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商業模式的重要伙伴范文1
關鍵詞：媒體；商業模式；述評
商業模式（business model）一詞源于互聯網經濟的興起，關于商業模式的內涵與外延，學者眾說紛紜。目前國內關于媒體商業模式的討論多為策略性的案例研究，少有從學理角度對商業模式的內涵與外延進行清晰界定。Morris（2005）認為商業模式是企業在戰略、結構、經濟等領域做出相互關聯的一系列抉擇，從而在一個特定的市場中創造可持續的競爭優勢，并將商業模式的定義分為經濟層、運營層和戰略層三個層面。其中經濟層關注企業如何產生利潤，運營層關注企業內部流程及構造，戰略層關注企業愿景、市場定位、競爭優勢、價值創造等?；贛orris對于商業模式的分層，筆者擬將目前國內媒體商業模式及其創新方面的研究予以梳理，并歸納出媒體商業模式構成要素（見表）。
第一，經濟層，關注盈利邏輯、利潤來源、成本結構等，如方琦（2007）認為報業的數字化商業模式創新是在繼續發展平面紙媒優勢的基礎上，再次或多次利用報業特有的新聞信息開辟新的數字化盈利模式和渠道，為報業創造更好的經濟效益，其關鍵是一次采訪多次利用，多次銷售；劉學義（2010）認為免費與收費并存、廣告與用戶并重的商業模式是未來報紙網站的主流，以《金融時報》《華爾街日報》網站為例，說明具有利基市場、專業市場或者壟斷市場特色的報紙網站向收費轉型成功的概率較大。李洪洋（2015）認為數字時代的媒體形態是文化輕資產，紙媒新的商業模式應尋求把內容、品牌、用戶和流量、資源和數據變現。從這一層面分析商業模式，優點在于清晰呈現價值如何實現，企業如何通過產品賺錢；缺點在于將商業模式限定在過于狹窄的范圍，不利于從宏觀角度實現長遠發展。
第二，運營層，關注企業內部流程及構造，如張金海、林翔（2014）指出信息流已不足以支撐網絡媒體未來可持續發展，網絡媒體要建立整合信息流、資金流、物流“三流合一”的網絡交互式平臺商業模式；余莉等（2014）聚焦于商業模式的運營層面，發現我國立體電視頻道存在業務發展乏力、節目內容資源缺乏、頻道定位不清等問題，提出要完善商業性生產機制。從這一層面分析優點在于指導性、可操作性強，易于在企業實踐中落地；缺點在于企業日常經營繁雜瑣碎，容易模糊重點。
第三，戰略層，關注企業愿景、價值主張、市場定位、競爭優勢等，這一層面上學者或多或少都會提到“價值”。如鄭豪杰（2011）建構了一個通過實現方式來連接價值主張、業務系統、盈利模式三個維度的商業模式創新框架。價值主張是商業模式創新的起點，現代出版可以從出版者轉型為內容提供商、平臺服務商；業務系統是核心，出版企業要識別行業關鍵成功要素，分析自身資源與能力，確定與利益相關者之間的關系；盈利模式是收入結構與成本結構之間比較的結果，傳統出版企業需要提高數字化產品和服務的運營份額。劉冰、游蘇寧（2011）認為重構商業模式是我國科技期刊保持競爭優勢、持續發展的必然之路，以Elsevier等國際出版集團為例，通過資本并購實現規模化多元化發展、打造數字化信息服務平臺、全球性網絡化銷售、建立戰略投資體系等，打造了擴張型商業模式。建議國內科技期刊應借勢資本，搭建信息服務平臺提供個性化服務，多形式發展數字產品最終提升品牌。任?。?012）以波特的價值鏈分析為基礎，認為“三次售賣”的理論實質是以信息服務提供為載體的“價值塑造-價值整合與放大-價值延伸”過程，價值塑造要以內容為先導，價值整合與放大要以期刊內容為基礎整合其他資源創造多業態產品，期刊商業模式創新的重點就是根據不同消費需求、不同的業態將期刊的既有信息進行相應產品化的創意與設計。肖玉琴（2014）認為戶外媒體商業模式創新的核心要素是價值主張，構建了包括廣告主、商業合作者、受眾、社會公眾和其他利益相關者等在內的多元化價值主張的戶外媒體商業模式新框架；竇毓磊（2014）認為商業模式的本質就是企業圍繞著“創造客戶”所進行的一系列價值創新過程，提出了針對社會化媒體企業的3V（價值主張、價值構建、價值體系）2E（內部環境、外部環境）研究體系，從創新的角度挖掘社會化媒體企業商業模式的驅動因素。廖小剛、周國清（2013）認為商業模式是一個企業的一種戰略創和制度集合，在分析外部環境與內部資源之后，整合企業、顧客、價值鏈伙伴等利益相關者，從而獲取超額利潤。從這一層面分析優點是利于頂層設計促進長遠發展，缺點是過于寬泛不利于執行。
從表可以看出，出現最多的要素有盈利/收入模式（7次）、顧客/受眾關系（7次）、產品服務（7次），其次是企業資源（5次）、伙伴/合作（5次）、技術（4次）、業務/運營流程（3次），另外還有環境方面提到了社會公共價值、市場公平競爭等。目前的研究從戰略層面出發的較多，說明商業模式的重要性越來越凸顯，但多是對某個案例的描述性分析，尚未形成一個具有普遍使用價值的理論研究框架，對媒體商業模式的具體形式未有合適的分類。
基于上文的分析筆者認為，媒體商業模式就是企業基于內外部資源，采用相關技術改進業務流程，優化合作伙伴關系科學配置資源，為客戶提供獨特產品或服務，從而獲得利潤的持續轉化機制，是戰略決策、業務流程、組織架構、盈利機制等的一系列的總和，其構成要素包括用戶價值（產品/服務、用戶關系），企業價值（核心資源、業務流程、盈利模式）、伙伴價值（伙伴關系）。企業價值實現是基礎，也是最終目的；客戶價值實現是核心，也是必要條件；伙伴價值實現是保障，合作共贏（如圖所示）。
參考文獻：
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商業模式的重要伙伴范文2
關鍵詞：商業模式；結構體系；價值創造
20世紀80年代以來的信息技術革命，不僅改變了人們的工作生活方式，也改變了企業的運作方式，對企業的經營管理產生了深遠的影響。到了20世紀90年代，特別是90年代中后期互聯網創業浪潮的興起，使得"商業模式"(busiIless model)逐漸成為一個常用的術語和人們關注的重點之一。盡管國內外學者已經對商業模式做了大量的研究，但目前關于商業模式的內含定義和結構體系的具體構建仍然尚未達成一致觀點。美國著名管理學家彼德o德魯克指出，當今企業之間的競爭已不是產品和服務的競爭，而是商業模式的競爭?？梢?，商業模式已越來越成為企業重新獲取競爭優勢和生命力的出發點和歸宿點。
一、商業模式的內涵及定義
美國學者TIMMERS于1998 年第一次對商業模式概念進行了系統定義。他指出商業模式可以作為由產品、服務和信息構成的有機系統, 是一個產品、服務和信息流的框架, 其基本要素包括產品、服務、信息、商業參與者、價值以及收入來源等。此后，學者們分別從不同的角度對商業模式概念進行了界定。由于學者們各自所關注的視角不同，導致對商業模式的定義也各不相同。對此，Morris等（2003）在考察眾多商業模式定義的基礎上提出，商業模式旨在說明企業如何對戰略方向、運營結構和經濟邏輯等一系列具有內部關聯性的變量進行定位和整合, 以便在特定的市場上建立競爭優勢。在此基礎上Osterwalder等（2005）認為, 商業模式是一種建立在許多構成要素及其關系之上, 用來說明特定企業商業邏輯的概念性工具, 其描述了企業如何通過創造顧客價值建立內部結構, 以及與伙伴形成網絡關系開拓市場、傳遞價值、創造關系資本、獲得利潤并維持現金流。概括地講，商業模式即企業創造價值、傳遞價值和實現價值的基本原則（Osterwalder，2009）。類似地，Teece（2010）認為商業模式描述了企業所使用的關于價值創造、價值傳遞以及價值獲取機制的設計或者架構。
我國一些學者也對商業模式的概念進行了界定。翁君奕（2004）將商業模式定義為核心界面要素形態的有意義組合，核心界面包括客戶界面，內部構造和伙伴界面。高闖等（2006）以價值鏈理論為基礎，認為企業商業模式可以由整條產業價值鏈上的價值活動組成--完全一體化（盡管現實中并不存在），也可以由產業價值鏈的片段組合而成。原磊（2007）指出，商業模式是一種描述企業如何通過對經濟邏輯、運營結構和戰略方向等具有內部關聯性的變量進行定位和整合的概念性工具, 說明了企業如何通過對價值主張、價值網絡、價值維護和價值實現四個方面的因素進行設計, 在創造顧客價值的基礎上, 為股東及伙伴等其他利益相關者創造價值。王曉明等（2010）結合以前學者的研究，從商業模式構建方法的視角將商業模式定義為在特定環境下，以企業及其相關利益者的價值創造和價值獲取（實現）為目標，圍繞企業的商業活動（業務活動）而進行的一系列整體性、結構性、功能性的設計、安排或選擇。而高峻峰等（2011）則從企業生命周期視角認為，商業模式是一個企業在動態的環境中怎樣改變自身以達到持續盈利的目的，它是一個公司賴以生存的模式，一種能夠為企業帶來長期收益的模式，其決定了公司在價值鏈中所處的位置。
盡管國內外學者對商業模式內涵及定義眾說紛紜，但其所闡述內容的關鍵信息都表達了同樣一個觀點：商業模式是企業創造價值的核心邏輯。這一核心邏輯以顧客價值主張作為起點，以價值創造作為過程，以財務數據作為運行結果。
二、商業模式結構體系的發展歷程
"商業模式應該包含哪些要素？""各要素之間關系如何？"這些問題一直是國內外學者們的研究重點。其主要原因是，如果不能有效地搭建商業模式結構體系，就無法對現有企業或者預創立企業的商業模式進行描述、分析、評價以及改進和創新。綜合國內外學者的研究，其對商業模式結構體系的研究大致經歷了以下三個階段：
（一）簡單羅列階段
在簡單羅列階段，研究者為了讓讀者更好地理解商業模式的本質，對他們認為比較重要的一些要素進行了簡單羅列。例如, 國外最早研究商業模式的學者之一Timmers采取簡單羅列的方式對商業模式體系構成進行了研究。他認為, 商業模式應當包括三個方面: 一是關于產品、服務和信息流的體系結構, 包括對各種商業活動參與主體和他們所扮演的角色的描述; 二是對各種商業活動參與主體潛在利益的描述; 三是對收入來源的描述。此階段代表性學者的研究成果如下：
Timmers(1998)：產品/ 服務/ 信息流結構、參與主體利益、收入來源；
Donath (1999)：產品創新、顧客關系、基礎設施管理、財務；
Chesbroug(2000)：顧客理解、市場戰術、公司管理、內部網絡化能力、外部網絡化能力；
Petrovic等(2001)：價值模式、資源模式、生產模式、顧客關系模式、收入模式、資產模式、市場模式；
Betz(2002)：資源、銷售、利潤、資產。
（二）細節描述階段
在細節描述階段, 研究者通過對商業模式應當涉及的因素進行細節描述, 使企業在了解商業模式應當包括哪些要素的同時, 還要明白這些要素的詳細含義和在考慮這些因素時應當注意的問題。與簡單羅列階段相比, 這一階段的研究更加深入, 也更能指導企業實踐。此階段代表性學者的研究成果如下：
Hamel(2000)：核心戰略、戰略資源、價值網、顧客界面；
Afuah等(2001)：顧客價值、范圍、價格、收入、相關行為、實施能力、持續力；
Applegate (2001)：概念、能力、價值；
Sthler (2002)：價值主張、產品/ 服務、價值體系、收入模式；
Gartner (2003)：市場提供物、能力、核心技術投資、概要。
（三）搭建結構體系階段
在搭建結構體系階段，也就是當前階段，研究者在研究商業模式構成體系的時候, 不僅指出商業模式應當包括哪些構成要素, 而且還要研究這些構成要素的地位, 以及它們之間的關系。在這一階段, 商業模式研究已經超越了簡單、孤立的描述, 試圖打開企業這只"黑匣子", 通過考察企業內部因素和外部因素之間的關系,來研究商業模式不同要素與企業績效之間, 以及商業模式不同要素之間的邏輯關系。此階段代表性學者的研究成果如下：
Dubosson等(2001)：產品、顧客關系、伙伴基礎與網絡、財務；
Amit等(2001)：交易內容、交易結構、交易治理；
Osterwalder(2005)：價值主張、目標顧客、分銷渠道、顧客關系、價值結構、核心能力、伙伴網絡、成本結構、收入模式；
原磊(2007)：價值主張、價值網絡、價值維護、價值實現；
Johnson等(2008)：客戶價值主張、利潤公式、核心資源、關鍵過程；
鄭稱德等(2011)：動因層、目標層、情景層、基礎層、行動層、結果層。
三、商業模式結構體系重塑
由于商業模式定義的多樣性，導致了其組成要素和結構體系的多樣性。前人對此的研究經歷了從簡單羅列到細節描述再到體系搭建這三個階段的發展，而目前正處于第三階段即結構體系構建。在第三階段，以往學者們研究的共性是開始關注商業模式各組成要素間的關系。因此，對于企業商業模式結構體系的研究，可以從兩方面展開，即組成要素和各要素間的關系。本文認為商業模式是企業創造價值的核心邏輯，這一核心邏輯以顧客價值主張作為起點，以價值創造作為過程，以財務數據作為運行結果，由此構建出的商業模式結構體系包括三個階段五個要素：
（一）起點
1. 客戶細分：商業模式起點源于價值發現，即通過客戶細分來定位目標市場，以此為基礎定義顧客價值主張。
2.價值主張：顧客價值主張是指企業為特定細分客戶群體創造價值的系列產品和服務，產品和服務的內涵及外延可以概括為：新穎、性能、定制化、"把事情做好"、設計、品牌/身份地位、價格、成本削減、風險抑制、可達性、便利性/可用性等。
（二）過程
商業模式過程體現為企業創造價值的過程，"創造"包含兩層含義：一是為顧客創造價值；二是為企業自身創造價值。在這一過程中，核心資源是支撐，關鍵活動是實現路徑。
1.核心資源
核心資源是保證企業商業模式有效運行所必須的重要因素，具體而言包括實體資產、知識資產、人力及金融貨幣資產等。
2.關鍵活動
關鍵活動是保證商業模式可行而必須做的最重要的事情，像研發、生產、銷售、人力資源管理、客戶關系管理、供應鏈管理等活動。特定的關鍵活動通常圍繞特定的人力、物力、財務等多種核心資源之間的調度而展開，其效率和效果則由企業對資源的掌控和利用能力決定。
（三）結果
商業模式運行結果通過企業財務數據體現。財務數據不僅包含了企業各種資源和活動的成本及其構成，而且還涵蓋了收入流的組成、利潤率水平等重要的經營指標。因此，財務模塊對于整個商業模式結構體現而言，是一種數字體現和驗證，可以更加直觀地展示企業的經營狀況。
四、小結
自上個世紀80年代以來，信息技術和互聯網的發展催生了一大批優秀而又令傳統行業大跌眼鏡的公司。這些公司憑借全新的商業模式在擊敗競爭對手的同時，在很短時間內取得了巨大的成功。成立于1987年的DELL公司，以其獨特直銷模式打敗了競爭對手，成為了PC行業的巨頭之一；亞馬遜由杰夫?貝左斯于1995年創建，作為第一個采用B2C在線銷售商業模式的公司，亞馬遜通過短短十幾年的發展成為目前美國最大的電子商務公司，市值曾一度突破千億美元；憑借網絡搜索引擎起家的谷歌公司，通過成功的商業模式創新--網絡廣告收入模式，從1998成立時的車庫公司發展成為目前市值最大的互聯網公司（超過2000億美元）。這些公司對傳統行業造成了極大的沖擊，使得原本靠產品/服務創新為生存和發展基礎的企業不得開始考慮其現有商業模式是否已過時。
企業如果希望通過商業模式創新來重新獲得市場競爭優勢，那么首先必須弄清楚什么是商業模式，哪些要素構成了商業模式，這些要素之間的關系是什么等關鍵問題。因此，面對經濟全球化帶來的日趨激烈的市場競爭，企業只有轉變觀念，從傳統的技術/產品/服務為中心的觀點轉變到更加全面系統的以商業模式為中心的觀點，才能突出重圍，找到一片新的藍海。
參考文獻：
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商業模式的重要伙伴范文3
關鍵詞：模塊化企業 價值網絡 商業模式創新
引言
當今企業已經進入“模塊化時代”（Baldwin & Clark，1997，2000；青木昌彥，2003），產業發展的融合化和集群化逐漸改變了傳統的組織形式，模塊化、虛擬化、網絡化的組織形式逐漸展現出其競爭優勢。企業價值鏈的解構、價值模塊的整合和重組隨著電子技術的發展不斷加速，使得企業將商業模式納入到價值網絡中進行構建，組成由企業、合作伙伴、顧客、競爭者和互補者等組成的價值網絡，這類基于企業模塊化的跨組織虛擬合作和協同增值動態網絡則稱為模塊化企業價值網絡。商業模式的邏輯是創造顧客價值和獲取企業價值（Amit & Zott，2011），隨著知識經濟和信息時代的不斷發展，個體企業之間的競爭演化成網絡組織之間的競爭，同時價值創造活動也逐步從個體企業的單個行為演變成整個網絡成員共同努力的結果（Holm et al.，1999；Kothandaraman & Wilson，2001；Moore，2006），商業模式創新方式也由商業模式構成要素創新、價值鏈創新向價值網絡視角轉變，重構價值網絡逐步成為企業商業模式創新的重要方式之一。目前越來越多的學者從價值網絡視角研究商業模式創新問題，但是鮮有學者研究模塊化企業價值網絡下的商業模式創新問題，因此本文試圖探討以下問題：在網絡經濟時代，模塊化企業處于怎樣的價值網絡之中？在該價值網絡中，企業的商業模式邏輯是怎樣的？如何基于模塊化企業價值網絡重構實現商業模式創新？
模塊化企業價值網絡
（一）模塊化企業價值網絡的形成過程與解構模型
為了適應網絡化的發展趨勢和優化資源配置，企業通過價值鏈的分解、整合和重構三個階段形成模塊化價值網絡。具體而言，企業通過價值鏈分解將一體化價值鏈分解為與界面聯系規則相符、有一定價值的和兼容性特點的價值模塊（價值鏈分解化），其本質是將構成價值鏈中的各個能力要素模塊化；然后將這些價值模塊在新的界面上依照新的界面標準進行整合，從而形成新的模塊化價值鏈（價值鏈整合）；隨著企業之間的交易成本逐漸減少，擁有不同價值模塊或價值鏈的企業之間采用合作的戰略，連接各自的價值模塊和價值鏈，從而形成企業間的價值星系，最后轉化為含有供應商、服務提供商、渠道伙伴等的企業價值網絡（價值鏈重構）（余東華等，2007）。
從價值網絡的構成要素來看，價值網絡是由企業內部、合作伙伴、競爭者、互補者和顧客構成的復雜網絡體系，其中企業內部構造、合作伙伴和顧客是核心要素（翁君奕，2004），為了簡化，本文只研究這三大核心要素。如圖1所示，模塊化企業價值網絡是以模塊化為基礎，以核心企業（系統設計師和模塊集成商兩類）內部價值網絡為中心，以聯系規則為紐帶連接合作伙伴和顧客價值網絡，基于網絡、數據、軟件等條件支持，通過松散耦合的方式連接各參與主體，進而將不同企業內部的各種能力要素、知識捆綁在一起，整合在一個虛擬的網絡平臺上，從而構造出創造和獲取企業價值的一個可實現的結構體系和制度安排的集合。從組合要素來看，它包括核心企業、合作伙伴和顧客三大價值網絡、與外部網絡聯系的接口和三大網絡之間的聯系規則；從組成形態來看，可以劃分為企業內部和外部價值網絡兩個層次，核心企業內部價值網絡是以某一或某些核心能力要素為中心，由企業內部不同價值模塊組合而成的網絡系統，外部價值網絡即合作伙伴和顧客價值網絡。具體而言：
第一，顧客價值模塊從企業角度來解釋即企業將為誰創造何種價值的一種價值表達，顧客本身可以細分為多種客戶群，不同的客戶群擁有不同的價值訴求和訴求方式，因此顧客價值網絡的內涵主要由顧客定位和價值定位以及與合作伙伴企業、核心企業的“接口”組成。第二，核心企業價值網絡是由企業內部能夠帶來某些特定產出的一組核心能力要素的集合以及企業與合作伙伴、顧客價值網絡相連接的“接口”構成。第三，對于核心企業而言，合作伙伴價值網絡除了包括為其提供通用和專用模塊的所有模塊供應商以及一些營銷商、渠道商等配套企業構成的網絡系統之外，還包括該網絡與外界聯系的“接口”。第四，從價值創造角度來看，聯系規則分為價值流、收益流和信息流。如戴爾就是利用構建價值網絡提高企業核心競爭力的典型案例，戴爾作為價值網絡的核心企業，其供貨方式和市場開拓等核心能力要素構成企業內部價值網絡，通過電子商務平臺整合顧客訴求形成訂單（電子商務平臺是戴爾與顧客之間信息流、價值流和收益流的傳導媒介），從外部挑選合適的計算機通用和專用設備的模塊供應商并與其建立戰略合作關系（合作關系契約明確了模塊企業與戴爾的收益流和價值流的分流關系，即價值創造和價值分配關系），通過組合產品模塊從而滿足顧客多樣化的需求。
（二）模塊化價值網絡下的企業商業模式邏輯
商業模式是實現顧客價值和企業價值的邏輯，模塊化企業構建價值網絡的終極目標是為了盈利，在構建價值網絡時需要衡量兩個問題：第一是如何創造和傳遞顧客價值，即如何和其他網絡成員共同協作實現顧客價值；第二是如何實現企業價值，提高收入來源和降低成本是企業價值實現的兩大要素。從圖1可見，核心企業的商業模式邏輯為：產品或服務通過價值流從模塊企業和其他配套企業流到核心企業后價值增值，最后到顧客手中，這是顧客價值實現的過程，也是企業價值創造的過程；與此同時，產品或服務費順著收入流的流向從顧客手中流至核心企業，再由核心企業將一部分收入分配給合作伙伴，這是企業價值實現的過程；而通過信息流在模塊供應商、核心企業、顧客等之間的流動提高了企業價值創造和價值實現的效率。
基于模塊化價值網絡重構的企業商業模式創新
網絡成員共同協作進行價值創造和分配的過程是一個趨于均衡、打破均衡、價值網絡解構和重構、再次趨于均衡的反復循環和變動的過程，模塊化企業商業模式創新就是一個對現有的價值網絡不斷解構和重構以實現利益相關者均衡和共贏的過程。從價值網絡角度來看，對于企業內部價值網絡而言，企業可以清晰地識別出企業自身的核心價值，然后直接對整個企業內部價值網絡重新進行系統設計和價值模塊的劃分，確定新的聯系規則，從而形成新的企業內部價值網絡；對于企業外部價值網絡，企業盡管不能對其合作伙伴和顧客的內部價值網絡進行改變，但是可以依據對外部資源的需要和對企業自身的定位選擇合適的模塊供應商和顧客群；同時可以調整企業內部與外部價值網絡的聯系規則，使其符合協作網絡的需求。綜上所述，模塊化企業商業模式創新的方式主要分為三大類：企業內部價值網絡改變、外部價值網絡改變和界面聯系規則改變推動企業商業模式創新。
（一）企業內部價值網絡改變推動商業模式創新
這種模式創新的方式主要包括五種：一是對企業內部核心能力要素進行拆分后重新進行系統設計，從而將價值模塊進行解構和重組，形成全新的內部價值網絡。如海爾將原來分屬于每個事業部的財務、采購、銷售業務完全剝離出來，整合成獨立經營的商流、物流和資金流推進本部，實行全集團內統一營銷、采購和結算；二是拆離企業內部價值模塊，即企業將內部的價值模塊進行拆分、剝離后留下一些核心價值模塊，其余外包給模塊供應商或其他相關配套企業；三是增加企業內部價值模塊，通過延長企業兩端的價值模塊，將原本屬于模塊化供應商和配套企業等的價值模塊囊括到企業內部價值網絡中（戰略中的縱向一體化），或通過某些價值模塊延展同類價值模塊（戰略中的橫向一體化）；四是價值模塊創新，即對企業內部的價值模塊進行創新，從而塑造出企業新的核心模塊或強化原有的價值模塊，這種方式包含對技術、企業文化等的創新，這種創新往往難以模仿；五是以上四種方式的混合創新方式，這種方式更加常見，既包括對價值模塊的創新，又包括對某些價值模塊的拆離和增加，同時還存在價值模塊的解構和重組。
（二）外部價值網絡改變推動企業商業模式創新
外部價值網絡包括合作伙伴和顧客價值網絡兩類，對合作伙伴價值網絡而言，其創新的方式即通過組合價值讓渡推動商業模式創新，通過結盟和合作等方式連接更多更合適的模塊供應商提供更多的產品組合，通過調整模塊供應商的選擇和替換，更新模塊的種類和產品系列，給顧客提供多樣性的產品組合，從而提高顧客的滿意度和價值感知度；對顧客價值網絡而言，創新的方式即對顧客群體和價值提供進行重新定位，調整企業的服務目標以及為其提供的價值。
（三）界面聯系規則改變推動企業商業模式創新
這種創新方式包括基于信息流、價值流和收入流的創新三種類型，基于信息流聯系規則的創新方式表現為企業與合作伙伴或顧客間的信息傳遞方式的改變，如海爾的CRM（客戶關系管理）和BBP（電子商務采購）平臺建立了與用戶、供應商信息溝通的橋梁，這就屬于信息傳遞方式的創新；基于價值流的創新即改變或調整企業與合作伙伴、顧客的價值創造或傳遞方式，比如建立一個面向服務提供商或互補者的價值交付平臺；基于收入流的模式創新即調整和顧客、合作伙伴之間的收益分配關系，從而獲得顛覆性盈利模式的商業模式創新。騰訊QQ就是典型案例，它以免費即時通訊（產品A）吸引顧客A群體成為它的忠實用戶，以此來擴大用戶基數，同時開發增值服務，如游戲、QQ秀等（產品B）從已有的基礎用戶中分離出顧客B實現創收和盈利。
結論
在網絡經濟時代，模塊化企業價值網絡正取代價值鏈模式成為一種全新的企業價值創造和實現的模式，隨著企業價值創造活動逐漸網絡化，企業越來越傾向于構建網絡來實現發展和提高企業競爭力，通過對模塊化企業價值網絡的重構來實現企業商業模式的不斷創新和變革。本文在分析模塊化企業價值網絡形成過程的基礎上，構建出模塊化價值網絡的解構模型；進而分析和揭示企業在模塊化價值網絡中的商業模式邏輯；最后闡述了基于模塊化價值網絡重構進行商業模式創新的三大途徑，即基于企業內部價值網絡改變、外部價值網絡改變和界面聯系規則改變推動企業商業模式創新。
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商業模式的重要伙伴范文4
商業模式，是管理學的重要研究對象之一， MBA、EMBA等主流商業管理課程均對“商業模式”給予了不同程度的關注。在分析商業模式過程中，主要關注一類企業在市場中與用戶、供應商、其他合作伙伴的關系，尤其是彼此間的物流、信息流和資金流。
綜合了各種概念的共性的基礎上，商業模式構成要素包括價值主張、消費者目標群體、分銷渠道、客戶關系、價值配置、核心能力、價值鏈、成本結構、收入模型、裂變模式十種模式。一個好的商業模式至少要包含以上10個基本元素中的前7個。
（來源：文章屋網 ）
商業模式的重要伙伴范文5
關鍵詞：商業模式；資源基礎理論；可持續競爭優勢
中圖分類號：F715.1 文獻標識碼：A 文章編號：1000-176X（2011）11-0126-05
在當今的新經濟時代，商業模式似乎有點石成金的魔力，星巴克、E-bay、戴爾等新興企業，通過創造與眾不同的新商業模式獲得了豐厚的利潤回報，成長為行業中的領軍企業。商業模式在企業界引起了越來越多的重視，成為人們談論較多的熱門話題。近年來，學術界對商業模式同樣做了大量研究，一些學者的回顧性文章表明，目前有關商業模式的研究主要集中在探討商業模式的概念、構成要素、分類、評估、設計和變革等問題［1-2］，較少有研究者從整體上探討商業模式構筑競爭優勢的能力，以及競爭優勢可持續性的問題。本文認為企業獨有的商業模式是內含在企業組織結構和企業行為中的商業邏輯，是企業家商業智慧的結晶，可以看成是企業的一項無形的智力資源。本文從資源基礎理論的角度出發，探討了商業模式特殊的資源屬性，發現商業模式雖然能夠幫助企業獲得高績效和競爭優勢，但是這種競爭優勢可能具有難以維持的特征。本文研究的實踐意義在于，它提醒人們在熱衷于談論商業模式可能帶來豐厚的利潤回報時，還需要注意到商業模式帶來的商業利潤可能具有難以維持的特征，依靠優秀的商業模式獲得成功的企業家，需要不失時機地把優秀商業模式所帶來的短期利潤，用來投資和積累不易被模仿的核心能力，把企業生存和盈利建立在核心能力的基石之上。對于處在復雜和動蕩環境中的企業，則需要持續地變革組織和戰略，開發和利用外界環境提供的新的商業機會，持續創造和革新商業模式，才能幫助企業實現持續盈利。
一、 資源基礎理論的簡要回顧
20世紀80年代以來，資源基礎理論逐漸發展成為戰略管理的主流理論。不同于重視市場結構的戰略理論，資源基礎理論從企業資源的角度，詳細闡述了企業競爭優勢的來源和競爭優勢可持續性的問題［3-4］。資源基礎理論集中考察了資源難于模仿的屬性，認為資源難以模仿的屬性是企業租金的來源，因而成為企業績效和競爭優勢基本的驅動因素［4］-［7］。2003年Peteraf和Barney合作完成了《澄清資源基礎理論的混亂》一文，系統回顧和總結了資源基礎理論中關于資源、價值、租金和競爭優勢的相關論述，認為企業擁有的有價值且稀缺的資源可能是競爭優勢的源泉［8］。資源基礎理論認為資源在企業之間呈現出不均勻的異質性分布，擁有高級資源的企業（下文簡稱為占優企業），運用這些資源執行產品市場戰略時，會獲得更高的效率，高效率既包括以更低成本滿足顧客需求，也包括相同成本下更好地滿足顧客需求，相對于擁有一般資源的企業而言，他們將可能獲得競爭優勢［8-9］。資源基礎理論回答了競爭優勢的來源問題，同時還探討了競爭優勢可持續的條件。Barney提出了VRIO模型，認為資源的不完全模仿性可能是占優企業獲得可持續競爭優勢的條件，競爭對手若想模仿獲得高級資源，可能會面臨著成本劣勢，這些成本劣勢主要源于占優企業的資源依賴于獨特的時空條件，資源與績效之間的因果模糊性，資源之間存在著社會復雜性和相互加強性等資源特征。如果競爭企業不容易模仿（或替代等方式的間接模仿）獲得占優企業擁有的高級資源，占優企業的競爭優勢將得以維持［6］。Peteraf 提出了構建持續競爭優勢的四根“支柱”，分別是資源異質性、事前限制競爭、事后限制競爭，以及資源不完全流動性，滿足以上四個條件的資源將獲得可持續的競爭優勢［9］。Dierickx和 Cool從資源的積累特性出發，認為能夠構筑企業持續競爭優勢的資源是企業長期積累的結果，企業資源存量具有大規模效應和相互聯結效應，企業資源的發展具有路徑依賴特性，競爭對手若趕超占優企業可能會面臨時間壓縮不經濟等問題，因而占優企業的競爭優勢可能得以維持［10］。
使競爭優勢和高績效得以維持的資源屬性條件，也是占優企業競爭優勢存在的一個重要來源。如果有足夠多的競爭企業成功地模仿占優企業的產品市場戰略，占優企業只能獲得盈虧均衡，競爭優勢將會成為競爭對等，企業的高績效和超額利潤將可能不復存在，甚至可能威脅企業的生存。維持競爭優勢持續存在的資源屬性，使資源難以在企業之間流動，資源在各企業間呈現不均勻分布，而資源的異質性又是競爭優勢的源泉。競爭優勢和可持續競爭優勢具有內在的緊密聯系，在探討競爭優勢時，應同時考慮競爭優勢的可持續性問題。本文運用資源基礎理論關于競爭優勢和可持續競爭優勢的觀點和分析方法，分析了商業模式構筑競爭優勢的能力，以及其帶來的競爭優勢能否維持的問題。
二、 商業模式的內涵
近些年來，國內外學者對商業模式做過較多的研究，但是商業模式的含義和構成要素以及要素的結構特征等仍存在爭議。在商業模式的早期研究中，Timmers的研究成果被較多引用，他把商業模式看成是對商業概念中關于產品、服務和信息流等關鍵組成部分的簡潔描述［11］。后來的學者沿用和發展了這種定義，Linder 和 Cantrell將商業模式抽象為組織創造價值的核心邏輯［12］。Amit和Zott把商業模式看作是為了利用商業機會而創造價值的交易內容、交易結構和交易治理［13］。Magretta將商業模式通俗地定義為企業如何運作的故事，認為商業模式描述商業系統各個部分如何組合成一個起作用的整體［14］。Osterwalder和Pigneur把商業模式看成是連接戰略和商業過程的中間環節，代表運作商業過程和設計信息系統所遵循的基本原理［15］。Afuah認為商業模式是關于運用其資源執行何種活動，如何執行這些活動，以及什么時候執行這些活動的概念集合，這些活動創造了卓越的客戶價值，并將企業推到獲利的位置［16］。Rappa認為，商業模式基本的定義，是指做生意的方法，它描述了企業帶來收益的模式，規定了企業在價值鏈中的位置，揭示出企業盈利的方法［17］。商業模式的定義在發展過程中逐漸完善，在創造價值邏輯的定義基礎上增加了合作網絡和關系資本等新的元素，認為商業模式應以商業網絡的方式呈現。
Morris等在廣泛回顧商業模式定義的基礎上，把商業模式的定義歸為三類：經濟含義層面上講，商業模式是企業的經濟模式，關注公司產生利益的邏輯關系；運營結構層面上講，商業模式表現為企業內在的過程和組織結構設計，這些過程和結構使企業能不斷創造利潤；戰略層面上強調商業模式對企業資源、結構、競爭優勢、持續成長的全面說明。他們認為商業模式是一種簡單的陳述，旨在說明企業如何對經濟邏輯、運營結構和戰略方向等方面一系列變量進行整合，以便建立企業的高績效和超額利潤［18］。Osterwalder等在總結眾多學者的研究成果基礎上，試圖澄清商業模式概念的起源、現狀和未來，他們的研究認為，商業模式是一種包括目標、概念和關系等的元素，用來闡述企業商業邏輯的概念性工具，商業模式簡要地描述了企業所提供的顧客價值，如何傳遞價值以及由此帶來的財務結果［19］等關鍵要素。
在國內研究中，翁君奕把商業模式定義為一個類似“魔方”的三維結構，由價值主張、價值支撐和價值保持構成的價值分析體系［20］。羅珉等認為商業模式是整合組織、顧客、供應鏈伙伴、員工、股東或利益相關者，以獲取超額利潤的一種戰略創新意圖、結構體系和制度安排的集合［21］。原磊認為商業模式是一種創造價值的邏輯，包括顧客價值創造邏輯、伙伴價值創造邏輯、企業價值創造邏輯［2］。
綜合已有的研究，考察商業模式的本源，王偉毅和李乾文認為商業模式來源于對商業機會的認識［22］，而商業機會源于市場失效，正是因為存在著一些導致市場失效的條件，市場不能自動有效地協調經濟活動，從而出現了尚未被利用的資源和尚未被滿足的市場需求。企業利用自身的創業活動，突破導致市場失效的條件的限制，實現市場供給和需求的對接，從中獲得企業盈利。具體而言，企業通過創業行為，降低了協調經濟活動的交易成本，使得市場交易順利進行。隨著對降低交易成本認識的加深，企業同時也深化了對商業機會的認識，進一步明晰了產品和市場組合，進一步界定顧客、資源供給方和其他合作伙伴的身份，以及企業與合作伙伴在提品和服務過程中各自扮演的角色和承擔的責任，這是商業機會逐漸成熟并演化成較完善的商業模式［22］。從這個意義上說，商業模式是一套關于降低交易成本、開發市場機會的系統的、結構化的邏輯，它對企業、供應商、分銷商、股東及其他利益相關者的角色和價值進行識別和設計［23］，這種系統設計使得交易成本降低到交易的潛在價值以下，促進市場交易順利進行，為交易各方創造了價值。
商業模式的經濟學本質是一種基于信息不對稱下的企業家的機會主義行為。在新經濟時代，一方面，科學技術日新月異，消費者需求日益體現出個性化和變動性的特征，市場細分程度越來越高，企業面臨著動態復雜的環境，因而市場信息變得越來越不對稱，也潛藏著大量的產生熊彼特租金或企業家租金的市場機會。另一方面，互聯網有降低交易成本的極大潛能，發達的通訊技術為企業間以低成本方式組建系統和聯盟，順利完成商業運作提供了機會和可能。這兩方面的力量把商業模式創新推向了商業實踐的前沿，商業模式成為新經濟時代熱門的概念。
三、 商業模式構建競爭優勢的能力分析
如果將商業模式看成是組織的一項智力資源來考察它構建競爭優勢的能力，我們需主要關注商業模式是否具有經濟價值，并考察商業模式存在著異質的特征，有價值并且高人一籌的商業模式將可能給企業帶來競爭優勢?？疾焐虡I模式是否具有帶來競爭優勢的潛力，可以關注商業模式是否符合Barney提出的V（Value）和R（Rare）的特征，能否通過Peteraf探討的資源異質性和事前限制競爭等條件的檢驗。
商業模式具有創造價值的潛能，這在實業界和學術界都獲得了廣泛的認同。商業模式通過構筑特定的交易結構和交易安排，降低了企業與合作伙伴的交易成本，能夠以更低成本或者更好的為顧客提供價值，使得未被充分利用的資源能充分實現其潛在的經濟價值。因此，商業模式本身是企業的一項資源，能夠提高企業設計和執行產品戰略的有效性。而且，商業模式能夠激勵和溝通各要素［14］，使得各要素圍繞商業模式架構，調整自己的角色和行為，眾志成城、通力合作，為市場提供所需的價值。因此，從激勵資源的角度來說，商業模式是一種有價值的資源，能夠促進產品戰略得到有效的實施。
成功的商業模式要通過兩個檢驗：一是邏輯檢驗，即商業模式對各成員的動機要有合理的見解［14］，對成員動機的不合理的假設會導致商業模式在邏輯上不可行。二是商業檢驗，即商業模式所描述的服務，應該能夠吸引足夠規模的消費者，商業模式的結果至少應該維持企業的盈虧均衡，才能證明企業的新進入行為具有合理性［14］。不同的商業模式能在多大程度上通過這兩項檢驗存在著差別，因此不同的商業模式可能蘊含著不同的盈利潛能。優秀的商業模式對各方參與經濟活動的動機有更準確的把握，能夠設計出良好的交易結構來激勵和約束交易各方的行為，更順暢地動員各方資源組合到一起，為顧客創造和傳遞更多的經濟價值，因而與一般的商業模式相比，優秀的商業模式能夠幫助企業獲得更好的競爭優勢。
四、 商業模式構建可持續性競爭優勢的分析
考察商業模式所帶來的競爭優勢是否具有持續性的特征，主要看商業模式是否具有不易被模仿的特性，也即考察商業模式資源能否通過Barney提出的I（Inimitable）檢驗，不易被模仿的商業模式可能給占優企業帶來可維持的競爭優勢。商業模式是一種關于如何賺錢的邏輯化、系統化的知識，這種知識驅動著系統資源的運轉，使得系統資源充分實現其經濟價值。若將商業模式理解為驅動資源運轉的邏輯，而與被商業模式驅動的資源相分離時，我們發現商業模式可能具有可模仿的特征。
1.因果模糊性檢驗
因果模糊性是指企業的資源變量和價值創造競爭優勢等結果變量的關系不清晰，競爭對手不清楚這種因果關系，因此不知道應該投資和發展哪些資源才能夠獲得同樣的績效。商業模式可能不具有因果模糊性的特征，它清晰描述了系統中各要素的角色和價值，要素各方的角色和價值創造之間的因果關系得到了清晰的闡述。競爭對手可能會對照商業模式，聯系和動員各方資源，模仿占優企業執行類似的產品市場戰略，這會加劇市場的競爭，稀釋占優企業的競爭優勢。而且，企業為了激勵各要素，將其因果關系向系統要素的各方做出說明，這種因果關系的知識將可能外顯為公共知識而被競爭對手掌握。當商業模式成為行業眾所周知的公共知識時，商業模式不再具備產生競爭優勢的潛力。
2. 社會復雜性檢驗
社會復雜性是指競爭優勢是一種復雜的社會現象，例如企業與供應商和顧客之間長期積累的良好聲譽，企業與政府部門所具有的關系資本等資源就具有社會復雜性的特征。擁有這些關系渠道和良好聲譽的企業，能夠順暢地完成商業運作，而這些關系資本不由企業的一方決定，競爭企業難以在短期內獲得這些資源，因而可能會成為持續競爭優勢的來源。商業模式是一個較完善的、系統化的商業創意和概念，它似乎并沒有具備社會復雜性的特征。與商業模式相關的競爭優勢如果能夠持續下去，可能是因為商業模式所驅動的資源具有了社會復雜性和相互加強的特征，商業模式驅動的資源是一個資源系統，企業的關系資本和聲譽資本可能在中間扮演著重要的角色。商業模式作為系統化的計劃工具，其優勢在于集中關注系統中的所有要素如何組成一個整體，從而順利地向顧客傳遞價值［14］。這些資源在商業模式的組織和驅動下，具有了社會復雜性和相互加強的特征，可能為企業帶來持續競爭優勢，盡管商業模式在此過程中發揮著重要的作用，但是不易模仿的資源特征似乎不是商業模式本身帶來的，而來源于商業模式所驅動的資源特性，這些特殊資源是企業與其他利益相關者長年互動和積累的結果。
3. 積累性特征檢驗
可持續的競爭優勢多是來源于存量型資源，這些存量型資源是企業長期投資和積累的結果，不容易被競爭對手短時期內模仿和超越，積累性資源影響著企業的競爭能力，使得競爭優勢能夠得以持續［10］。優秀的商業模式的出現，是企業家創新的結果，其價值主要在于組裝各要素使之成為一個起作用的系統，而較少關注商業模式是否在進化和積累變成核心能力，它不具備積累性資源經長年投資形成、并存在的路徑依賴性特征。企業可以對商業模式不斷進行完善和改進，但是完善商業模式的活動似乎應該歸為一種戰略行動［14］，商業模式的本質和優勢主要在于它創造性地構筑了合理的交易結構，將各方資源整合為高效運轉的系統，使之能夠更加順暢、低成本或者更優秀地提供獨特的顧客價值。
商業模式作為一種關于如何賺錢的系統化的知識，難以成為持續競爭優勢的資源，商業模式驅動的資源由于具備了某些特性，為企業帶來了持續的競爭優勢。而且，由于商業模式所驅動的資源具有組裝的特點，而不具有在實踐中進化和長年積累的特性，盡管它們可能存在相互加強和社會復雜的屬性，其帶來的競爭優勢也不大可能持續很長的時間。
商業模式及其驅動的資源帶來的競爭優勢可能難以維持，這要求企業不僅要關注商業模式創新，還必須積累自己獨有的資源和能力，企業能持續獲取的租金更多情況下是來源于它獨有的核心能力。正像企業通過企業邊界和有效的治理模式，將企業內資源與資源之間相互加強的積極外部性限定在企業內部，企業通過商業模式的將企業與企業之間資源相互加強的積極外部性約束在商業模式圈中，各方依據自身提供的資源獲得相應的收益份額，企業也憑自己提供的特有的資源和能力獲得應有的收益份額。商業模式通過構造企業資源和企業外部資源相互加強的態勢，充分開發出企業現有核心資源和能力的價值，最終占有和維持著商業模式所帶來的經濟價值。
五、 結論和啟示
本文在回顧資源基礎理論關于持續競爭優勢的論述，以及商業模式的定義和內涵的基礎上，將企業獨有的商業模式看成是企業的一項重要的智力資源。本文從資源基礎理論的角度，探討了商業模式這種特殊的資源構筑競爭優勢和可持續競爭優勢的能力，研究發現商業模式是一套關于降低交易成本、開發市場機會的系統的、結構化的邏輯，它清晰地界定了企業、供應商、顧客、股東及其他利益相關者的角色和價值，能夠成為企業高績效和競爭優勢的一個源泉，但是商業模式具有容易被模仿的資源特征，這決定了商業模式帶來的競爭優勢不具有可持續的特點。這一論點與現實情況一致，例如湖南衛視引入“超級女聲”這種電視選秀節目的商業模式，于2005年在中國走紅后，迅速成為各大電視臺模仿的對象，而“超級女聲”自身也是對美國某電視節目的跨國模仿。優秀的商業模式能夠為企業帶來高績效和競爭優勢，但是其競爭優勢可能具有難以維持的特征。這一論點提醒企業家不應該試圖通過構建一種商業模式來實現持久的盈利，企業家需要不斷地發現和開發新的商業機會，不斷創新商業模式，通過創新商業模式的方式抓住外界環境提供的機會，用創新來串聯起一系列短期的競爭優勢，從而實現企業的長期競爭優勢和興旺發達。同時，企業在創造出一種成功的商業模式后，需要充分利用其帶來的短期盈利，加快投資和積累其他不易被模仿的核心能力，通過構筑核心能力，才能實現企業的長期生存和持續盈利。
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商業模式的重要伙伴范文6
互聯網虛擬經濟通過平臺融合實現“落地”
從行業趨勢看，電子商務與搜索的界限越來越模糊。
如：阿里巴巴收購雅虎中國，獲得其搜索引擎為電子商務平臺的基礎設施，淘寶雖然是電子商務平臺，但其收入大部分來自搜索引擎收入(通過平臺內競價排名實現)。百度在2008年年底上線C2C電子商務平臺，用意在于，他們意識到電子商務平臺在匯聚價值信息方面的優勢。Google雖然沒有電子商務網站，但其支付工具checkout與adwords捆綁，為其后向客戶提供支付解決方案，在最近上線的android market上，購買應用也必須使用該工具。
電子商務與信息搜索在信息的產生、組織、匹配上均存在一致性：電子商務平臺和搜索引擎自身都不參與前向信息和后向信息的產生，但都產生交易和用戶消費行為分析等增值信息；電子商務平臺通過建立網站，垂直頻道、排行榜等形式組織后向信息，搜索引擎通過“爬蟲程序”結合競價排名機制組織后向信息，但在前向信息的組織上，搜索文本框在兩種模式下都得到廣泛應用；搜索模式下的匹配是以競價廣告等形式顯示前向用戶關注的后向信息，電子商務模式下的匹配是以多種形式幫助電子商務網站的前向用戶找到想要的信息，并提供支付乃至物流服務。因此，電子商務與搜索的界限出現模糊是由于背后是技術平臺和信息平臺的融合。
德瑞電信咨詢認為，兩者之所以能夠無縫融合，在于商業模式背后的商業邏輯是高度一致的，即企業不提供滿足需求的產品，僅提供買賣方需求的對接機會。通過將互聯網虛擬經濟落地，是新經濟下優質商業模式的共同特征。搜索和電子商務的融合主要體現為：電子商務交易的起點往往是搜索行為的終點，因此搜索引擎成為電子商務網站的基礎設施；搜索商業模式內嵌入電子商務網站，成為電子商務網站收入的主要來源。兩者之所以能夠無縫融合，在于商業模式背后的商業邏輯是高度一致的：企業不提供滿足需求的產品，僅提供買賣方需求的對接機會。
電信運營商目前的搜索業務缺乏互聯網商業思維
毫無疑問，在這種背景下，電信運營商應占據融合平臺的制高點。電信運營商的平臺愿景是網絡接口開放，形成技術平臺；信息資源聚合，形成信息平臺。但電信運營商在信息平臺方面存在戰略缺位，雖然網絡承載和傳輸大量信息、服務于大量用戶但無法實現信息本身的增值。因此建立信息平臺，一來將是電信運營商在平臺競爭中的必由之路，二來電信運營商的搜索類業務的發展不可否認卻又是低于運營商預期的。電信運營商的搜索類業務的兩類支柱型業務——信息搜索和電子商務的商業模式理應是深度融合的，對企業(后向客戶)而言都是營銷手段，對客戶(前向客戶)而言都是信息來源，對運營商而言，都是買賣雙方信息的搜集、提純與匹配。
百度現已推出了語音搜索類產品。從某種角度來說，百度語音搜索是同質競爭，但由于百度后向信息來自其百度知道產品，因此很少出現查無情況，且后向信息的成本較低，同時，由于百度互聯網企業的特性使其對信息的責任要弱于“號百”。在新模式的挑戰下，互聯網搜索巨頭對傳統語音搜索的威脅極大。電信運營商的搜索類業務的運營雖然復制了互聯網的收費模式，卻沒有借鑒互聯網的商業思維。埃里克·施密特認為，由于互聯網的出現，在傳統等級邊界外的大眾可以參與創新，生產新的內容、商品和服務，這是新經濟給合作帶來的最大變化。
信息運營不是信息自營，商業模式上需要有“開放的長尾”
電信運營商的搜索類業務要取得迅速發展，就要突破信息瓶頸，必須打破思維定勢，開展基于平臺的信息運營。在信息運營方面，不能忽略外強合作的輪子，信息運營不是信息自營，而是基于信息平臺的運營，既有自營的“短頭”，更應有“開放的長尾”，這是客戶需求對電信運營商搜索類業務的要求。那么，如何做基于平臺的信息運營？首先是運營中心的轉移：由以信息為中心向以平臺為中心轉移，開放平臺接口利用互聯網、用戶和合作伙伴的力量迅速聚集信源，專注平臺運營，以我為中心向以商家和合作為中心轉移。除此以外，工作重點也應發生轉移：由以行業信息的搜集向平臺的宣傳、軟硬件建設、規則的制定、合作伙伴的管理轉移。
對于電信運營商級的信息平臺發展，應經過探索期、發展期和成型期三個階段，圍繞著四個核心議題逐步完善：(1)打通前后向接口，確保平臺信息暢通；(2)制定平臺規則，維持平臺運營秩序；(3)商業模式創新，促進前后向信息的循環增值；(4)整合多種媒介，為前向客戶提供一站式服務，為后向客戶提供全媒體營銷解決方案。
其中平臺規則制定的原則需緊緊圍繞三個均衡展開：(1)用戶體驗與用戶控制的均衡：平臺規則的制定需遵循用戶體驗和用戶控制均衡的原則，既要保證前后向用戶的體驗在較高水平，又要注重用戶信息的獲取、用戶行為的分析和用戶粘性的提高。(2)供需兩旺與良性競爭的均衡：平臺規則的制定需遵循供需兩旺和良性競爭的原則，既要降低門檻來確保買賣雙方進入的積極性，又要設立合適的游戲規則確保平臺競爭的良性發展。(3)戰略收益與經濟收益的均衡：平臺規則的制定需兼顧戰略與經濟收益，即要在平臺促進“號百”收入增長(經濟收益)與促進信息價值的良性增長(戰略收益)之間保持均衡。惟有如此，才能實現平臺設計的初衷。
在商業模式上，需要開放“長尾”，聚合后向信息，整合媒介，對接雙向需求。與從前相比，這種商業模式并無本質變化，變的是思維方式，這可從后向與前向兩端加以理解：后向聚合重“長尾”，合作和用戶自助是主要手段。關鍵要有基于利益的合作模式，讓合作者和用戶愿意參與平臺。
