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商業模式的類型范文1
[關鍵詞]商業模式分類；績效；回歸
1商業模式分類
商業模式的分類作為商業模式研究的一個重要分支，是商I模式研究的一個難點。商業模式的定義諸多，其內涵涉及價值主張、價值網絡、價值維護和價值實現等各種類型、多方面因素（原磊，2007），因此將商業模式涉及所有因素全部考慮在內進行分類是非常困難的。同時，商業模式概念真正廣泛引起學者關注是在20世紀90年代末隨著互聯網的興起而展開的（原磊，2007），因此早期商業模式研究多帶有明顯的網絡特征。隨著新技術的飛躍式發展，各種新信息新元素層出不窮，想要建立一個放之四海而皆準的分類方法也幾乎難以實現。
同其他事物的分類法一樣，商業模式的分類法不能、也不應該是唯一的。顯然，也不存在普遍適用的分類方法。但也同其他事物分類法一樣，商業模式分類研究也應該是建立在清晰的研究目的基礎上，提出的針對該研究目的的一套全面、實用、可信、穩定的分類體系。
商業模式的類型范文2
分析框架
如前所述，在有關商業模式本質的三種基本觀點中，價值創造視角的觀點得到多數學者的認同。本文以此為基礎進行分析，且這一價值特指顧客價值。企業顧客價值的創造過程分為三個維度：價值命題、價值創造和傳遞、價值實現。從價值命題到價值創造和傳遞再到價值實現，能夠完整表達企業的經營邏輯［18］。其中，價值命題是指企業為顧客提供什么價值，包括細分顧客和市場范圍；價值創造和傳遞是指當企業決定為哪個范圍的何種顧客提品和服務時，應整合內外資源為顧客創造價值，并選擇合適的渠道傳遞顧客價值，它包括企業的經營方式和顧客接觸方式；價值實現是指企業應設計適當的盈利方式與顧客完成交易，在實現顧客價值的同時，回收一部分價值作為企業盈利，并為下一輪價值創造做準備，其核心是企業的盈利方式。關于顧客價值創造的三個維度，許多學者提出了各自的見解［19-24］。筆者將其歸納為“細分顧客和市場范圍”﹙對應價值命題﹚、“經營方式和顧客接觸方式”﹙對應價值創造和傳遞﹚、“盈利方式”﹙對應價值實現﹚，作為體現三個維度的分類指標。這也符合Megretta所指出的“好的商業模式始于對人類動機的洞察，止于豐富的利潤流”［25］。這些指標還可以進一步細化為更具體的形態﹙下文將作詳解﹚。根據本研究的實際情況與需要，列表1如下。表1和圖1均以直觀的形式反映了本研究的分析框架。
數據來源與變量說明
﹙一﹚樣本選取和數據來源本研究選取在滬、深兩地上市的零售企業作為研究對象。原因是：其一，零售業在國民經濟中具有重要地位，但有關零售業商業模式的研究尤其是實證研究較少；其二，零售業屬于流通行業，面對的是終端消費者，商業模式對其經營績效影響很大；其三，零售業上市公司的相關財務數據較易獲取且可信度較高。為了保證數據的可信性和分類的權威性，本文以Wind數據庫中中國證監會行業分類中的零售業上市公司為研究對象，且公司應具備近3年﹙2008年~2010年﹚完整的年度財務數據。根據這個標準，最終有64家公司符合要求。相關的企業績效指標全部根據企業財務報表數據計算得出。﹙二﹚變量說明1.商業模式變量商業模式變量是本研究的自變量，屬于類型變量。根據表1，結合零售業的實際特點，對64家樣本公司的商業模式進行劃分，將其商業模式變量具體化。﹙1﹚細分顧客。細分顧客可以根據企業服務的顧客群體來進行，具體到零售業，則是根據企業出售商品所針對的顧客群體來劃分。一類是企業出售的商品針對所有的消費者，即為大眾型顧客﹙Pub-lic，簡稱P﹚，如百貨商場；另一類是企業只為某一特定類型的顧客提供服務，即聚焦型顧客﹙Focus，簡稱F﹚，如蘇寧電器只為那些購買電器類產品的顧客提供服務。﹙2﹚市場范圍。根據我國零售企業的實際情況，本文將市場范圍設定為四種具體形態，即本地主導﹙Dominant，簡稱D﹚、地區滲透﹙Penetrative，簡稱P﹚、區域擴張﹙Expansive，簡稱E﹚和全國布點﹙Na-tional，簡稱N﹚。劃分依據主要是企業開展業務的地理范圍和不同地理范圍業務所占企業總業務的比重，其中，本地主導是指企業在一個地級市﹙或直轄市﹚的營業收入占總營業收入的80%及以上；地區滲透是指企業在一個省份﹙或自治區﹚的至少3個地市開展業務，且在每個地市的營業收入不超過企業總營業收入的40%；區域擴張是指企業在2至4個省份﹙或直轄市、自治區﹚開展業務，且在單個省份﹙或直轄市、自治區﹚的營業收入不超過企業總營業收入的40%；全國布點是指企業在5個及以上省份﹙或直轄市、自治區﹚開展業務。﹙3﹚經營模式。零售企業的經營模式包括專業市場﹙Specialized，簡稱S﹚、連鎖經營﹙Chain，簡稱C﹚和業態整合﹙Integrated，簡稱I﹚3種。其中，專業市場是指零售企業同時擁有若干個出售單一品類商品的商店，而這些商店獨立運營，出售的商品之間關聯度較低；連鎖經營是很多零售企業普遍采用的運營模式，是企業擴大經營規模最常用的方法［26］，包括直營、加盟、自由連鎖等方式；業態整合是指零售企業為了尋找擴張和抓住新的增長點，將便利店、超市、百貨商場、購物中心等零售業態整合經營。﹙4﹚顧客接觸方式。顧客接觸方式分為傳統﹙Traditional，簡稱T﹚和現代﹙Modern，簡稱M﹚兩種。前者是指零售企業只通過實體店銷售商品；后者是指零售企業還開展了網上銷售業務。﹙5﹚盈利方式。零售企業的盈利模式主要包括薄利多銷型盈利模式和顧客體驗型盈利模式兩類。薄利多銷型盈利模式﹙Puerile，簡稱P﹚是通過標準化經營、建立高效的業務流程、優化價值鏈等手段，降低自身的成本，為顧客提供物美價廉的商品［27-28］，通過盡可能擴大商品出售的“量”來保證企業的盈利，如便利店、連鎖超市、大賣場等都采用這種盈利方式。顧客體驗型盈利模式﹙Experience，簡稱E﹚是通過提供高質量和高知名度的商品、實行優質服務、堅持高價格策略、推廣零售企業的品牌形象而獲得豐厚的利潤。這種盈利模式強調零售企業注重“質”的服務，使商品產生“溢價”而盈利，如大型的百貨商店、精品店、“一站式”購物中心等主要采用這種盈利方式。根據以上分析框架，首先決定樣本公司在每個分類指標上的具體表現形態，然后將3個維度5個指標的分類結果﹙表現形態﹚進行組合，最后得出各樣本公司所屬的商業模式類型。64家樣本零售企業的商業模式分類結果見表2。2.績效變量企業績效變量是本文研究的因變量，屬于數值變量?？疾焐虡I模式對企業績效的影響，必須建立全面的績效評價體系，以完整考察商業模式對企業績效不同方面的差異化影響。本文選取盈利性指標、成長性指標、運營性指標以及每股指標綜合考察企業的績效表現﹙見表3﹚。
商業模式對企業績效的影響分析
﹙一﹚通過對F值與臨界值的比較，驗證造成均值的差異是否具有統計顯著性。One-WayANOVA是檢驗單因素在不同組別的均值是否具有顯著差異的一種典型方法［29］，其模型可以表示為：Yij=μ+αi+εij，其中，i=1，2，…，k，表示因素的組數，j=1，2，…，n，表示樣本編號。為保證方差分析的可靠性，并使更多的樣本企業能夠被包含在分析范圍內，本文只選擇被兩家以上企業采用的商業模式作為方差分析對象。從表3來看，這樣的對象共有14個組，分別是編號為1、2、3、6、8、13、15、18、21、23、24、26、31、35的商業模式，這14個組所包含的零售企業共41家，約占所有樣本企業的63%，即占到了樣本企業的大多數。﹙二﹚方差分析為了保證研究的可靠性，縮小僅分析單一年份績效指標帶來的誤差，進行方差分析時，每個企業的某個績效指標值是在分別計算出2008年~2010年該企業在該指標上的值后求其算術平均數所得。通過對采用14種商業模式的企業選取不同的績效指標分別進行方差分析，得到組間、組內方差及最終Sig.值，進而可判斷商業模式對各種績效差異的影響水平。方差分析結果見表4。根據表4的方差分析結果，可以得出以下結論：1.商業模式對盈利能力的影響最為顯著。在盈利指標上，實施不同商業模式的公司間的凈資產收益率、總資產報酬率、投入資本回報率的sig.值分別為0.001、0.010、0.016，均小于臨界值0.05，即均有顯著性差異。2.商業模式對成長能力的影響較為顯著。采用不同商業模式的公司間在3個成長性績效變量上的sig.值分別為0.212、0.010、0.015，其中在每股收益同比增長率、凈利潤同比增長率的sig.值都小于0.05，具有統計顯著性，營業收入同比增長率的sig.值大于0.05，顯著性較差。3.商業模式對運營效率的影響較弱。反映運營效率的存貨周轉率、總資產周轉率的sig.值分別為0.260、0.215，遠大于0.05，只有固定資產周轉率的sig.值遠小于0.05，具有統計顯著性。4.商業模式對每股指標有顯著影響。不同商業模式間的每股收益和每股凈資產的sig.值分別為0.018和0.013，都小于0.05，具有顯著性差異，說明商業模式對每股指標有顯著性影響。
對不同類型商業模式的比較和綜合評價
下面采用主成分分析法，以11個績效變量為評價指標，對14種主導型商業模式進行綜合評價。具體的做法是：先從11個績效變量中選定若干個主成分來綜合反映上市公司的績效水平，再賦予這些主成分權重，最后將這些主成分加權匯總，計算出各類商業模式的綜合得分。由于各績效變量從不同側面反映了企業績效，且數據的單位不同，因此，在主成分分析之前，先要對績效數據做歸一化處理。方法如下：x٭ik=xik−xminkxmaxk−xmink其中，xik、xmaxk、xmink分別表示第k個指標在第i個商業模式類型的值、第k個指標在14種商業模式中的最大值和最小值。14種商業模式2008年~2010年的綜合得分如表5所示。由表5可以看出三個特點：﹙1﹚2008年~2010年平均綜合得分最高的商業模式為PECME，即編號為8的“大眾—區域擴張—連鎖經營—現代—顧客體驗型”商業模式；平均綜合得分最低的商業模式簡稱為PDCTE，即編號為11的“大眾—本地主導—連鎖經營—傳統—顧客體驗型”商業模式，兩者綜合得分差距較大。﹙2﹚從綜合得分排名情況來看，各類商業模式在2008年~2010年間的排名差距不大，基本維持在一個固定的水平；但這一期間各類商業模式的綜合得分普遍呈下降趨勢，個別商業模式2008年的得分和2010年差距較大。﹙3﹚無論是單一年份還是取年平均值后的綜合得分，排名前6位的商業模式間差距很小，而前6位商業模式和后8位商業模式間則差距較大。這說明在當前零售業上市公司中，并不存在某一種占據絕對優勢的商業模式，而是幾種商業模式的表現難分伯仲，但確實有幾種商業模式的表現優于另外幾種。
商業模式的類型范文3
何為商業模式畫布
商業模式畫布覆蓋了商業的4個主要方面：客戶、提供物（產品/服務）、基礎設施和財務生存能力。細分下來，可以分為9個構造塊：
客戶細分：客戶細分所要解決的問題是“我們正在為誰創造價值？誰是我們最重要的客戶？”
價值主張：價值主張則要解決“我們該向客戶傳遞什么樣的價值？我們正在幫助我們的客戶解決哪些難題？我們正在滿足哪些客戶需求？”為客戶創造價值。
渠道通路：公司溝通、接觸其細分的客戶傳遞其價值主張是通過渠道通路?！拔覀兊那廊绾握?？哪些渠道最有效？哪些渠道成本效益最好？如何把我們的渠道與客戶的例行程序進行整合？”
客戶關系：客戶關系用來描述公司與特定客戶細分群體建立的關系類型?！拔覀兠總€客戶細分群體希望我們與之建立和保持何種關系？這些關系成本如何？如何把它們與商業模式的其余部分進行整合？”
收入來源：如果客戶是商業模式的心臟，那么收入來源就是動脈?！笆裁礃拥膬r值能讓客戶愿意付費？他們更愿意如何支付費用？每個收入來源占總收入的比例是多少？”
核心資源：每個商業模式都需要核心資源，這些資源使得企業組織能夠創造和提供價值主張、接觸市場、與客戶細分群體建立關系并賺取收入。核心資源可以是實體資產、金融資產、知識資產或人力資源。
關鍵業務：和核心資產一樣，關鍵業務也是創造和提供價值主張、接觸市場、維系客戶關系并獲取收入的基礎。關鍵業務可以分為制造產品、問題解決、平臺/網絡等幾類。
重要伙伴：商業模式的優化和規模經濟的運用、風險和不確定性的降低、特定資源和業務的獲取等三種動機有助于創建合作關系。很多公司創建聯盟來優化其商業模式、降低風險或獲取資源。
成本結構：成本結構構造塊用來描繪運營一個商業模式所引發的所有成本。成本結構分為成本驅動和價值驅動兩種類型，而很多商業模式的成本結構介于這兩種極端類型之間。
設計新商業模式
商業人士每天都在不知不覺地進行設計。我們設計組織、戰略、商業模式、流程，還有項目。為了設計新商業模式，我們必須考慮復雜的環境，例如競爭對手、技術、法律以及環境等。而商業人士缺乏的是對設計工具的掌握，這些工具可以補充其商業技能。
現在，我介紹6種商業模式的設計方法：客戶洞察、創意構思、可視思考、原型制作、故事講述和情景推測。
1.客戶洞察
企業在市場研究上投入了大量的精力，然而在設計產品、服務和商業模式上卻往往忽略了客戶的觀點。我們要從客戶的角度來看待商業模式，這樣可以讓我們找到全新的機會。這并不意味著要完全按照客戶的思維來設計商業模式，但是在評估商業模式的時候需要把客戶的思維融入進來。創新的成功需要依靠對客戶的深入理解，包括環境、日常事務、客戶關心的焦點及愿望。
蘋果的iPod是一個很好的案例。蘋果知道人們需要能夠搜索、下載和收聽數字內容，包括音樂，并且用戶愿意為這種能成功解決這些問題的服務付費。蘋果為客戶建立了一種無縫音樂體驗，將iTunes音樂與媒體軟件、iTunes在線商店和iPod媒體播放器整合在一起。以這種價值主張為核心的商業模式，使得蘋果成為在線數字音樂市場的領導者。
我們可以使用移情圖，這是一個可視思考工具。我們可以將其稱為“超簡客戶分析器”，這個工具可以幫助你超越客戶的人口學特征，更好地理解客戶的環境、行為、關注點和愿望。
2.創意構思
新的商業模式需要產生大量商業模式創意，并篩選出最好的創意，這是一個富有創造性的過程。這個收集和篩選的過程被稱作創意構思。
創意構思的過程可以采取多種形式：團隊構成的關鍵問題；全情投入的關鍵問題；擴展的關鍵問題；條件篩選的關鍵問題；“原型制作”的關鍵問題。
3.可視思考
對于商業模式的相關工作來說，可視思考是必不可少的。我們所謂的可視思考，是指使用諸如圖片、草圖、圖表和便利貼等視覺化工具來構建和討論事情。因為商業模式是由各種構造塊及其相互關系所組成的復雜概念，不把它描繪出來將很難真正理解一個模式。
有兩種方便實用的視覺化思考的技術：便利貼和結合商業模式畫布略圖描繪。便利貼的功能就像創意的容器，你可以增加、減少或在商業模式構造塊之間進行調整移動。而繪圖甚至能比便利貼更加有效。草圖和圖畫在許多方面都能發揮作用。最明顯的作用是基于簡單圖畫解釋和交流商業模式。
4.原型制作
原型制作來自設計和工程領域，在這些領域中，原型制作被廣泛地用于產品設計、架構和交互設計。不必把商業模式原型看成像是某個商業模式草圖。相反，原型是一個思維工具，可以幫助我們探索不同的方向——哪些是商業模式應該嘗試選擇的方向。
原型作為探索新可能性的思考輔助工具，可以幫助我們獲得對商業模式本質更好的理解。同樣的設計理念可以應用于商業模式創新，通過創造商業模式原型，我們可以探索創意的各方面，比如新的收入來源。
5.故事講述
講故事的目的，是要把一種新的商業模式以形象具體的方式呈現出來。故事的內容一定要簡單易懂，主人公也只需要一位?？梢詮墓?、客戶兩種視角出發。講故事可以采用談話和圖畫、視頻片段、角色扮演、文本和圖畫、連環圖畫等技巧。
6.情景推測
商業模式的類型范文4
經濟轉型期，商業思想也要轉型
商業模式創新的時代到來了
讓我們告別傳統的產品思維模式
進入“商業模式+營銷模式+品牌模式”的新時代!
沈志勇策劃新思維：
凡是第一的企業都有商業模式。凡有商業模式的企業都可能成為第一!只有商業模式而缺乏營銷和品牌，做不快；只有營銷和品牌而缺乏商業模式。做不大!
身處商業規則急劇轉型的時代。產品思維模式已經過時!
時至公元2010年，在國際國內產業大環境急劇變動的格局下，在國家致力于經濟轉型的戰略倡導下，一個舊的商業時代即將隱退，一個新的商業時代即將拉開大幕!
在經濟轉型期，企業要成功，必須改變舊的商業思維。
毫無疑問，中國企業30年以來，其商業規則基本都是產品思維的模式。
所謂產品思維的模式，其本質特征是中國企業以前的成功，基本是建立在“機會主義”和“低成本競爭”這兩個法寶上，從本質上講，這兩種模式都是以產品為中心時代的競爭規則。產品思維模式的發展路徑往往為：“發現機會――依靠產品切入――打廣告、招商――渠道成型――價格戰――渠道精耕細作――提升運營管理以增效節流……”這種思維模式，將戰略控制環節放在低成本生產和渠道方面，依靠爭取最大的市場份額來取得規模效益，走的是一種以數量擴張為主要特征的粗放型發展道路。
隨著中國逐步進入“供大于求”和“過剩經濟”時代，2006年以來開始的企業原材料成本上升、勞動力成本上升、人民幣升值的壓力以及競爭的不斷加劇，“機會主義+低成本競爭”模式所賴以生存的低成本、供小于求、機會眾多等必要條件已不復存在：中國經濟已經進入一個結構性轉型的新時代，2008年的金融危機讓這一轉型變得更為迫切。
中國企業不能再簡單依靠以前那種“發現機會一招商、建立渠道――向成本和規模要效益”的發展路徑。中國已經進入一個不同于以往經濟模式的新時代：中國經濟必將從產業鏈低端低利潤區向產業鏈高端高利潤區轉型，由以前以生產加工為特征的“硬實力階段”向“軟實力階段”轉型。所謂“軟實力”，即指在產品設計、技術創新、原料采購、物流運輸、訂單處理、批發經營、終端零售、品牌經營等“軟環節”產生競爭力，并在這些“軟實力”環節基礎上，重新調整自己的商業思維，重塑自己的核心競爭力和商業模式，使自己進入高附加值高利潤區。
基于此，沈志勇在2008年就提出了“三核驅動客戶長大，構建核心競爭力”的咨詢策劃服務體系，成為經濟轉型期的新策劃思維的代表。
“三核驅動”：中國企業轉型的三大路徑
一個時代，需要一個時代的商業思想。
無疑，營銷智業公司在提供新的商業思想方面，在幫助企業轉型方面，具備先天性的優勢。但是，面對當今經濟的轉型亟須商業思想轉型的時候，我們大部分的營銷咨詢及策劃類公司還在沿用上一個時代的商業思維來服務客戶，真正打破原有商業智慧而根據時代所需應時而變的智業公司少之又少。
傳統的咨詢策劃類智業公司根據其核心能力的不同，主要分為四類：
第一類，是由廣告公司或傳播公司轉型而來，其核心能力并不在營銷或渠道，而在于傳播。
第二類，是擅長于渠道咨詢的，他們的創始人多從企業的營銷總監或銷售總監轉型而來。他們將公司的服務重點放在渠道的運營與管理上。
第三類，是將重點放在營銷系統的體系打造和管理規范方面的。他們所提出的服務理念，其實更適合于那些發展到一定規模、在主觀上需要從粗放式管理向精細化管理／規范化管理邁進的中大型企業。
第四類，是一些專注于某一個或兩三個細分行業的智業公司，為這些細分行業提供營銷和品牌的全套服務。
傳統的這四類智業公司，其核心服務能力主要集中在品牌傳播、渠道掌控、營銷管理等三個方面，這樣的核心服務能力，在中國企業從前的普遍采用傳統的產品思維的經濟環境下，是能夠符合企業的咨詢需求的。而隨著中國企業自身戰略需要從產品、渠道的核心能力轉型到控制產業鏈核心環節、重塑商業模式的時候，他們的服務顯然就不能緊跟時代的脈搏，緊貼企業的戰略轉型需求了。于是，一種新的咨詢服務業態就該閃亮登場了。
通過近百個不同類型企業的咨詢和實戰經歷，沈志勇深感于中國企業戰略轉型的迫切。他創建了上海超限戰營銷策劃機構，并在近六年的咨詢實踐過程中，逐步把自身打造成為經濟轉型時代的新一代智業公司扛旗者。他們以“舍我其誰”的勇氣，為中國企業提出了從商業模式、營銷模式、品牌模式三個方面轉型的路徑。
沈志勇將上海超限戰策劃機構定位成：采用截取價值鏈關鍵環節的戰略理論，為企業解決戰略轉型與營銷轉型的核心難題，以幫助企業“控制價值鏈核心環節，打造企業核心競爭力”，專門致力于為客戶打造“三核驅動模式(商業模式+營銷模式+品牌模式)”，幫助企業實現做快、做大、做久。
超限戰機構提出“三核驅動客戶長大”的核心服務理念時，我們問到沈志勇：“您覺得你們與傳統的策劃咨詢公司相比，有哪些方面的不同?”
他談到三點：
“第一，我們既是一家戰術咨詢公司，更是一家戰略咨詢公司。我們既把觸角伸向品牌塑造、渠道建設與渠道運營等戰術環節，更把觸角伸向企業商業模式的塑造。幫助企業重望商業模式，這樣的服務內容與戰略實踐，是跟所有傳統類智業公司所不同的。
第二，我們的服務，雖然也包括品牌建設和渠道建設，但是，我們在品牌與渠道這兩個環節的咨詢服務，更加傾向于幫助企業在價值鏈的這兩個核心環節建立起核心的掌控能力，并能夠以這兩個核心能力為抓手，向上或向下延伸產業鏈，構建企業獨特的商業模式。
第三，我們的服務，是‘三核創新模式+可執行運營系統’的組合服務。我們強調發揮在商業模式、品牌模式、營銷模式三個方面的策略創新，我們認為，只有打破常規思維、打破行業游戲規則，提出創造性的、顛覆性的模式突破方式，才能真正最大限度地發揮‘商業模式+營銷模式+品牌模式’的三核驅動爆發力。另一方面，我們又非常注重策略創新的能否執行，我們要為模式創新構建出適用性的、客制化的、量身定做的、可執行的運營體系結構，以保障三大模式創新的落地執行?！?/p>
基于以上的定位和三個方面的不同，超限戰策劃機構將自己的核心能力歸納為研發力、創造力、落地力。
超限戰“三核驅動”之一：商業模式轉型
所謂模式，就是結構。構建結構之道，就是商業元素的重新分化與組合之道。這個分化與組合的切入點，我們的企業界以前是從產品創新切入的，到了經濟轉型期，我們需要采用產業鏈和利潤區的思維模式，去進行結構創新的新探索。
任何產業鏈的利潤都是
分區的，一般分為高利潤區、平均利潤區、低利潤區和無利潤區。企業處于哪個利潤區決定了它的利潤狀況和盈利模式。
商業模式，就是企業商業系統的結構，就是強調幫助企業定位于產業鏈的高利潤高附加值環節，然后對企業整個商業系統進行重新設計和塑造(業務范圍、贏利模式、戰略控制手段、運營流程、品牌系統、營銷系統等)，以打造企業長期的持續贏利能力和不可模仿的戰略優勢。
第一，機會主義商業模式類型。有一部分先發企業，會發現市場上有一些全新的消費需求還沒有被滿足，市場一片空白，一個新行業可能會由此誕生，于是，這些企業搶先進入這樣的行業。他們是一群“機會主義者”，因為先發優勢，能夠取得頭啖湯?！皺C會主義者”所需要的商業模式是“機會主義模式”。超限戰策劃的牧高笛戶外休閑服，就是通過創建戶外休閑服裝新品類，抓住了戶外休閑服裝市場的這個空白點，從而取得了成功。鑒于專業戶外是小眾市場的特性，牧高笛致力于在休閑服裝這個大眾市場分一杯羹，于是創造出一個“戶外元素+休閑運動”的服裝新品類，并將品牌定位于“5天城市工作+2天近郊休閑”的生活方式，為牧高笛這一服裝新品類塑造出獨特的基因圖譜。
第二，滿足未被滿足的消費需求的商業模式類型。新行業被開發出來后，行業由于剛剛誕生，整個行業處于不成熟的階段，產品或服務的性能不能滿足主要消費群的需求，于是，利潤會留在產品／服務的提供商那里，因為他們會想方設法提高和改善產品與服務的性能。我們把這種利潤產生方式叫做“滿足未被滿足的消費需求”。2009年，中國足浴盆行業出現消費爆發的市場趨勢，在超限戰的策劃下，泰昌足浴盆緊緊圍繞這個還未被完全滿足的消費需求，以“為天下父母洗腳”的品牌口號占領足浴盆行業最核心的孝親市場，以“金泰昌+紅泰昌”的雙品牌架構完美破解批發渠道亂價、企業被批發綁架的渠道困境，以“搶占行業第一”的擴張計劃第一個在足浴盆行業井噴式率先發力渠道擴張和央視投放，2009年實現從1個億到4個億的高速成長，遠遠地拉開了與第二品牌的距離，隱形冠軍成功成長為絕對冠軍。
第三，修補產業鏈薄弱環節的商業模式類型。當所有行業參與者都去不斷完善產品與服務時，行業會出現同質化，利潤會離開產品／服務的制造商，向產業鏈薄弱環節聚集，即可能向產業鏈的上下游或供應鏈的其他環節轉移。此時，修補產業鏈薄弱環節的渠道商和供應鏈控制商會取得最高利潤。這種利潤產生方式叫“修補產業鏈薄弱環節”。
第四，顛覆過分滿足的消費需求的商業模式類型。隨著所有企業都在不斷地提高和改善其產品與服務的性能，企業所提供的產品與服務終有一天會超出消費者的需要，這就成了“過分滿足的消費者需求”。一旦出現這種需求，行業有可能出現“低端破壞性創新的商業模式”和“專業性替代商業模式”。美國西南航空公司、中國春秋航空公司、經濟型酒店、山寨機等，都是低端破壞性創新商業模式的典范。
超限戰“三核驅動”之二：營銷模式轉型
營銷模式就是幫助企業在產品營銷、渠道掌控、終端零售、售后服務等環節建立核心競爭能力的模式。
初級階段――產品力：在行業發展的初級階段，由于整個產業鏈發展不成熟，市場上存在大量未被滿足的消費需求。此時，產品成了一切營銷要素和活動的出發點、造勢點。產品力成為這個階段的核心競爭能力。超限戰機構2007年策劃的和諧本草體通面，就是采用“品類第一+產品力突破”的一個成功案例。和諧本草擁有抗性淀粉和兒茶素兩種功能性原料，他們說服企業改變了原本進軍高風險的保健品市場的規劃，轉而定位于功能性食品市場，并包裝出“抗性淀粉方便面――潤腸通便”和“平衡茶飲料――瘦身美客”兩大產品，在濟南糖酒會上一炮走紅，創造出招商1.5億的佳績。
發展階段――渠道力：在發展階段，產品逐漸成熟和同質化使得還把核心競爭力構建在產品力環節不再適宜。這時候，將核心能力向下游渠道環節擴張，實現企業從產品力拉動到渠道力推動的轉型，就成為制勝市場的利器。超限戰機構策劃的彩翼家紡，就是依靠渠道力的打造，一舉突破行業壁壘的。彩翼家紡是一個家紡業新軍，從“渠道只招不管”這一行業薄弱環節入手，抓住行業結構性調整周期這一契機，第一個在行業內引入渠道下沉模式，以渠道的適度深耕模式及系統工具展開終端的擴張行動，取得了“一步領先，步步領先”的市場優勢。
成熟階段――品牌力：市場發展至4成熟期，企業在產品方面已經不斷細分，在渠道方面已經進入所有細分渠道，于是，產品力和渠道力都可能出現同質化的傾向，品牌力的打造成為新時期核心競爭力的主要來源。
超限戰“三核驅動”之三：品牌模式轉型
品牌模式，就是要打造產品之外的價值，為產品增加附加值。
1 初級階段，打造品牌知名度
初級階段，是品牌打造知名度的階段。品牌知名度比信譽度更重要。因為該階段消費者沒有達到品牌消費的層次，名牌就代表品牌。企業的核心任務就是集中資源打造品牌知名度。
泰昌足浴盆品牌在2009年，面對行業還處于初級階段，還沒有任何競爭對手進行央視品牌傳播的市場現狀，泰昌品牌搶先于所有對手先行一步打造品牌知名度，2009年在央視投入約3000萬元品牌傳播費用，一炮走紅。
2 發展階段，實施品牌占位，打造信譽度
有了較高的品牌知名度，并不意味著就取得了消費者的信任。下一階段，就是要贏得消費者對品牌的信任。而建立信任的最好方法，就是占位。品牌就是一個商標或產品在消費者頭腦中的位置，所以我們在發展階段要幫品牌占位。2010年，泰昌足浴盆在上一年“為天下父母洗腳”的品牌核心價值基礎上，在品牌方面提出“足浴盆行業領跑者”的品牌占位策略。
3 成熟階段，打造美譽度
成熟階段，消費者真正成熟到可以進行品牌消費，品牌的精神利益開始變得更重要。這時，品牌的工作，就要為品牌找到打開消費者情感寄托和心理歸宿閘門的鑰匙。出售品牌的情感感受、情感體驗，塑造品牌的核心價值觀，是打造美譽度的兩個基本方法。中國企業在品牌打造過程中，最薄弱的地方，就是對品牌核心價值觀的建立和對品牌感覺的塑造。
超限戰機構在策劃沃特運動鞋時，讓沃特圍繞運動精神，將品牌核心價值定位于“不斷征服”的運動精神，力求在沃特主打的籃球運動市場，利用“不斷征服”的品牌價值觀凝聚消費人心，利用品牌所倡導的進取、挑戰、征服自我的情感訴求，獲取消費者對品牌的認同。
商業模式創新的時代到來了，打造核心競爭力的時代到來了!
新的商業時代，需要新的商業思維模式。從前那種依靠產品思維突破和創新，可以解決階段性和局部性的問題，但期望以此創造長久市場優勢的時代，已經一去不復返了。
商業模式的類型范文5
關鍵詞：商業模式；三網融合；移動互聯網
中圖分類號：F626 文獻標識碼：A 文章編號：1008-4428（2012）04-62 -03
一、新時期電信運營商面對的機遇與挑戰
（一）三網融合
電信網、互聯網和廣播電視網的融合，簡稱三網融合。一是技術融合，傳統的電信、廣播電視所使用的技術是各自獨立的，各自形成自身的通信鏈和傳遞協議，通信和內容只能在特定的分配網絡和終端機之間傳送，因此形成了各自不同的信息產品。隨著數字技術和網絡技術的發展，語音、圖像和文字都可以轉成數字，通過同一種網絡和終端設備傳送和顯示。 二是業務融合，傳統的電信網絡運營商提供的服務從傳統的語音服務和單純的數據服務擴展到寬帶互聯網，并進一步深入到“內容”服務領域。借助于新的傳輸技術，電信運營商可以將原來的基于個體通信的業務模式擴展到接近于廣播電視業務的大規模傳播業務模式。同時，網絡技術的升級提高了有線信道雙向傳輸能力，為有線電視提供商擴展其業務范圍、提供寬帶互聯網和語音傳輸服務創造了必要條件。
技術與業務的融合，使得傳統電信和廣播電視產業的界限越來越模糊，全業務網絡將提供各種業務，即以廣播電視為特征的娛樂服務，以桌面多媒體為主體的計算機數據業務以及以語音為特征的通信業務。三網融合之后，全國性的廣電網絡公司將憑借其在家庭用戶中的高入戶率、以及視頻類業務的內容控播權，成為傳統電信運營商強有力競爭者。
（二）移動互聯網
移動互聯網，就是將移動通信和互聯網二者結合起來，成為一體。隨著3G、wifi等技術的成熟與應用，移動互聯網已成為電信運營商業務發展的重點。
目前，運營商普遍面臨移動互聯網用戶數量增長而利潤卻沒有獲得相應增長的情況。新客戶對網絡、服務、數據等要求不斷增多，因此，盡管每個用戶的成本在下降，但下降的速度卻越來越慢，運營商的利潤將會變得越來越小。在面對這種用戶需求變化時，歐洲和美國運營商曾犯過很多錯誤。例如，對于數據下載不限制流量，最終網絡難以承受。AT&T由于大量綁定iPhone，導致網絡中的數據流量過大，破壞了大部分用戶的用戶體驗。
同時，移動互聯網的廣泛應用，蘋果、安卓等智能手機的功能日趨強大，促生了諸如微信、米聊等移動即時通訊軟件。這些軟件能夠通過移動互聯網實時發送短信、撥打電話、以及視頻對話，運營商收入與利潤的主要來源語音與短信業務將受到巨大威脅。
二、商業模式
在這個科技日新月異，通信技術與軟件技術快速發展，各項業務逐漸融合的新時期，電信運營商正面對著前所未有的激烈競爭，必須不斷進行商業模式創新。
商業模式第一次出現在50年代，但直到90年代才開始被廣泛使用和傳播，商業模式研究呈逐步上升的趨勢。今天，雖然這一名詞出現的頻度極高，關于它的定義仍然沒有一個權威的版本。目前相對比較貼切的說法是：商業模式是一種建立在許多構成要素及其關系之上、用來說明特定企業商業邏輯的概念性工具，商業模式可用來說明企業如何通過創造顧客價值、建立內部結構,以及與伙伴形成網絡關系來開拓市場、傳遞價值、創造關系資本、獲得利潤并維持現金流。
商業模式的概念化有很多版本。它們之間有著不同程度的相似和差異。Osterwalder在綜合了各種概念的共性的基礎上，提出了一個包含九個要素的參考模型。這些要素包括：
價值主張（Value Proposition）：即公司通過其產品和服務所能向消費者提供的價值。價值主張確認了公司對消費者的實用意義。
消費者目標群體（Target Customer Segments）：即公司所瞄準的消費者群體。這些群體具有某些共性，從而使公司能夠（針對這些共性）創造價值。定義消費者群體的過程也被稱為市場劃分（Market Segmentation）。
分銷渠道（Distribution Channels）：即公司用來接觸消費者的各種途徑。這里闡述了公司如何開拓市場。它涉及到公司的市場和分銷策略。
客戶關系（Customer Relationships）：即公司同其消費者群體之間所建立的聯系。我們所說的客戶關系管理（Customer Relationship Management）即與此相關。
價值配置（Value Configurations）：即資源和活動的配置。
核心能力（Core Capabilities）：即公司執行其商業模式所需的能力和資格。
合作伙伴網絡（Partner Network）：即公司同其他公司之間為有效地提供價值并實現其商業化而形成的合作關系網絡。這也描述了公司的商業聯盟（Business Alliances）范圍。
成本結構（Cost Structure）：即所使用的工具和方法的貨幣描述。
收入模型（Revenue Model）：即公司通過各種收入流（Revenue Flow）來創造財富的途徑。
這9個要素組成了構建商業模式便捷工具的基礎，Osterwalder將這個工具稱為商業模式畫布（Business Model Canvas），下文對商業模式的分析都通過該模型展開。
商業模式的要素具有相似布局或相似行為，這些類似的商業模式稱為商業模式式樣。在眾多的式樣中，本文介紹以下三種：
商業模式的類型范文6
第一波互聯網的火爆者，注定要成為先烈，能夠生存下來的，往往不是因為優秀，而是因為運氣。第二波互聯網的火爆者，多數已經歇菜，能夠繼續火爆的，大都具有一個顯著的特征，那就是偏離了最初的設想。
憑經驗來看，最近幾年，互聯網的創新往往來自于幾個動力。一是技術驅動。Google是這一類驅動典型的代表。從文字到圖片，逐步進入到視頻與語音搜索的領域; 而與此伴隨的，則是提供從靜態到動態、從暫時到實時的服務的變化。創建這樣一家網站，追求技術不斷提升的是最大的原動力。第二種是愛好驅動。出于對現有服務，或者對現實服務的不滿，而產生的追求更加人性化、更加令人滿意的服務的理想，推動了如Facebook這一類型網站的興起。他們的出現看上去并不是為了賺錢，而是為了讓世界更好玩。在國內，開心網也是如此。其商業化的價值主要取決于創始人的個人判斷。
第三種，則往往具有明確的商業追求，比如當下的Twitter，在只有極少量數據的時候，它已經開始實現商業化。當然，在我看來，它還不是這一門派中的登峰造極者。Second Life從一開始就在追求商業模式的創新，并找到了對這種嘗試最感興趣的合作者。它的意義不在于能給用戶提供多少粘性，而在于實現技術與商業模式創新的極致。
從美國的經驗來看，無論你的驅動力是什么，只要你愿意，任何一種創新貌似都可以生存，而且并不乏愛好者，并且，媒體們也總是能夠找到一個角度發現它的魅力。
而從中國的經驗來看，所有的創新類型想要生存下去都必須經受一系列的考驗，否則必將是失敗的創新。
第一種考驗就是，業務模式是否是大眾化的。從中國目前成功的主流商業模式來看，門戶、搜索、電子商務、網絡游戲、社區都是建立在大眾化的基礎之上的; 即使是在相對專業的領域，也必須具有規模化的特征。行業網站、支付工具等等，盡管看上去比前者要小，但在專業的范疇內，依然存在著一個相當大的量級。
第二種考驗是其商業模式必須是急功近利型的。中國的投資者沒有耐心，中國的用戶也談不上耐心。這是整體市場不夠成熟的一種表現。這話是老外們在退出中國市場時最喜歡說的，但是對中國用戶來說，憑什么要有耐心？無論什么網站，對用戶而言都要解決“新鮮感”和“歸宿感”的問題，要么始終讓用戶有這兩種感覺，要么能夠成功在這兩者間轉換。出于這種需求，創始人必須有快速建立其成功的商業模式的能力，否則就是死路一條。對中國互聯網創新來說，等待就是死亡。
這跟傳統意義上的投資方式可能會有不同，但這就是中國市場。
