前言：中文期刊網精心挑選了商業模式與管理范文供你參考和學習，希望我們的參考范文能激發你的文章創作靈感，歡迎閱讀。
商業模式與管理范文1
關鍵詞：商業房地產；收益率；運營管理模式
中圖分類號：F426 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2014）10-0149-03
商業地產的營業模式決定了商業地產要從微觀上應用與零售餐飲和娛樂以及休閑健身等有別于住宅房地產的收益方式。從經營規模上也區別于普通的居民住宅、公寓和普通的寫字樓。商業房地產是一個綜合的房地產運作形式，要從投資和開發上區別于傳統的地產開發項目。商業地產按照實際的功能可以分為商業廣場、商業區、大型商鋪區、綜合性購物中心、休閑廣場、專業步行街等多種形式。
1 商業地產的運營管理
應該在最大程度上提高房地產的租賃收益以及品質的價值，將現代房地產理念加入傳統的經營項目當中。統一地將這些元素結合到一個信息平臺上，不能單純地只進行運行管理房地產項目，從而逐漸從“商業管理”發展成為“物業管理”，從而逐漸增強核心競爭統一化標準運營模式是商業地產發展的關鍵，在運行管理上的統一最主要的就是開發商和入駐店鋪的合理合作，在同一個主體概念下進行統一步驟的經營管理工作。把傳統的經營管理細分為廣告宣傳、市場營銷和商戶運營售后安保三方面管理的方式，同時促進維修好消防設備以及燈具的管理。雖然商業物業是一個綜合性非常強的復合商業物業，但是它的運營管理模式可以以一個店鋪的模式形成統一的感覺。這些同意的精英模式包含了四個方向的內容，有統一規劃、統一營銷、統一售后服務管理、統一品質監管和物業服務。為以后的統一招商奠定了基礎。這項工作是這個商業地產是否能成功的成為城市商業圈中心的重要執行措施。所以執行人員一定要做好前期的準備工作。所以，準確的商業規劃是商業項目成功的運營基礎。
2 商業地產運營與收益的常用模式
2.1 只售不租，出讓產權
通過采取只出售而不出租的方式以最快的速度出讓自身的產權，這種經營模式可以快速地收回自己的投資，很多房地產開發商都在日常經營過程中降低了自己的置業門檻，這樣就在很大程度上解決了賣場面積難以出售的問題。很多商業地產都使用出售后租出的形式同時以高回報租金為回饋，除此之外還做出若干年之后回購的承諾，這就營造出來很多概念。房地產商以商鋪潛在的升值空間吸引部分居民進行投資。產權類商業地產商鋪也成為了近些年的趨勢，房地產開發商也是以一個物業為整體進行整體開發的。通過對類型的商鋪的科學規劃和分類，這樣既可以在不同的市場都取得一定的利潤，又可以保障小業主的除了每年必須繳納的店鋪費用外還能每年獲得一定的收益。從而為發展商和商鋪店家形成長期的租賃合同。對于這種大型的商家以租賃為主要銷售模式，并且得到了廣大商家的認可，并且也被投資者所接受。
2.2 只租不售
而單純地出租而不銷售的好處就是房地產的產權一直在開發商手中，開發商可以將產權進行抵押貸款，待產業增值后再繼續出售，這樣做也會將整個地產都納入資產運作的范圍內，這樣既達到了開放商對于商家的控制，也便于管理，執行自己商業地產的經營風格。
2.3 又租又售，部分租，部分賣
將銷售和出租結合的形式具有非常好的收效，這種模式可以進行以租代售，還可以不租不售，將產權作為投資資本進行再開發，還可以同商家進行聯營，以物業為入股股本參與整個地產的運營當中，也可以合作經營。除此之外，還可以通過物業和其他工作單位成立商業經營公司，專門為經營商業物業，同時以租賃的方式從業主手中取得商業物業的使用權，同時還能獲得產權的租賃收入和合伙經營搜如以及物業增值多方面的收益。目前，隨著商家和房地產商的強強聯合，逐漸形成了一種萬達模式，這種模式也被如今萬達房地產應用到了極致，并且利用商業地產的形式讓沃爾瑪、歐倍德等國際大企業進駐萬達房地產，并且建立和良好的合作關系。而萬達集團通過租金的形式獲得了比較穩定的現金流，而商家則是節省了很多選址時間和降低了風險，很大程度上減少了新店建設上的巨額資本原始
投入。
3 商業地產運作中存在的風險
商業地產和住宅地產區別在于商業地產的資金周轉較慢，需要整個環節都不能有差錯，才能形成一個完成的商業模式，也能保證這個商業環節上的開發商、投資者、經營者、物業都能得到自己應有的利潤。主要的經營環節包括了開發、銷售、招商、經營和管理幾個工作環節，這幾個工作環節中每一個都有著非常緊密的聯系，而且在法律意義上也存在著和普通房地產的區別，同時商業地產的風險也是比普通房地產大，通常會有以下幾個風險：
3.1 宏觀調控的風險
因為現在如今房地產的開發非常的火熱，帶動了整個房價的不合理高漲，國家層面已經多次出手調控，例如上海市就已經針對這種情況進行詳細的法規規范，同時要明確商場的產權以及分割轉讓的明細標準，并且規定商鋪必須在有產權證的時候才能夠開發、使用和轉讓。這個同志就是通過行政手段的方式對開發商的行為進行了具體的規范。
3.2 行業規劃失誤的風險
行業規劃具體指的是對某一個地區的產業、地區以及人口等方面內容的安排或者計劃，這種規劃屬于法律法規范疇內的，具有一定的強制性，如果出現宏觀上的規劃失誤可能會造成商鋪的貶值。同時，相關的企業也應該在當地開發商業地產的時候應該熟悉當地的政策法律法規，避免觸犯法律或者犯方向性的錯誤。一項成功的商業地產開發活動很大程度上是以來市場調查等商業活動，但是在法律的角度上來了解城市發展的政策傾向也會起到很大的作用。
3.3 租金價差帶來的風險
開發商在賣出商鋪之后，消費者和小業主們委托開發商經營該商鋪，而開發商則是將整個商業地產交給大型商業地產進行統一經營，這樣就會在一定程度上降低租金，注重保障小企業主的合法利益，保障他們的收益率，對于每年產生的一些差額，要進行多退少補，不能克扣差額款。如果要回避開放時候產生的風險，就要聘請相關的法律律師，在前期規劃階段就要規避法律風險，并且按照市場的需求和規律來辦事，不能脫離市場。如果只是單純提高價格和回報率。因為商業地產有較高金額的租賃和增值稅。對于普通的投資者可能不清楚，會因為合同而產生就飛需要注意在前期詳細解釋。這也需要開發商在進行銷售的過程中做好正確的引導，同時要做到承諾的售后服務，以此提高商業信譽，維護企業品牌。
3.4 大型商鋪因為投入高而產生的經營風險
如果幾個大型的上家在長期的承租期間內因為自身的經營管理不善而無法繼續經營而無力支付預先約定的房租，這就會導致開發商無法支付固定的收益給業主，因此開發商在進行出租的過程中不能只從租金的角度來挑選商家，而是綜合性地根據商鋪的行業前景、資質一級履約能力進行全方面的考量，盡量選取一些具有較強實力和較高資質的客戶，以此保證其履約能力。這部分風險最主要的解決辦法就是要在招商工作上多進行綜合性考量，很多開發商在進行招商的過程中知識單純地追求入駐率，經常忽視商家整體的精神風貌和影響商業信譽和形象，也會因此造成商業布局的不合理、不科學，而且因此導致商家經營困難造成退租。這種情況會在很大程度上延長招商時間，導致了更為嚴重的后果。
3.5 售后包租過程中可能存在的風險
通過公平的法律法規確定購房者和開放商之間的相關利益和義務。也確定購房者和租房者的利益需求。而目前存在著一部分開發商采用委托經營管理的合同方式保障投資收益，以此保證投資收益。業主除了和開發商簽訂購房合同之外，開發商或者提供的管理公司還要和購房者簽訂一份委托管理合同，開發商要特別注重委托經營的合同，因為這種委托合同將是保障未來收益的最主要的法律文書。
3.6 產權分散所帶來的風險
開發商也要公平公正的分配整個商業地產的商業布局，保證在產權上不要和經營者產生糾紛和矛盾。針對這一問題開發商可以在進行分割的過程中成立業主委員會，通過業主委員會對商場未來經營管理進行總體性的規劃管理，具體運作層面要確定每個利益訴求的權限，這樣簽合同之前確定產權能最大限度的避免后期發生
糾紛。
3.7 物業管理中存在的風險
在商業物業當中單獨成立的物業委員會的困難很大，而且管理內容相當冗雜，涉及了多種費用的收取管理和分攤，商業地產的管理費可能因為經營不善，而在后期增加多余的管理費，讓很多消費者和開發商產生了糾紛，這是物業的管理水平問題就體現了出來。而且很多不同形態的物業也都面臨著不同的收費標準和服務標準，這就增加了發生物業糾紛的概率。
4 結語
綜上所述，商業地產的已經在我國開始有了很大程度的發展，不僅是已經進入的房地產開發商還是新參加的開發商，都是處于探索階段。商業地產是一個高回報和高風險的投資領域，但是從整體上來講行業的前景十分廣闊，不僅有政策上的支持，而且存在著很大的市場空間。作為商業地產開發商，要緊密地和政府以及相關部門合作，開發出具有市場競爭力的產品，在進行項目開發之前要做好可操作性研究和規劃設計， 商業地產的經營周期很長，在進行經營的過程中要整合好各個方面的力量，同時要整合整條產業鏈，才能實現良好的運行，取得預期的效益。
參考文獻
[1] 夏聯喜.商業地產新兵入門[M].中國建筑工業出版社，2011.
[2] 武能堯.商業房地產開發運營的研究[D].蘇州大學，2010.
商業模式與管理范文2
筆者經過不斷走訪、調查研究、問卷分析和資料收集,發現很多高校現有的電子商務人才培養模式大多存在著一些普遍性的問題,如:培養目標和定位模糊;人才培養方案與社會需求有很大的距離;缺乏技能訓練和實踐教學的針對性。能解決以上問題最實際、最有效、最可行的教學方法就是網上創業!能激發學生的學習動力和提高學習積極性,并輕松實現項目化教學,是學生深入社會實踐的最佳途徑!
如何激勵學生參與網上創業?怎樣通過這種創業項目來牽引電子商務的整個教學過程是我們必須探討的問題。
筆者查閱了大量國外創業教育的相關資料,結合國內先行者的創業教育經驗,根據國內高職院校的現狀,從以下幾個方面簡述展開電子商務創業教育實施方案的基本要點。
一、在校期間網上創業的可行性分析
1.大學生網上創業調查分析我們發現在國際金融危機的大背景下,全國就業形勢嚴峻,“不就業,先創業”成為許多年輕人的選擇,浙江、天津等省市教育主管部門大力鼓勵在校大學生自主創業;浙江義烏工商學院直接成立了自己的獨立學院— —“創業學院”,引起了社會的強烈反響。他們的成功給我們帶來了很多寶貴的經驗。
2.大學生網絡創業政策分析2003年6月,國家工商總局下發《有關2003年普通高等學校畢業生從事個體經營有關收費優惠政策的通知》后,又陸續出臺了優惠貸款的政策,這些政策被概括為大學生創業優惠政策。
二、網上創業可初步嘗試國內外已經開始出現專門的創業大學,成立完整的網上創業教育學院需要一定的基礎和經驗積累,所以對很多高等院校而言,開設電子商務創業班是一個極具可行性的初步嘗試,并能為電子商務創業教育實體的進一步建立打下堅實的基礎。
三、網上創業與課堂教學的良性互動課堂教學與網上創業配套開展,網上創業與課堂教學同步進行。形成良性互動。學生在創業中遇到的問題在課堂上能找到答案,課堂教學引用的項目案例本身就是學生網上創業過程中的實際過程。創業與教學相結合,教學指導創業,創業是教學實踐148盔圈環節。
四、網上創業的風險評估和過程監控創業會有資金風險、安全風險、投資風險、政策風險等。在課程教學過程中應定期和不定期地進行風險教育,這對于失敗承受能力差的學生來說是至關重要的工作。另外,對大學生網上創業的風險評估也必須成為一種常態,一旦發現問題,及時解決!
五、網上創業對應的人才培養方案創業教育的內涵是培養事業心和開拓技能的“工作崗位的創造者”,所對應的人才培養方案一定要與創業教育完全一致。創業以創新和創造為基礎,將知識轉化為價值,是一種更加綜合、更具有社會性的復雜活動。
六、網上創業與之對應的課堂教學管理模式學生創業會面對客戶公關與事物性的處理,所以,課堂教學管理應與學生網上創業的實踐相結合。課堂的教學方式需要打破傳統的教學模式。讓課堂成為一種探討,引導學生解決實際問題的過程。把課堂教學當成交流互動的機會,而不只是機械地灌輸知識和觀點。
七、校企深度合作及與地方經濟發展對接一方面學生網上創業,另一方面應深化校企合作,不斷開闊學生視野,轉換觀念,擺脫小富則安的心理,形成大智慧、大商業的遠大理想和抱負,在與地方企業深入合作的過程中互惠互利、互相補充,促進自身提高,促進地方經濟的發展,為地方經濟發展服務。
八、學生網上創業的社會引導與社會影響分析2002年4月,教育部高教司在北京召開了普通高校創業教育試點工作座談會后,我國高校才逐漸開始了創新創業教育的探索。
商業模式與管理范文3
關鍵詞：供應商；關系管理； 選擇評價
中圖分類號： F270.7 文獻標識碼：A
1公司供應商關系管理工作的現狀
隨著公司物資集約化管理工作的不斷深入，與供應商有關的各類問題急劇增加，亟需對公司現有的供應商選擇和評價管理工作進行系統分析和全面梳理，進一步健全機制，理順工作流程，提高工作效率，實現供應商的全面、高效管理。目前公司物資多采用公開集中規模招標采購方式，對供應商的評價主要在評標選擇過程中由網省公司根據已采購履約合同的產品質量、交付及時性等要素進行評價，且供應商評價分值占評標總分的比例較低；在評標過程中，價格分占評價分的權重過大，無法反映優秀供應商與一般供應商、優質優價的區別；對于新進入的供應商無法驗證其履約能力，亦無法防范履約風險；設備全壽命管理理念在供應商評價時未得到體現。
2電網企業供應商關系管理模式的研究
供應商關系管理（Supplier relationship management，簡稱SRM）是在供應鏈管理的基礎上發展起來的，建立在對企業的供應商以及相關信息完整有效的管理與運用的基礎上，致力于與供應商建立和維系合作伙伴關系的新型管理機制和系統工程。
為加強供應商關系管理，針對電網企業供應商關系管理的特點，本文提出了相應的供應商關系管理模型。該模型包括了供應商資質評價體系、供應商績效評估體系和供應商分類體系的三層結構。三層結構中，供應商資質評價體系通過定期收集供應商資質信息，建立供應商資質信息庫，進而對供應商資質信息進行評價。供應商績效評估體系針對已經發生過交易的供應商，對其交易過程中的各個環節進行評估，得出供應商績效評估結果。供應商分類體系采用了供應商績效評估結果，結合公司對供應商的依賴程度，采用決策樹的方式將供應商分為戰略供應商、優選供應商、一般供應商和預控供應商，針對不同類型的供應商制定相應的供應商關系管理策略，實現供應商關系差異化管理。
三大體系構成供應商關系管理模型，結合企業商務智能平臺固化在信息系統之中，實現輔助采購決策及供應商關系管理，從而在確保設備及電網安全的前提下，為物資采購工作提供動態、科學的決策依據，為優勝劣汰的供應商動態管理機制提供了有效支撐平臺。
2.1層次分析法構建供應商資質評價
供應商資質評價是受到條件限制的，特別是對潛在供應商的評價，評價的內容與具體采購要求密切相關。按照采購評價的基本準則，從基本情況、財務狀況、技術水平情況、質量管理能力、服務能力5個方面形成供應商資質基本信息庫。針對這5方面，結合最佳實踐得出關鍵性指標（如下圖所示），設定相應的評估標準和權重，在系統中固化，實現供應商資質的自動評價、綜合信息查詢和供應商的輔助篩選，以及對資質不合格供應商的自動預警。供應商資質評價體系為后續供應商績效評估提供數據基礎。
圖2 供應商資質評價體系
層次分析法（Tne Analytic Hierarchy Process，簡稱AHP）是美國著名運籌學家T.L.Saaty于70年代中期提出的一種系統分析方法。實踐證明，AHP是一種實用的多準則決策方法，能夠統一處理決策中的定性和定量因素，具有高度的邏輯性、系統性、簡捷性和實用性等優點。在供應商資質評價體系中，通過引入層次分析法來構建判斷矩陣，進而確定各層次、因素之間的權重，具體的步驟如下：
⑴ 建立層次結構模型。將供應商資質評價作為層次模型的目標層；將供應商基本情況、財務狀況、技術水平情況、質量管理能力、服務能力以及所屬它們的指標，自上而下的分解成2個層次，同一層的諸因素從屬于上一層的因素或對上層因素有影響，同時又支配下一層的因素或受到下層因素的作用。
⑵ 構造出各層次中的所有判斷矩陣。在層次結構中，對從屬于上一層的每個因素的同一層諸因素進行兩兩比較，比較其對于準則的重要程度，并按事前規定的標度定量化，構成矩陣形式，即判斷矩陣。判斷矩陣中各元素的數值采用1-9位標度法確定，通過專家評估數據得出。
⑶ 求解最大特征向量和權重向量。在層次分析法中計算判斷矩陣的最大特征值和特征向量，需要很高的精度，結合業務要求，采用方根法近似計算判斷矩陣的最大特征值和特征向量可滿足實際需要。
通過如上步驟，最終得到評價分類層及指標層各決策方案相對于總目標的權重，實現將定性的權重定量化管理。
2.2 QCDDM加權量化分析模型構建供應商績效評估體系
通過建立QCDDM加權量化分析模型，從質量、成本、交付與服務、產品開發、管理與系統（簡稱QCDDM）5個角度，對供應商資質、采購、監產監造、合同履約、安裝調試、運維6個環節的供應商績效表現進行評估，形成供應商績效評估體系。供應商績效評估針對已合作過的供應商，采集客觀的業務數據，實現系統自動評分，并對績效結果進行分析，以輔助物資采購過程中的供應商優選。
供應商績效評估體系的QCDDM加權量化分析模型，是基于豐田公司精益管理模式，從質量、成本、交付與服務、產品開發、管理與系統（簡稱QCDDM）5個角度，對供應商績效表現進行評估的評估體系。在此基礎上創建了適合企業現狀的供應商績效評估標準，將5個評價角度融合進6個供應商供貨環節，并通過設定評估細項、建立基準線、供應商績效打分、加權平均匯總的方式將供應商的績效量化。根據物資供應的具體情況，將物資分為一次設備、二次及輔助設備和裝置性材料三類，制定三種不同的評估標準，具體地確定6個環節下不同的評估細項、基準線及加權平均匯總規則。經過了評估細項的確定、細項得分基準線的確定、評估細項和6個環節權重的確定，最終匯總得到了供應商的績效得分，完成QCDDM加權量化分析。
2.3關聯分析模型構建供應商分類體系
供應商分類管理體系是建立物料矩陣-供應商分類決策樹關聯分析模型，先以物料矩陣（Material Matrix，簡稱MM）從物資重要程度及供應市場復雜度兩個維度確定物資分類，物資分類包括核心物資、瓶頸物資、重要物資和常規物資；然后以物資分類結果為基礎，運用供應商分類決策樹（Supplier Category Decision Tree，簡稱SCDT），綜合考慮供應商的績效表現和依存關系，最終將供應商分為戰略、優選、一般、預控供應商，并據此制定相應的管理策略。
物料矩陣是借鑒了波士頓咨詢集團法（BC Approach）（又稱波士頓矩陣、四象限分析法、產品系列結構管理法等），該方法是由美國大型商業咨詢公司——波士頓咨詢集團（Boston Consulting Group）首創的一種兩維度、四象限分類評估法。通過物料矩陣，將企業所有物料類別從重要程度（內部因素）和供應市場復雜度（外部因素）兩個角度進行再組合。在座標圖上，以縱軸表示供應市場復雜度，橫軸表示物料類別重要程度，各以50%作為區分高、低的中點，將座標圖劃分為四個象限，依次為“核心物資”、“重要物資”、“瓶頸物資”、“常規物資”。物料矩陣對于企業物料類別所處的四個象限具有相應的采購對策。
供應商分類利用了決策樹（Decision Tree）工具，用二叉樹形圖來表示處理邏輯，直觀、清晰地表達事務處理的邏輯要求。供應商分類決策樹決定供應商分類的基本步驟是：先判定供應商的績效表現情況，判定供應商與企業的依存關系，決定該供應商所處的分類，綜合考慮供應商的績效表現和依存關系，最終將供應商分為戰略、優選、一般、預控四類供應商。
經過供應商分類決策樹判定出相應的供應商類別后，針對不同的類別制定相應的管理策略：
加強電網企業供應商關系管理的收益
在建立指標體系后，公司應將其納入合格供應商準入管理過程中，對已有的供應商群體進行評價，利用評價分值結果反向分類確定供應商等級（例如戰略供應商、優秀供應商、良好供應商、一般供應商、不合格供應商），對不同級別供應商的年度授予合同總金額進行限制。在評標過程中亦可逐步加大供應商評價分值在評標總分中的比例，降低價格分在評標總分中的比例，以此方式減小低價劣質供應商中標的風險。通過供應商的選擇與評價管理，對供應商的各方面進行綜合評估，可以引導供應商自覺自愿地成為企業的戰略或優秀供應商合作伙伴，提升企業的核心競爭力，與企業實現雙贏。
結語
電網企業供應商關系管理是一項長期而又復雜的工作。本文通過對供應商關系管理模式的研究，闡述了供應商資質評價體系、供應商績效評估體系及供應商分類體系的構建方法。運用該管理模型來評估供應商，加強供應商關系的管理，克服了傳統供應商關系管理中數據簡單、信息不全、定性指標難以量化的缺點或局限，為電網企業供應商關系管理提供了新的思路。
參考文獻
商業模式與管理范文4
摘 要 客戶經理是國有商業銀行縣域支行的客戶開發，市場開發，產品營銷，客戶維護等工作的骨干。本文從分析縣域支行客戶經理的管理現狀入手，提出了縣域支行客戶經理管理模式的建議。
關鍵詞 國有商業銀行 客戶經理 管理模式
客戶經理管理體系是國有商業銀行縣支行對優質客戶的競爭，銷售高品質的產品，提高客戶經理的管理水平和質量，切實提高利潤的重要手段之一，它也是銀行市場化和競爭力水平的重要標志。
一、國有銀行客戶經理的工作內容
國有商業銀行客戶經理的基本職能是創造商機，對銀行和客戶負責，加強銀企之間的聯系，保持良好的關系，與客戶共同發展，并不斷尋找優質的客戶資源，管理客戶，把所有的信息傳輸給客戶，建立客戶檔案，給銀行提出相應的對策。
客戶服務，以滿足客戶的需求；控制風險。銀行客戶經理是銀行和客戶溝通之間架起的一座橋梁。實施客戶經理制度是深化我國的銀行業發展改革的必然趨勢，是改變管理理念，探索與國際市場的結合，開發新的業務領域的一項重要措施，是應對國內金融市場全面開放的挑戰，提高市場競爭力的手段。
二、國有銀行客戶經理管理現狀
1.機制不活影響客戶經理制度實施
客戶經理制，要求商業銀行應建立一個新的制度，這就是就業的靈活有效和合理的利潤分配管理系統。但是，從實際情況來看，權力過分集中，商業銀行在干部選拔任用方面論資排輩，收入分配的平均主義現象依然在一定程度上存在。適應發展的激勵機制和約束機制的要求的現代商業銀行制度尚未真正建立。
2.考核缺乏科學性和合理性
目前一些銀行尚缺乏一套科學的考核機制。客戶經理營銷指標不能體現客戶經理個人能力，考核數據來源缺乏科學性和準確性，尚未建立動態的指標評價體系?？蛻艚浝淼闹笜梭w系，沒有考慮基于不同企業的差距和開發新客戶的困難程度，無法調動客戶經理的積極性和潛力。
3. 業務培訓和等級晉升機制不完善
對客戶經理的培訓缺乏針對性，實際效果并不理想；客戶經理的業績、能力、素質相結合的晉升機制還很不完善，客戶經理的晉升程序還不規范。
三、縣域支行客戶經理管理模式
國有商業銀行縣域支行的所有業務活動，無論是傳統業務和新業務，都需要直接向客戶，向市場拓展，客戶經理聯系客戶市場，在一定意義上是第一責任人，他們的工作成效直接關系到國有商業銀行的穩健經營和健康發展。因此，盡快建立真正意義上的客戶經理管理模式，對縣域業務有效發展，顯得尤為迫切和必要。
1.設置合理的客戶經理運行框架
⑴抓住維護和發展與客戶關系的核心。牢牢把握核心開發和維護與客戶的關系，在現有的資本資源的基礎上，用金融產品和金融工具做手段，發現，挖潛，鞏固，培育高品質和優良的客戶，把對客戶的服務從情感服務方面，轉到功能服務方面來，不斷滿足客戶的各種金融服務的需求，為客戶提供網絡服務，金融服務，產品組合的“全過程”，“終身”服務，不斷提高客戶的忠誠度。
⑵培育客戶，為銀行發展積蓄后勁。據客戶經理專業知識和社會關系，對客戶經理管理的客戶進行分類管理。在當前保持優質客戶的同時，必須要有戰略眼光，注意一些有良好的增長潛力，企業和行業的發展潛力，處于生長發育階段的大客戶，進行早期干預，并提供銀行服務，為銀行業務發展注入潛力。
⑶在客戶經理的數量和素質上下工夫。在客戶經理的數量和質量上下功夫。把知識水平和業務技能高的人員，充實到客戶經理隊伍里?？梢园芽蛻艚浝矸种恚跫?，中級，高級，特級，資深六級，不同層次之間可以上可以下。
2.建立合理有效的客戶經理激勵機制
⑴客戶經理行為利潤化。是用利潤考核為主線，把客戶經理行為利潤化，建立客戶經理收入，成本，利潤三個會計模型，對客戶經理日常業務進行分類和分析，收入和成本每個單獨統計，客戶經理建立一套會計利潤表?？蛻艚浝淼奶摂M業務利潤=收入 - 成本-貸款損失。營業收入為利息收入和中間業務收入（保險，代收付的收入）以及國際結算業務收入和存款收入；資本成本包括兩個方面：一個是自籌的資金成本，客戶經理組織的資金按存款旬余額乘以存款利率，當客戶經理的自身組織存款不足時，缺乏部分按借貸資金利率計算資金成本；貸款損失核算實際是把不良貸款核算和利潤鏈接。根據壞賬準備的會計準則，抵減客戶經理的業務收入。
當客戶經理盤活、降低貸款風險時，增加客戶經理業務收入。把客戶經理降低貸款風險行為納入利潤核算。
⑵改“單層蛋糕切分法”為“多層蛋糕切分法”的獎金分配辦法。即在年初制訂的綜合考核辦法中，先確定客戶經理與其他人員的獎金總額的比例，將客戶經理的獎金總額與其它崗位員工區分開來，然后各崗位員工在屬自己的那一層“蛋糕”份額中分配自己應得獎金，客戶經理與自己營銷的業績掛鉤分配。
⑶對客戶經理存款業務指標考核采用“削峰法”區別考核。即將部分超大型存款戶的存款余額剔除，不計入經辦客戶經理的年度業務考核指標。這使得所有的客戶經理基本上可以與同類競爭者處于同一起跑線，而大額存款賬戶業務的穩定性和成長，轉為支行行長的主要責任。
為了避免客戶經理對超大型存款戶的余額不與其業績考核直接掛鉤，可能會影響這部分客戶經理對超大型存款戶的維護服務工作積極性的問題發生，可在獎金總額中核定一定金額作為固定的績效獎單獨考核這部分客戶經理。
參考文獻：
商業模式與管理范文5
一、國有商業銀行會計管理模式現狀
據對衢州市級各國有商業銀行的調查，各家商業銀行從防范風險和提高效率的角度出發，先后進行了會計管理模式的改革，基本特征如下：
（一）“扁平化”。商業銀行會計“扁平化”管理就是通過內部管理體制的改革，撤銷原來機構設置上的多重行政級別，減少管理環節，實現管理行與營業網點間一對多的點對點管理，通過精簡網點、精簡管理人員，設立運行中心、金庫中心、督導中心，實現集中核算、集中監督、集中管理，通過集中管理人員和整合業務系統，實現會計管理的獨立性和廣泛性，減少協調成本，提高管理效率，從而建立全新的會計管理框架。有的行實行了全面的“扁平化”改革，有的行則有一定的側重點。如建行衢州市分行，2001年在全省建行系統率先對市區分支機構實行全面的“扁平化”管理改革，一方面下屬機構從原來的23個，精簡至現在的13個，另一方面全面精簡管理人員，并實行營業經理委派制，全面監督管理網點業務，營業經理直接對市分行負責。市工行則是較早實行集中核算、集中監督的典型，市中行、農行也正在實行人員、業務整合，逐步朝“扁平化”方向發展。
（二）集中化。一方面是網點業務集中處理。，商業銀行業務操作基本實現了前后臺分離，即前臺數據錄入，實時傳遞到后臺運行中心進行賬務處理，跨網點、跨行統一由運行中心進行清算。通過數據集中處理，提高賬務的實時性，實現跨網點的通存通兌、業務查詢，同時，清算資金統一進出，減少了風險源。另一方面是不同業務的數據集中。以前銀行各類業務系統以業務種類為中心，分部門開發實施，標準不統一，自成體系，相互獨立，數據的交換顯得繁瑣和低效，如對公、儲蓄、信貸、資金、清算、國際業務等系統相互不聯接，業務數據分散存放，不利于信息的綜合和決策。新型商業銀行業務系統對原來的會計核算系統、儲蓄業務系統、出納業務系統、支付清算系統、信貸業務系統等進行了集成、整合，通過模塊化管理，使其涵蓋更廣、更全面、更系統，進一步實現了系統數據的共享，便于業務統計和數據分析。另外，臨柜業務也從原來的條塊分割，發展成為綜合化，并實行單人臨柜，從而提高了管理效能。
（三）信息化。銀行業務信息化包括機及通信技術的運用。銀行業一直站在信息技術的前沿，始終與信息技術親密接觸，目前基本實現了計算機及網絡技術在管理、賬務、清算、結算等方面的信息化過程，數據的實時傳遞、實時賬務處理、綜合數據的查詢和跨行資金清算都離不開信息技術，信息技術是銀行會計“扁平化”管理的基礎，信息技術水平決定了銀行的服務水平，決定了銀行會計管理的效率，也決定了銀行的競爭力。
二、存在的
（一）技術依賴性強，系統維護難度增加。當前的管理模式建立在機和基礎上，管理效率的高低在很大程度上取決于業務系統和網絡的穩定性。但系統與網絡也都處于逐步完善的過程中，經常會出現不可測因素，因此技術故障較多，有時會導致錯賬，甚至導致業務暫停。由于網點自身不能及時解決問題，只能依靠市分行技術部門，有的甚至要省分行才能解決，特別是遇到網絡故障還可能要依賴電信等服務商的服務質量，因此系統維護效率不高，了基層網點的服務質量。同時，計算機聯網運行使不法分子利用網絡作案成為可能，增加了網絡風險。
（二）業務復雜，有關人員素質不適應需求。當前國有商業銀行普遍采取全功能綜合業務系統，且軟件升級換代快，業務項目多，分工細，操作規程復雜，業務人員很難系統地掌握，造成業務生疏，容易出差錯。另外，要求管理人員具備較高的綜合素質，做到業務全面、精通，并要善于利用信息進行，為創新產品，提高服務水平提供決策依據，但由于管理人員既不從事柜臺操作，也與市場營銷嚴重脫節，思想意識和業務素質都不能完全符合有效管理的需求，僅僅起著監督輔導的作用，會計管理的職能未充分發揮，銀行無法對客戶情況加以全面了解，無法設計面向客戶的新業務，無法提高對客戶的服務水準，無法加強對客戶的風險控制，白白浪費了信息資源。
（三）制度建設滯后，管理上存在一定的漏洞。銀行臨柜業務綜合化以后，臨柜業務風險增加，如現金支付業務，以前要經過記賬、復核及出納三個環節，現在臨柜人員一人就能完成，同時銀行因配備攝像監控設施以及相應的系統授權控制等制度，對可能發生的人為風險估計不足，對操作人員制度執行情況的監督力度不夠，同時，相關性的制度建設未及時跟上。有的銀行因對賬制度不完善，內部授權制度未落實，發生了臨柜人員作案現象。
三、對策與建議
（一）加強系統控制，防范技術風險。信息技術的增加了銀行內部控制的潛在風險。要適應現代信息技術的，必須進一步加強系統控制。一是提高系統穩定性。程序設計時要充分考慮系統穩定性，不能急于求成，運行前要進行充分測試，并經權威機構的認證，盡可能減少系統故障，而且要建立與運行維護、數據處理過程、硬件設備等相關的可靠性控制制度，建立應急預案。二是增強系統實時監控功能，控制操作權限，對營業網點的異常操作作出預警，及時發現違規行為或業務差錯。
商業模式與管理范文6
【關鍵詞】模塊化；計劃管理；房地產；運營
現階段，國內商業地產開發告別野蠻生長，轉入深耕細作的“白銀時代”。新時代，新常態，從投資者角度看，管理團隊找到有效工具改善開發過程中存在的系統性問題，成為項目順利運行、企業良性發展的必要作為。
一、商業地產開發過程中亟待解決的系統性問題
商業地產開發過程中存在的系統性問題很多。僅從管理角度看，效率低下，動作不連貫，作業流程不順暢――協同作業困難，可視為亟待解決的系統性問題。國內多數商業地產開發企業從住宅開發轉型而來，商業地產與住宅地產開發存在的最大差異在于多了兩個核心業務：招商與運營。住宅開發的人力資源慣性加之兩個核心業務工作界面的增多，使商業地產開發企業的組織架構形式多樣，并時常調整，導致協同作業難上加難，直接影響了管理效率，阻礙了經營效益。
二、模塊化計劃管理理論研究
1、模塊化與計劃管理
模塊化是一種有效組織復雜產品和過程的方法，通過把復雜任務分解為相對簡單的部分，使之可以獨立地實現。模塊化理論在實際中被廣泛應用，并在信息、汽車等制造產業領域里有較深的應用。模塊化理念應用于企業經營管理、組織結構設計等方面已成為管理學發展的必然趨勢。
計劃管理本質上屬于控制類管理，是對企業經營活動的控制，這種控制首先是企業自身的控制。計劃管理的目的是為了提高工作效率，有效合理調度資源，落實目標責任制，提高決策科學性。計劃管理體現了系統工程思想，已被越來越多的企業所采用。
2、模塊化計劃管理
模塊化計劃管理，就是運用模塊化思維開展的計劃管理。模塊化計劃管理歸根結底是解決“人”的管理問題，通過模塊化計劃管理形成一種制度，按照公司設定的目標及任務明確個人應當承擔的職責，將工作內容劃分成一個個相對獨立且又有相互聯系的管理模塊。通俗來講，包含任務下達，什么時間開始、什么時間完成，鎖定責任人和責任部門，完成標準是什么等內容。
特別提及的是，“模塊化計劃管理”有別于“項目開發業務活動”和相關的“專業活動”，主要表現為對各個項目活動的規劃、控制和評估。
三、商業地產開發的模塊化計劃管理設計
模塊化計劃管理可以很好地解決商業地產開發過程中協同作業困難問題，最終實現模板標準化、執行信息化、考核自動化。作為國內商業地產開發領軍企業，萬達的模塊化計劃管理一直為業內所推崇：其管理模板按照有無酒店分為八類，可根據地質條件、有無冬季施工、有無超高層選用；其“黃燈預警、紅燈殺人”的執行力絲毫不打折扣；其清晰的考核令每一個員工成為工作的主人翁。
1、商業地產開發模塊化架構
以一個項目開發單元為目標進行模塊化架構設計，共分為三個層面（圖1）：戰略層面定義為概念計劃，根據公司戰略規劃，逐期制定各期工程模塊化計劃，時間跨度涵蓋項目建設全壽命周期；戰術層面定義為執行計劃，在模塊化計劃基礎上，統籌制定年度計劃，明確各職能年度專項計劃，包括項目營銷年度計劃，項目開發年度計劃（前期、工程、設計、招采），項目資金計劃等；實施層面定義為滾動計劃，即各職能年度專項計劃的月度分解。
2、商業地產開發模塊化計劃編制
應當設立專職部門協調各職能單元進行模塊化計劃編制，在建立WBS（工作分解結構）的基礎上進行由粗到細的計劃編制，每項工作開展必須尊重自身屬性決定的邏輯關系，同時考慮各項資源情況，兼顧決策層意志。最后，跨職能單元之間的計劃必須實現充分推演與論證。
3、商業地產開發模塊化計劃執行
模塊化計劃編制完成并經審批后，進行執行階段?！皥绦小笔菍τ媱澋膱绦?，計劃是執行的基礎和依據。到位的執行需要合理的任務分配，匹配的人員能力，充分的授權體系，充足的資源供給，良好的溝通機制，及時的績效考核。
4、商業地產開發模塊化計劃核查
執行是在可控范圍內的執行，所謂可控，是指必須有專職人員對模塊化計劃執行過程進行動態跟蹤。發現超出計劃預期的情況時及時做出預警，并同步報告相應決策單元做出判斷。
5、商業地產開發模塊化計劃處置
決策單元對提出預警的工作做出判斷后，無論是哪種調整，都必須同步刷新與之相關聯的計劃工作，避免因局部調整導致的總體計劃失效。另外，在相應績效考核表單中如實留下調整痕跡。
四、商業地產開發模塊化計劃管理實證研究
以某商業地產開發集團在河北石家莊建設的商貿城一期工程為例。該期工程采用了模塊化計劃管理手段，對參建各職能部門進行統一管理，包括招商、營銷、前期報批報建、設計、成本控制、招標采購、工程、融資、人力資源、行政事務十個職能單元。集團針對該期工程設立商業管理公司（下轄物業公司）與地產開發公司，并在集團層面設立計劃運營部專職模塊化計劃編制與動態監控，同時，由各職能第一責任人組成模塊化計劃推動委員會作為決策單元。
在土地實質獲取一個月內即根據公司發展戰略規劃編制完成模塊化計劃（表1），隨后以之為根據，各職能模塊分別編制完成年度專項計劃，并逐月分解至月度滾動計劃。
在該期工程計劃執行過程中，計劃運營部一直進行動態跟蹤，每周組織召開例會，針對各職能模塊界面問題進行協調；每月組織召開月度例會，對月度滾動計劃實際進展進行匯報，并對預警事項提交模塊化計劃推動委員會進行判斷，局部報表如下（表2）。月度例會將重點對預警事項做出判斷，并刷新關聯事項，結果反饋計劃運營部，同步知會績效考核人員。另外，針對突發事件隨時召開專題會議處理，并實現專題會議與例行會議的信息對稱，以利于科學決策。
該期工程有6個單體，合計計劃工作項1800項，至開業，累計發生預警127項，涉及關鍵線路調整19次，保證了既定開業計劃。公司投資者及管理團隊對模塊化計劃管理給予了高度認可，并致力于逐步形成標準化，以便類似項目的開發建設。
五、結語
模塊化計劃管理在地產開發公司特別是多項目并行開發的地產集團開發公司的應用，將會大大提高協同作業效率，減少目標偏差；同時，也對作業人員的綜合素質提出了要求，在強化專業技術基礎上，也必須不斷學習運用新的管理理念、管理方法。
參考文獻
