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商業模式的開發范文1
關鍵詞：國有房企，商業地產，盈利模式
中圖分類號：C35文獻標識碼： A
1引言
當住宅市場在房地產政策的不斷打壓下，商業地產作為城市和居民的生活配套工程，越來越被各大房地產企業所重視。就連一向對商業地產多有回避的萬科，也表示會像重視住宅一樣重視商業開發。其實商業地產得以迅速發展，一方面是由于居民的消費結構在發生質的變化，另一方面很大程度上是由政府推動造成的，這點從土地的招拍掛市場就能看出端倪，現如今幾乎每個地塊的出讓條件里都規劃了一定體量的商業配套，開發企業的拿地能力與商業地產開發能力緊密聯系在了一起。
2國有房企的優劣勢分析
2.1國有房地產企業的開發優勢
擁有優良的資質和信譽，各方合作單位均喜歡找國有背景的企業進行合作，就拿建筑單位來說，它們甚至可以先行墊資也要和國有房企合作，因為國有房企為了維護自己的社會形象和承擔一定的社會責任，特別是努力杜絕社會性的惡劣影響，堅決不會拖欠施工單位的傭金。資金充裕有保障，如果是上市的國有房企，股值穩定，現金流有保證，銀行信用等級高，貸款獲批較民營房企更為容易，銀行貸款利率也更低，大大降低了融資成本，在資金運作方面占據了很大的優勢。甚至連國外投資機構都比較看好國有房企，特別是首次進入中國發展的外企，注重的是資金的安全性，而國有房企的企業“穩定、安全“的發展理念正符合雙方的訴求。
與地方政府能夠更好建立緊密的關系，往往國有房地產企業在土地市場上的踴躍，其背后是地方政府的推動。更有甚者還能得到政府發放的巨額“財政紅包”，在眾多獲得地方政府補貼的國有企業中，華僑城2013年獲得的政府補助金額最高，達3.66億元。據媒體報道，國有房企獲取政府補助的形式多樣，除了常規的地價償還、稅收返還外，還有其他方式，如幫助提高就業率、支持綠色生態、綠色建設等名目。
2.2國有房地產企業的開發劣勢
決策流程復雜，時間長。雖然自改革開放以來，國有企業業已實現政企分開，但與民營房地產企業相比，國有房企在市場化、發展機制方面仍出現了明顯地滯后。例如某國有房企，原本一個非常平常的決策，需要分公司按照內部流程上報總部，相關的業務部門進行審批，然后再由分管領導進行批示，最后才能送達公司總經理，如果事情更為緊要的，還需要召開總經理辦公會審議，甚至是董事會，中間的過程還包括各種部門研討會和專家評審會。和民營企業的“一人說了算”不同，國有房企更注重的是風險控制、流程嚴格化，所以通常一個問題得到解決平均需要用時一個月。企業間的合作或兼并等工作就更為麻煩，因為涉及到國有資產等敏感問題，還需要國資委審批通過才可以操作，例如某國有房企和某民營企業商討赴港上市，從方案立項到審批，過程中花費了近一年的時間，方案最終也沒有得到落地，最后該民營企業實在是等不及國有房企的審批速度，自己在香港“借殼上市”。而國有房企也并沒有對方案持否定態度，只是因為方案的實施牽涉到商業物業資產的剝離、規避國有房企赴港上市的限制等研究一直未找到切實可行的辦法，該事件就能看出民營企業“扁平化”管理的優勢。
和決策程序同樣有問題的是國有房企的用人機制和考核激勵機制。國有房企仍帶有濃重地“鐵飯碗”色彩，企業員工存在著“少做少錯，不做不錯”的無為之道，導致公司結構越來越臃腫，但是工作效率卻越來越低，長期以來干部能上不能下，職工能進不能出。在薪酬分配方面也存在平均主義，公平原則失效等現象。例如某國有房企，新成立了商業地產部門，部門人員過多，商業地產方面的專業技術人員卻沒有幾個，商業地產業務開展起來困難重重，也試著對外招聘，卻由于固化的工資體系和用人機制，無法和其它房企相競爭，最后只能寄希望于公司內部培養。
3現有的商業地產盈利模式
按照國際慣例，商業地產的盈利模式大致可分為發展物業模式、投資物業模式和混合模式。發展物業模式又稱持有物業，是指商業地產企業持有開發物業，進行整體經營，獲取租金收入和增值收益。投資物業模式是指商業地產企業將項目建成出售，取得銷售利潤。投資物業+發展物業混合模式是指商業地產企業持有物業與投資物業并舉，一方面開發出售高回報、高價值的商業項目，獲得盈利率高增長，另一方面持有稀缺的商業物業，產生持續收入，提升凈資產價值。
從開發周期、資產周轉率、業績可控性、投資回報率等指標來對比分析三種盈利模式，得到結論如下表所示，“投資開發模式”的平均開發周期最短，資產周轉率最高，短期投資回報率最高，運營成本最低；“持有發展模式”的運營成本最高，平均開發周期最長，長期投資回報率最高；“投資開發+持有發展模式”的大部分指標都處于中位，但收益來源最多，業績可控性最強。
三種盈利模式各種指標對比分析
考察指標 三種盈利模式
投資開發模式 持有發展模式 投資開發+持有發展
平均開發周期 最短 最長 中位
資產周轉率 最高 最低 中位
業績可控性 最低 中位 最高
投資回報率 （短期） 最高 最低 中位
投資回報率（長期） 最低 最高 中位
收益來源種類 最少 中位 最多
運營成本 最低 最高 中位
經營能力依賴度 最低 最高 中位
資料來源：東海證券研究所
4國有房地產開發企業的商業地產盈利模式建議
與成熟的商業地產開發公司不同的是，國有房地產開發企業更偏偏重于“以住宅為主，商業為輔”的發展模式，“快進快出，現金為王”的戰略思想。國有房企既然沒有辦法避開商業地產的開發，不如主動迎頭而上，在塑造和提升企業核心競爭力的過程中，結合自身的企業實力，揚長避短，確定合理的目標，制定行之有效的措施。在初期，國有房企通過對可售物業的銷售實現階段性利潤及現金流入，并對持有型物業的開發經營進行初步探索。在中期，可通過對銷售物業的銷售回款、開發貸款和經營性物業抵押貸款力爭實現項目的現金流基本平衡，以形成項目的滾動開發和商業地產的良性循環。在后期，通過境外上市或其它房地產金融工具拓展融資渠道，擴大資金規模和開發規模，最終實現銷售和持有型物業并舉的經營機制。
4.1追求現金流的同時，逐步增加持有商業物業
雖然業界一直強調商業地產應該持有經營，以長期的租金收益為主要利潤，但現實情況是國有房地產企業的領導關注的是資產的保值和增值，追求的是合理利潤和企業的穩定成長，上市公司還要實現股東利益最大化，還有任職期間的個人職務前途。特別是在住宅市場起伏波動的當下，不關注現金流的房地產企業是相當危險的。所以要用務實的眼光來看待商業地產，結合企業和市場情況，對商業項目進行整合分類，梳理分析出占用資源情況，貨值及釋放情況，明確不同項目的商業銷售和持有比例。對商業各產品類型進行深入研究，搞清哪部分是實現現金流的，哪部分是實現物業增值的。對于臨街商鋪來說，全部銷售比較容易實現，可是對于一個綜合體項目來說，全部銷售或者全部持有對于國有房企來說都是不可取的，第一，全部銷售很難實現，即便實現了，后期也會引來麻煩不斷，因為全部銷售的物業后期經營將得不到保障，容易導致社會發生，直接影響開發企業的品牌形象。第二，全部自持只是個理想狀態，對開發企業的資金要求太高，投入太大，回收周期過長，即便是像萬達集團這樣的商業地產龍頭企業，在發展的初期也是將產權商鋪全部進行銷售，在保證了現金流之后逐步將產權商鋪的經營權回收。根據現有的成功案例，建議國有房企可從被動持有開始，逐步增加商業物業的持有量，尋求城市綜合體開發機會，逐步加大商業地產的投資力度，完善整個商業地產運營管理體系建設。在開發運營的過程中積累商業地產經驗，并為將來的跨區域復制、跨產業經營打下堅實基礎。
4.2整合多元產品線，挖掘細分市場
隨著商業地產市場需求的日益細分，領先企業更加注重打造不同定位的產品線，推出特色鮮明的項目品牌，并通過品牌復制戰略，快速實現跨區域拓展，占據主流商業地產市場。目前大多數企業基本圍繞城市商業、區域商業、鄰里商業三個層級劃分產品系列，諸如華潤置地的“萬象城”、“五彩城”、“歡樂頌”系列產品。在商業地產快速發展的背景下，擁有系統化、專業化的產品線，更能精準鎖定不同層次的目標群體，并通過規模效應獲得更大收益。
4.3創新經營、拓寬融資渠道
隨著萬科、金地、招商、中糧相繼在香港購買上市公司，相比于目前國內嚴厲的調控環境，內地房地產企業更傾向于在港上市。國有房企如能實現在港上市，將實現規模化發展：滿足國有房企的業務發展需要，提升房企在行業的影響力，增加品牌附加值，拓寬融資渠道。財務上由減值計提轉變為增值溢價，實現國際化管理，適應可持續發展要求。
5結論
國有房地產開發企業在加快城市建設步伐、改善居民居住環境方面起著重要的推動作用，但在商業地產開發板塊卻屬于落后者。本文是基于對國有房地產企業和民營房地產企業的體制對比，結合商業地產開發的特點，探討國有房企在開發商業地產物業時，應摒棄住宅開發的套路，謹慎看待商業地產開發，商業地產開發不是朝夕就能完成和快速周轉的。只有降低預期和利潤指標，全面平衡項目的資金成本，在務實的指導思想下，給予一定的耐心和信念，找準商業項目的定位。
參考文獻：
1.大連萬達商業地產股份有限公司.商業地產投資建設.清華大學出版社，2013
商業模式的開發范文2
摘 要 隨著我國私人財富和高凈值人士的不斷增加，為中國商業銀行的發展帶來了很好的機遇。高端客戶的增加對于商業銀行實施金融業務模式的創新，對于加快商業銀行的發展具有重要的意義。本文闡述了高端客戶發展開拓對招商銀行發展的重要意義，并提出了高端客戶發展開拓方向下建立招商銀行新型金融業務模式的策略。
關鍵詞 高端客戶 招商銀行 新型金融業務模式
個人金融業務可以說是我國商業銀行發展的主要方向，而高端客戶則又是個人銀行業務當中最為重要的利潤來源之一。根據統計，花旗銀行、香港恒生銀行個人金融業務對于企業整體利潤的貢獻率均接近于一半。隨著我國民眾的生活狀況變得愈來愈好，高收入群體持續壯大， 為商業銀行發展開拓高端客戶營造出了愈來愈廣闊的市場發展空間。從招商銀行的視角出發，認真分析與研究高端客戶的主要需求特點，更好地滿足高端客戶的金融業務需求，才能切實推動招商銀行高端客戶發展開拓工作的良好發展，從而在最大限度上拓寬招商銀行的利潤空間。
一、高端客戶發展開拓對招商銀行發展的重要意義
雖然我國各商業銀行對于高端客戶的確定標準存在差異，但通常都是以800至1000萬元人民幣為基本門檻。這一部分的高端客戶所占比重盡管不算大，但是卻能夠為商業銀行創造出大多數利潤，因而也是商業銀行在今后競爭中獲勝的重要環節。
首先，高端客戶是商業銀行利潤十分重要的增長點。雖然中國商業銀行尚處在發展初期，但是具備了相當大的發展與贏利空間。所以，深入發掘目前已有高端客戶的潛在能力，全力擴大高端客戶的整體規模，肯定能夠為中國商業銀行的發展帶來良好的利潤增長空間。
其次，高端客戶是促進商業銀行金融業務創新十分重要的推動力。我國商業銀行的高端客戶普遍素質比較高，而且具備了強烈的資產管理意識以及個性化投資之需求。他們除了需要商業銀行提供差異化的普通金融業務服務之外，更加需要商業銀行為其量身定制新型金融業務項目，這就推動了商業銀行持續推出新產品與新服務。讓高端客戶的切實需求能夠為商業銀行的發展帶來全新的技術與理念，更能為商業銀行的發展增強創新發展之動力。
最后，高端客戶將能夠實現商業銀行業務的穩步發展。因為絕大部分高端客戶具備大型企業高管或者私營業主等職業背景，這些高端客戶關系對招商銀行的公私業務聯動而言具備了十分積極的促進作用，能夠促進業務體系完善，對于商業銀行來說，高端客戶的數量將對合理優化客戶結構、展示出行業地位、提升商業品牌，發揮巨大作用。
二、高端客戶發展開拓方向下建立招商銀行新型金融業務模式的策略
新型金融業務產品應當要滿足于高端客戶的切身需求，從而讓高端客戶們能夠建立起對于招商銀行產品的信任，愿意嘗試應用與放棄各類轉換，并且要和競爭對手的產品進行合理的區分，并且設立最為基本的技術壁壘，從而防止同行進行低成本模仿。為此，筆者覺得應當實施以下三項策略：
首先是要積極改進目前的金融服務產品品種，并且健全完善其功能，讓其能夠更好地適應于當前市場競爭之所需。比如，要以銀行卡為主要載體，對目前已經有的高端金融業務產品的類別與功能加以整合與完善，從而借助于多功能銀行卡來推動高端客戶的個人消費、外匯結算、證券業務、保險業務、基金業務、收付以及消費信貸等多種個人金融業務實施全方位地發展。
其次是要持續開發出新型金融業務產品，從而獲得一部分高端客戶的信任，并且長期加以支持。在深入研究同行業的競爭對手與國際先進商業銀行個人金融業務產品的前提之下，全面結合招商銀行自身實際，全力開發出富有市場發展潛力的新型金融產品，從而真正滿足高端客戶所具有的多元化需求。在新型金融業務產品的開發過程當中，應當充分重視品牌塑造工作，這是由于招商商業銀行的自身產品與服務是最能夠反映與體現出其自身形象的，而銀行也唯有通過高端服務，才能真正地獲得高端客戶群體。所以，招商銀行一定要做好新型金融業務品牌的定位以及形象設計等工作，積極推出最能代表自身特色的重點業務，從而樹立起更加安全、更為穩健的優質產品形象，進而提升招商銀行的吸引力與美譽度。
最后是要實施新型金融產品的組合創新，從而滿足高端客戶所具有的個性化需求。鑒于高端客戶的金融需求具有多元化與個性化的特點，單一化的金融業務產品已經難以適應與滿足此需求。與此同時，新型金融產品還具備了同質化、內部構成元素較為相似等特征，這也就為招商銀行實施金融產品的創新提供了更加好的條件。所以，招商銀行應當適應于高端客戶多元化與個性化等金融需求之時，能夠有針對性地為高端客戶提供新型業務產品方案，對于各種產品實施結構組合。如此一來，也就能更好地滿足于高端客戶差異化的金融服務需求。
三、結束語
綜上所述，高端客戶的發展與開拓是實現招商銀行可持續發展的重要動力。招商銀行應當不斷更新自身的金融業務模式開發理念，切實滿足客戶趨向多元化以及個性化之需求，持續提升在高端客戶群體當中的信譽度以及影響力，從而最終實現招商銀行和高端客戶的共贏。
參考文獻：
[1]精英個人金融服務需求調查.環球企業家.2005（7）.
商業模式的開發范文3
【關鍵詞】物聯網 商業模式 多運營主體 免費使用 示范產業 終端融合
1 引言
物聯網將互聯互通的網絡概念進一步延伸到現實生活各個物質實體，把在互聯網和電信領域取得成功的新一代IT技術運用到各行各業，并通過智能感知識別、通信網絡以及智能運算平臺的技術設備，形成對每一個網絡節點進行識別、定位、監測、管理和操控的網絡系統。基于此，物聯網除了擴大網絡覆蓋的廣度和深度，最重要的是通過技術和應用，徹底改變人們的生活方式和習慣，形成規?；膽?，產生新的經濟增長點。因此，發展物聯網除了加快技術研發和產品設計，還要加快產業社會化進程，形成規?；虡I應用。由于物聯網產業鏈較為復雜，涉及商用主體類型較多，因此必須根據其自身商業特點、不同行業市場需求以及個體關系特點，設計相應的商業模式。
2 物聯網商業模式研究現狀
作為互聯網業和電信業衍伸的新形態，物聯網需要從這兩個領域獲取商業模式經驗。互聯網發展已由傳統盈利模式研究轉向價值網絡體系和商業生態系統的研究，著重于挖掘、掌握、導向乃至創造市場需求，同時分析商業模式系統中個體的競合關系以及物流、資金流、信息流和價值流的表現，使系統動態發展，與外界互動協同發展，同時研究政府等個體在商業模式中的作用，將盈利為主的商業模式概念轉成改革生活方式、提供公共服務的方向。
目前的物聯網商業模式研究，比較集中的研究方向是分析商業模式運營核心平臺的搭建以及市場運營過程運營商、系統集成商、服務提供商等主要個體的相互關系、服務提供方式和收入分配方式。
中國電子商務中心提出了物聯網發展五大類商業模式，包括：
(1)系統集成商主導，運營商檢驗運行情況；
(2)運營商提供網絡連接，收取服務費用，系統集成商在網絡上運行業務；
(3)運營商自行為客戶提供數據流量；
(4)運營商自行為客戶開發相關服務；
(5)運營商為客戶定制服務。其主要的區分點在于服務提供主體和方式上。
參考文獻將物聯網的商業模式分為通道型、合作型、自營型和定制型四類，強調不同模式中運營商地位和作用的差異，并介紹物聯網在國外醫療、物流、環保等領域的應用。
參考文獻從運營商主體性出發，提出了合作開發、獨立開發和定制服務的物聯網商業模式類型，強調不同合作方式的結構和實際應用案例。
參考文獻根據中國移動已有業務結構，分析7種物聯網商業模式，包括：
(1)企業投資自建型；
(2)企業自建運營型；
(3)定位平臺免費開放型；
(4)全租賃傭金型；
(5)運營商系統集成型；
(6)運營商與系統集成商合作型；
(7)運營商產品庫型。
還預測未來可能產生的3種新模式：平臺租賃運營型、平臺廣告運營型和項目型。同時認為，當前物聯網主要盈利來源還是以用戶購買和支付服務費為主，廣告收入為輔，并對其在移動支付、智能電網、GPS導航、環保監控等領域的應用進行分析和展望。
由是可知，當前物聯網商業模式的研究主要體現為系統集成商和運營商的運營主體競爭以及服務方式的多樣化擴展，強調的盈利方式仍然是用戶單次設備購買、日常通信服務以及網絡運營商的傭金收入。關于物聯網商業模式的市場運作、盈利模式以及個體關系類型的研究取得較多成果，其中對于廣告平臺建設的思維也符合網絡產業商業模式中低資費、規模平臺、廣告支撐的發展趨勢。但由于缺乏對用戶需求的綜合挖掘和行業拓展，研究的群體和行業范圍偏窄，忽視了物聯網公共特性以及政府在產業發展中的作用，商業拓展的廣度和深度都有較大欠缺，導致相關業務市場滲透能力差，用戶接受程度低，周期長，不利于產業發展。同時，對電信領域的創新商業模式借鑒不夠，忽視了物聯網潛在的多價值主體特性，對運營商、系統集成商之外的價值創造研究不夠。
3 未來物聯網商業模式預測
作為新興產業，物聯網未來發展核心應該是通過對用戶需求的覆蓋，以及日常應用領域的全面滲透，進而培養用戶的物聯網消費習慣，甚而創造出新的用戶應用需求和模式。因此，應該從公共事業和常規消費領域著手，采取低價甚至免費的方式，盡可能降低用戶使用門檻。在具體模式應用上，可以設計如下商業模式：
3.1公共事業應用型
此類商業模式一般由政府等公共事業部門搭建公共平臺，客戶租用或者購買平臺以及相關軟硬件產品，并支付通信費用。向用戶提供免費產品。比較典型的應用方式是各類企業的視頻監控、面向用戶的樓宇監控和家居監控、GPS導航定位、公共事業信息查詢、公共安全、公共物流體系等。
該類商業模式是物聯網民生化應用的體現，貫穿于各個發展階段，此間，政府對技術、市場的把握非常重要：初期，通過行政手段迅速普及產業應用，投入資金搭建設備體系；與商業機構合作，以贊助或者成立股份制公司的形式運營和維護物聯網公共事業；在特殊領域如公共物流體系等，則需要迅速完成平臺體系搭建，通過政府獨資、土地出讓、合資經營、業務外包的方式轉移成本和吸引資金，保障物聯網應用的維持和擴展。此類模式來物聯網發展重要組成部分，可以作為主要政策推廣模式。在主要公共事業平臺采用此類模式，可以讓用戶免費體驗物聯網應用，培養使用習慣，為其他類型的業務推廣打下基礎，同時政府等公共事業部門由此推廣普及物聯網，帶來社會效應，增加財政收入。
3.2廣告平臺型
物聯網中的網絡廣告模式是傳統媒體廣告模式的延伸，一般是由運營商、互聯網企業搭建公共平臺，集成物聯網感知和傳遞的軟硬件設備，租給廣告商進行運營，廣告商通過廣告收入來支付物聯網平臺運營費用。由于物聯網行業覆蓋廣泛，潛在客戶源多，這一模式越來越被廣告商看好，出租車、公交車、地鐵移動電視，樓宇電視、營業廳的移動廣告屏幕，都可以作為該模式的覆蓋范圍。而物聯網的作用是給這些信息平臺賦予移動性和地理標簽的附加信息，并逐漸開放用戶交互界面。
該模式的本質是公共信息平臺的物聯網化升級，在傳統公共信息平臺的覆蓋特性基礎上，通過物聯網技術應用體現移動性和地理坐標性，更可以根據政府和信息提供者的需求，實現平臺信息的移動化、區域化、群體化和行業化。該模式可以使上述信息點在其各自不斷擴大的用戶群覆蓋的基礎上發展成綜合類信息的平臺，通過對用戶群體的公有和專有覆蓋，探入、獲取乃至引導總體和專有用戶的信息關注行為和趨勢，從而吸引廣告商的加盟，形成第三方獲利的生態體系，讓用戶零成本使用的同時，以廣告效應獲取盈利收入。
3.3軟硬件集成商主導型
以上兩種方式是公共領域可以應用的商業模式，而 對企業和個人用戶端，發展趨勢之一是價值流多源化和集中化，體現在商業應用中即為終端融合以及物聯網相關應用的無限開發和拓展，對此可以預測軟硬件集成商主導型的商業發展模式。
該模式主要來源于蘋果“iPhone”模式，核心軟硬件集成商通過與運營商合作，在獲取用戶終端一次購買費用的同時，通過一定比例分配用戶日常應用消費，同時大量應用開發者為終端系統促進廣大應用開發者為系統開發各類應用模式，以免費和低價模式為主(蘋果大部分應用費用在0～0.99美元)，在硬件銷售的同時，開拓應用下載這一新盈利點，并通過習慣和文化滲透的方式促進硬件終端和軟件的普及。此類模式可用于與個人用戶市場相關的便利類和控制類領域，例如位置服務、智能物流、智能家居、數字城市和智能校園等，通過在已有智能手機終端系統或者未來可能出現的專有物聯網終端上開發相關行業應用下載，使用戶可以免費或者很低代價選擇和使用物聯網軟件平臺和應用。
3.4“云聚合”型
在物聯網商業模式的高端發展階段中，還可以結合云計算的思路提出云聚合概念。云聚合商業模式是一種建立在云計算基礎上，以用戶服務為中心，根據已有運營平臺和業務能力，針對目標市場整合內外部資源，形成用戶、商家、其他市場參與者共同創造價值的網絡商業模式。其主要特點是在一定的安全機制下形成信息全面自由流通，通過大量快速的信息傳送實現價值的高速增值。各個主體既是價值的創造者同時也是接收者。而從盈利模式上看，各個運營主體向云聚合平臺，一般是政府或者其他部門交納租金費用，而由于應用的方式多樣化和生活化，用戶最終可以免費的方式使用平臺內一切資源。
上述分主要商業模式類型通過表1體現出來。
4 商業模式發展建議
在物聯網發展被一致看好的情況下，上述商業模式的市場推廣未如想象順利，主要原因是各行為主體對商業模式的內涵以及市場適用性挖掘不夠，使用門檻高，缺乏以用戶低成本使用推進的商業應用。筆者認為需要從以下方面推進：
(1)政府支持和技術標準化。在商業模式推廣中，政府最直接的作用體現為方向引導、資金投入和平臺建立，行業應用初期，政府應該通過行政手段，為物聯網進入重點行業提供基礎通道，形成先天進入優勢。此外，產業標準化是克服發展障礙以及降低成本的關鍵，物聯網時代，各國起跑線差距不大，所以更應加快研發自主知識產權技術標準并試點和應用，搶占技術制高點。
(2)增加商業模式價值主體。可在現有運營商、系統集成商等主體的基礎上，引入軟件、硬件制造商、集成商，服務提供商、廣告商、內容提供商、應用開發者等主體，在產品體系上可以擴大市場需求覆蓋，通過多個主體的價值創造，分攤運營成本，提升用戶規模，增強平臺效應，創新盈利模式。
(3)促進個體間合作和共贏。政府可以通過與其他運營個體的合作，打造完善應用體系，調動各方力量，把盈利模式中以單次購買和用戶從量使用為主，逐漸過渡到用戶低價或者免費使用為主。而在第三方投入為主要收入來源的經營方式上，應在保證用戶利益的同時，通過集中關注的方式促進其他消費需求增長，實現各方共贏。
(4)推進示范產業應用。選擇具有重大經濟社會效益和示范效應、產業化進程快、附加值高、環保的重點領域開展物聯網先導應用示范，通過成功范例提升社會認知度，這些產業應用包括智能電網、數字城市、智能物流、環境檢測、公共信息平臺、數字醫療、智能家居等。同時加大公共事業服務的物聯網化，在個人客戶端將物聯網作為公益服務的升級方式。
(5)促進終端融合。未來物聯網終端必將是多種功能融合的載體，需要重點加強軟件擴展性。免費使用物聯網軟件是大趨勢，軟件開發者應爭取從其應用的廣告平臺以及可能引發的消費需求發掘盈利方式。
(6)建立各類運營支撐平臺。平臺可以是運營商建立，也可以是系統集成商、服務提供商、客戶、政府建立。其作用主要包括接入、信息采集、傳輸轉發、通信關聯、開放接口、維護、安全、計費、管理等。平臺建設者應該具備足夠的資金投入、系統集成和維護能力。
商業模式的開發范文4
[關鍵詞]數字出版 商業模式 創新
[中圖分類號]G230 [文獻標識碼] A [文章編號] 1009-5853 （2013） 02-0085-04
隨著科學技術的不斷進步和迅猛發展，在線閱讀、手持終端閱讀、手機閱讀漸次普及，數字出版產品的市場需求越來越旺盛，數字閱讀逐漸成為人們獲取文化知識的重要方式，一個龐大的新興數字出版消費市場正在形成。數字出版不僅豐富了出版物的內容和形式，而且顛覆了傳統出版物的生產方式和消費理念，數字出版產業呈現強勁的上升勢頭，并逐漸成長為戰略性新興產業和新的經濟增長點。
當前，我國數字出版產業還處在起步階段，產業鏈和商業盈利模式都處在探索過程中。數字出版企業面對極為復雜的商業環境和個性化的客戶需求，相互間的競爭也更為激烈。在我國文化體制改革推進的關鍵時期，出版企業如何構建適合自身的數字出版商業模式并對其運作機制進行創新，已經成為重要的研究課題。
1 數字出版及商業模式的內涵
數字出版是指利用數字技術進行內容編輯加工，并通過網絡傳播數字內容產品的一種新型出版方式，其主要特征為內容生產數字化、管理過程數字化、產品形態數字化和傳播渠道網絡化。目前數字出版產品形態主要包括電子圖書、數字報紙、數字期刊、網絡原創文學、網絡教育出版物、網絡地圖、數字音樂、網絡動漫、網絡游戲、數據庫出版物、手機出版物（彩信、彩鈴、手機報紙、手機期刊、手機小說、手機游戲）等。
商業模式是一個組織在明確外部假設條件、內部資源和能力的前提下，用于整合組織本身、顧客、價值鏈伙伴、員工、股東或利益相關者來獲取超額利潤的一種戰略創新意圖和可實現的結構體系以及制度安排的集合。商業模式主要包含三方面的含義：一是組織的商業模式是在經營環境的延續性，市場和需求屬性在某個時期的相對穩定條件下合理存在的；二是商業模式是一種結構或體系，包括組織內部結構和組織與合作伙伴、客戶、外部環境等要素的關系結構，這些結構的各組成部分相互作用形成了模式的各種運動；三是商業模式本身就是一種戰略創新或變革，是使組織能夠獲得長期競爭優勢的制度安排[1]。
2 我國數字出版企業商業模式運作特征分析
我國數字出版企業的商業模式運作具有如下特征。
2.1 產品創新速度快，商業運作模式不成熟
作為剛剛興起的產業，數字出版在高速發展的同時，也給成長中的數字出版企業帶來嚴峻的競爭環境和生存壓力。以高科技和時尚為主要特征的數字出版產品表現出創新速度快、相關消費觀念和客戶市場極具不確定性、商業運作模式不成熟等特征，數字產品從設計理念構思到產品進入市場、成長、成熟、衰退的生命周期也非常短。同時，我國數字出版產業涉及眾多不同的產品及其細分市場，不同企業由于不同的創新能力其產品處于不同的生命周期。一些產品（如科技文獻、電子論文庫）經過多年的發展和積累已經進入成熟期；另一些產品（例如移動閱讀、移動下載的出版物）處于高速成長期；還有一些新形態產品（如利用云計算的數字內容產品）則還處于市場導入期。因此，如何在快速變化的市場環境中對相關企業進行協調和資源整合，以提高產品的創新速度，是數字出版企業構建商業運作模式必須考慮的。
2.2 協調和整合是進行商業運作的主要手段
數字出版企業是數字內容的提供商。優秀的數字內容必須經過加工整合部門、網絡平臺運營商、軟件閱讀器企業、智能終端設備生產企業等多個環節的運作才能到達終端消費者手里。顧客所需產品的附加值不僅由數字出版企業本身的精耕細作所創造，產業鏈上的其他相關企業也為終端產品的價值創造作出貢獻。從這個意義上看，要實現客戶的終端數字產品需求，數字出版企業要實現自身的商業利潤，就必須加大縱向產業鏈上各企業之間的協調與合作，同時要進行與產業鏈相關的橫向資源、技術、標準、制度和政策的整合。因此，協調和整合是數字出版企業進行商業運作的主要手段。
2.3 知識產權保護是進行良好商業運作的關鍵
由于數字產品的復制成本低、傳播速度快，如果沒有強有力的數字版權保護技術和知識產權保護法律，數字出版企業的合法權益就會被侵犯，各種盜版產品就會充溢整個市場。因此，加強知識產權保護能促進數字出版產業利潤的合理分配，是促進我國數字出版企業進行良好商業運作的關鍵。
2.4 數字出版企業商業運作的利潤分配特征：微笑曲線
產業鏈中利益分配的“微笑曲線”是指制造業產業鏈中左端的知識產權開發企業和右端的品牌銷售企業創造了主要價值，而弧底部分的成品裝配和以低端產品為主的企業則“流汗多、拿錢少”的價值創造和利潤分配格局。事實上，在所有能明顯區分出核心企業和相關配套企業的產業中，都可能出現這種“微笑曲線”，數字出版產業鏈中的利益分配也是如此。由于數字出版大量利用通訊和網絡技術，通訊設備企業、網絡運營商在商業運作中往往占據產業鏈利益的制高點，傳統出版企業作為內容提供商常處于不利地位（即微笑曲線的底端）。這在手機閱讀的發展合作過程中已現端倪。因此，數字出版企業在商業運作中要注重提升自身的核心競爭力，注重產品的價值創造，以形成合理的利潤分配模式。、
2.5 商業模式運作的開放性和動態性
與制造業產業集群的相對封閉性不同，數字出版產業涉及內容提供商、設備制造商、網絡運營商、軟件開發企業和服務提供商等多個行業，參與的企業多，市場競爭異常激烈，產業中的企業動態重組和進入退出非常頻繁。因此，數字出版產業沒有標準化的商業運作模式，基于創新的多樣模式不斷涌現，表現出更加開放和動態的特征。
3 我國數字出版企業商業模式比較及其創新動力
3.1 商業模式比較
出版企業主導的商業運作模式，母體是傳統出版企業。出版企業在市場競爭中，根據發展需要將傳統紙質產品開發成數字產品，成為數字內容提供商；同時出版企業也進行產品內容方面的創新和用戶培訓。在這一模式中，出版企業起主導作用，通過聯合相關的數字軟件開發企業、終端設備提供商和渠道運營商等企業，進行相關資源的整合和制度安排，實現產品的價值增值。如，2001年上海世紀出版集團與上海新匯光盤（集團）有限公司、上海聯和投資有限公司三方入股，創建易文網從事數字出版業務。該網定位以內容創新和提供為主，努力主導和整合數字出版產業鏈，并先后攜手深信服科技公司、用友軟件、北大方正等企業解決電子書制作閱讀、下載等技術問題，開發出具有自主版權的電子書閱讀器，推動整個產業鏈的發展。
數字終端設備商主導的商業運作模式，主導者是數字終端設備商。數字終端設備商通過自主創新研發數字產品終端設備，并主動尋求數字內容提供商、數字軟件開發企業、渠道運營商等企業的支持，把終端設備推向消費市場。如，國內最大的電子書生產商漢王科技股份有限公司積極啟動向上、下游拓展的步伐，目前已有數百家出版社成為漢王書城的合作伙伴，力圖實現內容提供商、漢王平臺、讀者消費一體化的商業運作模式。
數字產品軟件開發企業主導的商業運作模式，主導者是數字產品軟件開發企業。數字產品軟件開發企業自主研發優秀的數字產品閱讀軟件，然后通過市場推廣與上游出版企業、數字終端設備商、戰略投資者等結成戰略聯盟，形成以軟件開發企業為核心的商業運作模式。如方正、世紀超星等就是我國最早一批從事數字出版的軟件企業。它們通過自主研發優秀的閱讀軟件，整合產業鏈中的上下游企業，形成典型的以數字產品軟件開發企業為核心的商業運作模式。
以網絡平臺運營為驅動的商業運作模式，以數字出版產品網絡平臺運營商為核心。網絡平臺運營商擁有強大的品牌影響力和營銷推廣能力，它們向上游集成個體作家、傳統出版企業、網絡內容資源提供商，向下游整合終端設備生產商、閱讀軟件開發商等企業，為消費者提供優秀的數字出版產品和服務。如，盛大網絡旗下的盛大文學首先通過資本整合收購了起點中文、榕樹下、紅袖添香等多家原創文學網站，然后通過數字版權貿易、數字版權衍生品生產和營銷，聯合相關動漫、影視制作企業，打造了一個以文學為核心，整合影視、版權、無線通訊運營商等多方資源的數字出版商業運作模式。
3.2 創新動力分析
以下將從四個視角分析我國數字出版企業商業模式的創新動力。
技術推動視角。商業模式這一概念是伴隨著新興的互聯網經濟而出現的。早期研究者認為，以互聯網技術為代表的新技術是商業模式創新的主要動力。Kodama（2004）[2]、Yovanof和Hazapis（2008）[3]等學者的研究也表明，在更廣泛的IT領域，產業模塊化和產業融合等技術變化推動了美國、歐洲國家和日本相關企業的商業模式創新，這有助于企業在更大程度上獲得技術創新帶來利潤；技術對商業模式創新的推動也在多個領域得到研究證實。在數字出版產業發展過程中，涌現了許多創新的數字終端設備、數字軟件產品以及各種以新媒體為核心的數字運營平臺，這些技術領域的創新在促進數字出版產業融合和消費者需求升級的同時，也推動數字出版企業的商業模式創新。
需求拉動視角。隨著商業模式創新研究從網絡經濟拓展到更多領域，人們發現有些商業模式創新并不是由技術推動的，而是通過提供能滿足客戶需求的新產品或新服務形成。德勤咨詢公司（Deloitte Consulting，2002）[4]在對15家企業的商業模式創新進行研究后發現，推動商業模式創新的主要動力并不是通常認為的技術、法規和政策等因素，而是企業提供能夠滿足消費者需求的產品或服務?；谛枨罄瓌右暯堑纳虡I模式創新就是強調以客戶需求為導向，根據顧客對產品的偏好定制產品。如，消費者對移動互聯網、移動商務、在線電子閱讀、網絡文獻下載等需求的增長，直接拉動了如蘋果、漢王、盛大等企業的商業模式創新。
外部競爭視角。競爭激烈的外部環境會導致企業面臨許多經營壓力，迫使企業尋求創新機會以超越競爭對手，因此也是逼迫企業商業模式創新的重要驅動因素。IBM（2006）對世界范圍內765名首席執行官（CEO）或公司高管進行了調查，結果發現大約其中40%擔心競爭對手的商業模式創新有可能從根本上改變行業前景，因此，他們希望自己的公司能夠參與和掌控這種創新。在目前快速變化的市場環境中，單個企業往往很難完全依靠自己的力量改變整個行業，因此傾向于建立戰略聯盟，通過商業模式創新整合合作伙伴的資源，形成整體的競爭優勢。對于數字出版企業來說，競爭更顯激烈，迫使企業必須創新商業運作模式建立競爭優勢。如，數字出版企業之間戰略伙伴關系建立、數字出版非核心業務外包等都是為適應外部競爭需要而建立的商業運作模式。
企業高管視角。商業模式創新涉及企業經營的方方面面，但企業高管是影響和決定企業商業模式創新的重要推動力量。Linder和Cant Rell（2000）[5]對70名企業高管的訪談和對二手資料的整理表明，企業高管是推動商業模式創新的主要動力，接受調查的高管把他們30%左右的創新努力放在商業模式創新上。因此，企業高管的創新精神和創新能力影響著企業商業模式的創新，數字出版企業的商業模式創新也是如此。
4 商業模式創新途徑
4.1 構建數字出版產業鏈，打造合適的企業盈利模式
當今，從參與數字出版的主體來看，主要包括傳統報社、雜志社、出版社、通信網絡運營機構、軟件開發企業、終端設備制造商等企業。在經歷了數字出版技術的發展和激烈的市場競爭后，我國數字出版產業目前主要呈現數字技術不斷創新、產業融合不斷深化、數字出版形式多樣化等特征。接下來必須構建高效的數字出版產業鏈，通過商業模式創新明晰利益分配機制，以實現共贏局面。
目前，我國數字出版的主要盈利模式有：“內容商+渠道終端”盈利模式、“運營商+內容商”盈利模式、“產業一體化”盈利模式和“作者+渠道終端”等。這些盈利模式決定企業在產業鏈中的地位和利潤分配機制。數字出版企業進行商業模式創新，就必須根據自身的實力和優勢尋找合適的戰略合作伙伴，優勢互補，進行產業鏈的資源整合，因此打造“內容+平臺+終端”一體化的產業鏈運作模式是數字出版未來商業模式創新的重要方向。
4.2 以顧客需求為導向實現顧客價值的商業模式創新
良好的商業運作模式應該關注顧客的消費需求，為顧客提供更多的價值。從發達國家數字出版企業發展的經驗來看，優秀的商業運作模式都是不斷挖掘顧客的真實需求，為顧客提供高附加值，從而贏得競爭優勢。如，亞馬遜商業運作模式的本質就是打造服務大眾消費者的數字出版內容平臺，為顧客提供便利、快捷的服務；谷歌的商業運作模式就是向整個網絡開放圖書搜索資源，并建立一個可以與其他網絡服務互通的系統，以滿足顧客搜索網絡資源的需求。
從我國數字出版企業的發展趨勢來看，傳統的出版業務正受到新興數字出版業務的沖擊，企業的商業模式創新必須以市場為導向，不斷挖掘和發現消費者需求，為顧客學習、閱讀、娛樂等提供便利的數字產品和服務方式。這是企業商業模式創新的基本出發點和歸宿。
4.3 以產品創新為核心的商業模式創新
我國數字出版企業是在國內外技術快速發展的激烈競爭的環境中誕生和成長的，要取得競爭優勢核心在于產品創新。數字出版產品的創新主要包括以下方面：一是加強內容創新，這是數字出版創新的根本，包括文學作品、網游、動漫和時尚文化娛樂等方面的原始內容創新；二是數字出版軟件技術創新，就是相關企業通過開發通用、方便的軟件為顧客提供附加值；三是終端設備技術的創新，目前終端設備的主流還是國外設備，如蘋果的iPad、亞馬遜的Kindle，而我國終端設備的市場占有份額依然很低，競爭力不強，因此加強終端設備的技術創新迫在眉睫；四是加快傳播技術的研發和創新，數字出版產業鏈要整合相關網絡和通信技術，以三網融合為契機建立先進、高效的傳播方式。
4.4 完善數字出版流程和標準，構建高效的數字出版商業平臺
數字出版產業的最大特征在于縱向整合趨勢不斷強化，企業間的邊界逐漸模糊。目前我國數字出版產業的行業標準滯后，信息數據交換格式、出版物閱讀格式、數字出版防偽保密格式等都沒有形成標準，導致企業運作效率低下。如，新華書店和大型物流企業的管理信息系統在交換信息時，最大的問題就是標準接口不統一、編碼不一致、數據得不到及時處理。因此，要提高我國數字出版企業的運作效率，就必須完善商業鏈中的出版流程和行業標準，構建內容創建、應用集成、銷售管理、客戶下載的統一平臺，讓出版內容提供商、軟件開發商、終端設備商、銷售企業等相關企業的系統都能夠進行統一的集成管理，為整個產業鏈中數據的整合提供標準、統一的平臺。
4.5 加強知識產權保護，促進公平有序的商業競爭
目前，我國數字出版的版權保護和盜版問題嚴重，主要表現為電子閱讀的收費下載模式不規范、版權保護體制不健全等問題沒有得到徹底遏制。這嚴重損害了產業鏈上各企業的利益，也影響了數字出版企業進行商業模式創新的動力。我國一些數字出版企業已經意識到知識產權保護的重要性，出現了一些數字版權保護軟件和技術，如方正自主研發的數字版權保護技術能精確統計下載銷售的電子書數量，保護作者、出版社、網上書店、圖書館、讀者的共同利益。今后，只有進一步加強知識產權保護，才能促進數字出版產業鏈利潤的合理分配，促進公平有序的商業競爭，從而促進我國數字出版企業進行商業模式創新。
注 釋
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商業模式的開發范文5
關鍵詞：房地產企業 商業模式 發展戰略
為了尋求長期的生存和發展，房地產企業需要不斷得探索適合自身發展的穩定增長獲利途徑，并據此構建完善的系統以增強核心競爭力。行業內的領先者已經開始了商業模式的探索和研究 ，并且在事實的經驗積累基礎上逐步進行戰略的調整和業務轉型。在這個過程中，商業模式得以不斷得創新，本文針對了幾個典型房地產公司案例分析，來探索中國未來房地產企業商業模式發展趨勢及如何構建核心競爭力，給更多中小型企業以借鑒。
一、房地產企業商業模式演化的比較分析
本文對萬科、綠地、萬通三個優秀的具有一定代表性的中國房地產企業的商業模式的比較，如表1。
下面分別從經營環境和發展基礎兩方面對上述三家企業商業模式的成功的原因和瓶頸進行深入的分析。經營環境分為外部經營環境和內部經營環境。外部的經營環境這里定義為城市化進程、政策的支持和市場的競爭程度；內部經營環境是指企業的組織系統和職能系統。發展基礎則是指企業目前所處的階段。 1992-2000 年是城市化全面推進階段，以城市建設、小城鎮發展和普遍建立經濟開發區為主要動力。1992 年到 1998 年，城市化率由 27.63%提高到 30.42%，年均提高 0.42 個百分點。從三家公司的進入市場時間可以看出，他們都趕上了中國城市化進程高速發展的時期。
作為市場的開拓者萬科在 1988 年就完成了股份制改革，1991 年就完成了上市運作，1993年確立了把中端住宅這一市場份額大的主流產品作為公司發展的核心業務并探索出一整套流程、體系來保證業務的快速推進，占據了中國大的市場份額。逐漸積累了客戶資源，構筑了品牌價值，并形成了規模效益。萬科的這一商業模式可以說是非常成功的，但是如何持續地在日益激烈的競爭市場中保持產品優勢，萬科依然在探索。從對研發的大力投入、工廠化生產、綠色建筑，再到對市場客戶群的細分，有可能在不久推出的養老型物業實驗，甚至進身商業地產領域。 進入 90 年代以后，我國城市化，已從沿海向內地全面展開。而 2001 年也使綠地開始布局全國化戰略的第一年。綠地所創造的商業模式既迎合了城市化進程中城市層次提升的進一步需求，同時實現了與外部經營環境互動的，正是這種互動，使其獲得了房地產開發寶貴的資源—低價的土地。從綠地的成功經驗我們可以預見，盡管土地的市場化機制創造了卓越的房地產民營企業，但是擁有良好內部經營環境的國有企業還是具有著某種先天優勢。
從萬通的銷售額上可以看出萬通和萬科、綠地不是一個數量級的企業，但是萬通的成功也給與我們提示，盡管不是行業內的航空母艦，但是具有先進理念和高收益類型的企業在一定領域內是有著長久生命力的。一定程度上說，萬通還是個區域型的房地產開發企業，但是它對市場的精確細分和提供的高端服務使其在競爭對手中脫穎而出。從萬通目前的在開發和在售的項目來看，大部分還是聚集在北京區域，此外個人住宅業務的定制在很長一個發展時期內都不適合中國的政策體制和國情。
綜上，我們可以得出商業模式成功的必要條件之一是企業必須具備良好的內在經營環境，必要條件之二是必須契合外在的經營環境和企業自身的發展基礎，而克服現存商業模式的瓶頸進行創新的關鍵點正是要準確的把握外在經營環境的變化。
二、中國房地產企業商業模式的創新方向
回顧中國房地產企業的發展之路，大都是在八十年代起步，經歷了初的資本積累和快速的擴張，再通過激勵的競爭和淘汰，逐漸得走向市場化、規范化和專業化的發展，商業模式創新層出不窮，綜合來看大體的發展方向如下：
1、企業開發產品應市場定位鮮明，區域選擇緊跟經濟發展形勢，并具有一定的產品特色，形成品牌口碑
目前來看，成熟的房地產企業所開發的產品，都逐漸得形成完整的產品系列，并形成鮮明的產品特色和品牌。中國的國土遼闊、省市眾多，萬科開發的住宅把握了中產階級的靈魂，綠地住宅項目的海派建筑風格也很符合江浙滬一帶地區的文化審美內涵，其超高層產品更是具有很強的競爭力，萬通的新新系列針對高端市場，并首開住宅定制業務。也曾經有一些房地產企業開發出比較成功的項目，而這些項目很多都如曇花一現，如何把企業不斷積累的項目資源固化成企業可以延續的清晰的商業模式，進而引導企業的發展是很多成長中的房地產企業需要思考的問題。 此外，房地產產品的開發的區域選擇要符合城市化進程的推進，符合經濟發展形勢的演繹，符合國家戰略布局和政策導向。在本文所列舉的案例中，萬科從深圳崛起，綠地從上海起家，萬通以大北京區域為重點，它們的成功很大程度上受益于區域經濟的發展。目前萬科重點圍繞長江三角洲、環渤海地區、珠江三角洲三個區域發展，兼顧腹地重點城市；綠地的全國化進程推進迅速，但是也因為市場調研不充分出現了一些城市選擇錯誤，占用了資源。而萬通在向其它城市發展的時候非常謹慎，在與泰達合作之后才進入了天津市場。行業巨頭合生創展進駐寶坻的造城項目京津新城陷入了尷尬。企業跨域區進行規模擴張的時候，成功地商業模式大多緊緊跟隨了區域經濟發展形勢，做到慎時度勢，因地制宜。
2、企業的商業模式應與其核心競爭力結合在一起，并可以實現跨區域的復制和擴張
無論是圍繞產品整合核心競爭力，還是依據企業的某些資源優勢創新商業模式，企業都要有核心競爭力做支撐，并且很多成功的商業模式正式核心競爭力盈利途徑的再創造。比如萬科的單一產品開發、加速周轉、區域快速推進模式是構建在優秀企業管理體制和成本控制系統、產品設計和生產流程標準化、出色的品牌運作和客戶溝通、多樣化融資渠道等方面的基礎上。而綠地是依據其和諧的政商關系，資源整合能力探索出了一整套獨特的商業模式。房地產業還有一類以建筑施工起家的公司，它們利用長期積累起來的人脈和在工程建設方面技術能力，開創了“建筑+開發”的一體化模式。
房地產企業的發展壯大要實現跨區域開發，其針對地必須是某種普適性的需求，其資源優勢和開發產品要具有可復制性，可以跨區域操作，從開發能力來說即是生產的標準化、系統的控制力和信息的充分共享，從土地獲得方面除了有選擇性的市場競拍，與具有區域競爭優勢的企業合作也是一種很好的途徑，如萬通與泰達的聯姻。
3、企業的商業模式趨向業務多樣化的配置保持財務穩健性，實現開發周期逆轉和克服經濟周期波動
中國的房地產開發由于演繹了內地學沿海、沿海學深圳、深圳學香港的推進路線，因而大體上延續了香港的開發模式，逐漸形成了我國房地產企業高負債經營、高收益回報，投資回報時間長，抵抗經濟周期波動能力弱等特點。而這些問題并不是香港模式本身的問題，而是這種模式引進過程中水土不服產生的。比如我國房地產行業還遠沒有達到香港的發達和集中程度，很多房地產企業沒有實力實現跨行業業務配置，而曾經一些行業關聯度很低的企業被房地產行業的高收益所吸引紛紛加入進來，更造成了行業的混亂和不規范；人均 GDP 雖然在高速增長，商業地產還在起步階段，金融市場不完善；省市眾多，區域差異大，市場空間無限等等。2008 年的經濟危機，很多房地產企業由于資金鏈斷裂而遭遇競爭淘汰，如何平衡現金流，減少資產負債率和控制財務風險成為房地產企業深刻反思的問題。實現產業鏈橫向、縱向業務多樣化配置包括跨行業經營成為商業模式演繹的新導向，一些快速發展壯大的國有企業給與我們一些啟示，比如中糧、五礦。
萬通開展的住宅定制業務，一定程度上實現了土地與開發的剝離，產業鏈上移企業所提供的就不只是生產而是一種全方位的服務，綠地集團也曾經嘗試過代建模式，并且擁有自己的建設公司。按照國外房地產業的發展規律，城市化進程達到 70%時人口對住房的需求將處于停滯狀態，只有持有商業地產才能夠獲得超額收益。由于核心城市如北京、上海等土地資源的日益稀缺，商業物業盡管投資回報期長，但是現金流穩定，也越來越為房地產公司所側重，其中比較有代表的企業是金融街和世貿股份。案例中的綠地集團和萬通集團都將商業物業持有納入自己的重點業務領域。中海地產和中建地產隸屬于中國建筑股份有限公司，它們都是建工起家的中國建筑注入房地產業而成立的公司，很多做建筑施工的企業參與到房地產開發業務中來形成了獨特的“建筑+地產”模式，比純粹的建筑行業盈利能力更強，比純粹的房地產公司穩定性更好。還有案例中的綠地集團實現了跨行業配置，能源業和房地產業現金流和業務的互補，這些都是為了增強企業的穩定性和克服經濟周期波動的影響。
4、企業應增強融資能力，實現融資渠道多樣化，產融結合是一個創新的方向
房地產開發是資本驅動型的產業，企業的業務拓展需要強大的資金支持。長期以來中國的房地產開發企業過多得依賴銀行貸款，融資模式比較單一，當資產負債率較高、銀根收緊的情況下，企業就會面臨發展的瓶頸甚至是經營風險。目前走在行業前列的房地產公司一些已經運作上市，如萬科、萬通，也有一些在向上市的方向努力，比如綠地。除了資本市場，境外融資和信托也是補充融資的方式。比如 2005 年 12 月綠地獲得德國國際房地產投資銀行融資，額度為 7 億元人民幣，而萬科地產在 2006 年以前累計共獲得了將近 8 億的信托貸款。綠地在進入一個新的城市之前，也會采取參股當地商業銀行為后續資本需求謀求一定的操作空間。更進一步的，如果房地產企業有用獨立的金融機構也可以使雙方的義務互相支持，目前綠地已經成立了自己的小額貸款公司并期望把這個公司運作成一個獨立的銀行。產融結合是未來的發展方向，很多企業已經開始了這方面的有益探索。
三、總結
中國房地產企業的數量達到數萬個，類型和特色也有很多種類，盡管在一些重點發達城市，房地產市場存在一定的集中度，但總的來說競爭是比較充分的。由于所選擇的案例分析企業資料不足和選擇的案例分析企業數量的有限性，以上的結論還不能涵蓋目前我國房地產企業商業模式演繹和創新的所有特點，而只是給與我們一個分析問題和預見發展方向的思路，應用到具體的其它企業還應該區別對待、因地制宜。
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商業模式的開發范文6
電子商務對傳統商業模式的影響
面對日益嚴峻的資源環境約束和電子商務日益繁榮的大環境,企業借助電子商務手段催生出來的各種商業模式創新就成為市場競爭的熱點。因此,企業在現有模式的基礎上,順應電子商務發展的大趨勢,以推動企業模式創新,培養持續競爭優勢。
(一)技術進步加快新興行業的產生
在電子商務時代,由于技術的高速發展與進步,加快了很多新興行業的產生和發展,尤其是虛擬經濟與虛擬社會的產生?；ヂ摼W中流行的信息交流方式也在對傳統的商業模式起著直接的影響,如傳統的信件交流就被電子郵件逐步取代,傳統的電信產業也存在被即時通訊工具取代的可能、網絡傳播逐漸取代平面傳媒而產生更加深遠的影響力和傳播面。這些都將直接導致傳統商業模式被改變甚至被取代。面對這種現實情況,商業企業要想保持以往的競爭優勢,必須順應時展,積極調整企業的經營戰略。
(二)降低消費者的購買成本
在傳統的商業模式下,消費者購買商品的步驟是:搜集商品信息選購商品商品運送。其購買成本不僅包括商品本身的零售價格,還包括運輸費和交易的時間、精力成本。而在電子商務環境下,消費者的購買成本只包括商品費用(電子商務大都提供送貨業務,減少了運輸成本)、上網的費用及時間、精力等,這就大大降低了消費者的購買成本。并且,電子商務時代的重要特征是電子通訊,這使得整個世界在網絡環境中成為一個地球村,人與人的信息交流不再是遠隔千山萬水,而是在瞬間就能實現信息的傳遞,這就使得讓顧客能及時掌握著不同區域之間的價格優勢,從而增強了顧客的議價能力。最后的結果是商業經營者的利潤空間下降。對于這種情況,企業只有不斷在產品的差異性上下功夫,從不同程度和層次上刺激個性化的需求模式,才能擴展盈利的空間和渠道。
(三)加快企業開發新產品的周期
電子商務時代,供求關系依然存在,“有求有供、有供有求”才是一條良好運行的商業鏈條。因此,在上文的論述中,消費者購買成本的降低必然促進企業為了保持盈利水平而開發新的產品,更加注重產品的差異化生產。
與此同時,由于互聯網絡在人們生活中的日益重要,同時也在改變人們的生活和工作習慣。網絡提供的方便性和隨意性,使得消費者深陷其中,特別是都市的上班族們,無論是理財,還是購物休閑,都會借助互聯網,即時通訊軟件改變了人們的溝通方式,看電影可以通過互聯網在電腦前實現,而不用去電影院了,這些也使得企業必須持續不斷提供獨特的服務,以保證企業的正常發展。
綜上所述,電子商務從不同的方向影響和改變著傳統商業模式的競爭結構。對于這種改變和沖擊,我國企業必須適時調整戰略方向,及時創新商業模式才能使企業在電子商務時代保持自身的競爭優勢,實現可持續發展。
電子商務環境下企業商業模式的創新思路
(一)樹立企業的創新主體地位
企業是商業模式創新的主體,商業模式決定企業成敗。盡管已經確認了在電子商務時代商業模式創新的重要作用,仍需進一步引導創新要素向企業集聚,引導企業由漸進式的產品創新擴展到突破式的商業模式創新。另外一點值得注意的是,要注重企業與信息化技術的融合發展,據統計,美國企業40%的創新是技術創新,60%的創新是商業模式創新。現階段我國商業模式的創新必須借助信息化技術,從而提升傳統產業,開發新市場。因此,新商業模式并不排斥傳統產業,正是傳統產業通過信息化技術能夠開發出新的市場空間,再造新優勢。
(二)堅持以市場為導向進行創新
積極引導企業注重新技術的市場開發,通過互聯網把有限市場變成無限市場。科學技術是第一生產力,而創新傳統的商業模式才能進一步的解放生產力。長期以來,我國的科研成果難以在市場獲得成功,然而沒有市場的技術等于一紙空文。商業模式創新有賴于新技術的推陳出新,但它比技術創新更為現實。注重科技與市場的結合,關鍵在于創新商業模式,讓市場接受技術研發成果,促進科技成果的產業化、商品化。
(三)完善政府服務
除了企業自身的主觀能動作用之外,各地政府部門應該健全審批辦理協調機制,推行行政審批代辦制。政府對商業模式創新要積極培育、用心呵護,并且要善于通過孵化器來培育新商業模式,合理規劃,引導投資資金。對于商業模式創新企業,可設立相應的評比稱謂,同時享受相應優惠政策,以充分享受政策扶持。并且,政府部門也應該加強政務信息化建設,進一步將政府的公共服務產品外包給企業,這樣一方面推進了政府服務機制的改革,另外又為新商業模式提供發展空間。
(四)重新定義顧客價值
過去的創新主要集中體現在技術創新和產品創新領域,而在今天,商業模式的創新比技術創新更重要,商業模式之爭已成為企業在市場競爭中取勝的關鍵。新的商業模式可以通過細分市場重組流通渠道,以新技術為手段創造新的市場,把人們潛在的需求轉化為現實的需求。寶潔公司創造性地改變產品服務的路徑,將薇姿護膚品的銷售渠道只限于藥店,從而取得成功;蘋果公司通過重新定義顧客價值,成功開發iPod產品并使企業重新煥發活力;五糧液通過與金六福的品牌聯盟進行市場運作,則是改變了其收入的模式。
(五)堅持人才創業的理念
人才集聚是商業模式創新的基礎。成功的商業模式往往不可復制。而人才才是企業獲得市場競爭優勢的關鍵所在。商業模式創新依靠人才的好的商業創意。很多企業都認為現在最稀缺、最寶貴的是“懂技術、懂管理、懂市場”的“三懂人才”?，F在,大多數成長型企業都在培養和收集有實踐經歷的人才,以適應商業模式創新的需要。
創新商業模式只是一種發展手段,電子商務中的互聯網也只是一個途徑,因此互聯網不可能顛覆傳統渠道。然而,創新的目的在于發掘新的市場需求,同時建立新的競爭優勢,但是創新不是萬能藥,也并非任何企業都要打著創新的旗號對自己原有的模式全盤否認。電子商務時代,企業只有在現有模式的基礎上進行創新,才能培養持續競爭優勢,獲得成功。
