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跨界商業模式范文1
互聯網的出現，讓傳統的商業模式受到了極大的挑戰，尤其在新的網絡工具不斷創新開發的情況下，一些傳統的商業模式的生命力也走到了盡頭。
此次王府井與騰訊公司的聯手，在合作模式及內容上，深入程度遠遠超過此前多家零售類上市公司與騰訊的合作，且騰訊微信給予的支持力度更大。騰訊將向王府井開放其優勢業務及成熟市場，并在市場資源、商務拓展、數據共享與分析、技術運營等方面助力公司全渠道服務體系的構建。雙方合作的微信購物，在日前不久的情人節正式在旗艦店北京市百貨大樓啟動，并有計劃在這之后推出新的合作項目。
互聯網時代的新商業游戲規則
跨界整合的商業模式在近幾年逐漸受到熱捧，但是這些跨界整合更多的在傳統行業，或者用現在時髦的話講屬于線下跨界整合，由于在目標消費群、渠道、信息等方面具有高度的一致性和重合性，所以這些行業之間便開始進行相應的跨界資源整合，從而形成一種新的商業模式。這種模式在企業招商、聯合促銷、共同開展活動等方面起到了降低企業成本和費用、提高效率的巨大作用，因而也有著極強的生命力。
從互聯網具有網絡交易功能以來，電子商務便以低成本、高效率、低價等不斷沖擊著傳統行業的傳統商業模式，在傳統的電子商務平臺上，線上和線下的沖突越來越厲害，從而導致一些行業和企業不得不適應新的商業環境，并調整自己的商業模式。
但是隨著智能手機的普及和新的網絡工具的開發，消費者的生活習慣和消費方式發生了巨大的變化，移動終端逐步成為銷售和消費終端，但是這種變化也在不斷促進線上和線下進行跨界整合。
據微信官方介紹，王府井百貨將通過與微信支付合作，布局移動端購物場景。近期推出的體驗活動包括，顧客在百貨商場購物時，掃描二維碼后使用微信支付一分錢，即可獲取禮品。在未來一到兩個月的時間里，王府井百貨將全面啟動微信支付收銀方式。
除支付移動化外，王府井還將借助微信將線下禮品卡、儲值卡等全部實行電子化。用戶可在王府井微信公眾號內隨時購買禮品卡、儲值卡，并像發微信紅包一樣發送給自己的微信好友。雙方此次合作進一步表明，傳統零售企業在面對電商和用戶購物習慣改變等挑戰下，正在通過新的技術改變傳統經營方式。
王府井和騰訊微信的跨界合作正在創立一種新的商業模式，而且這種模式會逐步挑戰現有的商業游戲規則。通過對在互聯網時代影響下不斷改變的消費者心理和實際需求的探索，這種新的商業模式將會緊跟時代的步伐，產生巨大的生命力。
雙方跨界的共贏之舞
王府井作為傳統零售商業的代表，其經營必定會不斷受到新的商業環境變革所帶來的巨大沖擊，但消費者的購買和消費不斷從實體商場向網購進行轉移時，它必將面對消費者不斷減少和經營出現困境的局面。如何進行轉型并建立新的商業模式來扭轉這一局面，顯然就會顯得極其迫切和重要。
微信作為騰訊公司的核心產品，一出世就顯現出強大的生命力，微信用戶突破6億，而且用戶的活躍度很高，6億數字背后是一個龐大的消費集群，具有無限潛力的商業價值。尤其當微信支付功能出現后，微信的商業價值得到快速釋放。微信勇于在創新營銷領域吃螃蟹，春節前夕走紅的“搶紅包”就是一個很好的例子。微信作為一種社交工具，拉近了人與人之間的距離，讓它更貼近于真實世界的人際關系和社交屬性。紅包是屬于中國人過年的傳統文化習俗，大家對搶紅包的行為有極高的參與熱情。從設計的角度，“拼手氣群紅包”中的紅包派發金額都是隨機的，讓每個人拿到拆開的紅包時就會感覺到一種意外的驚喜。
通過發紅包和嘀嘀打車等活動與功能，使微信支付等到了快速的推廣和應用，并鎖定了一大批億級用戶。這種IT產業與流行文化密切結合誕生出的新的消費和生活方式，對當下活躍的用戶群體是一種極大的吸引，而在這樣的契機下，微信此番舉動也有趁熱打鐵的含義。
那么雙方的跨界合作如何帶來雙方的共贏呢？
王府井可以通過微信來不斷鎖定穩定的消費群體，實現消費者服務功能的延伸，完成自己的商業模式變革，實現線上線下聯動，并不斷從其他零售商場搶走消費者，與其他零售商場建立競爭壁壘，從雙方的合作內容來看，王府井是完全可以通過微信平臺來實現這一目的的。
而微信則可以通過王府井的龐大消費群體來不斷擴大自己的微信和微信支付用戶，搶奪其他網上交易支付平臺的市場份額，同時建立和完善與零售商場的合作模式，并不斷優化和完善自己的產品。
所以說雙方的跨界合作是完全建立在雙贏的基礎之上的，而且這種雙贏和新的商業模式將會對中國的商業環境帶來顛覆性的變革，并加速商業的進一步洗牌。
O2O模式下的商業變革
王府井和騰訊微信的合作其實就是一種O2O商業模式，它的出現對商業環境的變革是顛覆式的，那么這種模式該如何進一步完善和優化呢？
O2O，全稱Online To Offline，又被稱為線上線下電子商務。區別于傳統的電子商務模式，這種模式是一種雙重互動的辦法。它就是把線上的消費者帶到現實的商店中去，在線支付線下商品、服務，再到線下去享受服務。通過打折、提供信息、服務等方式，把線下商店的消息推送給互聯網用戶，從而將他們轉換為自己的線下客戶。這樣線下服務就可以用線上來攬客，消費者可以用線上來篩選服務，還有成交可以在線結算，很快達到規模。
由于微信具有龐大的用戶群，這是很多其他電子商務網站所不具備的，微信通過手機操作更加簡潔方便，王府井完全可以通過微信平臺來精確鎖定這些微信用戶，從而讓他們變成自己忠實的消費群，這些消費群和消費又會形成一個巨大的數據庫來為王府井的經營決策提供依據。
王府井可以通過微信平臺把大量的微信用戶發展成自己的會員，會員擁有享受價格折扣和促銷政策、積分等權益，從而不斷培養這些消費群的忠誠度和消費習慣。
跨界商業模式范文2
在產業垂直整合趨勢下，廠商將在處理器市場上爭得越來越多的話語權。
話說處理器市場大勢，分久必合，合久必分。在這分分合合的背后，是半導體的產業細分和廠商商業模式的變遷。
從1958年，德州儀器公司的基爾比和仙童公司的諾伊斯相繼獨立發明集成電路后，集設計、制造、封裝測試直至銷售于一體的垂直整合制造（IDM）模式一直統治著半導體市場。到了上個世紀80年代末，以臺積電為代表的代工業務獨立。之后，專注于設計和市場銷售將制造環節外包的無晶圓廠（Fabless），僅對外提供集成電路設計服務的設計公司（Design House）相繼獨立，最后是以ARM為代表僅出售IP（知識產權）授權的商業模式出現了。
商業模式的演化與信息技術產業發展趨勢，決定了跨界之戰的變遷。
從諸侯割據到市場削藩
上個世紀末，處理器市場上群雄紛爭，諸侯割據。在個人計算領域，以基于x86架構的廠家英特爾、AMD、Cyrix、IDT為主導，也有用于蘋果的IBM PowerPC；在服務器市場上有IBM的Power、Sun的UltraPARC、惠普的PA-RISC、SGI的MIPS和英特爾的安騰與至強；而在封閉體系的主機市場，IBM、克雷、優利、布爾等主機廠商都在自產自用處理器。
即便是在嵌入式市場上，MIPS也已稱雄網絡設備市場，而ARM則僅在消費電子和工控市場上以廉價見長。
進入新世紀后，處理器市場品牌集中化開始加速，摩爾定律所表征的用戶對計算性能持續不斷的追求，加速了半導體設備的更新換代，使得擁有半導體生產設施成為日益昂貴的資本游戲。處理器市場中，眾多參與者在難以承受之下，要么如優利、克雷、惠普等放棄自有的處理器業務轉而采用第三方商品處理器，要么如Cyrix、IDT等被收購，要么如AMD、摩托羅拉等剝離半導體制造業務。
歷經分久必合之后，通用處理器市場的主要玩家銳減至英特爾、AMD和Unix服務器廠商IBM、Sun等幾家。與此同時，臺積電等半導體代工廠迅速崛起。處理器市場在設計與制造進一步細分的同時，也經歷了一次重大的多品牌和多架構的集中化。
借ARM架構梟雄四起
而今天處理器市場林林總總的跨界，或者說基于ARM單一架構的品牌發散，也孕育于上述集中化進程中。
成立初期的ARM主要“混跡”于微控制器（MCU）市場，直到1995年與DEC（數字設備公司）聯手推出StrongARM，從而使ARM的計算能力變得“強壯”起來。作為全球最大的小型機廠商，DEC試圖跨過PC直接染指移動計算市場。然而，這一跨界的步伐在時間尺度上著實大了些，還沒等到智能移動終端打敗PC，DEC就在1998年被PC廠商康柏收編了。
新世紀之初， 2001年Palm公司推出基于ARM架構的PDA（個人助理），2002年微軟推出基于StrongARM智能手機，從而幫助ARM架構在個人移動終端市場樹立了技術品牌，并為ARM最終跨界到這一市場奠定了基礎。
真正讓ARM跨界成功的是蘋果于2007年推出的iPhone。彼時，產業環境已是萬事俱備：以數據業務為主的3G已經在經濟發達國家和地區得到普及，摩爾定律驅動下的片上系統（SoC）技術能夠在一塊芯片上集成越來越多的功能，從而滿足了智能移動終端對小型化、低功耗、多功能和可靠性的諸多需求，而臺積電等代工企業技術的迅速進步，以及ARM對外銷售處理器內核授權的商業模式，使得整機廠商能夠以“輕資產”的方式設計和生產處理器。最終，占據天時地利人和的蘋果公司，得以完成從電腦廠商到消費電子設備廠商的跨界。
然而，ARM并不滿足于智能移動終端市場的成功，又在2012年64位處理器內核，試圖跨界到服務器市場。
新老面孔明爭暗斗
ARM的商業模式成全了蘋果、三星、高通、NVIDIA、聯發科、華為等公司跨界之舉。在這些“ARM們”的咄咄逼近下，處理器市場原有參與者被迫做出跨界式應戰。
AMD通過2012年收購微服務器廠商SeaMicro，跨界到ARM 芯片和微服務器市場。而RISC架構市場日益遭受擠壓，則使IBM于2013年秋仿效ARM的商業模式，向谷歌等廠商開放Power處理器的內核授權，希望藉此擴大Power的生態系統并狙擊英特爾至強處理器的來犯，一箭雙雕。
這一下，英特爾腹背受敵。從營收上看，移動市場猶如雞肋，ARM 2012財年總收入才9.1億美元，還不如英特爾1周掙得多；但在平板電腦和智能手機已經顛覆PC成為個人計算主流的今天，這個市場志在必得。面對IBM和ARM的施壓，英特爾只好采用“讓利”策略，從2013年11月面向第三方全面開放生產設施，甚至為第三方代工基于ARM內核的芯片，從而跨界到臺積電等代工廠把持的代工領域。隨著英特爾去年宣布22nm后不再生產盒裝處理器，定制處理器將替代通用處理器風行起來。討論英特爾會不會開放處理器內核授權，跨界到ARM盤踞的市場，已經不是異想天開。
伴隨著產業垂直整合的深入，因為難以為整機廠商提供完全的量身定制服務，第三方獨立的ARM處理器廠商已經初露疲態，如德州儀器2012年宣布退出移動市場，再如ARM服務器芯片廠商Calxeda半個月前倒閉。
未來，為了進一步追求個性化的用戶體驗和降低成本，更多系統廠商會像蘋果那樣選擇“私人定制”，因而垂直整合的系統廠商在處理器市場的權重將會趨強。除了蘋果、三星、華為等垂直整合廠商外，上個月，谷歌被傳打算設計基于ARM架構的服務器處理器，而微軟戰略軟件與硅架構部門在網上公開招聘芯片架構師。
或許，處理器市場的混戰才剛開始。
賽迪顧問點評
跨界商業模式范文3
關鍵詞：價值視角；互聯網企業；商業模式創新路徑
一、 引言
21世紀以來，商業模式創新已成為戰略、創業等領域的重要研究話題。本質上，商業模式是指企業做生意的方法，是企業利潤實現機制和價值創造機制的結合體，是企業創造價值的核心邏輯。隨著商業模式創新實踐的不斷發展，越來越多的學者認識到從價值視角研究商業模式創新的必要性和重要性。Chesbrough（2007）認為，企業的商業模式不僅具有價值創造的作用，還具有價值獲取的作用；高闖和關鑫（2006）也指出，企業的商業模式創新要優化選擇價值活動，創新核心價值活動，并在進一步的重新排列和優化整合中形成。可見從價值視角來研究商業模式創新逐漸成為了國內外研究學者的共識。
當今互聯網經濟時代，從互聯網視角研究商業模式創新十分重要。因為商業模式研究的興起正是源于電子商務的發展（Amit & Zott，2001）?；ヂ摼W消除了時間限制和空間距離，為商業模式創新開辟了廣闊空間：在通信領域，互聯網+通信有了即時通信，改變了傳統運營商所提供的單一溝通方式，促進了運營商的業務轉變；在金融領域，互聯網+金融孕育了余額寶，既方便了人們的生活，又促進了金融經濟的發展…..可以看出，這些互聯網企業商業模式創新實例表明了商業模式創新給人們生活帶來了重要影響。因而從理論視角分析互聯網企業如何進行商業模式創新，即商業模式創新的具體路徑對于指導互聯網企業的商業模式創新實踐具有重要性和必要性。
然而，通過文獻回顧，本文發現盡管諸多學者基于不同技術支撐、不同行業特點研究了互聯網企業的商業模式創新，但大都從一般企業出發，缺乏針對互聯網企業獨特特點的討論，更是缺少針對互聯網企業應該選擇何種商業模式創新路徑這類問題的系統性思考和回答。基于此，本文立足于互聯網經濟背景，從價值視角出發，對商業模式和商業模式創新的概念進行了界定，并在結合互聯網企業特點的基礎上，從價值主張、價值創造和價值捕獲三方面梳理了該類企業商業模式創新的具體路徑，以求為互聯網企業的商業模式創新實踐提供借鑒。
二、 商業模式及商業模式創新的概念界定
在商業模式的概念方面，有學者將其定義為企業為了利用機會而進行的一種跨邊界組織安排（Zott & Amit， 2007）；或是企業實現戰略的一種反應；抑或是企業將技術商業化的一種有益方法?？梢娧芯繉W者在定義商業模式方面并未達成一致（龔麗敏等，2013；高闖、關鑫，2006；田志龍等，2006）。眾所周知，商業模式的目的在于創造并捕獲價值（Zott et al.，2011；郭毅夫、趙曉康，2009），它不僅使企業通過設計盈利方式和成本結果來獲得利潤，而且也描述了企業如何通過識別關鍵資源，能力，和過程來產生價值（Guo，Zhao & Tang，2013）；另一方面，商業模式是一個深思熟慮而設計的開放價值網絡，它將企業與利益相關者緊緊相連。因此，商業模式的設計通常需要本企業與其外在利益相關者建立一個跨邊界的商業網絡，從而有效地利用機會和捕獲價值（Shafer et al.，2005；Zott & Amit，2007）。
基于上述兩方面，并進一步拓展Porter在1985年對價值鏈的概念，本文為商業模式提出了一個價值網絡基礎（Value-network Based）上的概念。根據價值網絡的觀點，企業并非線性的創造價值，而是在一個更加復雜，精巧結構化的商業網絡中創造價值（Guo，Zhao & Tang， 2013）。因此，本文將商業模式定義為：一個由價值主張（Value Proposition），價值創造系統（Value Creation），價值捕獲機制（Value Capture）這三個關鍵因素構成的跨邊界價值網絡。其中，價值主張定義了企業的供給（產品或服務），所確定的目標客戶；價值創造系統則包含了與價值創造相關的行動者、資源結構、交換機構以及治理機制這四個子維度；而價值捕獲機制則反映了一個商業模式的財務方面，即成本結構、收入獲得、以及利潤模式。不同于產品創新或過程創新），商業模式創新反映了“企業進行經濟交換新方式的概念化”（Zott & Amit，2007）。科技的迅速發展改變了企業重塑其跨邊界商業網絡的重要方式（Guo Zhao & Tang，2013）。因此，基于Zott和Amit（2007）對商業模式設計以新奇為中心的定義，本文將商業模式創新定義為：企業通過提出新的價值主張，設計新奇的價值創造系統，以及構建本質的價值捕獲機制來創造或重塑現有商業模式的活動。
三、 價值視角下互聯網企業商業模式創新的路徑
1. 價值主張。當今企業競爭日益激烈，企業的價值主張更加轉移到顧客需求方面。需求基礎觀（Demand-side perspective）這一強調從價值捕獲中區分價值創造，聚焦在能為顧客創造價值的顧客導向方面，并將其視為動態以及某種程度上潛在的理論受到學者的普遍關注（Adner & Snow，2010b；Priem，2007；Priem et al.，2012）。在互聯網企業商業模式創新路徑方面，以顧客需求為導向，致力于發現新顧客，滿足新需求，從而實現顧客價值創新，具體路徑包含以下幾種：
（1）現有顧客分類，定位顧客需求。企業的價值活動都是圍繞著滿足顧客需求而展開的（方志遠，2012）。對目標顧客的需求分析成為了商業模式創新的重點。大多數互聯網企業都將顧客分為付費用戶和免費用戶，由付費用戶承載企業的所有收入來源，從而通過免費用戶提供服務以吸引客源。例如淘寶商城將入駐企業作為付費用戶，而其他商戶和用戶則是免費用戶，以此在這兩種用戶的交互中實現商業模式的價值。而定位顧客需求則要求企業根據需求變化來開發產品和提供服務，并在可行條件下建立起新的產品或服務提供規則。例如，豬八戒網為那些有創意需求的企業或個體以明碼標價的方式將其需求到網絡平臺上，然后通過“威客”（賣方）將解決方案提交給自己從而獲利。這一商業模式就是在準確定位各方顧客需求的基礎上創造需求的滿足方式，不僅降低了勞動力成本，也為企業創造了價值。
（2）產品服務更新，創新提供方式。市場環境的多變，顧客需求的多維發展迫使企業及時調整更新產品、服務以滿足顧客多樣且個性的需求。對于互聯網企業而言，由于產品或服務的更新速度非?？?，能否及時更新自身產品或服務已成為其建立競爭優勢的必要條件。英特爾公司憑借在CPU領域迅速的速度創新，取得了該領域公認的市場領先地位；華為依靠海外研究所、國內研究所以及成千上萬的技術研究人員，縮短專利研究時間，其產品創新速度遠超國內同行，成就了華為獨特的商業模式。由于互聯網企業大多以提供虛擬的產品或服務為主，因此該類企業的提供方式就顯得格外重要。通過將單純的銷售產品與顧客解決方案相結合，綠盛公司將之前簡單的購買關系轉變為產品、服務的深度合作，既實現了現實產品的銷售，也提高了產品的附加價值，創新了產品的提供方式。
2. 價值創造。價值創造主要回答企業的價值是如何被創造出來的，即價值的源泉是什么的問題。一般來講，互聯網企業進行價值創造主要采用以下途徑：
（1）解構企業價值鏈，實現價值鏈創新。許多學者將價值鏈理論融入到商業模式創新的研究中。例如，Magretta（2002）認為新的商業模式類型應該是對本企業現有價值鏈的進一步重構和調整，即對基礎和輔助活動的進一步創新；高闖和關鑫（2006）則以價值鏈理論為基礎，對商業模式創新的演進機理、實現的方式進行了解釋，提出了相對應的商業模式創新；趙繪存（2014）則從價值鏈和商業模式構成要素的角度，提煉出了商業模式創新的路徑。
對于互聯網企業而言，很難在價值鏈上的每個環節都實現價值創造，因此許多互聯網企業通過對自身價值鏈進行解構或重構，以此形成本企業商業模式創新的具體路徑。在價值鏈的解構方面，互聯網企業一般將價值鏈分解成若干個子價值模塊，使價值鏈以此為基礎被重新組合設計，從而創造出新的價值；在價值鏈的重構方面，互聯網企業通常將價值鏈中的若干種活動整合起來以建立新的商業模式。例如亞馬遜利用互聯網技術，將店面銷售、圖書供應、廣告銷售等環節鏈接在了一起，成就了亞馬遜獨一無二的網上書店模式；戴爾則通過取消分銷商這一營銷渠道，將價值鏈進行精簡整合，取得了“直銷”這一獨特商業模式的成功；在價值鏈的延展方面，騰訊公司則是從即時通訊入手，逐漸發展其價值鏈，如今該企業已在門戶網站等領域迅速發展。
（2）整合價值網絡，發展價值生態系統。價值網絡的思維超越了價值鏈思維的單一性、線性特征。價值網絡將企業的重心從過多的關注企業自身轉向網絡整體，強調企業不僅要在與競爭者展開競爭的基礎上獲得價值，而且還要與利益相關者互利合作以實現共贏。凌曉東（2007）認為價值網絡在企業價值鏈的模塊化、解構和重構的基礎上得以產生。特別是，對于互聯網企業而言，該類企業的創新更多的是處于一種價值網絡中，而非價值鏈（紀慧生，2013）。許多互聯網企業在考慮自身實力的基礎上，合理選擇合作伙伴，建立合作伙伴機制，發揮協同作用，以價值網絡為顧客提供更多的價值。因此，建構價值網絡也逐步成為了互聯網企業進行商業模式創新的重要方式（王琴，2011）。
需要指出的是，互聯網企業價值網絡的建構圍繞顧客需求而展開，這是價值網絡賴以生存的基礎。諸多互聯網企業在整合本企業內部資源和能力，聯合外部利益相關者構建網絡平臺的基礎上，在協同共贏的目標下構建價值生態系統，實現各企業價值的最大化。作為一家極具商業創新思維的互聯網企業，“平臺+內容+終端+應用”的“樂視生態”體現了互聯網時代下產業鏈的垂直整合。處于生態鏈階段的樂視，初具生態系統雛形，正以“顛覆”思路，以樂視生態的模式整合顧客需求，實現商業模式創新的進一步跨越發展。
3. 價值捕獲。不同于價值主張和價值創造，價值捕獲主要解決企業的盈利模式問題，是產品或服務通過一系列手段實現市場盈利的過程。具體而言，互聯網企業進行價值捕獲主要經由以下幾種路徑：
（1）免費方式?；ヂ摼W企業依靠“流量”掙錢的例子十分多見。免費方式一般都會在先期提供免費產品，以求短期內增加用戶數量，之后再進行后續的增值服務以實現價值。例如百度、新浪等都是依靠免費的、豐富的內容來增加用戶數量以及用戶的使用頻率，以此來向商家獲取廣告費用；還有的互聯網企業不僅獲得廣告費用，還在一般產品的基礎上，依靠后續產品獲得收入。例如騰訊最初以免費的方式吸引顧客進行即時通訊，之后隨著用戶數量的不斷增長，使用范圍的不斷增大，騰訊開始對QQ聊天中的一些附加產品進行收費。
（2）企業與顧客價值互動方式。很多互聯網企業借助網絡特性，將顧客融入到本企業產品或服務的創新中來。例如，小米公司創造了“粉絲經濟”。該公司吸引手機發燒友，通過與手機顧客不斷進行互動，從而實現產品的迅速更新換代，將顧客深入融合到小米手機的策劃、研發、設計、測試、銷售等環節中來。這一商業模式創新使得小米盡可能的以最小的成本挖掘、利用顧客的價值，以最快的速度生產出滿足顧客需求的產品，達到與顧客一起實現更大價值的目的。
（3）供應鏈聯盟整合方式。供應鏈的聯盟整合是通過將供應鏈上的企業進行有效整合以實現創造價值的目的?；ヂ摼W企業依靠供應鏈伙伴資源豐富自我，通過伙伴資源提升自身內部資源價值的例子十分多見。例如，2015年天貓國際與大潤發等全球九大超市集團達成戰略聯盟，將借助天貓、聚劃算、淘寶等零售平臺體系幫助海外商品開發中國市場，從而與全球體系鏈接價格、渠道、供應鏈。這一模式不僅使天貓保證了后方的產品供應，也為海外產品的銷售提供了理想的平臺，將供應鏈聯盟整合進一步開發，為實現價值創造、利益共享創造條件。
四、 研究結論
本文基于價值網絡定義了商業模式和商業模式創新的概念內涵。并結合互聯網企業的特點，從價值主張、價值創造以及價值捕獲三方面具體分析了該類企業進行商業模式創新的路徑：互聯網企業的價值主張以顧客需求為導向，在將現有顧客分類，定位顧客需求，以及進行產品服務更新，創新服務方式的基礎上，促進商業模式創新活動的開展；價值創造反映了互聯網企業內部價值被創造出來的過程，價值鏈和價值網絡從內部和外部兩個方向出發，促進價值創造過程的有效開展。解構、重構、延伸甚至壓縮價值鏈，整合價值網絡，發展價值生態系統均是基于價值視角進行價值創造的具體路徑；而價值捕獲則具體體現了互聯網企業所采用的盈利方式。免費方式、企業與顧客價值互動，以及供應鏈聯盟整合方式體現了互聯網企業盈利方式從單一直接向多元間接轉變的趨勢。然而需要指出的是，由于互聯網企業商業模式創新實踐的復雜和多變性，互聯網企業在提出價值主張、進行價值創造、實施價值捕獲的過程中，會隨著具體情境的變化整合自身資源和能力進行具體路徑的變化。因此，未來研究可從多方面整合出發，深度探討互聯網企業商業模式創新的具體路徑。
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基金項目：中國人民大學科學研究基金項目（中央高?；究蒲袠I務費專項資金資助）（項目號：16XNH085）。
跨界商業模式范文4
2600萬單場培訓會的簽約銷售業績，愿望星第一商學院(以下簡稱愿望星)又一次成為了行業的焦點。這家擁有11家分院，每家分院教學面積接近一千平方米的公司，已經幫助170多個行業180家企業，成為行業第一，這一次，又創造了單場培訓會銷售第一的記錄。
從來沒有一家教育機構，沒有一家咨詢公司能在品牌教育上如此投入，也從來沒有一家企業能如此成功?！捌放剖怪袊茏鹬亍?，自策劃界頗富神話色彩的華紅兵創辦以來，愿望星一直堅持這樣的企業理念?！斑@一理念既是一種信仰，也是對中國培訓、咨詢行業的深刻的理解”，而今，愿望星受到了成長型企業家的尊重，成為中國最具實戰的品牌教育機構。
在金融危機的陰影尚未消除的背景下，愿望星為什么能如此成功?
獨特的商業模式
對于成長型企業而言，在多變的市場環境下要突破瓶頸，實現企業轉型，單純靠企業本身在品牌或者策劃某一模塊的改革已無法突破。那么轉型的出路在哪?不少企業以往了尋找外力，培訓教育、咨詢公司成為首選。時至今日，越來越多的企業管理者發現，單純的教育培訓并不能解決企業的實際，而介入太深的咨詢模式往往受到企業內部的排擠，整體方案很難落地。咨詢公司受“冷遇”也是屢見不鮮。
如何擺脫企業不斷增加的咨詢需求與不少咨詢公司門庭冷落的局面?在愿望星看來，要真正擺脫這種尷尬局面，與多數咨詢公司單一的模塊的咨詢服務造成區隔，就必須另辟蹊徑。
正如世界級管理學大師彼得?德魯克所言：“今天企業間的競爭已經不是產品間的競爭，而是商業模式之間的競爭?！痹竿窃谂嘤柵c企業咨詢中發現，企業最需要的，是能夠持續的盈利模式，就是能整合企業的現有資源，尋找一套適合企業本身的獨特商業模式。因此，愿望星從成立開始，就一直定位于“致力于為成長型企業創造獨特的商業模式”。這一定位不僅迎合了企業管理者的需求，而且與其他咨詢企業進行了有效的區隔。
事實上，愿望星基于這一定位，開創了培訓+咨詢的獨特商業模式。這一模式，就是通過組織成長型企業家實戰培訓，了解企業發展的瓶頸：然后進行調研、診斷、出具整體運營方案、試運營，再根據實際運營的情況，總結出最后方案。最后通過培訓，指導企業在全新商業模式的前提下，將品牌、策劃、內部運營進行整合與落地執行。
這一獨特的模式，解決了單純培訓以及咨詢公司與企業之間的矛盾，在不改變原有企業構架的情況下，對品牌、策劃、培訓等各個模塊進行統一整合，達到資源整合的最大化。
這種內部的跨界整合正逐漸被業界認可。在接受愿望星咨詢后，已經成為職業裝定制行業領導品牌的法優爾總經理陳納新說， “在接受愿望星服務后，法優爾定位于‘職業裝定制專家，企業形象顧問’。從另一個層面上把企業上升到文化與情感營銷的需求上。并在愿望星指導下，實施了一系列基于該模式上的落地執行?！?/p>
云端預算――讓創意產業化
咨詢公司到底賣什么?賣點子，賣策劃還是賣創意?在企業管理者看來，咨詢公司無非就是診斷，為企業的存在的問題提出解決方案，在咨詢項目結束后收取相應的費用。但是，咨詢公司的產品是什么，定位在哪里，咨詢費(產品價格)往往也是根據實際情況而定，這讓許多管理者對咨詢公司開出的價格也是一頭霧水。
咨詢服務產品能否像產業化運作的實體產品一樣，有特定的服務項目，有固定的價格，有售前、售中、售后服務，能根據企業實際選擇對應的服務，讓企業管理者能明明白白消費?也就是說，作為創意的咨詢產業，能否做到創意的產業化?
從將公司定位于為成長型企業創造獨特的商業模式以來，愿望星就一直在思考，要讓定位不是空中樓閣，而是實實在在，看得見摸得著，就必須讓愿望星的模式，愿望星的產品能支撐定位。
“讓別人相信你，你必須先相信自己。”愿望星在充分調研企業管理者需求與咨詢公司現狀的情況下，創造了愿望星獨特的培訓+咨詢的商業模式，并將創意產業化，推出了咨詢行業第一個實實在在的服務產品――云端預算。
云端預算不僅有獨特的運營體系，而且統一服務，統一定價。 “可以說，云端預算是咨詢行業創意產業化的第一款有著產品屬性、產品定位、統一價格和獨特產品品牌形象的咨詢產品。”愿望星負責人表示。
事實上，企業管理者對咨詢業界第一款產業化產品的追捧，足以證明這一模式與產業化的產品得到了市場的認可。在今年4月，愿望星在北京的一場干人的培訓活動中，這一產品單場的銷售額更是達到了2600萬。
持續的價值創造
“云端預算產品由強大、貼近市場一線的專家團隊和系統化的運作做支撐。”某接受云端預算服務的企業管理者表示，“剔除這些因素，云端預算能為我們提供持續的價值創造，這種價值創造如工業化產品售后服務一樣?！?/p>
在愿望星公司內部，對云端預算實行嚴格的考核標準，像家電產品設置退貨率一樣，愿望星對云端預算實行5％的退費率制度。在愿望星，有個獨特的部門，被稱為“星工廠”，這就是愿望星創意產業化的基地。在這個基地，調研、診斷、方案以及培訓落地執行都有嚴格的客戶滿意機制， “這讓云端預算服務的每一個環節都可追溯?！?/p>
不僅如此，為了達到客戶滿意，愿望星還針對客戶的需求提供持續的價值創造。
“我們有產業化的產品，這就決定我們不能像一些咨詢公司‘賺一票就走’?！痹竿秦撠熑苏f，“云端預算‘售后’，還將提供持續的價值創造。這種價值創造，不僅是服務的延續，更是生意平臺和衍生產品的價值提供?！?/p>
在愿望星看來，客戶滿意才是云端預算的終結。據此，愿望星通過每個月在全國的培訓會議上，接受客戶的免費咨詢，幫助客戶解決新商業模式下的落地執行問題。另外，愿望星還通過會議，將這些來自不同行業的客戶聚集在一起，讓他們有互相溝通交流的機會，在這個過程中發現生意點。
此外，愿望星還通過培訓衍生產品，如“紅粉團”等，將后續的服務價值做到最大化。
培訓搭臺 咨詢唱戲
如果說獨特的商業模式，產業化運作的產品，是愿望星飛速成長的基礎；那么，線上的品牌廣告投放、話題炒作；線下的活動推廣，則是愿望星騰飛的翅膀。
“創意產業化之后，對于產品的推廣，就不能像以往咨詢公司單純的廣告投放一樣，而必須跟快速消費品一樣，進行線上線下多層次、多角度的傳播方式?！痹竿秦撠熑苏f。事實上，愿望星在自身品牌推廣上也是如此。
跨界商業模式范文5
“天下模式一大抄”，抄國外，抄同行，跨界抄，總而言之，中國企業的成長模式都在充分發揮“山寨”精神。
抄襲（或者稱之為“復制”）有罪？抄襲無罪！但是，形似而神離，不僅有罪，甚至很可能被拍死在“沙灘”上。我們見過無數“形似”的成長模式，也目睹記錄了無數抄襲致死的烈士。原因何在—學我者生，似我者死，齊白石老人的這句經典名言，在商業的成長史中屢屢被驗證。
在今年的百強調研以及內容報道中，我們依然在見證著一批批國際模式的仿制品，而且高仿的A貨越來越多，這從某種程度上來說，是中國企業成長水平的不小進步。在這些高仿中，有不少的成長模式正在本土的進化中，由高仿蛻變成自我模式。這恰恰是在驗證著“學我者生”的內涵—形神兼備。
在商業的競爭中，沒有哪一種策略是絕對的正確，適合的就是最好的。在企業成長模式的選擇上更是如此。由于經濟體成長階段的差距，歐美已經驗證的商業模式，自然成為中國企業成長模式的最佳復制捷徑，因為這些商業模式已經被充分論證了商業邏輯的合理性，用跟隨的策略無疑是模式選擇中風險最小的方式之一。這一點在互聯網行業表現得尤為突出。然而，高仿真正發展成為與真品難分伯仲，甚至超越真品，卻要不僅僅形似而且核心內核也神似。從社交網站、電子商務、網頁游戲等，層出不窮的國際商業模式為我們提供了最好的借鑒樣本，而本土中將高仿順利完成真品蛻變的，正是那些將商業模式與落地方式完美結合的公司。
跨界商業模式范文6
關鍵詞：供應鏈管理;商業模式;創新
創新對于一個企業來說是非常重要的一個方面，它關系著本企業在激烈的市場競爭中地位的穩固性，是企業充分展示自己優勢的重要手段。一個企業只有在企業管理模式、制度的制定和技術的改革中充分發揮出創新的作用，才能夠為企業、為顧客、為社會創造出更大的價值。所以說創新是企業最需要的內容，它是企業成為行業的領頭者的重要保障。在創新方面取得成績的企業，就被社會冠以模范的稱號，他們的創新成果就會逐漸推廣到同行業的生產當中。同時企業的創新得到社會的認可以后還會得到至高的獎賞。
一、企業商業模式的概念
2002年，Joan Magretta 發表了論文《Why Business Models Matter》，在論文里他詳細論述了企業商業模式的重要性，提出了商業模式的概念，并且把商業模式獨立成為一塊新的知識領域。Joan Magretta 認為商業模式就是對成功企業的宣講;商業模式的管理跟著戰略管理也有著很大的差別;商業模式就是提出假設，然后通過實踐隊假設進行驗證，最后得出科學合理的結果。西南交通大學的曾濤博士曾經給出商業界一個結論，那就是每個企業都有自己行之有效的運作模式，這種模式在盈利性組織中就叫做商業模式，反之就叫做運作模式。而羅珉認為如果從系統的角度來看商業模式，它就可以看做一個系統工程，在外部假設條件和內部資源非常明確的前提下，以獲取超額利潤為目標而建立起來的一種結構體系。本文針對供應鏈網絡的企業商業模式創新進行了深入的分析，以期為企業商業模式創新提供一定的參考。
二、商業模式創新的本質
當今企業競爭的有力武器已經不單單是產品的質量，商業模式已經成為更為有效的武器。在企業層面來看，我們不能把商業模式作為一個個體來看待，我們應當借鑒羅珉的觀點，從系統的角度來看待商業模式。因為一個在整個系統中，各個子系統是相互關聯、相互影響的。供應鏈的角度來看待商業模式，社會在不斷的發展變化當中，社會分工日益明顯、企業競爭日益激烈。企業間的競爭已經從商品的競爭上升為供應鏈間的競爭。供應鏈上企業的創新一方面需要企業間相互配合，另外一個方面供應鏈上的分配制度需要重新劃分。有的商業學者認為新的商業模式就是對產業價值鏈上利潤的重新劃定。
通過以上分析我們可知，商業模式就是一種動態的系統，它一直處于跟外界系統的物質和能量不斷相互交換的過程，整個企業就是這種交換的主要載體。企業的創新成果必然會引起整個供應鏈上的企業利潤的再分配。企業商業模式的創新過程，本質上就是系統本身自我組織、自我更新的過程。
三、企業商業模式創新模型構建――基于模塊化的供應鏈
單個企業間的競爭已經不符合當今企業的競爭的形勢，而供應鏈的競爭已成為新的發展方向。因此本文針對供應鏈層面對商業模式的框架進行了深入的分析，把供應鏈網絡作為研究的出發點，運用模塊化理念對供應鏈網絡進行了重構。所謂的模塊就是一種半自律性的子系統，通過一定的標準規范，跟相似的其他系統一同構成為一個復雜的系統或者過程。而模塊化就是把整個系統按照一定的標準劃分成一個個的子系統，這些系統之間通過標準化接口進行信息溝通和動態整合。而供應鏈網絡的組成是由一些相關的、能夠進行相互補充的、又相互獨立的子模塊組織起來的一個整體。
按照工作流程中分工的不同，我們把組織運作的基本結構分為訂單流、人員流、資金流、設備流、物料流和信息流六大部分，這六個部分行使著自己的權利，承擔著不同的任務。其中訂單流對企業的發展起到激勵作用，人員是創新的主體，信息是傳輸中介，剩余其他幾個部分是運作的基礎。在整個供應鏈的網絡模塊化過程中，這六個功能流就構成了供應鏈網絡的功能模塊。
在供應鏈網絡上，企業根據分工把產業鏈上的各工序核心能力進行細致化，使各部分力量能夠環環相扣、連續不斷。我們將產業鏈上的這些核心能力工序叫做結構模塊。那么功能模塊和結構模塊有效結合在一起就形成了供應鏈網絡的單元模塊。
四、結語
總之，企業模式的創新已經成為商業界一個熱門的研究課題，誰把握了其精髓誰就能夠成為商業界的領頭人。商業模式隨著社會的發展也在進行不斷的改良，這是供應鏈整合的拉力和企業追求利潤的推力共同的作用結果。社會在進步，我們對此的研究也應不斷進行。
參考文獻：
[1]高闖，關鑫.企業商業模式創新的實現方式與演進機理--一種基于價值鏈創新的理論解釋[J].中國工業經濟. 2006（11）.
[2]王炳成，張士強.商業模式創新、員工吸收能力和創新合法性―跨層次的實證分析[J].科研管理. 2016（11）.
