征和規制實踐的變化。
二、網絡融合的多屬性特征
縱觀網絡融合的實踐與演化，可以看出網絡融合中的技術融合、產業融合與業務融合的多屬性特征。
1．網絡融合與技術融合
從數字技術發展的角度看，網絡的融合表現為一方面不同網絡平臺提供類似的服務，同時，同一網絡平臺能提供不，同服務。就電信產業而言，表現為從單純的語音通話需求發展為數字通信和多媒體需求，從獨立的信息系統轉化成為網絡化的計算系統。yoffie指出了融合的三種推動力量：半導體，軟件和數字通信技術；政府放松管制；管理者的創造性。其中技術的發展是網絡融合的原始動力。根據摩爾定律，微處理器的速度每18個月翻一番，即每片芯片上的晶體數=2(該年度-1960)/2。從1971年第一臺微處理器誕生開始，摩爾定律的預言一直適用。以數字技術為核心，數據獲取、信息處理(計算)、信息儲存、信息編碼／譯碼、密碼／改變頻率、傳輸、壓縮、顯示等都可以采用標準的數字格式。在此基礎上，各種信息處理就出現了所謂“數字融合”的趨勢。
20世紀80年代，美國哈佛大學的authony oet-tinger和法國作家nora與minc分別創造了“compu-nications”(計算機通信)和“telematiqu”(電信技術)兩個新詞來反映數字融合的發展趨勢。在這一階段，計算機開始引入通訊功能，而電信則開始進入程控時代。
信息通信業中真正出現網絡層次上的融合則是在20世紀90年代后期。在這一階段，電信網、計算機網和有線電視網之間呈現出技術融合、市場融合和業務融合的大趨勢。技術的進步推動了網絡的發展。下一代網絡(next generation network，ngn)的出現對網絡的經濟性產生了重大影響。首先，隨著網絡的簡化和基于口協議的發展，提供網絡服務的總成本將會下降，推出新產品的能力上升，因此單位成本將明顯下降。其次，ngn相對于原有網絡所需維護成本小，由于可以進行遠程管理和診斷，因此固定成本在總成本中所占份額將上升。另一方面，ngn交換具有高度縮放性，增量成本是線性的，因此小型ngn在經濟上是可行的。由于具備上述特點，通信網絡的規模經濟性相對于原有網絡將更弱。在其他條件相同的情況下，這樣的特點會降低進入壁壘和對管制的需求。ngn不僅在供給側節約成本，而且在需求側形成了提供大量服務的可能。其核心部分的媒體服務器可以提供高級的媒體處理能力，支持高級媒體服務，如互動語音、會議、信息和語音識別等。因此，ngn將使得產業的范圍經濟性增強，導致更多但更為融合的競爭者的出現。
2．網絡融合與產業融合
由于網絡融合能推動網絡產業的改革，人們通常將網絡融合和產業融合相關聯，但兩者之間的關系尚無定論。最早的產業融合發生在20世紀初，這類現象產生的主要原因是由于相同的生產過程被應用到不同的產業中，使得產業邊界開始模糊，從而出現產業融合現象。greestein和khanna將產業融合定義為“為了適應產業增長而發生的產業邊界的收縮或者消失”。而網絡融合多數是指在信息產業中發生的，擁有物理傳輸網絡的產業之間的相互滲透。既有學者認為網絡融合涵括了一般意義上的產業融合，代表著基礎設施的發展方向。也有學者認為作為網絡融合的具體案例，三網融合只是一種重要的產業融合現象。
目前，有關網絡融合的討論主要發生在電信產業。bijl和peitz將電信產業中的融合定義為“通過各種不同的網絡(交互性地)傳送各種不同的通信服務……電信市場另一個引人注目的原因在于它提供了通道與服務，使得融合成為可能，這指的是：將基礎設施和內容垂直一體化；不同類型網絡之間的可替代性；以及不同類型信息(例如語音、數據和視頻)的數字化”。
geradin將研究擴展到所有網絡產業(電信、郵政、能源和運輸)，認為融合是網絡產業的主要發展趨勢，各種網絡產業間的融合可在網絡設施、服務或經營戰略三個層面發生，存在三種融合模式：深度的跨產業融合，如電信和信息技術產業部門的融合發生在所有的三個層面；松散融合，即多個公共設施部門，如電力和電信部門之間的融合，只是在網絡或業務層面發生的不完全融合；特殊合作，如鐵路和航空運輸業之間特殊的合作方式。其中，多個公共設施部門的融合已經成為近年來發展較為迅速的一種模式，同時也向規制部門提出了挑戰，例如如何應對各部門之間的協調問題及合謀問題。
3．網絡融合與業務融合
從產品市場的角度來看，人們還提出了業務融合的概念。葉云區分了業務融合和網絡融合，認為業務融合包括兩個方面，其一是用戶通過不同的電信網絡使用相同的業務；其二是用戶通過不同類型的終端使用同樣的業務。而網絡融合從總體上來講，是不同的網絡向同一方向發展，在底層技術、組網架構等方面有越來越多的共同點和最終合二為一的趨勢。他同時給出了網絡融合與業務融合之間的區別和聯系：一方面，網絡融合不是業務融合的必需，提供業務的各種基礎網絡由于歷史的原因以及競爭市場的需要，將會、競爭和發展，而業務層的融合將不會受限于基礎網傳送結構；另一方面，業務融合推動了網絡融合的發展，業務融合要求網絡的互聯互通，并通過降低業務承載成本的內在要求推動異構網絡向同一方向發展。
4．網絡融合的多層面分析思路
從上所述，可知網絡融合實際上有技術融合、產業融合、業務融合等不同的認識角度。為了討論的方便和結果的通用性，對網絡融合的內涵給予一定的限定和規范是必要的。實際上，網絡融合意味著平臺從專用走向通用化，其他網絡設施也可以提供服務，也就是說擁有平臺的運營商可以相互進入，從原有產業潛在競爭者的角色轉化為實際競爭者，將自己的網絡提供基本設施服務，進入瓶頸部分。同時，網絡融合還將產生新的市場，提供新的產品或服務，從而擴大產業的邊界，將原有的相鄰市場融入統一的市場。
在這兩種趨勢的作用下，新的進入者、新的市場將推動競爭進一步深化，因此，原有產業的市場結構將發生相應的變化。但是，這種演化的過程仍然受到瓶頸企業可能實施市場關閉的困擾。羅亮從剖析電信業市場結構的特征開始，以寡占市場的策略行為為研究對象，用市場關閉理論解釋了網絡融合環境下電信市場結構的動態演化問題；同時，肖金學在2006年通信產業年會中提出首先在電信內部達到兩網融合，逐步發展到電信產業外的融合，都不失為研究與實踐網絡融合的可行方向。
從理論分析的角度看，以技術層面的融合分析為基礎，輔之以產業經濟學角度對業務融合和產業融合現象的考察，可以進一步闡述網絡融合過程中運營商可行的商業模式，給出政府規制的角度和方向。
三、網絡融合對商業模式的影響
對融合各方商業模式的探究近年來已越來越引起學術界和政府部門的關注，同時，參與博弈的各方也正試圖探尋可行的商業模式。廖仁斌在分析電信企業商業模式關鍵因素的基礎上，構建了電信企業的商業模式模型，并以湖北電信的商業模式再造實踐為例，對轉型中的電信企業商業模式進行了分類評價，對商業模式關鍵因素的影響權重進行了實證分析，并以號碼百事通業務這一新的商業模式的應用進行了檢驗。研究商業模式可以從信息產業鏈(宏觀)層面和分類業務(微觀)層面進行歸類分析。該文從宏觀層面對收購模式、產品服務定制模式、產業鏈合作供應模式三類商業模式進行了比較分析。
一般而言，商業模式是企業價值創造的邏輯。國外目前對商業模式的研究主要有三個角度，即經濟類。運營類和戰略類。原磊提出了商業模式的“3—4—8”構成體系，運用模塊化的思想，將商業模式的變革分為完善型、調整型、改革型和重構型四種類型，并認為這四種類型的商業模式變革對商業模式核心邏輯的改變程度不同，分別適用于不同的環境動態性和產業生命周期。網絡融合的不同階段對應不同的商業模式調整。
實際上，若不考慮網絡融合對商業模式的影響，我們將難以充分認識網絡融合的意義。
1．商業模式變遷對企業發展的戰略意義
盡管網絡融合在技術上已經相對成熟，但是從技術到商業的應用目前還僅僅處于實踐階段，融合的成熟還需要發展相應的商業模式。能夠維持網絡融合可持續發展的商業模式必須能實現參與融合各方的共贏。均衡狀態的商業模式，或者說可持續發展的商業模式是網絡運營各方博弈的結果，這樣的博弈將是一種變和博弈。
從戰略角度看，網絡的融合將關系到企業的戰略選擇，包括動態產品的差異化戰略、組織的動態性、企業兼并和收購、電信產業競爭狀態的可維持性和寡頭壟斷市場的演化等。面對網絡融合導致的商業模式變遷趨勢，產業鏈上下游企業均需做出自己的戰略調整。
2．基于雙邊市場的商業模式的發展
雙邊市場理論是解釋網絡定價結構的一個重要理論，出現于本世紀初并在近年來得到了較快發展。我們可以將對信息服務的需求者分為兩類——生產者用戶和消費者用戶。前者通過通信網絡提供多樣化的產品或服務，后者通過通信網絡獲得這些多樣化的產品或服務。我們可以把這種市場模式概括為一種多邊市場，其中，通信網絡是一個平臺，生產者用戶是一系列賣者，消費者用戶是一系列買者。進一步將其簡化，可以表述為一種雙邊市場，即市場由三個部分組成：賣者、平臺和買者。
根據網絡外部性或網絡效應的理論，賣者和買者的價值都會因加入平臺人數的增加而產生正反饋，獲得正的外部性。而從平臺運營商的角度看，把賣者和買者整合在自己的平臺上，從雙邊市場中獲得最大收益則是其基本出發點。
20世紀末，當人們正在憧憬網絡融合即將開啟通往寬帶通信的未來之路時，電信產業卻意外地出現過一次衰退的跡象。當時的電信運營商們把自己的未來建立在市場對高速(寬帶)數據傳輸巨大需求的預期上。然而，由于寬帶通信的需求并沒有真正被培育起來，運營商們發現“無法在寬帶市場建立一個能存活的商業模式”。截至今日，電信運營商在寬帶網建設、3g網絡建設方面仍然存有疑慮。問題的焦點就在于，能否有一種成熟的商業模式能夠真正激發出潛在的需求。
事實上，電信運營商們已經開始推動這種雙邊市場的發展。其中，將移動網與因特網融合起來的商業模式是一種比較典型的例子。例如：沃達豐的vodafone live業務、ntt docomo的i-mode業務、韓國sk電訊的“nate”模式、中國移動的“移動夢網”、中國聯通的“聯通在信”等等。這些商業模式的典型特征是引進一系列內容服務商作為戰略伙伴，即賣方合作者，然后為買方——消費者提供多樣化的移動數據服務，或者直接稱之為移動因特網服務。隨著網絡融合在技術上日趨成熟，在整個電信產業內，雙邊市場的特征已經越來越明顯。對電信產業的雙邊市場進行系統的分析，討論新的商業模式將使我們對電信產業的融合和發展有更深刻的理解。
3．典型商業模式的成功及其原因
很多大型電信企業戰略轉型的目標都是成為綜合信息服務商，由此帶來了對原有商業模式的創新，不斷涌現出新型的商業模式。由于發達國家技術的領先性和資本市場的完善性，因此其商業模式也比發展中國家呈現出更多的多樣性，并進行著不斷的創新發展。國外成功的商業模式，典型的包括日本的i-mode和韓國的寬帶市場模式。“i-mode”業務之所以能取得成功，首先在技術上保證了參加合作的各方，包括內容、入口、網關、網絡以及終端都能彼此嚙合，相互協同。更為關鍵的是，它創造了一種合作共贏的商業運作模式。在這一商業模式中，運營商docomo扮演了類似于平臺運營商的角色，其他參加合作的企業都通過docomo的“i-mode”來與最終消費者進行交易，這就保障了docomo的核心地位。其中，合作的內容服務商為docomo提供業務支持，即為最終用戶提供各類數據和信息服務，docomo將用戶交納的信息費返還給內容服務商，從而實現了內容合作方的收益；合作的終端設備生產商設計并制造適應docomo要求的終端，然后通過docomo將終端設備提交給用戶使用。docomo利用自身的優勢，吸引用戶使用docomo的業務。而使用者往往被“i-mode”的“永遠在線”所吸引，從而實現了合作各方的共同利益。
四、結論
本文有下列四點主要結論：
1．網絡融合具有多層次涵義
由于網絡融合的多層次特征，從單一角度對這一問題的分析往往具有片面性和局限性。因此，在分析網絡融合的問題時應當從不同層面同時進行，基于融合后網絡與原有獨立網絡的經濟特性差異，分析融合過程中可行的商業模式，從而對相應的管制政策進行調整。
2．網絡融合將部分改變電信產業的產業經濟特征
網絡本身具有規模經濟性、范圍經濟性和網絡外部性，同時，網絡融合的主體擁有雙邊市場的典型特征。電信網絡本身就是一個動態網絡。隨著技術層面網絡融合的發展，網絡的經濟特性也在發生變化。首先，網絡融合擴大了電信市場的規模，增強了其規模經濟性和范圍經濟性；其次，技術進步實現了網絡的動態效率，提品所需的成本會進一步下降；再次，同網絡傳輸同質產品的可能性使得競爭性網絡運營主體所提品的邊際替代率下降。
3．網絡融合將帶來新的規制實踐
網絡融合的動態變化必然帶來管制的、變革。終端產品需求和供給的不確定性也帶來了政策和管制的不確定性。網絡的融合會使管制在縱向一體化、互聯互通、條件性接入、普遍服務和知識產權等領域發生變化。人們可以在討論消費者選擇和企業決策的基礎上，構建相應的隨機試驗模型模擬政府管制政策影響下的電信市場演化。
網絡融合促進了多平臺競爭，同時也會帶來一些阻礙競爭的因素，比如提供競爭性業務的數個主導企業會進行合謀或者采取排他性行為。因此，即使電信產業的競爭性正逐步加強，規制還將發揮重要的作用。人們可以從規制機構設置和競爭——規制政策融合的角度分析競爭政策和規制政策之間的替代性。
4．網絡融合研究的多方向性
顯然，網絡融合并不是電信市場中的特有現象，運輸產業也存在相似的融合現象，但對其分析尚未形成系統。同時，廣義電信產業的網絡融合不僅需要分析主導電信企業的戰略，更要關注作為進入者的有線電視網絡運營企業的策略性行為。
商業模式的關鍵業務范文6
一.商業模式概念與要素
商業模式是實際存在的，是可以被總結和歸納的。目前，被廣泛認同的商業模式定義為：“是一個企業滿足消費者需求的系統，這個系統組織管理企業的各種資源（資金、原材料、人力資源、作業方式、銷售方式、信息、品牌和知識產權、企業所處的環境、創新力，又稱輸入變量），形成能夠提供消費者無法自給而必須購買的產品和服務（輸出變量），因而具有自己能復制但不被別人復制的特性”。當然，商業模式一般要包括價值定位、目標市場、銷售和營銷、生產、分銷、收入模式、成本結構、競爭者和市場份額等諸多要素，比較復雜。雖然有些商業模式相對簡單，但至少也要包括客戶價值、企業資源和能力（生產過程）、贏利方式等三方面要素。
數字出版產業發展尚不成熟，因此我們在把握數字出版商業模式時，也力圖避免使之復雜化，主要抓住客戶價值、企業資源和能力（生產過程）、贏利方式三方面入手即可。通俗一點兒說，就是主要圍繞向客戶提供什么樣的服務與產品、如何生產相關產品和提供服務，以及蘊含在產品、服務中的經濟價值如何實現等三方面要素來進行思考。
二、商業模式認知與行動
對于傳統出版單位來說，數字出版是一個陌生的未知領域，從業人員對數字出版難免產生一定的排斥感。對于傳統出版單位的決策者來說，數字出版“高投入，低產出”的現狀，讓他們采取了比較審慎的態度。目前，由于諸多因素困擾，傳統出版單位對數字出版商業模式存在多種認知：一種是神秘派認知，認為數字出版商業模式比較高端，無法認知，以現在企業自身的條件、人員素質尚不能開展數字出版業務，這種對數字出版商業模式的悲觀認知，使許多傳統出版單位對于開展數字出版業務仍處于觀望狀態，這里不是妄下結論，現在這樣的企業依然存在，而且數量不少；一種是朦朧派，對于數字出版業務有著美好憧憬，也有些許嘗試，但是對于數字出版商業模式的認識尚處于模糊狀態，對企業自身開展數字出版業務的條件認識還不夠，這種認知狀態決定了一些傳統出版單位在開展數字出版業務時，僅僅推出Webl.O產品，如簡單的電子書（E―Book），投入力度不夠、業務裹足不前，這種企業的數量也不在少數；一種是積極的能動派，認為雖然現在的數字出版商業模式尚不成熟，但仍有一些經驗或模式可以借鑒，通過不斷地探索，傳統出版單位可以實現數字化轉型，順利開展數字出版業務，這種認知狀態促使一些企業開始積極投身于數字出版之中，并獲得了寶貴的經驗和一定的成績，但令人遺憾的是，這種企業尚為數不多。
三.探索數字出版商業模式
一些傳統出版單位面對發展迅猛的數字出版產業，突破固有思維，積極探索數字出版商業模式，并在市場實踐中取得了一定的經驗，形成了具有一定代表性的商業模式，雖然并不成熟、需要完善，但仍可加以借鑒。
以跨媒體，跨領域為帶動的組合經營模式
這種模式是指傳統出版單位突破以紙質出版為載體的限制，通過并購、委托開發、合作開發、聯合經營等手段。共同開發或推出高品質的多媒體數字出版物以實現市場的占有和數字化轉型。它有利于實現企業間的優勢互補，從而實現合作共贏。近幾年來，一些大的出版集團、期刊集團轉變經營方式，跨領域發展，與數字媒體和行業服務，在電子書閱讀器、平板電腦、手機等領域合作發展，推出MPR讀物等，雖然合作的利弊均有存在，但這種模式已成為主要商業模式。
以技術創新為前提的增值服務模式
這種模式是指傳統出版單位投入一定的人力、物力、財力或依托其他技術企業進行技術團隊的組建，以推動技術開發、升級，并轉變服務與經營觀念，使用戶在應用數字出版產品的同時，獲得超出期望的滿意服務的模式。目前，一般大型的出版集團和經濟基礎雄厚的出版社都有專門的技術團隊，而經濟基礎一般的傳統出版單位則采取了與其他技術企業合作的方式。近幾年來，一些傳統出版單位積極依靠技術創新推動自身數字化轉型，從而帶動了傳統出版單位整體的轉型升級工作。
以整合內容資源為依托的數據庫模式
這種模式是傳統出版單位將眾多內容資源和信息集中起來，以數據庫的方式為用戶提供訂閱服務與付費下載服務。它與以往傳統出版物的服務模式不同，向用戶提供的產品突破了書的限制，是一種包括數據、內容、體驗的綜合。目前來說，在數字化轉型過程中，取得了一些成就的傳統出版單位，絕大多數都在數據庫建設方面取得了突破。但我們也應該清醒地認識到，數據庫內容資源的持續獲取和擴展越來越成為這一模式進一步發揮作用的瓶頸。因此，傳統出版單位在數據庫內容增量問題上一定不能掉以輕心。
以版權保護為基礎的合作分成模式
從某種角度上來說，出版業就是版權產業，脫離了版權保護，出版業的發展也就無從談起。因此，這種模式是指傳統出版單位通過技術、法律等諸多手段對既有版權和原創版權進行保護與增值開發，通過版權的交易與使用進行贏利，并與版權擁有者進行利益分配。目前來看，一些擁有豐富版權資源、內容品質較高的出版單位，無論是在轉型升級方面，還是在與網絡媒體合作方面，都擁有十分廣闊的前景。
以觀念認知改變為起點的應用產品（APP）模式
傳統出版人、傳統出版單位一直以來都深信“內容為王”，缺乏對數字載體和傳播渠道的深刻認識，因此，在對接數字傳播體系時，手足無措。隨著對數字出版認識的加深，傳統出版人開始意識到制造內容已不是業務的核心，如何使內容實現增值，才是關鍵問題。因此，基于內容創造高附加值的應用產品成為了核心業務。應用產品以整合性、動態性、消費需求導向性和定制性對原有的數字出版理念進行了創新。這種模式是指傳統出版單位結合自身資源，對數字內容進行綜合開發，形成應用產品，以實現內容增值?，F在來看，傳統出版單位推出的應用產品，多為多媒體（富媒體）圖書，仍需進行創新探索。
以創造型消費者為基礎的網絡原創文學模式
創造型消費者，簡單地說，就是消費者即創新者。這種模式主要是指，在用戶創造內容的同時，要積極鼓勵用戶協同創新。這方面，盛大文學很具有代表性。近年來，傳統出版單位，尤其是一些出版集團，也在積極部署原創文學網站，如陜西出版傳媒集團創辦的學海網業務就開展得不錯，并取得了一定的收益。
