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跨界整合的商業模式范文1
在產業垂直整合趨勢下，廠商將在處理器市場上爭得越來越多的話語權。
話說處理器市場大勢，分久必合，合久必分。在這分分合合的背后，是半導體的產業細分和廠商商業模式的變遷。
從1958年，德州儀器公司的基爾比和仙童公司的諾伊斯相繼獨立發明集成電路后，集設計、制造、封裝測試直至銷售于一體的垂直整合制造（IDM）模式一直統治著半導體市場。到了上個世紀80年代末，以臺積電為代表的代工業務獨立。之后，專注于設計和市場銷售將制造環節外包的無晶圓廠（Fabless），僅對外提供集成電路設計服務的設計公司（Design House）相繼獨立，最后是以ARM為代表僅出售IP（知識產權）授權的商業模式出現了。
商業模式的演化與信息技術產業發展趨勢，決定了跨界之戰的變遷。
從諸侯割據到市場削藩
上個世紀末，處理器市場上群雄紛爭，諸侯割據。在個人計算領域，以基于x86架構的廠家英特爾、AMD、Cyrix、IDT為主導，也有用于蘋果的IBM PowerPC；在服務器市場上有IBM的Power、Sun的UltraPARC、惠普的PA-RISC、SGI的MIPS和英特爾的安騰與至強；而在封閉體系的主機市場，IBM、克雷、優利、布爾等主機廠商都在自產自用處理器。
即便是在嵌入式市場上，MIPS也已稱雄網絡設備市場，而ARM則僅在消費電子和工控市場上以廉價見長。
進入新世紀后，處理器市場品牌集中化開始加速，摩爾定律所表征的用戶對計算性能持續不斷的追求，加速了半導體設備的更新換代，使得擁有半導體生產設施成為日益昂貴的資本游戲。處理器市場中，眾多參與者在難以承受之下，要么如優利、克雷、惠普等放棄自有的處理器業務轉而采用第三方商品處理器，要么如Cyrix、IDT等被收購，要么如AMD、摩托羅拉等剝離半導體制造業務。
歷經分久必合之后，通用處理器市場的主要玩家銳減至英特爾、AMD和Unix服務器廠商IBM、Sun等幾家。與此同時，臺積電等半導體代工廠迅速崛起。處理器市場在設計與制造進一步細分的同時，也經歷了一次重大的多品牌和多架構的集中化。
借ARM架構梟雄四起
而今天處理器市場林林總總的跨界，或者說基于ARM單一架構的品牌發散，也孕育于上述集中化進程中。
成立初期的ARM主要“混跡”于微控制器（MCU）市場，直到1995年與DEC（數字設備公司）聯手推出StrongARM，從而使ARM的計算能力變得“強壯”起來。作為全球最大的小型機廠商，DEC試圖跨過PC直接染指移動計算市場。然而，這一跨界的步伐在時間尺度上著實大了些，還沒等到智能移動終端打敗PC，DEC就在1998年被PC廠商康柏收編了。
新世紀之初， 2001年Palm公司推出基于ARM架構的PDA（個人助理），2002年微軟推出基于StrongARM智能手機，從而幫助ARM架構在個人移動終端市場樹立了技術品牌，并為ARM最終跨界到這一市場奠定了基礎。
真正讓ARM跨界成功的是蘋果于2007年推出的iPhone。彼時，產業環境已是萬事俱備：以數據業務為主的3G已經在經濟發達國家和地區得到普及，摩爾定律驅動下的片上系統（SoC）技術能夠在一塊芯片上集成越來越多的功能，從而滿足了智能移動終端對小型化、低功耗、多功能和可靠性的諸多需求，而臺積電等代工企業技術的迅速進步，以及ARM對外銷售處理器內核授權的商業模式，使得整機廠商能夠以“輕資產”的方式設計和生產處理器。最終，占據天時地利人和的蘋果公司，得以完成從電腦廠商到消費電子設備廠商的跨界。
然而，ARM并不滿足于智能移動終端市場的成功，又在2012年64位處理器內核，試圖跨界到服務器市場。
新老面孔明爭暗斗
ARM的商業模式成全了蘋果、三星、高通、NVIDIA、聯發科、華為等公司跨界之舉。在這些“ARM們”的咄咄逼近下，處理器市場原有參與者被迫做出跨界式應戰。
AMD通過2012年收購微服務器廠商SeaMicro，跨界到ARM 芯片和微服務器市場。而RISC架構市場日益遭受擠壓，則使IBM于2013年秋仿效ARM的商業模式，向谷歌等廠商開放Power處理器的內核授權，希望藉此擴大Power的生態系統并狙擊英特爾至強處理器的來犯，一箭雙雕。
這一下，英特爾腹背受敵。從營收上看，移動市場猶如雞肋，ARM 2012財年總收入才9.1億美元，還不如英特爾1周掙得多；但在平板電腦和智能手機已經顛覆PC成為個人計算主流的今天，這個市場志在必得。面對IBM和ARM的施壓，英特爾只好采用“讓利”策略，從2013年11月面向第三方全面開放生產設施，甚至為第三方代工基于ARM內核的芯片，從而跨界到臺積電等代工廠把持的代工領域。隨著英特爾去年宣布22nm后不再生產盒裝處理器，定制處理器將替代通用處理器風行起來。討論英特爾會不會開放處理器內核授權，跨界到ARM盤踞的市場，已經不是異想天開。
伴隨著產業垂直整合的深入，因為難以為整機廠商提供完全的量身定制服務，第三方獨立的ARM處理器廠商已經初露疲態，如德州儀器2012年宣布退出移動市場，再如ARM服務器芯片廠商Calxeda半個月前倒閉。
未來，為了進一步追求個性化的用戶體驗和降低成本，更多系統廠商會像蘋果那樣選擇“私人定制”，因而垂直整合的系統廠商在處理器市場的權重將會趨強。除了蘋果、三星、華為等垂直整合廠商外，上個月，谷歌被傳打算設計基于ARM架構的服務器處理器，而微軟戰略軟件與硅架構部門在網上公開招聘芯片架構師。
或許，處理器市場的混戰才剛開始。
賽迪顧問點評
跨界整合的商業模式范文2
關鍵詞：青年創業；互聯網思維；方式
思維決定行動，行動決定創業，思維方式的選擇往往決定創業的成敗。互聯網思維是工業社會向信息社會轉變的主導因素，在物聯網、大數據、云計算為載體的社會大變革中，青年創業應該牢牢把握互聯網思維的真諦，發揮創造性的顛覆、整合、跨界傳統產業，創新創業業態，打造開放、無邊際的創業空間。
一、互聯網思維的內涵
互聯網思維就是在（移動）互聯網、大數據、云計算等科技不斷發展的背景下，對市場、對用戶、對產品、對企業價值鏈乃至對整個商業生態的進行重新審視的思考方式。最早提出互聯網思維的是360公司董事長周鴻t，他用互聯網思維顛覆了傳統的殺毒行業，提出“用戶至上、體驗為王、單點突破、顛覆創新”是互聯網思維的主體?，F在這種觀念已經逐步被越來越多的企業家、甚至企業以外的各行各業、各個領域的人所認可。
互聯網思維可以說是創新思維，創新思維不是互聯網企業獨有的，傳統企業同樣可以采取互聯網思維改造商業運行模式?！盎ヂ摼W+”正是把互聯網思維擴散到所有經濟和社會運行領域，互聯網思維已經不是一種技術思維，或者說是商業思維，它已經逐步成為社會運行和管理的主流思維模式。
互聯網+飲食、互聯網+房地產、互聯網+旅游、互聯網+教育等等，都是互聯網思維有效實踐，互聯網思維的一個著名的例子就是雕爺牛腩：一個飲食業外毫無行業經驗的人，在兩個月時間內開餐館就獲得了巨大的成功，實現了所在商場餐廳坪效第一名；雕爺牛腩為什么取得這么大的成功呢？仔細研究它的商業模式，帶有典型的互聯網思維。資金是利用VC投資6000萬，一輪估值達到4億元人民幣；菜品只有12道，比肯德基還少，配方是用500萬元買來的香港食神戴龍牛腩配方；餐具都是都是定制、全新的，吃完飯，筷子和牙簽放入一個精致的紙套，還可以帶回家；有發明專利的專用牛腩面碗，使用方便、口感和手感上佳；菜單每個月都換，而且由粉絲根據歡迎程度來決定某道菜保留或者取消；餐館每天盯著美團、大眾點評、微博、微信，立刻回復消費者提的各種點贊、意見和不滿；營業前花了1000萬做半年封閉測試，邀請各路粉絲、明星、達人、大V們免費試吃；采取話題營銷：炒作名人韓寒帶老婆來吃飯，因為沒預約而被服務員拒絕；12歲兒童以下不得到餐館就餐；邀請蒼井空等名人到店，被大V“邂逅”后在社交平臺大肆轟炸。通過分析雕爺牛腩的互聯網思維經營思路和成功的經驗，對青年創業有巨大的借鑒意義，青年創業者踐行互聯網思維，大膽嘗試互聯網經驗用于創業，這已經成為青年創業成敗的關鍵因素之一。
二、青年創業的互聯網思維方式
互聯網思維方式體現在不同領域有不同特點，對于青年創業者來講，互聯網思維主要體現在創業過程中的商業民主化思維、顛覆跨界思維、用戶和商家換位思維、盈利邊際化思維、快速創業思維。
1、 商業民主化思維
民主就是人民當家做主，商業民主化就是商業體系參與者做主的商業模式。簡單來理解，在農業社會是自給自足為主，輔于少量的交換；工業社會，傳統思維是生產以及銷售和傳播，要生產什么產品由生產者覺定，消費者無法參與到設計和生產環節，這種思維方式是典型的脫離用戶行為模式?；ヂ摼W生產時代的思維，就是為生產者和消費者創造了一個公平、自由、開放的交流和交易模式，這種模式從商業角度看就是民主化思維。青年創業必須尊重和主動使用商業民主化思維，對于創業初期廣泛的與用戶以及創業圈主體交流、共同設計和創造產品或消費，有利于把握創業的成功方向。
2、顛覆跨界思維
360以免費顛覆了收費的商業模式，開創了互聯網思維的顛覆紀元，工業革命時代賴以生存的收費模式開始受到了后信息時代沖擊，當盈利已經不成為互聯網企業成功的標志時，盈利邊際化成為后信息化社會的商業運行模式。主要產品可以免費提供給消費者使用，通過打造平臺擴大用戶，使廣告、服務等邊際產品產生現金流和贏利點。小米和樂視把顛覆思維向前推了一大步，就是跨界思維。小米從創投跨界做手機，2011年銷售額5億元；2012年，銷售額達到126億元；2013銷售手機1870萬臺，增長了160%，銷售額達到316億元，增長150%；2014年售出6112萬臺手機，增長227%，銷售額達到743億元，增長135%，小米已經成功登頂中國市場份額第一，在新一輪融資中，估值達400億美元，位列國內互聯網公司第四名。樂視從視頻跨界做電視、手機和汽車等硬件產品，短短的2年時間內，電視的銷量進入前5名，手機價格打破蘋果的價格定位，成為國產手機中第一個敢于挑戰蘋果的品牌，2015年919紅色樂迷節全生態單日銷售額突破17.8億元，電視銷售突破39萬臺，手機突破59萬臺，市值最高達到1500億元，位列中國互聯網公司第五名。青年創業者可以吸收顛覆跨界思維，從其他產業跨界進傳統產業，用互聯網思維顛覆傳統商業和生產模式，可以擊敗傳統行業強大而落后的壟斷型企業，比如用互聯網思維顛覆跨界飲食業，打造o2c快速即時飲食、地方風味體驗式美食、眾籌式美食等等。
3、用戶和商家換位思維
工業時代的用戶和商家有明顯而清晰的界限，用戶和商家角色換位是不可思議的事情，在后信息化社會，創客和創客空間大量的涌現，用戶和商家完全可以是同一個角色，深圳著名的柴火創客空間里，創客們絕妙的設計可以通過產業鏈下游的工廠代工，再自我消費，他們已經變成了真正意義上的產銷者。青年創業者一般資金較少、管理經驗缺乏、生產能力不足，借助換位思維，但是可以利用獨特的個人技術特點或創業團隊（空間）的技術支持，用戶在生產的前端就廣泛參與，甚至就是設計者，創造性的設計、生產、銷售小規模、有特點、銷售好的及時產品，比如體驗式農莊、體驗式咖啡、體驗式西點等等創業業態。
4、快速創業思維
青年創業還有一種重要的思維，就是快速創業思維，這種思維特別強調速度和效率。后信息化社會的商業模式瞬息萬變，必須以最快的速度搶抓機會，所以把握時機成為青年創業者創業成功的基本條件?；ヂ摼W時代是一個以快勝慢、贏者通吃的時代，青年創業者有了創業點子后，必須把握快速創業思維，借助創業孵化器的力量，迅速把自己的創業方案變成創業行為。當今社會快速整合效率迅速提高，一種商業模式的產生到普及，可以在很短的時間內完成。樂視移動，從開始一輪融資到手機成為單品牌單日線上銷售冠軍，只有短短2個多月時間，互聯網時代的硬件產品從創意到成功體現了快速創業思維模式。
[參考文獻]
[1]維克托?邁爾-舍恩伯格.《大數據時代》.浙江人民出版社.2012年.
跨界整合的商業模式范文3
電子商務的迅猛發展受益于諸多因素:一是技術進步提升了數據處理效率，使得精準營銷和大規模定制成為可能;二是網絡客戶資源具有長尾優勢5，傳統的“小眾市場”成為新的商業藍海;三是網絡交易邊際成本極低，降低了相關方參與成本;四是基于互聯網的服務能顯著提升用戶體驗，給使用者帶來網絡效應6;五是創業者們表現了卓越的首創精神，探索出了諸多將客戶流量變成價值流量的商業模式;最后離不開社會特別是普通大眾的參與和支持，以及監管部門史無前例對創新的包容。
二、探析互聯網金融服務模式的本源
在新的商業生態中，電商跨界提供金融服務是一項重大、普惠的金融創新，基成功主因除了上述的互聯網思維外，還有基于互聯網的定制式商業模式?；ヂ摼W金融的本質仍然是金融中介，不可能完全替代傳統金融的功能，其與商業銀行的關系是既錯位競爭，又互補合作。
(一)互聯網金融的業態表現?；ヂ摼W金融是借助網絡信息技術實現資金支付、融通、信用信息服務和風險管理功能的金融服務模式，是技術與金融的結合和交融。廣義的互聯網金融包括3大類:1.網上銀行。即商業銀行等金融服務機構基于數據通訊、互聯網信息技術的電話服務、網絡服務和自助服務，其服務渠道信息化變遷經歷了“水泥”網點的電子化、“水泥+鼠標”的固網化、“水泥+鼠標+拇指”的移動化3個階段。目前，商業銀行正逐步向投資銀行、證券基金、保險、信托等非傳統服務領域滲透，并嘗試提供在線服務。2.網絡銀行。即純粹的互聯網銀行，或沒有眾多物理門店的網絡直銷銀行，主要通過網絡提供非現金金融服務，如美國第一安全網絡銀行(SFNB，SecurityFirstNetworkBank)。3.電商金融。即狹義的互聯網金融，其存在的基礎是網絡商業、社交和文化娛樂等行為，電商以第三方支付為整合工具，并向金融服務鏈上簡單、大眾化的功能延伸。目前，存在網絡支付、網絡直接借貸和股權融資、金融產品銷售、金融信息服務4種新型業態。
(二)互聯網金融的優勢和劣勢。超常發展的電商金融具有互聯網經濟的一般特點和優勢，相比傳統銀行的優勢主要表現在:一是催生了網絡直接金融模式，替代并弱化了傳統金融中介的部分功能;二是能夠迅速整合大量的潛在客戶，阻斷了銀行與新的目標客戶的溝通聯系;三是分流了銀行部分活期存款和有效小額信貸需求，對銀行支付和代銷金融產品產生了擠出效應;四是基于互聯網思維的大規模定制和精準營銷的商業模式沖擊了傳統銀行標準化服務的商業模式。盡管如此，電商金融的發展模式仍存在一些短期難以跨越的問題:一是產品和服務品類單一，沒有深入金融的核心領域，難以確立可持續的盈利模式;二是風險管理經驗積累薄弱，信用風險、合規風險、網絡安全事件頻發;三是一些業務游離在灰色地帶，有的涉嫌監管套利和非法融資;四是盲目投資導致項目產能過剩，行業洗牌在所難免。
(三)網上銀行的優勢和劣勢。商業銀行屬信息驅動型行業，在長期發展中積累了電商金融無法超越的諸多優勢:一是率先信息化。已將大多數傳統業務電子化、在線化，現又在深度網絡化、移動化進程中;二是范圍經濟。綜合化經營進展迅速，業務邊界延伸到投行等新興金融服務領域和電商等非金融服務領域;三是規模經濟。表內外資產負債規模龐大，大中型客戶基礎深厚;四是創新能力。具有豐富的需求洞察能力，專業產品的理解、創設、組合、配置能力。但在發展在線銀行的過程中也存在以下誤區:一是重視信息化、網絡化建設，而沒有涉及商業思維、商業模式的變革;二是試圖利用互聯網服務所有客群，而沒有在洞察市場的基礎上，為細分后的客群提供專業化定制服務;三是簡單將線下業務遷移到線上，而沒有再造服務提供和客戶管理流程;四是偏離熟悉的領域和優勢業務，跨界深入電商領域，與電商金融競爭同一類型客戶。
三、探索互聯網金融服務的定制模式和實踐路徑
定制是一種特別適合于互聯網時代的高級商業模式。網絡信息技術的發展使得大范圍的定制生產、特別是服務定制具有技術上的可行性、經濟上的合理性。商業銀行作為惟一的現代金融綜合服務綜合方案的提供者，必須借助互聯網信息技術降低其中介功能成本、擴展獲取客戶的溝道，在與電商金融競合中，必要借鑒其定制式創新的經驗，在客戶細分的基礎上定制全景式或全鏈式的金融服務綜合解決方案。探索出適合其戰略定位的互聯網金融服務定制之路。
(一)融合互聯網商業模式，創新和升級網上銀行服務。1.重塑客戶與銀行的人性化互動關系?；ヂ摼W作為先進生產力的代表，正在改變傳統的生產關系。未來，客戶與銀行的邊界將日益模糊，客戶可能承擔的利益相關角色包括銀行產品和服務的消費者、自助提品和服務過程的生產者、產品和服務研發和定制的參與者、產品和服務生命周期的情感認同者。2.以提升客戶體驗為核心，專注于極簡化、極致化、迭代化。商業銀行實施客戶下沉戰略，通過網絡獲取千萬數量級的零售客戶，需要在于細分大眾客群的基礎上，專注地提供簡單、方便、快捷的平臺服務和單一、極致、持續迭代的適配產品。3.重視信息技術管治的頂層設計，加強網絡基礎建設和管理。銀行需要優化基于流程和信息技術的內部管理和外部治理結構，不斷提升網絡化經營管理能力，加強基礎信息數據管理，提升數據管理能力;加強軟件研發過程管理，提升系統研發能力;加強專業知識的資本化管理，提升智慧服務能力;加強在線金融中介功能建設，提升信用管控能力。此外，需要將人力資源、財務資源優先配置到現代科技的創造性運用上，為基于互聯網的產品、渠道、流程、組織結構、系統、商業模式的創新提供科技支持。
(二)與電子商務企業開展互補合作，提供在線交易金融服務。在網絡經濟生態圈中，商業銀行具有資金、支付結算、信用及風險管理優勢，電商具有交易數據、客戶流量優勢，雙方基于開放包容的互聯網合作可實現優勢互補，將網絡流量轉化為商品及金融交易機會。1.實施客戶下沉戰略，開拓線上零售金融服務。目前，電商金融提供的服務多屬零售性質，多數商業銀行也提出了零售金融優先戰略，加大了針對小型企業、微型企業和普通居民的普惠金融的供給力度。商業銀行可大型廠商開展合作，服務于產業鏈、供應鏈、專業市場商圈上的個人和小微企業。如與成熟的電商合作，搭建電子商務支付平臺及基于電子商務交易的小額融資平臺。2.借鑒電商金融經驗，布局網絡化經營管理平臺。如與規范的網貸平臺合作，建立線上小額融資專營機構;與排名靠前的銷售網站平臺合作，開拓基于支付結算的理財產品銷售新模式。此外，現代企業組織架構日益呈現扁平、柔性、無邊界、項目虛擬等輕型化趨勢，商業銀行應主動變革內部組織架構，以適應網絡生態環境，更好地提供在線金融服務。
(三)立足線下機構網點，探索線上金融服務新的商業模式。商業銀行要擴大中小客戶的規模、提升客戶的黏性，關鍵在構建一個有效、高效的基于互聯網平臺的商業模式。商業銀行不可能簡單復制電商模式，需要結合行業的本質屬性，尋找可行的突破點:1.運用大數據技術，創新客群經營和管理模式。目前，商業銀行尚不能完全駕馭大數據，但技術的進步，使得銀行可以低成本地挖掘內外部數據資源的價值，運用于洞察客戶偏好和需求、制導式精準營銷、長尾市場批量獲客、產品研發定制、風險識別和管控、流程設計等經營領域。如針對不同情景下的客戶行為建立量化的信用模型，為銀行內外部電子交易提供信用信息決策或顧問服務。2.打通內外部電子服務網絡，打造無縫鏈接的在線服務。商業銀行沒有必要推倒重建已有的在線服務系統，可以網上銀行為主，引入網絡直銷模式，無縫打通內外部服務系統和管理系統，構建統一的門戶入口，使其可用性、易用性達到或超越領先電商的水平。3.整合客戶接觸渠道，創新網絡信息技術的場景化應用。銀行應統籌安排基于互聯網的服務和基于傳統網點的服務，在簡單與安全、輕松與嚴謹、優化體驗與保障安全之間找到平衡，加強各種服務渠道的場景化應用和組合，形成多維度的客戶服務渠道體系。為更好地提供一致體驗，商業銀行應契合各種場景，創造性應用移動互聯、物聯網、自然用戶界面、大數據、網絡社交、4G等技術，應用于服務終端的移動、自助服務的仿生化、自然界面的傻瓜化、網絡社交的生活化。
跨界整合的商業模式范文4
2012年政府八項規定六項禁令出臺后，從2008年到2011年禮品產業每年20%以上的高速增長戛然而止、一個萬億市場容量的禮品產業頓時出現斷崖式的下跌、據公司禮品產業研究項目組不完全統計、以商務禮品為主的3000家禮品核心供應商群落75%以上、2012年的年銷量下跌50%以上、2013年與2012年環比下跌仍在繼續、30000家規模禮品服務商85%的下跌幅度超出50%、10萬家以上的中小禮品供應商據公司項目組調研至少30%以上已經瀕臨倒閉、禮品業的寒冬來了、禮品產業的發展趨勢究竟會怎樣? 公司禮品產業研究項目組歸納了2013年禮品產業發展的九大趨勢.
需求結構的趨勢變化凸顯商機
2013年據公司禮品產業研究項目組研究、整體禮品產業的容量沒有大的變化但是產業需求的結構出現了顛覆式的調整。
1、 個人消費的比重達到總容量的70%、集團消費占比下降為30%
2、 在集團消費中商務禮品的比重將下降、而促銷品的比重在上升。
3、 政府國企的占比下降，中小企業的禮品需求占比在上升。
行業增長模式與內部價值鏈的趨勢變化：
據公司禮品產業研究項目組預測2008年到2011年隨著中國經濟的巨大增長、需求的爆發式井噴、而市場競爭并不充分、禮品產業的增長模式是以掠奪式的組織復制為特征的典型行業驅動、與平面增長模式。產業集中度、品牌集中度、競爭強度很低還處在競爭的第一階段。2012年禮品行業隨著政策出臺、需求減少、需求分流、板塊輪動、結構調整、競爭加劇情況的產生.迫使中國禮品產業運營模式必須有以下改變。
1、 從行業驅動轉向核心商業模式啟動、從平面增長模式轉向垂直增長模式。
2、 從前期的簡單的產品管理與財務管理必須轉向企業的價值鏈管理。
3、 從單一環節的產品增值模式、向全價值鏈的整合增值模式。
4、 從單向的客戶管理利益結構向雙向的多元客戶模式轉變。
5、 從單一的市場推銷向整合的市場營銷轉變。
行業消費行為的變化趨勢
據公司禮品產業研究項目組調查整個禮品市場已經風云突變，從2011年以前的原本中華、茅臺、腦白金三足鼎立。2013年IT產品（亮點是蘋果、三星的衍生產品鏈）以及、綠色產品、貴金屬藏品而貴金屬產品的消費也出現了兩極化的消費特征、禮品市場的格局突變。
意味著2013禮品市場趨勢從單一到多元，從純粹的禮品向投、藏、禮、用、的多元化需求轉化。
消費認知變化趨勢
據公司禮品產業研究項目組研究在個體消費崛起的2013、品牌力、便利性、性價比、價值感、體驗感、情景設計等因素不同程度上影響消費者對禮品的選擇。
禮品產業鏈中禮品供應商的和服務商的發展趨勢
據公司禮品產業研究項目組的追蹤禮品產業鏈的縱向整合在整個禮品產業鏈的各個環節中都有比較大的問題，禮品供應商品牌、技術、創意、渠道、生產、物流、存在諸多問題.將會向有核心資源模式與商業模式的產業聚焦者轉變、
2013禮品供應商的發展趨勢：
公司禮品產業研究項目組對中國禮品供應商的2013年發展趨勢作出以下判斷。
1、在產品品類上要關注開發披紅掛綠的產品、正向的題材、符合大趨勢的題材、因為“表叔”的影響、禮品的表現形式“擺不如藏”、關注價格帶的下沉、關注跨界、關注2013年禮品的兩極化特征、因為預算的減少消費者對產品的需求指向性更清晰。
2、在企業的戰略調整與組織變革、資源安排上。
一、關注企業與個人的定制
二、關注個人消費占比大的核心產業客戶例如銀行、提供禮品整體解決方案、但要區分每個產業的運營特性、例：郵政的幾級市場不同的運作模式對于企業組織資金與產品的要求。例如銀行體系的資金驅動、價值鏈整合能力。
三、關注直達個人消費的運營合作伙伴零售終端、網購、電購、外呼、等直復營銷平臺。
3、關注經濟形式越差、效益反而越好的心靈安慰的場所的生意。
4、把握住產業整合后大量中小禮品商倒閉留下的市場間隙、尋找流通中的具有強大平臺能力的流通商、因為一站式購物便利性與發票優勢、和賄賂，中小禮品商倒閉后流失的客戶完全有可能匯聚于此。
5、關注品牌運營、離散的禮品需求、用品牌的傳播來集聚是最經濟的、品牌是企業塑造差異性最有效的方法、只是要注意品牌傳播到那個層面的問題。
6、增大創意研發的投入善用外腦。
從前期的簡單的產品管理與財務管理必須轉向企業的價值鏈管理、從單一環節的產品增值模式、向全價值鏈的整合增值模式、從單向的客戶管理利益結構向雙向的多元客戶模式轉變。
在產業變更的大背景下，作為對顛覆性變革最敏感的營銷領域，2013營銷模式變化趨勢。
服務營銷
服務營銷的本質是深度滿足消費者需求，激發起潛在消費需求，用服務體系，形成模式的防火墻，從供應鏈延伸到需求鏈，建立與消費者的聯系。生產企業來講，應該進一步的延伸價值鏈，禮品企業應該從過去賣產品轉向賣服務。
整合營銷
調整組織的一切資源、運用病毒營銷、2維碼介質、目錄營銷、數據庫營銷、直復試營銷、以及各種營銷方式圍繞目標群與目標場所，在某個時間點、進行立體的共振。
跨界營銷跨界營銷表面是產品的跨界，核心是同一目標群的不同需求滿足。產生的資源整合與產生的不同行為上的資源置換與整合，在多元化需求的禮品行業將大放異彩。
品類營銷 綜觀眾多國內行業，已經逐步由“品牌衍生品類”向“品類支撐品牌”時代過渡，品牌、品類、產品和市場之間的營銷邏輯關系已經發生了深刻的變化。禮品品類營銷的本質在于企業發掘自身的獨特優勢（例如創意產品的開發優勢、精準小眾市場定位），并在顧客心智中占據一塊屬于自己的位置。其實每一個商品品類的構建，就代表了消費者的一種需求的確立生活方式的適應或者改變。
競爭營銷
戰略導向、從產品導向、到顧客導向、到競爭導向的角度，定性現行產品結構.完善企業展品架構、確定品牌產品、利潤產品、現金流產品、阻擊產品、等定性。然后進行導向性資源匹配、與模式匹配、例：狙擊產品，只完成成本分攤即可。在生產設計環節。不要求精美只是不弱于對手即可。主要通過成本領先進行清場運動。利潤產品：小眾營銷、進行消費者行為鏈分析、產品設計、高毛利、模式匹配、通過產品、時間、空間、模式、三維建立防火墻。
定制營銷：定制的核心是用強大的創意與資源整合力用延伸服務的方式，成為對手的競爭障礙，定制一般會經歷三個階段，效率化定制、規模化定制、個性化定制的階段。
體驗營銷：隨著競爭的加劇，消費者對產品以及關聯性的信息需求，被競爭放大，體驗營銷成為市場攔截的重要手段，特別市特別注重關聯感受的禮品行業。體驗營銷將會成為重要的營銷手段。也會回溯體系與商業模式的改變
互聯網營銷：傳統營銷的特征是信息的不對稱、而互聯網時代的信息基礎是信息的廣度與信息的對稱性，互聯網的發展從消費者信息的發現，收集，體驗與達成與送達。都會有徹底的顛覆，而傳統產品原來不可替代的體驗性，也完全會因為互聯網近年的虛擬增強技術、和三d技術的完善而顛覆。
關注個人、關注體驗、關注定制、關注網絡、關注品牌、關注整合。
禮品服務商的趨勢變化
上游銷售無規模，無話語權，下游無溢價能力，無忠誠度，無核心模式，將會有在品牌與品類進行延伸。禮品服務商主要存在代購、回扣、交際三種類型，
1、 做品牌擁有者
2、 做資源整合者從賣產品到賣客戶、賣平臺。
3、將會向客戶需求的提煉者、發掘者、顧問者，設計者、與效果品估者的方向轉變、完成從實體到虛擬、從賣產品到賣服務轉變。
產業整合趨勢
禮品產業整合是晚于其他產業的原因大體有以下幾點:
1、消費者緣起：禮品產業的消費需求緣起而導致的，筆者把這種異于其他產業的緣起歸納為，多元化、隱蔽性、隨機性、替代性、離散性，的特征，這種特征導致了禮品產業整合消費者緣起的難度很大，和其相匹配的管理延伸與產業與營銷整合的管理容量與難度極大，禮品行業幾乎包含了所有的營銷模式。
2、產業保護不力：創新企業與產品無法得到相關法律法規的保護與持續利益，使創新驅動無法驅動企業與產業的內核，在對產品的體驗與情感關聯性極高的禮品產業、產品創新的扼殺，直接導致了整個產業的低水平競爭、禮品行業是文化創意產業、筆者對文化創意產業有一個最簡單的判別標準、就是產品的虛擬價值一定要超越實體價值。
4、尚無一個具備資本化、有明確商業模式與核心競爭力的具備一體化整合力量的公司群的出現。
科尼爾關于產業的生命周期和整合規律的實證研究顯示，一個產業從產生到集中化、到產業平衡，大約會有20-25年，而互聯網出現產業信息的對稱，加上資本的流動性在增強，導致了產業整合的加速。
跨界整合的商業模式范文5
當前，互聯網加速向各行業進行滲透和融合，對制造業價值創造和價值獲取的商業邏輯帶來根本性影響，引發制
>> 互聯網下的傳統制造業 淺析傳統制造業與互聯網企業市場部門的差別 淺議互聯網思維下我國傳統制造業發展路徑 互聯網背景下的傳統制造業發展前景 互聯網+智能制造實現傳統制造業服務化轉型升級路徑研究 價值視角下互聯網企業商業模式創新路徑研究 當傳統制造遇見互聯網 傳統企業的互聯網思維 傳統企業的“互聯網+”轉型 互聯網時代的傳統企業 基于傳統生意的互聯網商業模式 傳統制造企業的新征程 互聯網+企業的商業模式 “互聯網+”理念下新疆制造業商業模式創新路徑 基于移動互聯網的中小企業商業模式創新研究 “互聯網+”制造與無錫路徑 互聯網思維：創新商業模式提升傳統企業競爭力 制造業的互聯網 互聯網改變傳統發行模式 互聯網企業微創新研究 常見問題解答 當前所在位置：l.，萬達、順豐等傳統行業大佬互聯網轉型升級困難重重，互聯網獨角獸公司燒錢加快離泡沫破裂不遠財富中文網：《互聯網獨角獸公司燒錢加快離泡沫破裂不遠矣》，資料來源：http：///business/c/2016-01/24/content_254522.htm.等等。制造業是國民經濟的主體和根基，我國是制造大國，但大量的傳統制造企業對“互聯網+”的反應遲緩，與打造基于互聯網的新型運營和管理模式的預期相距甚遠。這里面有心理上的因素（對互聯網置若罔聞等），更多的是認知和行動上的原因，包括對“互聯網+”新時代企業價值創造的新特點、新規律和新模式的認識和理解不充分，深陷于傳統模式的慣性而難以打破等等。因此，開展深入研究刻不容緩。
理論上講，現有關于“互聯網+”的文獻少、零碎而且集中于概念界定、思想闡述和典型案例佐證，理論研究才剛剛起步，“互聯網+”對傳統制造企業商業模式創新進而驅動轉型升級的作用機理尚未揭示清楚，也無法給出行之有效的“互聯網+”行動指南和管理策略。針對上述不足，本文運用商業模式理論和網絡經濟學，在學習借鑒相關研究成果的基礎上，歸納總結“互聯網+”發展的新特征，剖析“互聯網+”對傳統制造企業商業模式產生的多重作用，識別制造企業實現“互聯網+”商業模式創新的主要路徑與方式，研究結論對于貫徹落實《中國制造2025》戰略具有重要意義。
二、新一代互聯網（“互聯網+”）發展的新特征
互聯網發展至今有二十多年的歷史，歷經曲折，發展日益完善，成為當前信息資源最為豐富、覆蓋面最為廣泛、應用功能最為強大、成本最為低廉的信息網絡。本質上講，互聯網是一種基于信息和通信技術突破的新型信息傳輸管道，是一種新的生產力工具，類似于第一次工業革命中的蒸汽機和第二次工業革命中的電力滕斌圣：《“互聯網+”到底連接什么》，資料來源：http：//.cn/zl/management/20150522/073922241074.shtml.，能夠惠及各行各業，對現實世界帶來廣泛和深遠的影響，顯著提高生產、消費和供需對接的效率，增強全社會資源利用水平。
互聯網發展經歷不同的階段，呈現出不同的特點和規律，也引發不同的經濟和社會影響。從驅動力、應用的覆蓋范圍、對傳統產業的影響等多視角來分析，互聯網發展歷史大致可以劃分為兩個階段。
第一代互聯網階段：早期計算機互聯網絡，其發展主要依靠技術創新，供給創造需求，建立起全新的互聯網信息網絡基礎設施，開辟出門戶、搜索、社交、游戲等新的產業，但互聯網產業鏈條較短，主要限于線上，參與者較少，對傳統產業和人們生活的沖擊較弱，大家對互聯網持懷疑和謹慎態度。第一代互聯網企業創造價值的核心邏輯是“流量變現”俞永福：《“互聯網+”的本質是重構供需》，載《 商周刊》，2015年第10期.，即通過免費或低成本提品服務來匯聚用戶訪問流量，然后導入廣告或第三方來獲得收入。
第二代互聯網階段：2012年后，互聯網進入萬物、移動互聯網絡的新時代，也被稱之為“互聯網+”時代。互聯網以前所未有的速度對各行各業滲透和融合，互聯網產業鏈條拉長，從線上向線下延伸，參與者日益增多，新應用和新商業模式層出不窮，對傳統產業的重塑和升級產生深刻影響。企業創造價值的邏輯發生重要變化：一是“創新大魔方”，圍繞傳統產業中的用戶痛點，利用互聯網開發新應用或解決方案，重構供需關系，擴大需求和供給；二是“效率金箍棒”，利用互聯網大幅提高傳統產業鏈條的運行效率，降低成本。
隨著互聯網發展步入新時代，源動力出現升級換檔：從技術供給向技術應用轉變，從技術創新向商業模式創新升級，從新產業向傳統產業拓展。由此，互聯網的發展空間被無限放大。（第一代與第二代互聯網的區別詳見下表）
第一代互聯網第二代互聯網時期1993～2012年2013年至今總體性質計算機互聯的網絡萬物移動互聯的網絡互聯的本質人與人（通過計算機）的聯接物與物、人與物的聯接支撐技術TCP/IP、WWW技術、不對稱加密技術、SNS等RFID技術、物聯網、大數據、云計算等覆蓋的范圍計算機、固定化（基于固定的IP地址）終端多元化（手機、pad等）、移動化（基于變動的位置）發展驅動力技術創新，供給創造需求商業模式創新，應用引領需求互聯網產業鏈條鏈條較短，主要限于基礎設施及線上信息提供和交易環節鏈條拉長，從線上向線下延伸，從產業下游向上游拓展互聯網的參與方參與方少，主要是新的信息技術基礎設施建設商和服務商（硬件、軟件、通信等）和具有一定技術水平、愿意接受新事物的領先用戶參與方增加而且多樣化，包括各行各業的經濟主體和數以億計的普通網民互聯網對整體經濟發展產生的影響打造出全新的互聯網產業并部分提高了傳統產業的運行效率對傳統產業進行全面、縱深的滲透與融合，擴大了需求和供給，提高效率降低成本，并提升整體的生產力水平互聯網對傳統產業的影響對傳統產業的滲透和沖擊較少，充其量是傳統產業+互聯網，在保持\營和商業模式不變的情況下利用互聯網作為一個額外的信息、交流溝通、營銷和采購渠道互聯網對傳統產業大范圍、縱深入的滲透和融合，導致新商業模式層出不窮，產業的性質和結構發生根本性的變革創造出的新業態、新模式和新經濟增長點門戶、搜索、安全、交流、社交、電子商務、微博等傳統行業與互聯網結合的各種新應用和新解決方案，例如：研發眾包、網絡精準營銷、大規模個性化定制、P2P金融、全生命周期在線支持服務等等核心的價值創造邏輯流量變現：通過免費或低價提品和服務匯集網絡流量，然后將流量導入廣告或推薦給其他互補性產品和服務來變現開創藍海：圍繞用戶痛點開發應用，重構供需關系，創造顧客價值，開發增量市場，顛覆游戲規則價值的主要源泉“眼球經濟”：低成本地聚合較大規模的網絡用戶群和關注力，提高供需雙方達成交易的效率“創新大魔方”：通過互聯網調整產業供需鏈中的信息鏈接方式來重構供求關系，增加需求和供給，創造出新的增量市場，大幅提高產業資源的利用率和生產力水平“效率金箍棒”：通過優化信息流大幅提高產業供需鏈中工作流、物流和資金流的運行效率，降低運營和交易成本社會民眾對互聯網的態度“互聯網是冒險游戲”，對互聯網持懷疑、戒備和謹慎態度，甚至是置若罔聞和防范躲避認可、理性和積極，充分挖掘利用互聯網的潛力為己所用典型互聯網（“互聯網+”）企業案例BAT、Sina、Google、facebook、ebay、Amazon等
（一） 功能層面：不僅是“效率金箍棒”，更是“創新大魔方”
衡量一家企業或一項行動是否具有真正的“互聯網+”內涵，關鍵的標準是看功能和效果，評價原有的業務活動與互聯網結合之后是否產生了質變，是否創造出新的增量。在實體經濟領域，互聯網通過兩種不同的方式創造價值：（1）“效率金箍棒”，互聯網驅使商業世界變得日益扁平和緊密，企業能夠打破原有業務運營和管理中的種種約束，如信息不對稱、營業時空限制等，大幅提高運行效率，降低成本。這一功能被稱之為“+互聯網”，推動企業實現在線化（24小時全天候營業）、去中介化（供需雙方直接互動）和全球化（去地域化、一點接入、全球覆蓋）。但是，“效率金箍棒”是物理反應，提高效率，改善存量。（2）“創新大魔方”，原有業務與互聯網進行跨界融合，不只是提高效率，而是發生了質變，創造出新的商業模式和供需流程，重構了供需關系，產生了增量。供給端是“點石成金”，將原本閑散的資源集中起來實現碎片整合，充分利用；需求端則是“無中生有”，創造了原本不存在但是顧客重視的新消費場景俞永福：《“互聯網+”的本質是重構供需》，載《 商周刊》，2015年第10期.。“創新大魔方”是化學反應，重構供需，創造增量。兩者比較，“創新大魔方”相對于“效率金箍棒”而言更能體現“互聯網+”的本質和特征。
（二）結構層面：不僅是改善優化，更是顛覆重塑企業價值鏈
經典的戰略管理理論認為，工商企業的本質是活動的集合體，企業通過履行一組不同的活動或者以不同的方式履行相同的活動為目標顧客提供物有所值的產品與服務，價值鏈是企業創造價值和獲取利潤的載體。“互聯網+”加速和豐富了信息流動，對傳統的線性價值鏈中的各個環節以及它們之間的關系帶來了重大影響。因為活動環節的運作需要信息的描述和支撐，一旦活動環節數據化和互聯網化，信息就會映射到各個活動環節，建立在信息不對稱基礎上的傳統線性價值鏈就會坍塌，從而引發價值鏈的分解與重構，形成各式各樣的非線性、動態自適應的價值網絡羅珉、李亮宇：《互聯網時代的商業模式創新：價值創造的視角》，載《中國工業經濟》，2015年第1期，第 95-107頁.。
（三）文化層面：不是主導控制，而是連接分享
在工業經濟時代，企業通過勞動分工與協作，大規模、高效率地生產和銷售標準化的產品來創造價值。企業在經濟活動中扮演“中心”的角色，是指揮者和主導者，也是財富的主要獲得者。企業與顧客之間有著明顯的區隔，供需分離。顧客是產品的購買者和接受者，位于企業的價值創造活動之外，是價值的消費者和毀滅者Vargo S， Lusch R.，“Service dominant logic： Continuing the evolution”，Journal of the Academy of Marketing Science， Vol.36，No.1，2008，pp.1-10.。為了更有效地創造價值，企業建立等級森嚴的金字塔管理層級，追求分工明確、穩定有序、運行高效。這是一種強調“分工、效率、控制、競爭”的工業文化。相反，在網絡經濟時代，市場“去中心化”，企業不再扮演主導的角色，參與經濟活動的每個主體都變成價值網絡中地位平等的一個節點。每個節點既是信息的傳播者，也是信息的接受者，打破了信息不對稱的壁壘，在跨界中完成有效的P2P連接；每個節點又既是資源的提供者，也是資源的整合者，跨界整合利用自身的資源以及其他參與者的資源來共創價值。價值網絡中跨界資源的整合為價值創造提供更大的空間。顧客不再是價值的毀滅者，而是價值的共創者。在價值網絡中，企業、顧客、供應商及其他合作伙伴相互連接、協同工作，共同創造和分享價值。這是一種強調“連接、分享、創新、合作”的互聯網文化段永朝：《互聯網思想十講》，北京：商務印書館，2014.。
三、“互聯網+”對傳統制造企業商業模式的影響
商業模式是企業創造和獲取價值的業務邏輯和整體性的運營與財務架構Teece D. J.，“ Business models， business strategy and innovation”，Long Range PlanningNo.7，2010.Chesbrough H.，“ Business model innovation： opportunities and barriers”，Long Range Planning， No.7，2010.，包括緊密聯系、相互增強的三大構成：顧客價值主張、業務活動系統和盈利方式，每個構成又包含不同的要素。顧客價值主張闡明企業服務的目標顧客、提供給顧客的利益集合以及承載利益的提供物品，回答“誰是企業的目標顧客，為目標顧客創造什么樣的利益，提供什么樣的產品和服務”的問題。業務活動系統包括企業內部的價值鏈結構、締結的外部伙伴網絡和關鍵資源能力，回答“企業如何創造和傳達價值給目標顧客，如何確保這一任務高效率地得以完成”的問題。盈利方式則描述企業如何獲取收入、降低成本和提高資產利用率，最大程度地獲取財務回報，回答“企業如何最大程度、持續性地獲取經濟回報”的問題。王翔：《新技術市場化商業模式設計：基于結構與情境視角》，d《科技進步與對策》，2013年第30期，第15頁。
在工業經濟時代，制造企業大多遵循“大規模生產”的價值邏輯：流水線批量生產標準化的產品、服務大眾顧客的主流需求、生產主導、產銷分離。但是，進入新的網絡經濟時代，這種傳統的商業模式不再有效、可靠?；ヂ摼W的快速發展加快了信息流動的速度，豐富了信息流動的方式，提高了信息流、工作流、物流和資金流的運行效率，打破了信息不對稱的壁壘，使得原本依托于信息不對稱而存在的線性、單向價值鏈出現崩塌和重塑。同時，商業數據的井噴式增長（如Zetta級數據的出現）和大數據分析技術的突飛猛進，制造企業能夠獲得更多的關于顧客、產品、運營、管理和員工的數據，創造價值的方式有了更多的可能性徐習明等：《中國制造走向2025：構建以數據洞察為驅動的新價值網絡》，載《IBM商業價值研究院》，2016年。 。總之，“互聯網+”發展正促使傳統制造企業的價值創造和商業模式發生翻天覆地的變化，包括目標顧客、價值主張、伙伴關系網絡、收入來源等等。
第三，網絡化合作。傳統制造企業價值創造不依賴于其他類型市場主體。企業負責生產，顧客負責消費，產銷分離，市場交易。網絡經濟時代，原有企業轉型為網絡型企業，其價值創造和獲取依賴于其他網絡成員的通力合作李海艦等：《從經營企業到經營社會：從經營社會的視角經營企業》，載《中國工業經濟》， 2008年第5期，第87-98頁.。企業、顧客、供應商、合作伙伴、員工等多主體通過互聯網直接地連接和交互，共同組成一個松散耦合的服務網絡或商業生態。每個成員整合自己的資源和其他網絡成員的資源協同工作，共同創造價值。這時，產銷分離變成產銷合一，市場交易變成多方交互；消費者可能變成生產者，生產者也可能變成消費者；員工可能變成合伙人，企業可能變成平臺提供商。
第四，從核心能力到動態能力。企業資源基礎觀認為，企業是資源的集合體。不同企業之間資源分布是異質性的。傳統制造企業開發和擁有一些核心、特異的資源和能力（具有VRIN屬性），將成為持續競爭優勢的源泉，例如專利、技術訣竅等等。但是，不管企業有多么強大，內部資源和能力都是有限的。而且，在快速變化的市場中，核心能力很可能變成核心剛性。網絡經濟時代，市場需求日益多樣性、個性化而且變幻莫測，單靠企業自身的資源難以保證持續的競爭優勢?；ヂ摼W發展導致的信息加速流動使得企業的邊界打開并擴展，企業運籌帷幄的資源版圖也從單個企業拓展到更廣闊的價值網絡。為了持續創新來滿足不斷變化的顧客需求，企業需要動態地開發、整合和重構內外部資源與能力Teece D. J， et al.，“Explicating dynamic capabilities： the nature and microfoundations of sustainable enterprise performance”，Strategic Management Journal， Vol. 28，2007， pp.1319-1350.。站到價值網絡的層面上，現代制造企業完全可以通過“成員組合和重新組合”的方式進行價值網絡中角色與關系的重塑，經由新的角色和新的協同關系來實現資源的重新配置，再創價值。動態能力成為企業持續競爭優勢的新來源。
（三）財務盈利方式
站在財務的視角，賺到錢能活下去的商業模式才是有生命力的許小年：《面對現實，回歸常識》，資料來源：http：///20151012/n423027654.shtml.。因此，成功的商業模式創新必須同時創造顧客價值和創造企業利潤。只有首先創造出顧客價值，企業盈利才有基礎，企業發展才有持續性。即使有些互聯網企業擁有強大的資本融通能力能夠在一段時間內通過補貼來獲取海量用戶和流量，如果找不到適當的盈利方式，則撐不長、活不久。
第一，“免費”方式或“多元化補貼收入”方式日益普遍?；ヂ摼W經濟時代，越來越多的企業走向“免費（freemium）”模式?！懊釳”的本質不是說企業不收費，而是相反，企業的收費對象、收費標的、收費形式和定價單位變得日益多元化。制造企業可以銷售使用權、引入廣告或者第三方來獲得收入。企業可以根據產品的成本特性和不同客戶細分群體的需求差異來靈活地采用免費和收費的策略（例如線上免費線下收費），從而更自如地在吸引客戶和獲取經濟利益之間進行平衡孫虹、徐永華等：《智慧e時代的業務模式創新》，載《IBM商業價值研究院》，2010年.。通常情況下，企業將基礎產品服務免費提供給一個龐大的客戶細分群體，但是對高級或定制的產品服務溢價收費或者存在其他的客戶細分群體愿意付費進行交叉補貼。多元化的收入來源相較于單一的收入源，長期可持續的收入流相較于短期一次易的收入流，更能促進企業發展的穩健性和盈利水平的提高。
第二，成本結構大大降低?！盎ヂ摼W+”對傳統制造企業的線性價值鏈是一種革命性的重塑，催生出一個“去中心”和“去中介”的動態價值網絡，網絡中每個成員通過互聯網實現直接連接和雙向互動，大大降低信息不對稱性，大幅減少企業與網絡成員間的交易和協作成本Berman S. J.和Bell R：《數字化轉型：為數字化與物理化的融合制定新型業務模式》，載《IBM商業價值研究院》，2012年。。重要的是，企業使用互聯網打破傳統門店和分銷渠道的限制，建立起直接雙向溝通和互動渠道，一方面可以省去中間環節，節省中間成本；另一方面可以獲得實時的客戶信息，有利于獲得關于客戶多樣化和個性化需求的洞察，從而實現精準營銷和定制生產，減少供需不匹配造成的各種浪費和成本。當企業的產品與服務適合數字化、標準化的程度較高時，互聯網化對企業的成本結構的影響將更為顯著，產品研發、設計、生產、分銷和服務的邊際成本將大大下降，甚至有些經濟活動的成本將接近于零。
第三，資產結構輕型化。傳統制造企業往往在廠房設備、分銷渠道等方面進行大量的專用性資產投入，而且主要是自我的資本投入，這樣的資產結構呈現出重型化、低流動性。互聯網經濟時代，企業轉變為網絡型企業。一方面，企業通過與網絡伙伴的高速連接和雙向互動，可以更加靈活、高效地整合外部資源為自身所使用，從而降低自身固定資產的投入，實現輕資產運作，用較小的資產投入支撐同等規模的業務運營；另一方面，企業可以通過互聯網加速現金、存貨、應收賬款等流動資產周轉，在同樣的業務運營周期中利用較少的流動資產來產生出更多的收益。
四、傳統制造企業實現“互聯網+”商業模式創新的三種路徑
傳統制造企業推動互聯網與傳統業務融合，將引發商業模式的聚變創新，打破難以為繼的工業經濟時代的傳統邏輯，建立網絡經濟時代新的價值創造和獲取的運行機制。
綜合眾多現有理論研究成果和一些先行先試的做法與經驗，可以發現傳統制造企業“互聯網+”商業模式創新主要沿著兩個方向展開：一是顧客價值主張，制造企業利用互聯網技術發展來提高產品服務的智能化水平，從而增強、擴展或者創造新的客戶價值主張；二是業務活動系統，制造企業利用互聯網來改進、重構甚至創造新的企業和行業價值鏈或價值網絡。兩個方向的發展最終向智能O2O平臺匯合，制造企業的價值內涵、價值創造的主體以及如何創造、送達和獲取價值的方式發生革命性的改變。
路徑二：活動網絡化，改造和重塑價值鏈
新一代互聯網技術正加速對傳統制造企業價值鏈的各個環節進行滲透和改造，不僅僅是對現有的活動增加一些新的互聯網手段，更重要的是會引發傳統工業化要素與互聯網新基因的重新組合，產生化學聚變反應。制造企業價值活動的數據化和互聯網化將催生各種新業態、新商業模式和新經濟增長點。
產出智能化商業模式創新路徑更多的是局限于產品結構層面的變革，對企業價值鏈及其組織方式的沖擊較小。站在顧客的立場上講，顧客真正需要的不是產品與服務本身，而是產品與服務能否完美地解決他們自身面對的問題或者幫助他們更高效、更便利、更低成本地完成他們希望完成的工作任務。因此，制造企業必須深入挖掘顧客自身的工作任務需求，對傳統的銷為主的單一產業價值鏈進行根本性的變革，增加新的活動、調整活動間的鏈接關系以及改變活動的治理方式，建立起全新的跨產業價值網絡和商業生態，來更系統地解決顧客問題。一個明顯的趨勢是：越來越多的制造企業從銷售產品向提供服務和解決方案轉型Vandermerwe S.， Rada J.， “Servitization of business： Adding value by adding services”，European Management Journal， Vol.6， No.4， 1988， pp.314-324.。羅爾斯羅伊斯飛機發動機公司開發“按時收費”的服務模式，愛立信和華為通訊超過50%的收入來自交鑰匙通訊解決方案、遠大空調提供“供熱供冷”服務等等，這些企業從產品主導的商業模式向服務主導的商業模式的轉型取得了巨大的成功。
傳統制造企業可充分利用新一代互聯網技術推動物理化和虛擬化融合和跨界合作，將自己的硬件與軟件、內容和服務進行打包整合，并且跨邊界地連接和協調更多的合作伙伴及其活動，圍繞產品全生命周期為顧客提供多樣化、定制化的解決方案，包括產品運營維護服務、教育與培訓服務、客戶流程外包服務、咨詢服務、融資服務等等，給顧客創造更大價值，也同步提升企業自身的競爭力和盈利能力Velamuri V. K. et al.， “Product service systems as a driver for business model innovation： lessons learned from the manufacturing industry”，International Journal of Innovation Management， Vol.17， No. 1， 2013， pp.1-25.。傳統制造企業價值活動的數據化和互聯網化將導致線性、單向流動的單一產業價值鏈發生坍塌，逐步重構形成非線性、雙向互動的跨產業價值網絡。這往往意味企業的本質發生根本性的變化：從原子型企業向網絡型企業轉變，制造企業的價值創造和獲取將更多地依賴于跨產業的價值網絡中其他成員的協同合作。對伙伴網絡的開發和管理成為互聯網經濟時代中制造企業成功的核心競爭力。
小米是利用互聯網跨界合作重塑手機價值鏈取得成功的現象級案例。小米的手機本質上與其他廠家并無本質上的區別，但是小米開創性地利用互聯網顛覆改變傳統手機行業的價值鏈，建立了全新的手機研發方式、銷售渠道和客戶關系管理丁辰靈：《產品、電商都要依托社群經濟 小米是最牛逼的例子》，資料來源：http：///u/dingchenling/201411211318660.shtml.。小米手機以“讓消費者發燒和尖叫”為導向對產品精雕細刻，基于極致的產品來創建米粉社群。同時，小米組織各種線上線下活動，在社群中聚合了大量的手機發燒友群體，并且促進企業與客戶以及客戶之間的交流與互動，持續地擴大社群并提高社群的粘性，建立起企業與客戶之間緊密的良好關系。米粉們通過這個實時交互的關系網絡源源不斷地給小米手機產品的迭代創新提供建議與反饋，同時也在不斷地幫助小米做口碑傳播。基于開放的網絡社群，小米的MIUI手機操作系統開發和升級做到匯集眾智，同時有10萬人參與開發，每周能夠迭代一次。另外，小米完全繞開傳統的多級手機經銷渠道，建立手機互聯網直銷平臺，大幅降低企業前臺運營成本，渠道成本、庫存成本和廣告成本都接近于零。
路徑三：打造O2O供需平臺和大數據系統
一個O是線上（Online），線上是比特的虛擬世界；一個O是線下（Offline），線下是原子的物理世界。過去兩個世界是平行的，現在新一代互聯網技術成櫬蟯ㄎ錮硎瀾綰托檳饈瀾緄那帕海實現萬物互聯、無縫對接。由于移動比特比移動原子更快速、便捷和經濟，所以企業通過增強移動比特來輔助移動原子，可以優化或者變革移動原子的方向和方式，驅使原子世界中物理資源利用率和生產力發生革命性的提升JP葉開：《O2O實踐：互聯網+戰略落地的O2O方法》，北京：機械工業出版社，2015年。。O2O結合，互聯網與傳統產業的產品服務和價值鏈深度融合，聚變形成各式各樣的新商業模式，將展現強大的生命力。
在傳統產業中，實現物理資源的碎片整合和供需關系的重構是O2O結合創造價值的核心。傳統企業可以使用新一代互聯網技術將產業中分散的買方/賣方、信息、物品（產品、設備等）和活動環節虛擬化并連接起來，對這些未被充分利用的分散資源進行統一集中管理、統籌調配使用，包括車輛、加工設備、餐館桌位等，擴大了傳統產業的需求和供給，并提高供需匹配和市場交易的效率。一方面，供給側是將原本閑散的資源集中起來充分利用，從而創造出新的供給；另一方面，需求側是創造出原本不存在但顧客重視的新消費場景，充分釋放未被充分滿足的市場需求，最終創造新的增量市場，從而顛覆傳統行業的游戲規則。Uber是O2O平臺的典型案例，大大提高了物理資源的利用率。
O2O一旦結合，就會形成供需平臺。進一步，當平臺匯聚的碎片資源形成巨大的規模，平臺上各個節點以及節點之間相互鏈接不斷產生數據，可以積累起海量的大數據。此時，供需平臺就能升級為大數據系統，人們可以對大數據進行深入分析，獲得更加系統全面、新穎的數據洞察，從而更好地優化決策和行動，驅使系統整體的運作效率和使用效果不斷提升，創造出更大的商業價值。阿里巴巴能夠推出“螞蟻小貸”“外貿貸”等無抵押無擔保的金融貸款服務阿里研究院：《“互聯網+”研究報告》，杭州：阿里研究院，2015年。，是因為阿里巴巴平臺已經積累出客戶歷史交易的大數據。憑此，阿里巴巴可以判斷出客戶信用，辨別出哪些是好客戶、哪些是壞客戶，從而能有效控制貸款風險。同樣道理，京東商城利用平臺積累的大數據開展供應鏈金融（為供應商申請商業貸款提供信用擔保等）、消費金融（如京東“白條”“白拿”）等一系列金融服務京東金融：《京東金融推出企業理財服務，逐步完善公司金融服務布局》，資料來源：http：//.cn/roll/2016-05-25/doc-ifxsqtya6056236.shtml.，顯著提升了用戶的消費能力和頻次，結合京東供應商及開放平臺商家的供貨能力，給京東商城營運規模的上升和運行效率的提高注入了強大的刺激。
總的來說，增強互聯網對傳統產業的滲透與融合，將線下的資源和活動與線上數據和連接進行有機結合，打造圍繞特定產業或者跨產業的供需平臺，并隨著時間的推移不斷升級其成為大數據系統，這種商業模式創新蘊含著廣闊的商業機會，并能夠釋放巨大的商業價值。
五、結論與啟示
當前，互聯網發展步入一個全新的“互聯網+”時代，由最初的計算機互聯的網絡轉向萬物互聯、移動互聯、高速互聯的網絡?；ヂ摼W在支撐技術、發展驅動力、產業鏈條、參與主體等等方面都發生根本性的變化，互聯網正加速對傳統各行各業進行滲透與融合，從而對傳統企業如何創造價值和獲取價值的基本邏輯引發顯著的變革?！盎ヂ摼W+”技術發展的新特征主要體現在三個層面：一是功能層面，“互聯網+”創造價值不僅是“效率金箍棒”，而且是“創新大魔方”；二是結構層面，“互聯網+”不僅是改善優化，更是重塑顛覆價值鏈；三是文化層面，“互聯網+”的文化基因不是主導控制，而是連接分享。
“互聯網+”新時代，傳統制造企業的商業模式會發生根本性的變化，將打破工業經濟時代的傳統邏輯：標準化產品的大規模生產和銷售、服務大眾顧客的主流需求、流水線生產、產銷分離、廠商主導。一個適應網絡經濟時代的全新商業模式正加速形成：一是顧客價值主張方面，制造企業從關注市場長尾頭部的主流顧客群轉向發掘市場長尾末端的邊緣顧客群，從關注交換價值轉向注重使用價值以及顧客感知，從產品向服務和解決方案轉變；二是業務活動系統方面，制造企業日益強調顧客參與和體驗、去中介化、網絡協作和動態能力開發；三是財務盈利方式上，制造企業日益推崇免費方式和多元化收入來源、顯著降低甚至母本上消除成本以及資產結構輕型化。
“互聯網+”新時代，傳統制造企業開展商業模式創新主要有三種路徑：一是產出智能化，增強、拓展和創新顧客價值主張；二是活動網絡化，改進、重構甚至創造新的企業和行業價值鏈或跨產業的價值網絡；三是打造供需O2O平臺和大數據系統。制造企業應當針對自身的業務特點和組織特征來設計符合企業自身情況的創新路徑，并且在執行過程中不斷調整。
總之，“互聯網+”對宏觀經濟社會發展和微觀企業經營管理造成諸多影響，近年來涌現出許多新現象和新問題。現有文獻較少、零碎而且集中于概念界定、思想闡述和典型案例佐證，研究才剛剛起步。本文對“互聯網+”發展的新特征、“互聯網+”對傳統制造企業商業模式造成的多重影響、制造企業如何開展“互聯網+”商業模式創新等新問題進行了有益的探索和解釋，對推動我國“互聯網+”行動和貫徹執行《中國制造2025》戰略具有重要的理論和應用價值?；凇盎ヂ摼W+”的工商管理理論研究處于發展的初級階段，未來發展空間巨大，今后將進一步深入探討“互聯網+”新時代產生的企業管理新理念（如分享經濟、跨界融合）、新戰略或模式（如服務型制造、云服務模式等）、新機理（如服務網絡價值共創機制等）和新手段（如大數據營銷、智能工廠等），并且努力推動理論研究從概念的邏輯推演階段朝著大樣本數據實證分析的科學方向加快發展，從而更好地為中國制造企業轉型升級提供理論支撐。
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跨界整合的商業模式范文6
［摘要］移動互聯網的發展對運營商具有至關重要的作用，而移動互聯網發展的核心是商業模式，本文在分析手機終端、手機電視、移動支付等移動互聯典型商業模式基礎之上，探討對運營商的借鑒性。
［關鍵詞］移動互聯網商業模式運營模式運營商
移動與互聯兩網日益融合，web2.0業務風靡全球，手機正成為新的互聯接入工具。截止到2009年6月，中國使用手機上網的網民達到1.55億，半年內增長了32.1%［1］，而隨著3G時代的到來，手機上網人數將會呈現出爆炸式的增長?；ヂ摼W企業圍繞各主流業務紛紛走上多業務發展道路，并且快速布局移動互聯業務領域。對于移動運營商來說要抓住這個歷史機遇，合理布局，奪得移動互聯產業鏈的主導權，從戰略進攻角度和戰略防御角度均有重要意義。
移動互聯網與互聯網融合趨勢從戰略進攻角度：能夠支撐運營商戰略轉型、增強用戶忠誠度、拓展新的利潤增長點、奪取產業主導權、增強業務創新能力。
從戰略防御角度：一方面能夠應對互聯網企業的滲透壓力。傳統互聯網企業布局移動互聯戰略，滲透電信領域業務，運營商需抵御互聯網企業的替代效應。另一方面，能夠應對競爭對手的威脅。競爭對手進入互聯網領域，獲取協同效應，從而提高競爭力，逐漸侵蝕客戶和收入。電信和聯通利用寬帶優勢和固網運營經驗，對互聯網與媒體化具有自身優勢。
一、移動互聯網發展的核心——商業模式
商業模式是一個整體、系統的概念，是企業把資金流、物流、信息流高度整合，形成一個完整的高效的具有獨特核心競爭力的運營系統，最終將增值的商品和服務傳遞到客戶，并通過最優實現客戶價值最大化，同時使系統達到持續贏利目標的整體解決方案。商業模式的本質：企業的價值創造邏輯，而這種價值創造邏輯包括顧客價值創造邏輯、伙伴價值創造邏輯和企業自身的價值創造邏輯［2］。
移動互聯網發展的核心是商業模式。各細分領域的企業都在積極探尋適合自身發展的商業模式。中國移動集團副總經理魯向東指出，“WAP網站沒有正常的商業模式和盈利模式，無線的信道在未來很長一段時間將肯定會比有線信道成本高得多，如果沒有一個健康的商業模式，不可能支撐移動互聯網的健康發展”；百度董事長兼CEO李彥宏認為，“Web2.0的挑戰在于沒有商業模式，一年找不到商業模式可以，兩年找不到商業模式也可以，三年、五年找不到商業模式就會出問題”；爆米花總裁吳根良說，“未來視頻分享將插播付費廣告”。
二、移動互聯網典型商業模式分析
移動互聯指通過移動終端如手機、PDA或其它手持終端為接入手段，以無線接入方式，通過各種網絡接入互聯網（還是通過TCP/IP通信協議、WAP通信協議）。移動互聯是移動通信和互聯網從終技術到業務的融合。移動互聯網的發展需要從以下三方面推動，才能保障其持續健康發展［3］：（1）通道：訪問速度；（2）終端：接入方式；（3）業務：產業鏈各方以合作、開放、共贏的態度開發出更適合移動終端用戶所需要的業務。
移動互聯網增值業務主要有五類：（1）通信類：語音、視頻電話、PushtoTalk、公共無線局域網、高速數據傳輸業務等；（2）信息類：資訊、手機導航等；（3）交易類：手機購物、功能集成、移動信用卡等；（4）娛樂類：下載、手機游戲、娛樂信息定制、FLASHDIY等。（5）移動互聯類：移動社區、移動RSS、移動博客、手機郵件等。
本文選取三家移動互聯細分領域旗艦企業進行深度研究，挖掘成功的商業模式，進而總結對運營商有哪些借鑒性。
（一）移動終端—iPhone與運營商合作分成盈利
第一，運營模式
iPhone運營模式第二，盈利模式。（1）與運營商合作分成收入。通過與運營商簽訂協議，終端銷售幫助運營商提高用戶規模和收益，所得到的運營商收入分成收入；合作銷售終端收入。（2）增值服務收入：基于終端提供長期持續的內容服務，包括影音娛樂、應用軟件、互聯網應用等在線服務。（3）自有渠道（專賣店、網上商店等）終端銷售收入。
（二）手機游戲—空中網按游戲時間和增值服務收費
第一，運營模式
空中網運營模式第二，盈利模式。手機游戲業務主要盈利模式：（1）按游戲時間來收費；（2）虛擬物品和游戲周邊來收費。而百寶箱單機版游戲，主要以包月、一次性下載等收費模式為主，空中網和運營商收入分成模式。虛擬物品和服務通過第三方收費平臺或是運營商代收費的方式付給空中網。
（三）手機音樂—TOM音樂與運營商分成音樂服務收入
第一，運營模式
Tom音樂運營模式第二，盈利模式。TOM音樂收入主要來自與運營商分成收入。運營商通過包月下載、流量等形式收取費用。
三、對運營商的借鑒
互聯網行業的領先企業，在戰略上都將向電信領域進行滲透，Google等企業的跨界戰略已取得相當成績，電信運營商以積極姿態應對這種滲透的戰略與執行，日益緊迫。
在我國，手機的普及率已明顯高于電腦，但手機用戶對移動信息服務的使用活躍度處于較低水平，提升ARPU值是個難題，更好地從發展移動互聯服務獲益，大勢所趨。
移動互聯——獲得價值以分享價值為前提。
對于各移動互聯業務，運營商首先需要決策的戰略是：是否完全基于自身的資源進行發展；對于一些難以基于自身資源進行發展的業務，不論是主導合作還是對等合作，均需要明確各業務的運營商業模式，商業模式成功與否，是業務發展最大決定因素；伴隨對“客戶價值”理解的深入，所有使客戶為我們帶來價值的業務，都由運營商行使絕對主導地位，并不科學。有時，獲得價值是以分享價值為前提的［4］。
按照市場當期獲利性與運營商資源完備性（自有資源對業務的支撐完備性）兩個維度衡量，運營商具體應采取的策略如下：
（1）運營商資源完備性強且市場當期獲利性高的業務（比如：移動IM、手機郵箱等），應通過加速研發獲得加速發展，在提升用戶黏性前提下拓展收入。
（2）運營商資源完備性弱且市場當期獲利性弱的業務（比如：移動商務、移動流媒體、移動搜索等），運營商應通過共享獲益，以合作姿態提升市場獲利性為主
（3）運營商資源完備性強且市場當期獲利性弱的業務（比如：移動社區、手機廣告等），市場未成熟，但緊握先入為主。
參考文獻：
［1］中國互聯網絡信息中心（CNNIC），第24次中國互聯網絡發展狀況統計報告，中國互聯網絡信息中心網站：
［2］王欣，移動互聯網商業模式探討，重慶郵電大學學報，2009.1（1）.
