前言：中文期刊網精心挑選了商業模式研究方法范文供你參考和學習，希望我們的參考范文能激發你的文章創作靈感，歡迎閱讀。
商業模式研究方法范文1
[關鍵詞] 客戶流失流失預測模型數據挖掘
隨著我國加入WTO，國內銀行正醞釀著有史以來最為深刻的變革，不僅面臨著同業之間的激烈競爭，還有來自非同業與國外銀行的激烈競爭。隨著競爭的日趨激烈，在行業中獲得一個新客戶的開支越來越大，因而保持原有客戶、防止客戶流失的工作也越來越有價值。客戶已成為銀行至關重要的商業資源。目前國內對客戶流失的研究主要集中在提供個性化服務、實行“一對一”營銷，以吸引客戶，提高客戶忠誠度上，但這不能從根本上解決問題。本文探討的是直接對客戶流失數據進行建模，通過對當前客戶數據庫中的客戶基本信息及客戶的行為數據進行分析，建立客戶流失預測模型。利用該模型，發現預測流失群體，預測流失趨勢，進而制定有效的控制策略，最大限度地降低客戶流失率。
一、客戶流失原因分析
1.客戶流失的類型。所謂客戶流失是指客戶不再重復購買，或終止原先使用的服務。導致銀行客戶流失的具體原因有很多，通常根據客戶流失原因可將流失客戶分成以下幾種類型：
(1)自然流失。這種類型的客戶流失不是人為因素造成的，比如客戶的搬遷和死亡等。這樣的客戶流失是不可避免的，應該在彈性流失范圍之內。自然流失所占的比例很小，銀行可以通過提供網上服務等方式，讓客戶在任何地方、任何時候都能方便快捷地使用銀行的產品和服務，減少自然流失的發生。
(2)競爭流失。由于競爭對手的影響而造成的流失稱為競爭流失。競爭突出表現在價格戰和服務戰上。如：客戶找到了收益更高的產品而轉移購買；競爭對手服務質量的提高；競爭對手產品技術手段的更新而使客戶轉向購買技術更先進的替代產品，等等，這些都可導致客戶的流失。
(3)過失流失。過失流失是由于銀行自身工作中的過失引起客戶的不滿意而造成的。比如，企業形象不佳、服務態度惡劣，客戶對銀行的產品和服務質量感到不滿，并通過直接或間接的渠道投訴卻得不到解決，這些都會使客戶轉而投向競爭對手。過失流失在客戶流失總量中所占的比例較高，但同時也是企業可以通過采取一些有效手段來防止的。
2.客戶流失原因分析。有市場競爭就有市場退出，在銀行之間的競爭過程中，原有客戶的流失相當正常，關鍵在于必須找到客戶流失的原因，進而制定有效的控制策略。導致客戶流失的因素主要有以下幾種：
(1)金融服務品種單一。在同等的外部條件下，銀行的競爭力取決于每一家銀行所能提供的業務品種和服務手段。金融服務產品的相對單一，不能隨時根據市場變化和用戶需求，推出新的金融服務品種和調整金融發展戰略，必然導致客戶的流失。因此完善金融服務品種和手段、提供實時創新的金融產品和增加個性化服務品種有利于銀行固定一批優質客戶，降低銀行的客戶流失率。
(2)服務與客戶關懷不夠?？蛻舻牧魇Щ虮Ａ羧Q于對產品或服務的評價，客戶的抱怨和詢問如果不能得到妥善的處理會造成他們的離去。要建立多種渠道反饋客戶對產品和服務的意見，讓他們感覺到自己受到了尊重。這樣做不僅可以提高客戶的滿意度和忠誠度，而且還能從客戶那里收集到免費的建議，以便不斷改善銀行的產品和服務。銀行應將投訴看作是完善企業服務的捷徑。
(3)銀行內部員工的流失。銀行內部員工的流失，可能導致和它長期保持聯系的重要客戶的流失。頻繁的員工流動不僅增加了銀行員工培訓的成本，還會使客戶不得不重新認識和熟悉新的接觸對象，這可能增加了他們的不適而導致流失的發生。
(4)不注重企業形象。良好的企業形象會增加客戶的信賴感。銀行應該在各方面盡量避免產生負面的社會影響，以優質的產品和多元化的服務、良好的企業文化、完善的售后服務機制和積極進取的企業目標來贏得客戶的信賴，從而減少流失的發生。
二、客戶流失預測模型的建立
客戶流失是一種理性消費的選擇，它的發生具有非常明顯的因果關系，這種因果關系往往體現在過去的消費記錄中。建立客戶流失預測模型就是通過對流失客戶的數據進行分析后得出的，包括基本模型和行為模型。建立客戶流失基本模型的目的是找出描述客戶的基本數據與客戶流失之間的關聯，發現描述流失客戶基本特征的關鍵屬性集合。市場營銷部門可以根據流失基本模型隨時監控客戶流失的可能性，如果客戶流失的可能性高于事先劃定的一個限度，就可以通過多種促銷手段提高客戶的忠誠度，防止客戶流失的發生，從而可以大大降低客戶的流失率；建立客戶流失的行為模型，則可識別出流失客戶的典型行為，以此用作流失趨勢的預測，進而制定有效的控制策略。
客戶流失模型的建立和應用過程如下：
1.數據采樣。從銀行的各業務數據庫中采集樣本數據。數據選擇包括目標變量的選擇、輸入變量的選擇和建模數據的選擇等多個方面。目標變量的選擇：在客戶流失分析系統中，實際面對的流失主要有賬戶取消發生的流失和賬戶休眠發生的流失兩種形式。對于不同的流失形式，我們需要選取不同的目標變量。輸入變量的選擇：輸入變量用于在建模時作為自變量尋找與目標變量之間的關聯。在選擇輸入變量時，我們通常選擇兩類數據：靜態數據和動態數據。靜態數據指的是通常不會經常改變的數據，包括客戶的基本信息(如性別，年齡，婚姻狀況，職業，居住地區等)。動態數據指的是經?；蚨ㄆ诟淖兊臄祿?，如每月存取記錄、消費金額、消費特征等等。建模數據的選擇：由于銀行客戶的流失主要是自然流失、競爭流失和過失流失三種，自然流失是由于客戶的遷徙等原因導致的客戶流失，而競爭流失和過失流失是競爭對手的優惠政策和客戶對目前的服務不滿意而導致的客戶流失，顯然第二、三種流失的客戶才是銀行真正關心的，對銀行具有挽留價值的客戶。因此，我們在選擇建模數據時必須選擇第二、三種流失的客戶數據參與建模，才能建立出較精確的模型。
2.數據分析與建模。數據分析就是對采樣后的數據進行初步分析，試圖尋找出不同變量之間的關聯度，以及不同變量對于客戶流失的影響程度。并非所有輸入變量都是同樣的重要，部分因子可能同客戶流失無關，刪除那些和客戶流失概率相關性不大的變量，減少建模變量的數量。這樣不僅可以縮短建立模型的時間，減小模型的復雜程度，而且可使建立的模型更加精確。
建立客戶流失模型，必須遵循數據挖掘模型的建立與分析方法。運用相關的數據挖掘工具，數據挖掘工具能夠提供包括決策樹、貝葉斯判別、神經網絡、近鄰學習、回歸、關聯、聚類等多種建模方法。通過使用多種建模方法，預建立多個模型，再比較這些模型的優劣，從而選擇出最適合客戶流失分析的建模方法。整個建模過程實際上是一個不斷循環的過程，一個模型分析的結果可能是另一個模型的輸人變量。
3.模型的評估及應用。一個模型在建立之后，需要用大量的數據對其進行評估和驗證。只有經過實際數據檢驗并被證明正確的模型才能得到充分的相信。模型的驗證是數據挖掘成敗的關鍵，不但要驗證流失模型的過程正確，同時使用這些模型的其他輸入和輸出過程也要正確。驗證的方法是在建模之前，我們把樣本數據分為兩部分：三分之二的數據用來建模，三分之一的數據用來評估和驗證。輸入用于檢驗的樣本數據，比較通過該模型數據挖掘得到結果與已知歷史結果的差異，如果差異很大，就要考慮改進模型或重新建立新的模型。
一旦模型確定后，即可以應用于當前的客戶和業務活動中。通過客戶流失基本特征模型在當前客戶數據庫中發現預測流失的群體；運用客戶流失行為模型對當前客戶數據庫中客戶的行為進行分析，預測流失趨勢。進而制定有效的控制策略，以防止和減少客戶的流失。
三、客戶流失預測
建立客戶流失模型的目的就是為了發現預測流失的目標群體和預測流失趨勢。識別流失控制的目標群體，是銀行客戶流失預測的首要任務，為了識別流失控制的目標群體，必須引入客戶價值分析，客戶價值分析的意義在于：
1.對任何銀行來說，不同的客戶帶來不同的利潤回報，具有不同的價值。銀行應當不再簡單地追求客戶數量，而應是更多地尋求客戶的質量?？蛻魞r值分析可以幫助企業找到最有價值的客戶群體。在銀行的業務數據庫中有三個要素能夠作為客戶價值分析的重要指標，這三個要素是：最近一次購買、購買頻率和購買金額。最常購買的客戶也是滿意度最高的客戶，增加客戶購買的次數意味著從競爭對手處搶占了更多的市場占有率。
2.任何銀行的資源都是有限的，為了在維持低成本的前提下獲得高回報，銀行要將有限的資源向重點客戶傾斜。而實現這些策略的前提是對客戶進行價值分析，了解客戶的價值差異。按照客戶價值以及其在所有客戶中所占的比例，可將客戶在價值維度上劃分為VIP客戶(大約占1%)、主要客戶(約占4%)、普通客戶(約占15%)和小客戶(剩余80%)。針對不同的客戶細分群采取差異化的服務策略，以減少客戶流失率。
確定了流失控制的目標群體，客戶流失預測的第二個任務就是，銀行應根據客戶流失的行為模型，跟蹤和發現客戶的流失趨勢，及早采取預防措施，最大限度地降低客戶流失率。面對激烈的市場競爭，銀行一般可以采取3種策略：
(1)進攻策略：集中力量，發揮自身優勢，主動發起攻勢。加大科技投入，開發技術含量更高的產品，最大限度的滿足客戶需求，使客戶的收益最大化，從而在保留住自己現有的客戶的基礎上，增加市場份額，去吸引和爭取新的客戶，搶奪競爭對手的用戶。
(2)防守策略：如果企業自身能力有限，就應當努力提高服務水平和質量，采取優惠政策，盡量保持和鞏固現有市場。防守策略有兩個基本形式：提高用戶滿意程度，一個滿意的顧客會引發8筆潛在的生意，其中至少有1筆成交，而一個不滿意的顧客會影響25個人的購買意愿；設置轉變壁壘(Switching Barriers)，所謂轉變壁壘是指，用戶轉變到競爭對手的銀行時，用戶需要付出成本。
(3)撤退策略：對某一產品或服務，如果銀行通過市場分析或前景預測，感到前景對自己不利，就干脆放棄這種產品或服務品種，以騰出資源開發新產品、占領新市場。
商業模式研究方法范文2
[關鍵詞]商業模式分類；績效；回歸
1商業模式分類
商業模式的分類作為商業模式研究的一個重要分支，是商I模式研究的一個難點。商業模式的定義諸多，其內涵涉及價值主張、價值網絡、價值維護和價值實現等各種類型、多方面因素（原磊，2007），因此將商業模式涉及所有因素全部考慮在內進行分類是非常困難的。同時，商業模式概念真正廣泛引起學者關注是在20世紀90年代末隨著互聯網的興起而展開的（原磊，2007），因此早期商業模式研究多帶有明顯的網絡特征。隨著新技術的飛躍式發展，各種新信息新元素層出不窮，想要建立一個放之四海而皆準的分類方法也幾乎難以實現。
同其他事物的分類法一樣，商業模式的分類法不能、也不應該是唯一的。顯然，也不存在普遍適用的分類方法。但也同其他事物分類法一樣，商業模式分類研究也應該是建立在清晰的研究目的基礎上，提出的針對該研究目的的一套全面、實用、可信、穩定的分類體系。
商業模式研究方法范文3
[關鍵詞] 會展 知識產權 商業模式
知識經濟與互聯網時代到來至今，形成了多種嶄新的業態，會展商業模式創新也成為會展業不斷發展必不可少的原發動力。要使這種創新源源流長、要讓創造者積極所為，必須對該類創新實行制度性保護，對侵權人形成威懾性約束，對侵占他人權利行為實施懲罰性制裁。但目前，我國對會展商業模式保護的關注和研究尚未有效展開。
一、會展業知識產權保護歷程
作為現代服務業范疇的會展行業,其知識產權保護最早可以追溯到1873年的“維也納國際發明展”。當時,展會舉辦國奧地利制定了一項特殊法律,向展會展出的各國發明、商標和外觀設計提供特殊的臨時保護。會展行業知識產權保護由此起步。
歷史的腳步走到了21世紀門檻邊,全球會展行業早已織就了較為完整的知識產權保護網,商標、技術發明、外觀設計、新型應用等一應俱全。但也就在此時,隨著計算機和網絡技術的廣泛應用,實踐中出現了除已經被完善保護的傳統知識產權形態外的樣式繁多的會展商業模式。就是這類集人類智慧、借助現代技術手段實現的創新活動,卻因其遲到,被拒在了已有的知識產權保護網之外。
為了保證并促進對各國經濟繁榮起到積極推動作用的會展業的發展,面對出現的問題,各國相關學界、政府部門和企業,逐步投入到了會展行業商業模式保護的研究和實踐之中,領頭的自然還是發達工業國。
二、商業模式及會展商業模式保護現狀
1.發達國家的研究與實踐
(1)美國專利商標局(USPTO)于2000年3月公布了一項應對商業模式專利的行動計劃。該計劃的內容主要包括:修訂商業模式發明專利的審查標準，擴大對美國“專利分類705”申請案件的檢索范圍，加強專利審查員的培訓，以及保證對商業模式專利申請進行適格性、新穎性和非顯而易見性的實質審查。USPTO還在2000年7月公布的商業模式專利白皮書中對商業模式專利的演變、“專利分類705”，以及專利審查員的培訓方式做出了詳細的說明，旨在進一步規范該類專利審查的標準。此外，USPTO還創建了“技術中心2100”，專門審理“專利分類705”類目中的申請。統計數字表明，第705類專利在1999年之后急劇上升，從1995年申請數的170件猛增到2000年的7800件，2001年達到1萬件。經過幾年的實踐，在“陽光下一切人類的發明創造均可獲得專利”的呼聲中，商業模式在美國獲得專利保護已不是問題，美國專利商標局和法學家們現在研究并更為關注的是，如何使該類專利審查制度穩定并規范。
(2)歐盟專利局曾一度將商業模式排除在專利保護之外。根據《歐洲專利公約》第52條規定，科學原理、數學方法、實施心理活動游戲或商業模式的技術、規則、方案,以及計算機程序、信息的表達是不可授予專利的。但隨著美國率先認可了商業模式可以成為專利法保護的客體后，為了在國際知識產權的競爭中取得優勢地位，歐洲專利局的態度也開始傾向于承認商業模式的可專利性。2001年11月歐洲專利局了新的專利審查指南，確認了其在計算機軟件和商業模式上的擴大保護政策。根據該審查指南，商業模式的可專利性已不容置疑。歐洲專利局在處理一項商業模式專利的申請中，更加注重對其創造性和技術特征的判斷，而非僅僅審查其是否屬于商業模式本身。在經過了長期的、多方的辯論之后，歐洲的態度已由對商業模式專利的強烈反對轉變為不再抵制，即商業模式可以通過“技術包裝”而獲得專利法的保護。
(3)日本在對待商業模式專利的問題上采取了實用主義的策略和主張。2000年日本特許廳修訂了《專利審查指南》，增加了與商業模式有關的發明創造的實施例，對利用網絡或計算機的商業模式不再被視為抽象的概念，可以在日本獲得專利法的保護。此后，日本又于2002年修改了本國的《發明專利法》；2003年，日本知識產權戰略本部又公布了“知識產權戰略推進計劃”，充分表明了其積極提升本國知識產權競爭力的態度和決心。
2.國內研究與實踐
(1)會展實踐方面。針對國內會展商業模式的表現形式,已有不少公開報道。如上海世博會標志特許經營的運營模式;第二屆中國(深圳)國際科學生活博覽會結合全國性的活動和互聯網及媒體的資源，確立了三大平臺互動的全新展會運營模式;慧聰網水工業產品采購交易會和慧聰網泵閥產品采購交易會將傳統貿易展覽會和電子商務有機結合,形成“采購交易會＋電子商務平臺”――線上線下互動模式等等。此外,國內還有對諸如基于會展會后服務的商業模式、商業會展市場推廣的整合模式、市場化運作展會模式等都進行過報道。
(2)司法實踐方面。2000年3月，上海卓尚信息有限公司告e龍網信息技術北京有限公司“網上商業模式侵權案”，出現了號稱“中國網上商業模式保護第一案”；2007年5月，北京首都在線網絡技術有限公司提出“網絡桌面媒體”商業模式的專利申請，出現了我國“商業模式保護”專利申請第一案。
(3)法規方面。2004年10月1日國家知識產權局于新頒布了《商業模式相關發明專利申請的審查規則(試行)》;2006年5月30日,國家版權局、信產部頒發的《互聯網著作權行政保護辦法》開始實行等。
另據國家知識產權局新聞發言人2007年介紹：從2006年開始，中國《專利法》進行第三次修改，送審稿當年年底已正式提交國務院審議。又據國家保護知識產權工作組辦公室主任、商務部副部長在2007年介紹：“2007年政府部門在加強對知識產權的司法保護方面一個顯著的特點就是，要進一步根據《專利法》修改情況研究制定涉及侵犯專利權認定標準的司法解釋；通過對知識產權行政案件司法審查的范圍、標準、程序、裁判方式等問題的調研，推動出臺司法解釋?！?/p>
3.結論
(1)對“商業模式”作為知識產權的一種類型進行保護已形成共識。從上述內容可以看到,以美、歐、日為代表的發達工業國對商業模式保護在本世紀初就從研究、立法、實施等各層面全面展開,我國也已在2004年頒布了相應的審查規則。
(2)保護方式多采用專利保護形式。知識產權保護方式通常為著作權保護、商標保護、專利法保護和反不正當競爭等。歸納國內外已有的實踐和研究,對商業模式的保護主要采用專利保護法。
(3)會展行業商業模式保護尚未涉及。一方面,會展行業知識產權保護目前仍局限于商標、技術發明、外觀設計、新型應用等傳統領域,而對其商業模式保護國外也剛剛起步,國內未曾涉足。另一方面,現有商業模式保護的成功案例,無論國內還是國外,都集中在電子商務、網絡游戲、金融和商業行業,在會展行業基本沒有實踐和研究。
三、會展商業模式保護的重要性與緊迫性
1.會展業的健康發展對上海的經濟發展具有重要意義
上海市委書記在近期的市委常委會上指出：“上海轉變經濟發展方式迫在眉睫，現代服務業的發展決定上海未來。”上海近幾年致力于發展的和發展最快的是現代服務業，2006年GDP比重已經超過全市的50%，而會展業則是其中重要的一塊，其增長速度在最近的10年每年超過20%，而且還在緊鑼密鼓籌辦世博會。
2.會展業的健康發展需要更加完善的知識產權保護
上海把現代服務業中的會展業作為重點發展點，而且作為2010年世博會的舉辦地，上海自覺不自覺、愿意不愿意都已成為世界會展領域的矚目地，也必將成為會展行業知識產權保護的中心舞臺。面對行業內出現的知識產權保護的新內容、新問題，如何提升國內會展行業知識產權保護水平？是否需要對會展商業模式實行保護？怎樣有效實現對會展商業模式的保護？如何與國際接軌、是模仿還是創新？世博會期間站在世界會展舞臺中心的上海，在知識產權保護方面應該以什么樣的形象出現？怎樣體現希望的形象？……這些都是值得研究，而且是即待研究。
3.會展商業模式保護的完善，有利于整體創新環境優化
總書記2008年6月23日在“兩院院士大會”上指出：“轉變發展方式、實現經濟社會又好又快發展，迫切需要我們加緊建設創新型國家”；“建設創新型國家，這是國家發展戰略的核心”；“自主創新能力是國家競爭力的核心”。
會展商業模式創新和保護是知識產權保護的新領域，會展業又是現代服務業的重要組成部分，是上海經濟轉型發展的方向之一。開展會展商業模式保護研究，不但有利于知識產權保護水平的提高，也有利于創新城市乃至創新型國家的建設。
參考文獻：
[1]龔維剛:上海會展業發展報告2007.上海人民出版社,2007.10
[2]過聚榮:2006年～6007中國會展經濟發展報告.社會科學文獻出版社，2007.4
[3]劉大可:中會展業:理論、現狀與政策.中國商務出版社，2004.8
[4]賈丹明:“歐洲商業方法專利分析”[J].中國發明與專利,2007(5)
[5]余 翔 邱洪華:“美國銀行業商業方法專利發展態勢及其啟示”[J].電子知識產權,2007（11）
[6]高山行 胡海平:“試論商業方法的專利保護”[J].情報雜志,2004（08）
[7]宋蓓蓓:“商業方法的可專利性問題探析”[J].審計與理財,2007（3）
商業模式研究方法范文4
【關鍵詞】商業模式；戰略；價值創造；競爭優勢
隨著國內外對商業模式研究的深入，商業模式與競爭戰略的關系問題日益突出（李東，2010）。二者關系的模糊，使管理者在經營管理中對使用戰略還是使用商業模式感到困惑。有的管理者撇開戰略，在沒有任何戰略意圖的情況下單獨使用商業模式，這給企業經營帶來了很大危險（Mansfield and Fourie，2003）。所以厘清商業模式與戰略的關系變得非常重要。對商業模式和戰略的關系的深刻揭示也有助于對商業模式本質及其相關理論的理解。文章借助已有的理論或研究結論，在對商業模式形成過程進行案例說明的基礎上，分析和揭示了商業模式與戰略的具體關系。
一、文獻回顧與總結
（一）商業模式的概念
Morris，Schindehutte and Allen（2003）通過對30個商業模式定義的歸納，認為，商業模式的定義可分為三個層面：經濟（盈利）層面、運營層面、戰略層面。經濟層定義將商業模式描述為企業的經濟模式或盈利模式，其本質內涵為企業獲取利潤的邏輯；運營層定義把商業模式描述為企業的運營結構，重點說明企業通過何種內部流程和基本構造設計來創造價值；戰略層定義把商業模式描述為對不同企業戰略方向的總體考察，涉及市場主張、組織行為、增長機會、競爭優勢和可持續性等。模式應該揭示經營系統如何協調凝聚起來的本質，于是Morris， Schindehutteb and Allen提出了一個整合性的概念，商業模式是一種簡潔的表述，旨在說明企業如何對企業戰略、運營結構和經濟邏輯等方面一系列具有內部關聯性的變量進行定位和整合，以便在特定的市場上建立可持續競爭優勢。
本文使用Morris等的整合性定義，不過為使該定義表述得更全面和確切，對運營結構的描述應從內部流程擴展到外部，包括與外部的交易和合作流程，并將運營結構改稱為“運營邏輯”。從戰略層面的定義和變量可以看出，戰略層包含了運營邏輯甚至經濟邏輯。為了避免內容的重復，本文用“戰略方向”來表達戰略層面的內容，并規定它僅包含戰略原則（包括使命、戰略目標、定位、競爭戰略、核心競爭力等），這并不影響商業模式概念及構成要素的完整性。所以，商業模式包括三個層面的邏輯，即經濟邏輯、運營邏輯、戰略方向。
（二）戰略的概念
希特等（2009）認為，戰略就是設計用來開發核心競爭力、獲取競爭優勢的一系列綜合的、協調的約定和行動。
（三）商業模式與戰略的關系
研究商業模式與戰略關系的文獻較少，且僅限于淺層次的探討，尚未對兩者的關系本質和結構進行深入揭示。
1.商業模式與戰略是高度一致的。梁曉雅、陸雄文（2009）通過系統分析中國本土企業商業模式創新及路徑選擇，指出商業模式是對戰略的具體化，兩者高度一致。
2.商業模式和戰略是相近和互補的。Mansfield and Fourie （2003）認為商業模式與戰略非常接近，但戰略的很多內容是商業模式所缺少的，兩者必須結合使用。商業模式描寫價值創造的邏輯，而戰略內容中也包含了對價值的創造的策略，比如波特的價值鏈模型就是對價值創造過程的描述，同時他們認為戰略的資源基礎觀點也非常接近于商業模式的概念，資源基礎觀點認為企業通過內部資源和能力創造價值并獲得競爭優勢。Casadesus-Masanell and Ricart（2010）通過研究發現，在簡單的競爭環境中，戰略和商業模式是一一對應和難以區分的概念，環境變化時，變革戰略是商業模式所不具備的。
二、商業模式與戰略的關系研究
很多文獻在研究商業模式與戰略的關系時，將戰略理論等同于戰略內容，或將戰略原則等同于全部戰略內容，與商業模式相比較，于是得出了片面的或錯位的結論。所以，有必要將戰略理論和戰略內容區分開，本文也將從理論和內容兩個層次上對商業模式和戰略的關系進行研究。
（一）案例說明與模型構建
本部分，首先通過案例說明商業模式的形成過程，由此提出商業模式與戰略的關系，并構建關系模型。在商業模式概念出現之前，企業主要依據戰略安排所有的價值活動。當商業模式概念出現后，研究人員開始對成功企業的價值活動方式進行研究，并歸納成某種所謂的商業模式。具體商業模式形成過程通過圖1和案例來說明。
從圖1可以看出，首先，企業按照戰略理論制定出具體戰略內容；然后，研究者通過對企業已實施的戰略措施體系的分析和比較，歸納出三種商業模式（只針對前六家企業），即商業模式A、B、C。
圖1商業模式形成過程
在商業模式概念尚未應用于企業管理，以及國美電器具有較大市場影響力之前，我們從未提及國美具有某種商業模式，而國美自身也從未依據商業模式構建自己的價值活動，它只是運用戰略工具規劃、安排自己的活動。可以審視一下國美的戰略制定過程。第一步，制定戰略目標，即國美在家電銷售零售行業的領導地位以及為利益相關者帶來的預期利益或收益。第二步，國美通過SWOT分析和戰略定位，認為中國經濟的持續發展將增加消費者對電器的需求。八、九十年代，家電主要由百貨大樓銷售，購物缺乏便利性。國美電器于是發現了這個難得的機會，開始自建連鎖商店，方便顧客購買，由此給顧客帶來更高的價值，國美的戰略定位是家用電器的便捷傳遞者和服務者。第三步，選擇業務競爭戰略。通過對家電產品特點的分析，發現家電產品的差異性很小，零售經營過程也很難實施可持久的差異化，而且自身的經營成本比百貨大樓低，所以業務競爭戰略必須采取低成本戰略。第四步，對價值鏈進行分析，發現核心競爭力來源，并構建競爭優勢。國美認識到零售行業最大的競爭優勢就是終端（渠道）控制，于是，國美通過密布的連鎖賣場建立起了強大的競爭優勢，使其在價值鏈中處于主導地位。第五步，圍繞業務戰略和競爭優勢構建具體的職能戰略。采購和供應上，它采用信息化和整合的供應鏈，與外部利益相關者合作，這些都降低了經營成本；銷售上，采用低價策略、標準化的服務；財務上，將收入來源定位于場位費、銷售返利、房產增值等，并高效利用對供應商的延遲付款帶來的財務資源（案例來源：根據作者長期對零售業的考察并結合參考文獻[7]整理而成）。以上戰略措施經過實施，構成了國美電器價值活動方式。當國美發展成行業領導者時，人們開始關注國美的經營模式，研究的焦點集中于這些具有可視性的價值活動方式即職能戰略措施體系，歸納出其所包含的經濟邏輯、運營邏輯及其所體現的戰略方向等，并把這些內容稱為國美模式。實際上，我們往往簡單地把以上戰略措施稱為國美模式。
因為只有（職能）戰略措施直接表現為企業的價值活動方式，使命、戰略目標、定位、競爭戰略、核心競爭力等只是指導戰略措施的構建，并不直接表現為價值活動方式，所以，本文將這些戰略內容歸為戰略原則。因此，戰略內容包括戰略原則和戰略措施體系兩部分。
圖2 商業模式與戰略的關系模型
（二）商業模式與戰略的聯
1．商業模式與戰略具有相同的本質。Elliot（2002），Magretta（2002）和Chesbrough（2010）等認為商業模式與戰略是不同的，它們的區別主要在于，商業模式是“價值創造”導向，戰略是“建立競爭優勢”導向。然而，從商業模式概念的遞進過程可以看出，這兩種導向應是相互依存和不分割的。Morris,Schindehutte and Allen（2003）認為，從經濟層面到運營層面再到戰略層面，定義的綜合性是遞進的。目前來看，國外對商業模式的定義大部分屬于戰略層面（原磊，2007）。
“價值創造”導向是基于經濟層面和運營層面的定義而對商業模式的定位，其中經濟層面描述的是對企業價值的創造（包括成本控制和收入來源），運營層面描述的是對顧客價值的創造。這兩個層面的定義未強調所創造的價值必須具有獨特性、不可模仿、不可替代，由于缺乏這三個特點的價值是不可持續的，這樣的商業模式無法持久（Mansfield and Fourie ,2003），是不值得研究的。所以商業模式的概念進一步發展，出現了戰略層面的商業模式定義，即商業模式是符合以上三個特點的價值創造邏輯，能為企業建立競爭優勢?？梢姡瑧鹇詫用娴纳虡I模式的本質，是對能夠獲得競爭優勢的價值創造活動的描述（經濟邏輯、運營邏輯、戰略方向分別描述了價值活動開展方式及其所遵循的戰略原則）。盡管Mansfield and Fourie后來又提出了整合性定義，但其與戰略層定義實質是相同的，只是在內容描述上顯得更飽滿些。戰略是通過對企業行為的謀劃獲取競爭優勢（希特，2009），而競爭優勢來自于企業價值鏈的某些環節（波特，1985），這些環節能夠創造獨特的、不可替代的、不可模仿的價值，可以看出，戰略的本質是通過對符合以上三個特點的價值創造活動的規劃，為企業贏得競爭優勢。由以上分析可知，商業模式和戰略的本質是相同的，從價值活動實施前的角度定義，它們都是對能夠獲得競爭優勢的價值創造活動的規劃或設計；從實施后的角度，它們就成了對帶來了競爭優勢的價值創造活動的描述。
2．商業模式是對已實施的戰略的描述，與戰略在內容上高度一致。商業模式的內容可以通過其構成要素或三個邏輯層面來描述，構成要素和三個邏輯層面是完全一致的，它們可以歸入不同的邏輯層面。
（1）商業模式是對已實施的戰略的描述。我們將價值鏈上的價值活動方式作為中介（中間變量），來對商業模式和戰略的內容進行比較分析。價值活動方式包含了價值創造過程中所有的價值活動、結構及價值璉中的伙伴關系。首先，經濟邏輯和運營邏輯是對戰略措施體系的描述，它們是等價的。價值鏈各環節由企業的各種職能構成，職能戰略是對價值鏈上所有價值活動的具體規劃，實施后的（職能）戰略措施體系直接表現為企業價值璉上的價值活動方式。根據商業模式的定義，運營邏輯和經濟邏輯是對價值活動方式的描述，所以它們實際上就是對已實施的戰略措施體系的描述。正如前面案例和圖1所示，運營邏輯和經濟邏輯是從已實施的戰略措施體系（價值活動方式）中歸納而來，是戰略措施體系本身所具有的。需要說明的是，經濟邏輯描述了企業在價值璉環節上的盈利方式，而盈利實際上是對企業價值的體現或回報，所以經濟邏輯可以看做是對企業價值的創造過程。經濟邏輯和運營邏輯包含了企業價值和顧客價值創造方式，是對戰略措施體系的全面描述，所以它們是等價的。其次，（商業模式中的）戰略方向描述了戰略原則。因為商業模式來自于對價值活動方式的描述和分析，商業模式中的戰略方向必然從價值活動方式中得到。盡管價值鏈活動方式是對戰略措施體系的直接體現，但企業戰略、業務戰略、核心競爭力又體現在戰略措施體系上，所以可以通過可視的價值鏈活動來察覺這些戰略原則。通過對價值活動的分析可能無法察覺所有戰略原則，但這并不影響戰略方向與戰略原則的高度一致性。
（2）商業模式和戰略在內容上高度一致。因為商業模式是對戰略的描述，兩者在內容上必然一致。下面結合案例進行說明。Morris，Schindehutte and Allen（2003）經過對19個文獻中提到的商業模式構成要素的匯總分析，認為能夠獲得競爭優勢的商業模式，包含三個方面的八個要素：價值定位（產品或服務內容、目標顧客、基本市場競爭戰略）；價值創造和傳遞系統（資源和能力、價值創造過程、價值鏈中的定位）；價值獲取（收入來源、企業經濟）。根據前面的案例，國美電器的采購、供應、銷售、人力資源管理等職能戰略措施，都屬于價值活動方式，它們構成了“價值創造過程”。國美在“價值鏈中的定位”是通過控制終端而占據價值鏈中的主導地位；“產品和服務內容、目標顧客、基本市場競爭戰略、資源和能力”等要素可在國美的戰略定位、低成本戰略、核心競爭力等戰略內容中完全體現；“收入來源、企業經濟”指國美在財務上的收入和運作方式。可以看出，商業模式的構成要素與戰略內容一一對應且高度一致。
3．商業模式理論屬于戰略理論范疇。既然商業模式與戰略在本質和內容上是一致的，商業模式理論必然屬于戰略理論范疇。明茨伯格等（2002）將戰略理論歸為十大學派。其中學習學派將戰略視為一種模式，模式是對已實施的戰略的描述。學習學派認為戰略無法提前設計，只有根據變化的環境及不斷的試錯，即經歷持續的學習過程，才能得到一個有效的模式。這些觀點，將商業模式理論與學習學派聯系了起來。由于競爭的強化和新技術的不斷涌現，新的商業模式層出不窮，為了建立有效或更好的商業模式，不斷的試錯或學習也是不可避免的。然而，隨著商業模式理論的發展，更多的戰略理論，如核心競爭力，市場定位等被其吸納了進來，這些都是為了設計具有競爭優勢的商業模式的需要，在直觀的經濟邏輯、運營邏輯基礎上增加的。這使得商業模式理論與設計和定位學派等更多的學派產生了聯系，并逐漸顯示出與這些學派的理論的趨同?？傊猩虡I模式理論內容均可從戰略理論中尋蹤溯源。
（三）商業模式與戰略的區別
1．商業模式理論與戰略理論研究的側重點不同。由于新技術（如互聯網）、新觀念（如價值網絡）的不斷涌現，企業在制定戰略措施體系時可以有更多選擇，于是很多別具特色的（職能）戰略措施體系出現了。這引起了人們對戰略措施體系及其所呈現的商業模式的研究的興趣，商業模式理論的主要研究對象或側重點就是這些別具特色的戰略措施體系。從圖1可以看出，商業模式理論從戰略制定的結果處開始研究，著重于對特定（屬于某個企業的）戰略措施體系的分析，歸納出其包含的各種內在邏輯特別是價值創造邏輯，不同的邏輯呈現出不同的商業模式。商業模式所包含的邏輯關系對企業構建具體的戰略措施具有很好的指導作用，這是戰略理論所欠缺的。戰略理論從戰略制定的源頭開始研究，主要研究戰略制定方法及形成過程，缺少對具體戰略措施的研究。因為戰略理論缺少對具體戰略措施體系內在邏輯的研究，人們并沒意識到運營邏輯和經濟邏輯是戰略措施體系本身所包含或應該包含的，所以往往認為商業模式和戰略是兩回事。
2．商業模式和戰略在概念表述上不同。由于理論研究的側重點不同，造成它們在概念表述上不同。商業模式從戰略措施層面著手研究，所以在概念表述上，除了戰略方向，還包含從戰略措施體系中得到的經濟、運營邏輯，這與戰略的概念表述區別很大。特別是經濟層面或運營層面的商業模式定義，不包含戰略方向，讓人覺得商業模式無任何戰略意圖。
3．商業模式理論擁有戰略理論所不具備的特點。由于難以歸類，商業模式常常通過案例來描述，比如國美模式、京東模式等，這賦予了商業模式理論的具體性和形象性特點。這些特點使商業模式理論對管理者更具指導性，更易于接受和產生興趣。企業可以借鑒這些具體的模式來構建自己的戰略措施。另外，由于商業模式的直觀性，基于對商業模式的分析和創新可以更好地尋找企業核心競爭力來源。
4．戰略理論的很多重要內容是商業模式理論所不具備的。比如波士頓矩陣、SWOT分析等分析工具，并未出現在商業模式理論中，另外很多戰略學派的重要戰略理論或觀點也是商業模式理論所未涉足的。由于以上區別，戰略制定過程中，應將商業模式理論與戰略理論相結合。理論側重點的不同，并不影響商業模式與戰略在內容上的一致，只是內容的形成方法不同而已。
本文使用理論研究方法并結合案例對商業模式和戰略的關系進行了深入揭示，所形成的各種結論或觀點對于戰略理論和商業模式理論的發展具有重要的啟發作用。盡管本文是以商業模式的最初形成過程為基礎展開的論述，但所得結論在商業模式重塑或創新情況下也是適用的。這是因為，商業模式的重塑或創新可以視為新的戰略措施體系的構建，這基本重復了商業模式的最初形成過程，唯一不同的是，新的戰略措施體系的構建需要商業模式理論與戰略理論相結合，但這并不影響本文中所得出的各種結論。
參考 文 獻
[1]李東，王翔，張曉玲，周晨．基于規則的商業模式研究――功能、結構與構建方法[J]．中國工業經濟．2010（9）：101～111
[2]G. M. Mansfield and L.C.H.Fourie．Strategy and business model-strange bedfellows？A case for convergence and its evolution into strategic architecture[J]．South African Journal of Business Management，2003，35（1）：35～44
[3]Morris M，Schindehutte M and Allen J．The entrepreneur's business model： Toward a unified perspective[J]．Journal of Business Research，2003.58（1）：726～735
[4]邁克爾 A. 希特，R. 杜安?愛爾蘭，羅伯特 E. 霍斯基森．戰略管理――競爭與全球化.呂巍譯[J]．北京：機械工業出版社，2009
[5]梁曉雅，陸雄文．中國民營企業的商業模式創新：基于權變資源觀的理論框架與案例分析[J]．市場營銷導刊.2009（3）：67～73
[6]Casadesus-Masanell R and Enric Ricart J．From strategy to business models and onto tactics[J]．Long Range Planing，2010（43）：195～215
[7]張新．國美電器發展戰略研究[D]．中國優秀碩士學位論文全文數據庫.2008
[8]Elliot S．Electronic commerce：B2C strategies and models[M]．Chichester， U.K： John Wiley，2002
[9]Magretta J．Why business models matter[J]．Harvard Business Review， 2002（3）： 3～8
[10]Chesbrough H．Business model innovation：opportunities and barriers[J]．Long Range Planing，2010（43）：354～363
[11]原磊．國外商業模式理論研究評介[J]．外國經濟與管理.2007（10）：17～25
商業模式研究方法范文5
【關鍵詞】項目管理；商業模式設計；影響因素
商業模式作為組織變革、戰略管理和創業理論的熱點被廣泛關注，但現有研究多數是從企業角度來研究商業模式，從項目層面來研究的較少。由于項目具有唯一性，每個項目的實施方案都不同，有必要對項目商業模式設計進行深入研究，而與之相關的問題是哪些因素會影響項目商業模式設計？本文結合項目商業模式概念，從項目任務特征、項目參與者特征、項目環境特征三個方面分析了項目商業模式設計的影響因素，構建了項目商業模式設計影響因素的理論模型，為后續研究提供了理論基礎。
1 項目商業模式
商業模式一詞來源于英文中的“Business Model”，該術語在中文中有多種翻譯方法，例如商業模式、商務模式、經營模式、業務模式等，翻譯不同其實反映了對于該詞的不同理解。美國管理學家Drucker（1994）認為商業模式是一種關于組織的經營理論。Amit等（2001）從交易成本理論的維度，認為商業模式是企業為了創造價值而設計的交易活動的組合方式。Chesbrough等（2002）指出商業模式是技術開發和價值創造之間的協調和轉換機制，是一種產生收入、維持自身發展的做生意方法。Teece （2010）將商業模式定義為企業獲取并使用資源， 為顧客創造比競爭對手更多的價值以賺取利潤的方法。雖然目前關于商業模式還沒有給出統一定義，但都認為商業模式是組織通過價值創造和傳遞，實現盈利的邏輯框架。
基于上述分析，本文認為項目商業模式指為了實現項目目標，在項目生命周期內，由項目標的設計、組織實施和控制、項目交付構成的價值轉換框架。哈佛大學教授Mark Johnson從構成要素方面提出了商業模式設計的三維度模型，概括為客戶價值主張、企業資源和能力、盈利模式。不同項目具有不同目標要求，因此項目商業模式設計時需注意項目內外資源與能力的整合，最大限度的滿足客戶要求，同時保持價值創造與價值獲取的平衡。
2 項目商業模式設計影響因素分析
項目一次性決定了每個項目商業模式的設計都會有特殊之處，而商業模式設計本身又是一個系統工程，本文從主體、客體和環境三個方面將項目商業模式設計的影響因素劃分為項目任務特征、項目參與人特征和項目環境特征三類。
2.1 項目任務特征
2.1.1 項目任務復雜性
項目任務復雜性是指項目中由于技術、人員、工藝設備、流程、質量控制等的特殊性，需要單獨處理解決而增加的工作量。一般來講，規模大的項目任務復雜性高，規模小的項目的任務復雜性低。
2.1.2 項目任務時間緊迫性
項目任務時間緊迫性是指按照目前狀況，在規定時間內保質、保量完成項目的難易程度。對于項目招標階段來說，項目任務時間緊迫體現在留給承包方準備投標的時間短。
2.1.3 項目任務相似性
項目的相似性是指新項目與承建方以往建設項目在任務內容、施工環境、管理模式以及技術手段等方面的相似程度。一般而言，受承建方資質條件、員工技能、企業文化等因素的影響，所承攬的項目或多或少都會具有一定的相似性。
2.1.4 項目任務不確定性
項目任務不確定是指項目目標發生變化，引起項目內容、實施方案及交付方式的調整。一般來說，項目任務不確定性可以采用合同方式分擔風險。
2.2 項目參與者特征
2.2.1 項目業主
項目業主因素反映了項目業主的自身狀況和偏好需求。包括業主財務能力、管理同類項目的經驗、項目經理的能力、管理團隊成員的數量和能力；業主對健康、安全、環境的要求，業主期望的參與程度以及業主的風險分擔偏好。
2.2.2 承包商
承包商因素主要包括承包商同類項目經驗、項目經理的能力、承包商團隊成員的數量和能力、承包商財務狀況、承包商信譽以及承包商技術水平和設備先進性等。
2.2.3 其他參與人
其他參與方因素包括咨詢單位同類項目經驗、咨詢單位團隊成員數量和能力、專業分包商同類工程經驗、專業分包商團隊成員數量和能力、分包商材料供應能力、分包商設備供應能力等。
2.2.4 各參與方關系
各方關系因素體現了各方合作基礎，包括業主與承包商合作關系、業主與咨詢單位合作關系、承包商與分包商、供應商的合作關系，良好的合作關系有利于建立溝通機制、解決爭端。
2.3 項目環境特征
環境特征因素中，分成政治環境、社會環境、經濟環境、市場環境、技術環境以及自然環境6 個方面。
2.3.1 政治因素
政治因素包括項目所在國政府更迭、動亂、戰爭，政策性干涉，各種形式腐敗、禁運和貿易制裁情況。
2.3.2 經濟因素
經濟因素包括金融市場匯率變動情況、通貨膨脹程度、投融資環境、政府優惠補貼政策等。
2.3.3 法律因素
法律因素包括市場準入制度、稅收制度、特許經營制度、投資補償制度、排污收費制度等對項目的影響，當涉及到跨國項目還要充分考慮各國法律制度的不同。
2.3.4 市場因素
市場因素包括項目原材料供應情況、市場價格波動、可選擇的承包商數量、供應商數量、設備租賃價格波動、項目產品需求情況等。
2.3.5 技術因素
項目技術因素包括項目所需技術的獲取性，新技術、新工藝、新材料的使用，開展技術合作的可能性。
2.3.6 自然因素
項目自然因素包括項目所在地天氣狀況、交通狀況、地質條件、人口及衛生條件等。
3 項目商業模式設計理論模型與假設
3.1 理論模型構建
基于前面分析，項目商業模式設計是一個系統工程，需要綜合考慮項目任務特征、項目各方參與人特征、項目環境特征對項目設計、施工和運營的影響。本研究采用Mark Johnson對商業模式設計的維度劃分，即客戶價值主張、企業資源和能力、盈利模式。在此基礎上，構建項目商業模式設計影響因素的理論模型（圖1）。
3.2 假設提出
3.2.1 項目任務特征對項目商業模式設計影響
項目任務復雜性越高，要求項目承建方付出更多努力，也反映項目實現的價值更大；項目任務時間緊迫性優化關鍵路徑，必要時采取并行工程方法，供應商及分包商需要密切配合；項目任務相似性越強，承包商越能發揮自身優勢，有利于項目資源和能力配置；項目任務不確定需要各方分擔風險，影響項目資源配置及盈利模式?；谏鲜龇治?，
H1：項目任務特征對項目商業模式設計的影響；
3.2.2 項目各方參與人特征對項目商業模式設計的影響
項目業主的偏好與需求決定了項目價值主張；承包方自身資源與能力是項目能否順利實施的關鍵，承包商發揮自身在技術、組織、管理等方面優勢，與供應商、分包商建立合作網絡，優化資源配置，實現對項目進度、質量和成本各項指標的控制；承包商在項目供應鏈上維護其核心地位，實現盈利?；谏鲜龇治?，
H2：項目各方參與人特征對項目商業模式設計具有較強影響；
3.2.3 項目環境特征對項目商業模式設計影響
項目外部環境會反映到項目方案中，當地政治、經濟、法律因素會影響到項目標的內容、項目合同形式、投融資方案、建設期長短、結算方式等；市場因素、技術因素影響項目采購、分包與合作，以此實現盈利，規避風險；項目所在地自然環境決定了項目施工難易程度、資源的配置?；谏鲜龇治觯?/p>
H3：項目環境特征對項目商業模式設計具有較強影響；
4 結論
項目商業模式設計是項目戰略實施的前提，也是提高項目績效的關鍵。本文通過介紹項目商業模式概念，從項目任務特征、項目參與方特征和項目環境特征三個方面分析了影響商業模式設計的主要因素，在此基礎上構建了項目商業模式設計影響因素理論模型，提出了相關假設。下一步研究需要對理論模型進行實證研究，探索各影響因素對項目商業模式設計的作用機理和途徑。
【參考文獻】
[1]項國鵬，周鵬杰.商業模式創新：國外文獻綜述及分析框架構建[J].商業研究，2011（4）：84-89.
[2]Zott C，Amit Z.Business model design：An activity system perspective[J].Long Range Planning，2009（7）：1-11.
[3]趙大麗.項目特征對跨項目知識轉移的影響研究[J].現代商業，2014（2）：162-163.
[4]Marija Lj，T.Project success analysis framework：A knowledge-based approach in project management[J].International journal of project management，2005（3）：772-783.
商業模式研究方法范文6
一、保稅物流園
在提出“區港聯動”以后我國的保稅物流園區才逐漸發展起來，主要是針對當時保稅區經濟發展存在的局限，對保稅區的政策優勢和港區區位優勢進行整合，在港區和保稅區直接開辟通道，并將物流倉儲服務環節轉移到口岸環節，來達到促進口岸增值，保證物流業務的發展和轉口貿易發展。能夠讓港區和保稅區直接“功能集成、資源整合、優勢互補、政策疊加”，讓二者聯動發展。從2003年我國保稅物流園區發展至今已經有十余年，在發展的過程中，出現了綜合保稅區、保稅港區等新園區。很多的保稅物流園區受到各種環境因素的影響，已經并入保稅港區。除此之外，各種特殊的監管形勢的區域共同存在，新環境下我國保稅物流園區發展研究較少，缺乏系統、全面的研究。
二、研究保稅物流園區制造業企業商業模式創新的重要性
企業應當根據企業的自身能力和市場需求來研究新的商業模式，提高利潤。另一方面，如何充分利用自身資源也是企業不得不思考的一項，如何規避自身缺點，突出優點，研究出能夠維持企業競爭優勢的商業模式。所以，企業應當嚴格根據商業模式規律以及生產和發展情況，系統分析，深入的研究符合自身情況的評價方法和設計方式，對于一個企業來說在激烈的市場競爭中，與自身實際情況相適應的強競爭力具有重要意義。
首先商業模式能夠明確企業的長期發展目標和利益，其次商業模式還能夠明確企業的競爭優勢和競爭地位，進而有助于制定有效的競爭戰略，讓企業的競爭優勢得到強化。再則商業模式能夠提升企業的長期效益，促進企業持續發展。因此從以上幾個方面進行分析，商業模式創新的分析方法與理論能夠幫助企業建立在市場中具有較強競爭力的商業模式，尤其是制造企業，能夠顯著提升競爭優勢，因此重要性不言而喻。
三、研究保稅物流園區制造業企業商業模式
滿足客戶的最大化價值是商業模式必須考慮的問題，滿足客戶價值必須以客戶為中心展開，主要包含了營銷、生產等一系列的活動，客戶最大化價值不僅是系統、整體觀念，同時也是企業戰略應用組合的表現。商業模式注重的是應用怎樣的戰略組合實施系統運營和價值創新，構建起來的競爭優勢和核心競爭力。商業模式的創新就是改變企業創造價值的基本邏輯。創新的商業模式與技術創新相比較，具有其自身的重要意義。目前新的商業模式已經引入社會體系中，在為企業創造價值的同時，也提升了客戶的價值。
對于一個企業來說，促進企業成功的各個關鍵因素不可小覷。在現實中，當獲取成功的因素被類似產業共同認識并且付諸實踐的時候，趨同現象便會出現，除此之外競爭主體間還存在模仿趨勢。所以決定競爭優勢的關鍵因素并不是產業獲得成功的關鍵因素，而是企業的核心能力。面對日益激烈的市場競爭，人們逐漸的了解了商業模式的重要性，因此相比企業戰略更加注重商業模式，人們開始從不同角度去思考戰略與商業模式之間的聯系。企業戰略應當包含商業模式，但是我們必須清楚的認識到商業模式是企業戰略的核心內容，在缺乏資源或者商品的狀態下，便會出現戰略性機遇。企業戰略管理的關鍵就是選擇產業機遇或者市場機會，讓其能夠與企業自身發展方向緊密結合。其次，戰略的成功是保證商業模式發揮效益的前提條件，所以良好的商業模式對企業戰略提出了更高的要求。再則，成功的企業戰略必須要成熟的商業模式作為支撐，實際上是說企業戰略必須和商業模式間保持較高的契合度。對于企業來說，戰略具有宏觀指導的作用，企業戰略“競爭優勢”與企業的長期發展狀況有關，必須給予高度重視。
四、保稅物流園制造業企業商業模式創新的建議
良好的商業模式創新能夠讓一個企業在激烈的市場競爭中脫穎而出，創新商業模式應當立足企業自身價值創造，來開拓屬于自己的空間。
1.整合有效資源
企業在實施商業模式創新時應當對企業各項資源進行系統的整合，充分利用每一項資源，利用企業存在優勢來彌補缺點。需要注意的是，在轉型時期企業不能盲目的舍棄現有資源，如果一個企業在轉型時期不能充分利用現有資源，必將失去在市場中的競爭優勢，錯過企業發展的大好時機。企業在進行創新實踐前進行SWOT優勢分析非常重要。
2.持續發展
衡量一個企業是否處于健康發展的狀態，就是該企業是否能夠持續發展。一個企業所設置的任何發展目標都必須給予持續發展智商。如果企業決定不能將持續發展作為前提，不能以大局為重，那么這個企業遲早會走向滅亡。
3.最大化客戶價值
是否能夠讓客戶價值最大化與企業能否長期應力有著不可分割的聯系。如果一個商業模式不能滿足客戶價值，即便是有盈利，這種盈利也是暫時的、偶然的，不具備持續性的盈利必然會給企業帶來毀滅性的影響。反之，如果企業的商業模式能夠讓客戶的價值最大化，即便短期內沒有盈利，但是只要堅持到底，比較取得最終的生理。所以，進行商業模式創新必須注重客戶價值最大化。
4.風險控制
在商業模式創新的設計與實施方面風險控制具有不可替代的重要作用。一個再完美的商業模式，如果不具備風險抵御能力，如同是一座大廈沒有根基，依然經不起風浪。在激烈的市場環境競爭中，面對各種環境因素和內部因素，不能實現企業持續、穩定發展的目標。所以商業模式創新時必須對各項風險進行深入分析，才能對風險進行良好的控制與預防。
5.政策引導
企業要持續發展需要積極、穩定的政策給予支持。政策需要進行引導，對于有意向進行商業模式創新的企業，政府可以提供實質性的補助，促進商業模式創新的順利進行。同時政府還應當制定相對應的鼓勵政策，降低企業負擔，保證企業安全的度過轉型期。如果是中小型的制造業企業，管理與技術的創新如果缺乏資金支持，便會止步不前，因此，為了促進企業商業模式的創新，政府應當增加資金支持力度。
6.基礎設施
對于制造業進行商業模式創新的企業，政府部門應當提高技術與資金支持，促進企業管理水平與技術水平的提升。同時還應當加強基礎設施的投入力度，對項目配套等進行統籌規劃，為制造企業商業模式的創新提供良好的發展平臺和強有力的保障。
