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預算管理的風險范文1
【關鍵詞】預算管理；風險分析；預算考核
一、全面預算管理業務的主要內容及流程
（一）全面預算管理的重要作用
常言道，凡事預則立，不預則廢。全面預算管理已經成為現代化企業不可或缺的重要管理模式。它通過業務、資金、信息、人才的整合，明確適度的分權授權，戰略驅動的業績評價等，來實現企業的資源合理配置并真實的反映出企業的實際需要，進而對作業協同、戰略貫徹、經營現狀與價值增長等方面的最終決策提供支持。全面預算管理是能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系之中的重要管理控制方法之一。全面預算管理不僅僅是控制成本的作用，在提升企業戰略管理能力、高效利用企業的資源、提高監控與考核力度、提升收入和節約成本、提高企業經營風險管理能力等方面都發揮著重要的作用。
（二）全面預算管理的主要內容
全面預算依據企業決策方案的要求，對銷售、生產、分配以及籌資等活動確定明確的目標。主要表現為預計資產負債表、預計損益表、預計現金流量表等一套預計的財務報表及其附表，借以預計未來期間的財務狀況和經營成果。
（三）全面預算管理的主要流程
全面預算管理包括了從預算啟動、預算編制、預算執行與控制、預算反饋與分析、預算調整、預算考核、預算總結等內容。
二、全面預算管理流程中面臨的主要風險分析
對全面預算管理業務風險的分析，主要是圍繞該業務流程中的各項目標的實現進行的。
（一）預算編制階段
預算編制是企業實施全面預算管理的起點。預算編制環節的主要風險是：
第一，預算編制以財務部門為主，業務部門參與度較低，可能導致預算編制不合理，預算管理責、權、利不匹配；預算編制范圍和項目不全面，各個預算之間缺乏整合，可能導致全面預算難以形成。
第二，預算編制所依據的相關信息不足，可能導致預算目標與戰略規劃、經營計劃、市場環境、企業實際等相脫離；預算編制基礎數據不足，可能導致預算編制準確率降低。
第三，預算編制程序不規范，橫向、縱向信息溝通不暢，可能導致預算目標缺乏準確性、合理性和可行性。
第四，預算編制方法選擇不當，或強調采用單一的方法，可能導致預算目標缺乏科學性和可行性。
第五，預算目標及指標體系設計不完整、不合理、不科學，可能導致預算管理在實現發展戰略和經營目標、促進績效考評等方面的功能難以有效發揮。
第六，編制預算的時間太早或太晚，可能導致預算準確性不高，或影響預算的執行。
第七，全面預算未經適當審批或超越授權審批，可能導致預算權威性不夠、執行不力，或可能因出現重大差錯、舞弊而導致損失。
（二）預算執行階段
該環節的主要風險是：
第一，缺乏嚴格的預算執行授權審批制度，可能導致預算執行隨意；
第二，預算審批權限及程序混亂，可能導致越權審批、重復審批，降低預算執行效率和嚴肅性；預算執行過程中缺乏有效監控，可能導致預算執行不力，預算目標難以實現；
（三）預算反饋與分析階段
缺乏健全有效的預算反饋和報告體系，可能導致預算執行情況不能及時反饋和溝通，預算差異得不到及時分析，預算監控難以發揮作用。
（四）預算調整
該環節的主要風險是：預算調整依據不充分、方案不合理、審批程序不嚴格，可能導致預算調整隨意、頻繁，預算失去嚴肅性和“硬約束”。
（五）預算考核
該環節的主要風險是：預算考核不嚴格、不合理、不到位，可能導致預算目標難以實現、預算管理流于形式。其中，預算考核是否合理受到考核主體和對象的界定是否合理、考核指標是否科學、考核過程是否公開透明、考核結果是否客觀公正、獎懲措施是否公平合理且能夠落實等因素的影響。
三、主要的風險管理措施
（一）預算編制階段
主要控制措施：第一，全面性控制。一是明確企業各個部門、單位的預算編制責任，使企業各個部門、單位的業務活動全部納入預算管理；二是將企業經營、投資、財務等各項經濟活動的各個方面、各個環節都納入預算編制范圍，形成由經營預算、投資預算、籌資預算、財務預算等一系列預算組成的相互銜接和勾稽的綜合預算體系。
第二，編制依據和基礎控制。一是制定明確的戰略規劃，并依據戰略規劃制定年度經營目標和計劃，作為制定預算目標的首要依據，確保預算編制真正成為戰略規劃和年度經營計劃的年度具體行動方案；二是深入開展對企業外部環境的調研和預測，包括對企業預算期內客戶需求、同行業發展等市場環境的調研，以及對宏觀經濟政策等社會環境的調研，確保預算編制以市場預測為依據，與市場、社會環境相適應；三是深入分析企業上一期間的預算執行情況，充分預計預算期內企業資源狀況、生產能力、技術水平等自身環境的變化，確保預算編制符合企業生產經營活動的客觀實際；四是重視和加強預算編制基礎管理工作，包括歷史資料記錄、定額制定與管理、標準化工作、會計核算等，確保預算編制以可靠、翔實、完整的基礎數據為依據。
第三，編制程序控制。企業應當按照上下結合、分級編制、逐級匯總的程序，編制年度全面預算。其基本步驟及其控制為：一是建立系統的指標分解體系，并在與各預算責任中心進行充分溝通的基礎上分解下達初步預算目標；二是各預算責任中心按照下達的預算目標和預算政策，結合自身特點以及預測的執行條件，認真測算并提出本責任中心的預算草案，逐級匯總上報預算管理工作機構；三是預算管理工作機構進行充分協調、溝通，審查平衡預算草案；四是預算管理委員會應當對預算管理工作機構在綜合平衡基礎上提交的預算方案進行研究論證，從企業發展全局角度提出進一步調整、修改的建議，形成企業年度全面預算草案，提交董事會；五是董事會審核全面預算草案，確保全面預算與企業發展戰略、年度生產經營計劃相協調。
第四，編制方法控制。企業應當本著遵循經濟活動規律，充分考慮符合企業自身經濟業務特點、基礎數據管理水平、生產經營周期和管理需要的原則，選擇或綜合運用固定預算、彈性預算、滾動預算等方法編制預算。
第五，預算目標及指標體系設計控制。一是按照“財務指標為主體、非財務指標為補充”的原則設計預算指標體系；二是將企業的戰略規劃、經營目標體現在預算指標體系中；三是將企業產、供、銷、投融資等各項活動的各個環節、各個方面的內容都納入預算指標體系；四是將預算指標體系與績效評價指標協調一致；五是按照各責任中心在工作性質、權責范圍、業務活動特點等方面的不同，設計不同或各有側重的預算指標體系。
第六，預算編制時間控制。企業可以根據自身規模大小、組織結構和產品結構的復雜性、預算編制工具和熟練程度、全面預算開展的深度和廣度等因素，確定合適的全面預算編制時間，并應當在預算年度開始前完成全面預算草案的編制工作。
第七，企業全面預算應當按照《公司法》等相關法律法規及企業章程、以及上級單位的有關要求報經審議批準。
（二）預算執行控制
主要控制措施：第一，加強資金收付業務的預算控制，及時組織資金收入，嚴格控制資金支付，調節資金收付平衡，防范支付風險。
第二，嚴格資金支付業務的審批控制，及時制止不符合預算目標的經濟行為，確保各項業務和活動都在授權的范圍內運行。企業應當就涉及資金支付的預算內事項、超預算事項、預算外事項建立規范的授權批準制度和程序，避免越權審批、違規審批、重復審批現象的出現。對于預算內非常規或金額較大事項，應經過較高的授權批準層（如總經理）審批。對于超預算或預算外事項，應當實行嚴格、特殊的審批程序，一般須報經總經理辦公會或類似權力機構審批；金額較大的，還應報經預算管理委員會或董事會審批。預算執行單位提出超預算或預算外資金支付申請，應當提供有關發生超預算或預算外支付的原因、依據、金額測算等資料。
第三，建立預算執行實時監控制度，及時發現和糾正預算執行中的偏差。確保企業辦理采購與付款、銷售與收款、成本費用、工程項目、對外投融資、研究與開發、信息系統、人力資源、安全環保、資產購置與維護等各項業務和事項，均符合預算要求；對于涉及生產過程和成本費用的，還應嚴格執行相關計劃、定額、定率標準。
第四，建立重大預算項目特別關注制度。對于工程項目、對外投融資等重大預算項目，企業應當密切跟蹤其實施進度和完成情況，實行嚴格監控。對于重大的關鍵性預算指標，也要密切跟蹤、檢查。
第五，建立預算執行情況預警機制，科學選擇預警指標，合理確定預警范圍，及時發出預警信號，積極采取應對措施。有條件的企業，應當推進和實施預算管理的信息化，通過現代電子信息技術手段控制和監控預算執行，提高預警與應對水平。
（三）預算分析
該環節的主要風險是：預算分析不正確、不科學、不及時，可能削弱預算執行控制的效果，或可能導致預算考評不客觀、不公平；對預算差異原因的解決措施不得力，可能導致預算分析形同虛設。
主要控制措施：第一，企業預算管理工作機構和各預算執行單位應當建立預算執行情況分析制度，定期召開預算執行分析會議，通報預算執行情況，研究、解決預算執行中存在的問題，認真分析原因，提出改進措施。
第二，企業應當加強對預算分析流程和方法的控制，確保預算分析結果準確、合理。預算分析流程一般包括確定分析對象、收集資料、確定差異及分析原因、提出措施及反饋報告等環節。企業分析預算執行情況，應當充分收集有關財務、業務、市場、技術、政策、法律等方面的信息資料，根據不同情況分別采用比率分析、比較分析、因素分析等方法，從定量與定性兩個層面充分反映預算執行單位的現狀、發展趨勢及其存在的潛力。
第三，企業應當采取恰當措施處理預算執行偏差。企業應針對造成預算差異的不同原因采取不同的處理措施：因內部執行導致的預算差異，應分清責任歸屬，與預算考評和獎懲掛鉤，并將責任單位或責任人的改進措施的實際執行效果納入業績考核；因外部環境變化導致的預算差異，應分析該變化是否長期影響企業發展戰略的實施，并作為下期預算編制的影響因素。
第四，建立健全預算執行情況內部反饋和報告制度，確保預算執行信息傳輸及時、暢通、有效。預算管理工作機構應當加強與各預算執行單位的溝通，運用財務信息和其他相關資料監控預算執行情況，采用恰當方式及時向預算管理委員會和各預算執行單位報告、反饋預算執行進度、執行差異及其對預算目標的影響，促進企業全面預算目標的實現。
（四）預算調整
主要控制措施：第一，明確預算調整條件。由于市場環境、國家政策或不可抗力等客觀因素，導致預算執行發生重大差異確需調整預算的，應當履行嚴格的審批程序。企業應當在有關預算管理制度中明確規定預算調整的條件。
第二，強化預算調整原則。一是預算調整應當符合企業發展戰略、年度經營目標和現實狀況，重點放在預算執行中出現的重要的、非正常的、不符合常規的關鍵性差異方面；二是預算調整方案應當客觀、合理、可行，在經濟上能夠實現最優化；三是預算調整應當謹慎，調整頻率應予以嚴格控制，年度調整次數應盡量少。
第三，規范預算調整程序，嚴格審批。調整預算一般由預算執行單位逐級向預算管理委員會提出書面申請，詳細說明預算調整理由、調整建議方案、調整前后預算指標的比較、調整后預算指標可能對企業預算總目標的影響等內容。預算管理工作機構應當對預算執行單位提交的預算調整報告進行審核分析，集中編制企業年度預算調整方案，提交預算管理委員會。預算管理委員會應當對年度預算調整方案進行審議，根據預算調整事項性質或預算調整金額的不同，根據授權進行審批，或提交原預算審批機構審議批準，然后下達執行。企業預算管理委員會或董事會審批預算調整方案時，應當依據預算調整條件，并考慮預算調整原則嚴格把關，對于不符合預算調整條件的，堅決予以否決；對于預算調整方案欠妥的，應當協調有關部門和單位研究改進方案，并責成預算管理工作機構予以修改后再履行審批程序。
（五）預算考核
第一，建立健全預算執行考核制度。一是建立嚴格的預算執行考核制度，對各預算執行單位和個人進行考核，將預算目標執行情況納入考核和獎懲范圍，切實做到有獎有懲、獎懲分明。二是制定有關預算執行考核的制度或辦法，并認真、嚴格地組織實施。三是定期組織實施預算考核，預算考核的周期一般應當與年度預算細分周期相一致，即一般按照月度、季度實施考評，預算年度結束后再進行年度總考核。
第二，合理界定預算考核主體和考核對象。預算考核主體分為兩個層次：預算管理委員會和內部各級預算責任單位。預算考核對象為企業內部各級預算責任單位和相關個人。界定預算考核主體和考核對象應當主要遵循以下原則：一是上級考核下級原則，即由上級預算責任單位對下級預算責任單位實施考核；二是逐級考核原則，即由預算執行單位的直接上級對其進行考核，間接上級不能隔級考核間接下級；三是預算執行與預算考核相互分離原則，即預算執行單位的預算考核應由其直接上級部門來進行，而絕不能自己考核自己。
第三，科學設計預算考核指標體系。應主要把握以下原則：預算考核指標要以各責任中心承擔的預算指標為主，同時本著相關性原則，增加一些全局性的預算指標和與其關系密切的相關責任中心的預算指標；考核指標應以定量指標為主，同時根據實際情況輔之以適當的定性指標；考核指標應當具有可控性、可達到性和明晰性。
第四，按照公開、公平、公正原則實施預算考核。一是考核程序、標準、結果要公開。企業應當將全面預算考核程序、考核標準、獎懲辦法、考核結果等及時公開。二是考核結果要客觀公正。預算考核應當以客觀事實作為依據。預算執行單位上報的預算執行報告是預算考核的基本依據，應當經本單位負責人簽章確認。企業預算管理委員會及其工作機構定期組織預算執行情況考核時，應當將各預算執行單位負責人簽字上報的預算執行報告和已掌握的動態監控信息進行核對，確認各執行單位預算完成情況。必要時，實行預算執行情況內部審計制度。三是獎懲措施要公平合理并得以及時落實。
預算管理的風險范文2
摘 要 財務預算管理是電力企業財務管理的重要組成部分，能夠為電力行業的持續健康發展提供一定的保障，但需要依據社會的發展需求進行不斷的完善。風險管理是電力財務管理實踐過程中不可替代的組成，但如果無法對電力企業財務風險進行及時的、有效的管理，必然會對電力企業帶來一定的損害，這就要求對電力企業財務預算管理與風險管理進行有效的結合，以此來進行較全面的、系統化的分析，實施有力的措施解決其中存在的問題，全面提升電力企業的綜合效益。
關鍵詞 電力 財務預算管理 風險管理 作用
一、電力財務預算管理與風險管理的作用
在電力企業管理工作中，財務管理具有不可替代的作用，且財務管理工作直接影響著電力企業的發展。同時，預算管理是電力企業財務管理工作的重點，財務管理的基本職能是合理的分配企業存在的有效資源，以此來確保企業的發展。近年來，隨著市場競爭的日益激烈，電力企業要想在此環境下獲得生存，做好企業的財務預算管理工作具有至關重要的意義。但就目前情況來看，我國市場經濟體制還存在一些不完善的部分，而日益激烈的市場環境也會給電力企業的財務預算管理工作帶來較大的風險。
財務預算管理工作在電力企業財務管理工作中占據重要的位置，如果不能做好風險管理工作，必定會對企業經濟效益的獲得造成影響，進而阻礙到日益激烈的市場環境下電力企業的發展。由上述分析可知，在電力企業財務預算管理工作中，風險管理工作具有極其重要的作用與影響，且風險管理水平的高低直接影響著電力企業財務預算管理工作效率。所以，只有做好風險管理工作，才能不斷提升電力企業財務預算管理工作效率，為電力企業的持續發展提供合理的、科學的發展方案。
二、電力財務預算管理與風險管理的有效措施
（一）構建完整的電力企業財務預算管理體制
1.應具備清晰的資金運行管理目標，這就要求將企業最大化效益的獲得作為企業運行的長期方向，對電力企業內部各項資源進行科學的、合理的分配。同時，企業相關管理人員還要對各部分自身職責的確定提供必要的指導，并且還要具有較為完善的市場經濟知識體系，以全面的了解市場環境的發展情況。
2.在電力企業財務預算中，應當對完整的資金流動報表與賬單進行適當的保存。對于企業財務預算工作，應當在以年為編制單位的基礎上進行，并做好年度目標的制定與季度目標的細化工作，以建設一項較為完善的企業運營方案。除此之外，還要對電力財務預算管理之外的企業資金流動申請進行綜合的考慮，建立一套完善的、在預算工作之外的獨立的財務審批體制，以此來對電力企業運營過程中存在的風險進行全面的控制。
（二）建立有效的風險處理機制
為了更好的防范電力企業運營過程中存在的風險，必須要在風險管理工作中構建一個有效的、合理的風險管理體系，這就要求基于企業長遠效益，構建健全的財務風險防范系統。同時，當發生企業風險時，還需要采用一些適宜的經濟方式來轉移風險，并且還要構建相關風險轉移機制。此外，要想更好的解決財務風險，還可與一些先關企業進行適當的合作，并且還要合理的采用對外投資多元化與多種經營等方法，構建一個風險分散機制。對于財務風險對電力企業運行造成的不良影響，在進行理財方案的選用時，需要基于企業整體運行情況，合理的評價各個方案，判斷各方案實施過程中可能會發生的風險，之后還需在確保財務目標得以實現的基礎上，構建相應的風險規避機制。
（三）增強電力企業預算管理與風險管理水平和能力
1.電力企業屬于資金密集度較大的企業，其設備的更新等均需要大量資金的支持，基于此，相關財務管理人員需要積極主動的拓展其融資的途徑與方式，并且還要嚴格的控制籌資過程中存在的風險。
2.不斷加強項目市場的擴展，擴大企業的電力業務活動范圍。
3.實時關注電力市場產生的變化，以此來對企業市場風險進行有效的規避。
（四）做好風險評估工作
近年來，我國市場經濟正在快速發展，電力企業要想在持續激烈的市場環境下獲得更好的發展，必須要做好風險評估工作。一般情況下，在電力企業運行過程中，通常會受到一些客觀因素與主管因素的影響，進而使得企業財務風險發生的幾率不斷增加?；诖耍娏ζ髽I必須要對其實際發展狀況進行全面的分析，在遵循實際需求的基礎上，做好企業風險評估工作，以此來有效規避財務管理風險，提升企業經濟效益。
三、結語
綜上所述，風險管理在電力企業財務預算管理中具有十分重要作用，一個有效的財務預算管理，能夠較好的抑制企業運行過程中存在的風險，兩者存在相輔相成的關系。近年來，基于我國電力企業財務預算管理工作現狀，必須要做好風險管理工作，進而實現電力企業經濟效益與社會效益最大化。
參考文獻：
預算管理的風險范文3
關鍵詞：風險管理 物業 預算流程 設計
在市場經濟發展下，我國物業管理行業逐漸成熟，特別是進入21世紀后，物業管理企業市場競爭比較激烈，在這種環境下，必須對物業管理進行整改和提升，對風險管理理論加以實踐，指出物業管理企業建立風險管理體系的關鍵點，解決存在的問題，提高自身經濟利益，以便能夠在激烈的市場經濟下健康發展。
一、我國物業管理行業在發展過程中存在的問題
（一）經營行為不規范
隨著經濟的發展，我國物業管理企業迅速發展，市場競爭比較激烈，市場上容易出現不正當競爭。其次物業管理市場中有較多的逆專業形式的發展，這種發展模式主要體現在物業企業在經營管理過程中很多管理、服務人員不是物業相關專業的人才，他們沒有經過物業管理專業培訓，對于專業知識和技能掌握不夠，所以在實際工作過程中國可能會存在一些問題。致使在物業經濟發展過程中出現較多的資源浪費。
（二）物業管理行業發展存在的問題
我國物業管理企業在經營管理方面不夠到位，有些企業沒有將物業管理當成企業的核心工作，為了經濟利潤可能會忙于其他形式的工作。雖然有些企業管理實施行業“物業管理”概念和模式，但是在實際經營過程中存在很多問題，很多物流管理企業在日常管理工作中僅僅起到日常維護、收取租金等最基本的業務項目，對于修理更換設備的相關服務做的不好；其次表現在很多物流企業在管理方面沒有專業的管理人員實施相應的服務，而且在物業內部管理方面沒有完善有效的風險管理體系，制約著其經濟的發展和進步。
二、積極完善物業管理風險管理體系
（一）風險管理機制分析
一般情況下，企業風險管理體系的建立是一個企業實行風險管理的基礎，物業管理企業在經營過程中要根據自身管理發展水平、經營規模及市場定位預測風險程度，同時結合企業實際經營情況，在企業內部建立專門的風險管理體系，降低經營風險，提高經營效益。
（二）風險識別
1、企業外部風險
目前，房地產經濟發展迅速，相關的物業管理企業也如雨后春筍被發展起來，物業管理企業市場競爭激烈，同類企業之間面臨著優勝劣汰的情況。另外，我國的物業管理市場并不成熟，法律法規尚在健全，而業主的物業管理消費和維權意識不高，物業管理行業誠信度和自律性不夠，導致不正當競爭的出現。
2、企業內部風險
企業決策風險：市場定位是否與企業服務水平相匹配。
安全風險：安全防范一直是物業風險防范的首位，例如：我們是否能有效的防止業主人身財產的損害；公共設施在日常運行中，是否存在隱患；是否定期檢測消防設備設施，保證其正常運行。
財務風險：物業管理行業的利潤率與服務標準之間的沖突。
除上述風險外，物業企業在管理過程中還可能存其他風險，如：物業管理團隊高流動率帶來的高人力成本風險；企業組織架構是否能與企業風險危機防范相匹配等等，都是我們應該注意的。
（三）風險評估
物業企業的風險評估要根據公司內部控制風險點實施制定，風險評估的測試方式一般采用檢查和詢問方式實施，經營事件風險程度的評估與劃分也要根據實際情況進行實施和確定，明確風險權重，科學、準確的計算經營過程中的風險值。
三、預算流程設計方案
（一）風險導向
風險導向的預算管理，是構成風險管理體系全面預算業務流程的關鍵部分，主要是通過一種系統方法來監控物業管理企業戰略目標的實施，實現物業企業的戰略目標；物業企業通過全面、系統的預算監控戰略目標的實施進度，對企業的實施戰略、經營績效和全面預算進行合理的管理，建立一個相互聯系的主體，保障預算執行結果的有效監控。
（二）預算業務風險
物業管理企業預算業務風險的戰略風險主要是指對公司戰略不能做到的合理把握和準確分析，產生的預算資源不合理的情況，影響企業戰略形式的發展。經營風險主要是指在預算組織不合理、職責權限不清晰、對當前經營情況不清晰明了，執行滯后及預算錯誤的情況下對企業經營目標的影響；報告風險主要是指預算報告沒有實施的前提下導致經營中關鍵信息缺失；另外，預算流程中對關鍵環節的時間點控制不夠準確等，這些都不利于物業企業經濟預算管理的實施。
（三）預算業務范圍
物業企業預算業務范圍比較廣，在管理過程中首先要起草、修改、調整年度預算報告，然后將此報告提交相關部門審查。其次是編寫預算報告流程和預算說明書，這部分內容在工作中要注意其簡潔、準確性。明確企業相關業績考核主要方案的實施模式與類型，組織員工實施完整的預算考核，考核結束后對結果進行科學、合理的評判，提高物業企業的綜合服務水平。
四、結束語
目前我國物業管理中風險管理是實質存在的，管理過程中必須對風險管理進行有計劃的預算管理，分析物業管理企業識別戰略風險及內外部風險的的形成因素，對企業存在的經營風險進行科學預測，建立統一、完整的物業企業風險管理體系，提高物業企業的服務水平。
參考文獻：
[1]馬飛.基于風險管理的物業管理企業預算研究[J].中國房地產業，2011
預算管理的風險范文4
一、我國財務風險防范預算管理現狀分析
由于我國經濟改革不斷深化，從而逐漸加快國際市場競爭力，預算管理才得以在我國各個企業會計管理工作中獲得廣泛運用，其相關理論也逐漸受到人們重視?？傊ㄟ^預算管理理論者與實踐者共同分析，企業在財務風險防范中戰略預算管理仍需不斷推廣優化，由最初理論形成逐漸演變為務實實踐，并由實踐作為戰略預算管理的初始點。此外，在戰略預算管理理論中，國內根據市場實際情況了較多關于戰略預算管理理論性的文章，其中包含有根據企業管理特點制定與企業相符的管理機制，以及以職能管理方向提出和其管理相符的協調方案、業績考核、控制策略等。同時包括了；財務風險防范管理、戰略預算管理等，從而實現戰略目標；但在當前我國財務風險防范預算管理中只有全面實現企業資金流量、業務流量、人才流量等各項整合，才能保障企業發展經營管理，才能降低風險管理。
二、財務風險防范的戰略預算管理的優化探討
（一）目標優化
1、明確戰略目標
在財務風險防范中戰略財務管理其優化重點在于目標優化，而目標優化中重點是提高企業市場價值并創造市場價值，只有明確戰略目標，才能保證戰略財務管理的先進性、有效性、科學性以及可操作性。要明確戰略目標并充分實現戰略目標應嚴格按照以下幾項進行。以企業目標制定戰略目標，并讓戰略目標嚴格按照企業經營實施工作，從而加快預算管理工作與戰略目標有機結合；根據企業不同發展階段來制定不同的戰略目標，也可以隨不同階段的變化而轉換戰略目標，根據轉換做出合理調節；雖然戰略目標是根據財務管理特點進行確定，但都具備提高企業市場價值以及創造企業市場價值的作用，由于戰略目標與財務管理兩者間具備一定層次，在不同層次中的員工代表著不同職能，所以，在明確戰略目標期間必須符合各個層次的管理工作，這樣才能充分發揮戰略預算管理作用。
2、戰略預算管理方法與創新
戰略預算管理方法中戰略預測方法，明確戰略目標主要是將企業預算管理方法具體化、細分化，所以，戰略預測方法重點是依據企業發展戰略以及企業發展規劃的方式來實現戰略目標。在市場調查分析基礎下對內部財務資源給予分析，詳細預測不同階段中的預算目標在整體戰略中作用與地位，讓后期戰略預算管理工作可以相互銜接，全面實現企業戰略目標。此外，可根據企業實際狀況以及前期預算工作預測出最新信息，讓企業及時制定防范措施，利于保證企業措施和激烈的競爭市場發展形式需求相符，利于避免出現措施漏洞；運用科學性預測模型，為完全符合企業戰略管理的要求，可建立有效的預測模型，同時為確保預測數據的真實性、準確性，模型建設過程中可采用假設條件、環境隱私進行建立；戰略預算管理方法在創新中全面落實市場機制創新理念，以戰略管理標準作為創新目標，將創新思想完全落實到每一個細節。
（二）編制優化
1、起點選取
財務風險防范的戰略預算管理中編制優化，先以起點選取出發，從而根據企業生產預算進行優化，主要內容包含有：財務規劃、主要預算等，從明確生產任務出發，以常規假設進行生產定銷。這一觀點逐漸在國內經濟發展中獲得廣泛使用，但隨著市場競爭不斷激烈，市場漸漸由買家轉換為賣家，這樣的觀點已經不適應當前市場經濟。但生產編制措施仍可以在激烈的競爭市場中運轉自如。起點選取過程中，預算編制應與企業發展目標相一致，并將其合理分配到企業各個部門，由各個部門責任人員進行管理監控，以此做到提高企業績效、完成發展目的；編制預算作為企業戰略預算管理的初始點，同時也是影響企業發展的關鍵因素，利于確定企業各個部門工作責任。
2、方法與創新
采用零基預算方法主要是對企業內部工作給予考核、分析、總結，屬于在全部預算支出中零的前提下進行預算編制的一項方法。實施零基預算期間，假設企業現使用資金在當前運行的項目中獲得運用發展，在進行年度總結工作時企業必須保持已有水平，并在財務管理基礎上增加費用。而傳統預算方法中包含有預算調整、定期預算、固定預算這三項，編制預算工作在企業中通常是一年一次，其屬于定期預算；預算調整在實施過程中則需要對企業預算特點進行分析，充分考慮預算管理中會出現的變化，并在原有的基礎上對資金進行加減；固定預算主要是對某一期的業務信息進行常規編制工作，這屬于一項較為有效的預算方法。
預算管理的風險范文5
關鍵詞：全面預算管理 內控規范 風險管理
一、全面風險管理工作開展情況
（一）基本概念
全面風險管理工作，是我國根據西方國家的現代風險管理思想演化而來。2006年國務院國資委印發了《中央企業全面風險管理指引》。這使我國的全面風險管理實踐工作達到了一個新的階段。該項工作的理念為：戰略性、全員化、專業化、二重性、系統化。目標是：緊密聯系企業戰略為實現戰略，尋求風險優化措施。
（二）工作實施過程
工作過程包括以下幾個步驟：收集風險管理初始信息；進行風險評估；制定風險評估；制定風險管理策略；提出和實施風險管理解決方案；風險管理的監督與改進。
（三）形成的企業成果
最終要形成了五大系統，風險管理策略、風險管理措施、組織職能體系、內控系統、信息系統。但是目前沒有哪家企業建立完善了信息管理系統。完成年度企業風險分析報告，形成崗位風險手冊。
（四）實際工作中的問題
測試風險技術方法的很難得到正確的使用，測試風險工具的使用員工素質有很大關系，風險的辨識存在很大主觀性，風險的收集很難全面。
如果從高層集團公司開始向底層企業推進，時間過于漫長，短期很難看到效益，這樣往往導致管理層積極性不高，使得工作停留在表面。
當構建完成全面風險管理形成體系，會年度形成全面風險的報告，最高層和各級員關注不同的風險，還要根據企業的風險偏好，制定風險策略，重新修訂文件，工程量浩大，耗費人力。
二、內部控制規范企業目前執行情況
（一）基本概念
從2001年中國企業內部會計控制規范開始，國內的內部控制工作開始起步。2006年受國務院委托，財政部、國資委、證監會、審計署、銀監會、保監會聯合成立了企業內部控制委員會。2008年6月財政部牽頭制定印發了《企業內部控制基本規范》，2010年4月聯合下發了《企業內部控制指引》（包括應用指引、評價指引、審計指引）。形成了我國基本內部控制規范體系。
內部控制目標五方面：保證經營合法合規、資產安全、財務報告相關信息真實完整，提高經營效率、促進發展戰略。
達到內部控制基本要素（手段）為：內部環境、風險評估、控制活動、信息溝通、內部監督。
（二）如何在企業推行
企業按照應用指引，在18各方面，進行梳理，整改，根據指引，結合自身需要，在各個層級、可以同時開展梳理，在制定出自己各個經營方面符合內控精神的制度。
（三）形成的企業成果
形成了一系列的內部控制基本規章制度、內部控制組織體系，內控的崗位手冊。
（四）實際工作需要注意的問題
內部控制必須與業務相結合，梳理各項業務制度，找到業務流程與內控精神的契合，不是簡單地生拉硬套，需要很強專業素質和研究精神。
內控也提到了每年的要用風險管理的技術方法，測試制度是否達到了內控要求。內控制度是需要不斷地完善地，但是持續、無盡的工作也使企業員工疲于應付。
三、全面預算管理工作的管理思路
（一）基本概念
國內學者結合財務收支計劃管理、企業內部市場理念、成本控制等方面，提出了全面預算管理體系理論。以利潤考核，資金收支考核為目的，成本控制為重點，達到提高企業效益的目的，保證企業戰略實施。以經營預算、投資預算為基礎，資金預算控制為手段，最后形成預算管理的體系。
（二）企業中的實施過程
首先建立預算的上報審批體系，保證權威性，保證預算的執行力；基礎崗位各項業務制定基礎定額，根據業務流程，制定出成本控制，采購控制、投資控制、收入控制的預算表，最終體反應為財務數字；資金預算是預算體系中的重點，通過資金合理運用保證預算的合理性；設計預算報表體系，由各業務板塊或各子公司填報，匯總經營的各項費用，收入、投資支出、損失等項目，審批修后形成預算體系，匯總出的企業經營成果預算。根據預算結果制定考核目標，制定獎懲措施。
（三）在實際工作需要注意問題
預算的審批是關鍵，沒有一個強有力、知識豐富、專業過硬的的審批組織，很難應付企業中各部門預算的多種影響因素；設計各項業務預算表格，需要很強的專業能力，也是很大的工程量；業務預算的定額管理是重點。怎么合理的確定定額定耗，是需要多次試驗或是經驗的判斷。
四、三者關系如何，如何在工作相互利用成果
（一）風險與內控和全面預算工作的關系
全面風險管理主要是方法論，內控規范偏重于條文，制度、規則。兩者出發點也不同，內控是站在監督者的角度，主要為了企業的報告真實、控制企業中出現經營舞弊風險；風險管理是在企業發展戰略角度的控制風險。但是最后兩者都形成了一套完善的體系，兩套體系都是相對完整的。
筆者認為：從企業出發，兩項工作的目的都是加強風險控制，是企業管理的基礎工作。內控制度是更加具體，使企業的管理有章可循的。只有將兩項工作的做扎實，才能在此基礎上完善企業的全面預算管理，或者其他ERP等資源管理系統。
全面預算工作是以成本控制為目的，提高企業盈利水平。是在企業的規范運營之上的，管理會計的應用。將兩項工作完善固化在全面預算工作，優化業務業務，控制風險，最終降低成本，實現效益。如果沒有內部控制規范建設，預算是沒有任何意義的，只有在流程、責任清晰，崗位責任明晰的情況下，企業才可以更放心的使用成本對標、利潤考核、內部市場等管理手段，提高企業的效率。不能否認的是科學技術創新是企業發展核心競爭力。
（二）整合三種工作、減少投入管理成本，達到管理目的
首先完善公司治理結構、梳理基礎崗位設置。以內控應用指引為基礎框架，以風險的技術方法，測試部門設置是否涵蓋主要的風險。保證公司戰略實現的治理結構，形成能夠控制運營風險的崗位設置。其中包含預算的管理體系、審批體系建立。
按照內控各項業務指引梳理各項經營業務流程（可以在各級子公司同時展開），以風險管理的技術手段測試漏洞，形成各項業務流程圖，崗位手冊。建立崗位手冊，既是內控手冊，也是風險管理崗位手冊。全面風險管理思路和方法的用于檢驗、測試保證制度的長期有效性。這也是一個不間斷的過程，需要根據市場、生產等情況制定定期檢測的制度。
根據崗位性質、崗位流程、生產流程工藝，定制各種產品的消耗定額，完成全面預算工作的定額基礎。這種工作需要各工種專家或工作能手確定，保證正確性、權威性。
設計業務收入支出的各種表格（包含生產經營所有環節），使各業務部門，規范填報，滿足業務特性。注意表格內容的形式與財務核算一致性。
管理層匯總預算表格（投資預算，資金預算，經營預算）形成預算報表體系。預算審批體系要對各業務部門的預算進行審批，發回后執行。各業務部門在執行時，與財務核算一同控制。根據年月度預算考核財務決算，資金預算控制資金使用。
預算的審批是需要專業的技術和數據基礎。根據往年的定額和一定的增長系數，通過計算得出的審批結果。
根據優化后的業務流程，預算定額，成本分配等計算方式，實施信息化或者改進信息化。
五、結束語
三種方法自成體系，不可能完全融合?；A管理工作是三種管理理念的切合點。也是三種管理體系的基礎。做好了共同的基礎，三種體系才可以互相借鑒，包容。
參考文獻：
[1]國務院國有資產監督管理委員會.中央企業全面風險管理指引.（國資發改革[2006]108號）
[2]呂鵬.公司戰略與風險管理.2013年注冊會計師全國統一考試輔導教材，經濟科學出版社，2013年5月
預算管理的風險范文6
一、國外風險勘查金制度的理解
1．礦產資源勘查項目的風險
礦產勘查活動是高風險性、不確定性的一項工作，主要表現在兩個方面：第一，有一般行業共有的商業風險（市場風險）?？辈橘Y金回收期很長，一個項目從前期論證、考察、現場踏勘至出成果質量報告，至少需要3～5年，這么長的時間里，政治、經濟、市場情況變化不定，難以預測。第二，更重要的是地質風險。地質風險是指發現一個有經濟價值且開采可獲利的礦床的成功率極低。據世界各國礦產勘查成功率的統計分析，一般只有1%左右，礦產勘查的風險程度高達99%。
2．國外風險勘查資金設立背景
我國礦產資源供應的空間范圍加大，礦產資源全球化的特征越來越明顯，新形勢下，保障國家礦產資源安全的途徑是要在增加國內資源供應的同時，更好地利用國外資源。
在國際上，礦產資源勘查項目在國際化、全球化運作，為了化解高風險，大多國家采取了如：國家直接投入勘查資金（地勘費）、勘查補助金、資源耗竭補貼、勘查股票、勘查投資減稅、銀行貸款等方式建立了風險分擔機制。通過對市場經濟國家礦產勘查資金主要來源的分析，礦產勘查的風險極高，屬于一種不同于其他行業的特殊經營事業，因此，礦產勘查的風險不應由企業獨自承擔，而應由政府和企業共同承擔。
在我國，先期是以企業作為投資主體，投資目的是為獲得經濟利益，礦產資源勘查工作歸屬于商業性地質工作或商業性礦產勘查工作。但對于礦產資源勘查行業或項目，一般企業是很難承擔起上述兩種風險的，按照礦產勘查風險承擔的國際慣例，政府應為地質勘查工作提供先導性支持，特別是在礦產資源國際化、全球化運作的今天，設立政府財政資金扶持國外礦產資源勘查尤為重要。2010年修訂的《國外礦產資源風險勘查專項資金管理辦法》目的明確，鼓勵和引導地勘單位和礦業企業到國外勘查開發礦產資源。
3．資金性質、用途
風險勘查金來源于省級分成的礦產資源補償費、探礦權、采礦權使用費及價款，專項用于地勘單位和礦業企業到國外進行國內短缺、國民發展急需的礦產資源勘查項目的補助資金和開發項目的貼息資金。2010年修訂的辦法對各類項目支持、補助的比例進一步細化明確。資金性質為專項資金補助類，非投資基金，符合國際慣例。
4．資金扶持對象及項目條件
縱觀國家、各省的國外風險勘查資金管理辦法，其扶持對象皆為包括事業性質、企業性質的具有甲級地質勘查資質的各類地勘單位和國內注冊的礦業企業。
項目具備的條件：一是前期地質調查和評價類項目，須獲得所在國礦產資源主管部門許可，或與所在國有關單位簽訂合同或協議；二是礦產資源勘查、開發類項目，項目單位單獨持有或與國外合資、合作單位共同持有。
5．資金撥付渠道、資金管理形式以及會計核算
按國家、省市資金管理辦法的規定，國外風險勘查資金按照預算管理程序下達預算，按照財政國庫管理制度有關規定進行資金撥付，項目承擔單位應嚴格遵守國家有關財務會計制度，并按照國內項目承擔單位執行的財務會計制度和項目所在國的有關規定進行會計核算。
二、國外風險金管理與核算的現狀及存在的問題
國家、各省市對該專項資金的使用、報審、及監管等工作都做了粗線條的全面規定，但在具體操作過程中，各單位遇到了設備物資出口、外匯管理等諸多方面的一些需要探索和完善的實際問題，雖屬于具體細節問題，但影響到了項目的正常開展。
1．受項目所在國別影響，項目承擔主體與申請資金主體不一致
國外礦產資源勘查項目雖是商業性礦產勘查，屬于市場行為，但涉及礦產資源這個敏感行業，大多數國家沒有完全放開資源市場，設置了大小不等門檻，實行行業準入制度或者準市場制度。大多數國家只允許在本國注冊的企業或自然人進行礦產資源調查、評價、勘查和開發工作，并實行行政審批許可制度，個別國家或發達國家甚至規定禁止外國企業、外資企業、合資企業等在其國家進行礦產資源勘查活動。如：非洲大多數國家的礦產勘查許可證是授予在其本國注冊的企業。換句話來說，國內企業在項目所在國開辦境外子公司，方可取得所在國勘查許可權。這一點給資金申請單位形成瓶頸，一是我們國家地勘單位對外投資、或者投資興辦企業需要經過嚴格審批，事業單位境外投資是嚴格限制的；二是經過商務等部門批準成立的境外獨資公司或合資公司，與國內企業在法律地位來說是等同的，是母子投資關系。項目為境外子公司持有、承擔，資金申請單位卻是在國內的母公司。
2．受國家外匯管理制度限制，國外項目經費所需外匯不能正常匯到境外
地質勘查業是一個特殊的產業，地質勘查對象是地球自然體，其勘查目的是揭示自然體的地質情況和礦產資源賦存情況，其勘查手段是地質學等多學科理論推斷同多種工程觀測驗證相結合，其勘查成果是非物質性的。地質勘查活動具有高投入、高風險、周期長、超前儲備，投入產出沒有確切比例關系等特點。地質勘查生產出來的特殊“產品”―地質成果，是通過地質勘查活動，獲得的是與自然礦床（礦體）等資源性資產及探礦權、采礦權等密不可分的知識性、信息性資產，是一種“知識、信息”產品。按其性質、用途不同，可分為礦產地勘查報告、有價值的勘查資料和實物成果（如水源地、油氣井、探采結合擴孔水文井等）；按其所有權不同，分為地勘單位自有地質成果和國家地質成果。它不同于實物資產，也有別于無形資產。
按照《地質勘查單位會計制度》規定，地勘單位擁有的各項地質成果并不是全部計價入賬，只是用于自行開發、轉讓或向其他單位投資的地質成果，才予以計價入賬。而地勘單位使用國家預算財政資金取得的國家地質成果，平時以備查簿形式登記反映，只有報經批準用于對外轉讓或投資的國家地質成果，在轉讓、投資行為確立，產權發生轉移時，才按評估確認價或協議價入賬。
由此看出，礦產資源勘查業，除了形成地質成果且地質成果轉讓情形外，只有資金投入，沒有明確的資金收入。其不同于境外承包工程，現行外匯管理政策對此類項目沒有明確規定，外匯匯出受到了限制。目前，大多數單位通行做法，一是勘查所需設備物資的出口，由國內公司與境外項目子公司簽訂國際承包勘查工程合同，以境外承包工程的名義將所需設備物資運出國內，實際上只有投入、無工程收入，這種做法改變了工程項目性質。另外，由于稅務主管部門將國內地勘單位納入小規模納稅人而非一般納稅人的管理范疇，因而無法享受國家稅收優惠政策，如：出口退稅；二是境外勘查項目工作經費所需的外匯，應按屬于經常項目下的外匯程序辦理，而只能以對境外子公司追加投資的形式按資本項目下的程序進行申報，其改變了外匯資金性質。這給企業將來外匯核銷、資金管理等埋下了隱患。
3．由于風險勘查金制度本身設計缺陷，無法按國內財務會計制度正常進行財務管理和會計核算
如前者所述，大多數國家對能源、礦產資源勘查等項目準入是嚴格限制的。僅僅靠與國外華人或者華人公司一紙合同或協議，就能合法運營進行勘查、勘探，進行地質調查？地質勘查許可證的頒發對象是項目所在國的某一主體，而專項資金扶持對象是境內地勘單位或企業，這二者之間實際上是投資與被投資關系，屬于處在不同國度的母子公司，或者跨國公司。投資基金與專項資金在我們國家是兩種不同的資金管理方式和核算方式，專項資金用于投資，從預算資金管理角度看是嚴重違反國家規定的，并且會計核算無依據，資金無法核銷；從外匯管理角度，兩種性質、不同用途的資金無法并行，也不能相互交叉核算與核銷。
其實，在國內具備勘查資質的地勘單位，在境內全資子公司擁有某一礦種的探礦權，或與境內擁有探礦權的企業進行合作勘查，資金管理與核算也存在這種實際問題。
三、風險勘查金管理與核算的建議與對策
能源、礦產資源在國際上現階段處于敏感時期，受政治、外交等影響極大，屬于一種特殊的國際貿易形式；礦產資源勘查的風險極高，投資期長，投資回報期及收益額難以確定，屬于不同于其他行業的特殊經營事業；國外礦產資源風險勘查項目，對于我國來說是一種新興的國際領域；國家新設立的國外礦產資源風險勘查專項資金，是我國財政投資體制的新形式?！瓣P系理順、制度完善，政策到位、管理規范、核算準確”應該是我們當前的主要任務。
1．認真調研，充分論證，制定出既具有權威、全面、可行、可操作性，又符合時代要求的制度辦法
第一，扶持政策可寬可嚴，但程序、方法必須可行。特別是扶持對象和具備的條件，要有認真負責的態度，進行細致的調查研究，充分論證，把握政策尺度，既要把國家的方針政策落實好，又要把財政資金用好，杜絕漏洞，減少風險。
第二，政策制定者應該通曉合同、外匯管理等涉外政策法規，掌握對外貿易基本常識和財務會計知識，了解國家財政管理體制和地勘行業工作性質、特點。
第三，國外礦產資源勘查項目不同于國際工程承包，更不同于國際商品貿易，其具有顯著的地質勘查行業特點。應多方位、多角度地調查研究，廣泛征求意見，特別應深入基層，多征求國外礦產資源勘查項目的基層單位意見，這樣才能制定出切實可行、行之有效的管理辦法。
譬如：國家《國外礦產資源勘查專項資金管理辦法》第七條第二款規定“項目獲得所在國礦產資源主管部門許可，或與所在國有關單位簽訂合同（或協議）”。通過協議或者合同合作勘查的項目，一般是許可證持有人缺少勘查資金，其通過各種渠道與我國企業取得聯系，達成風險勘查意向。嚴格意義來講，這種合作行為屬于民間合作，風險極高，其沒有得到項目所在國礦產資源主管部門審批或備案。一紙跨國協議，項目可信度降低，容易產生漏洞，應該增強扶持條件的可行性。再譬如：第八條，礦產資源勘查、開發項目應同時具備的三個條件不嚴密，登記備案、勘查、成果轉讓這三個條件應該是三個階段，同時具備不現實，也與制定本辦法初衷相悖。
2．風險勘查資金主管部門，應根據地質勘查特點向有關部門主動宣解、訴求，取得各方政策支持，并出臺相關配套措施。
地質勘查行業的特殊性，決定業務有別于其他行業。從服務地域來說，國外礦產資源勘查業務是國內投入，國外施工。從風險勘查角度來看，礦產資源勘查屬于多年多次投入，不能保證其成果的有效，不能保證其投資回報。從經濟貿易行為來看，雖說地質勘查和轉讓成果是地質勘查業務的兩個不同階段，但投入―成果―轉讓行為其本質是不同的。與機械制造業的采購原材料―制造產品―產品出售性質雷同，采購原材料的目的不是為了經銷原材料，而是為了加工成產品出售。
資金管理部門應積極會同商務、外匯、稅務、海關等相關部門協商，制定具體的外匯、設備物資出口等操作程序，增強礦產資源類項目的可操作性，將國家的方針政策落入實處，使地勘單位和企業合理合法的實施“走出去”戰略。尤其外匯管理，要使國外項目承擔單位合理合法的使用外匯，礦產資源勘查項目，其不屬于經常項目下的貨物出口貿易，也不屬于國際工程承包等類別的服務貿易，更不屬于資本項目下的對外投資，針對其投入期時間比較長，資金回收不確定的特點，應與外匯管理部門磋商經常項目下新的國際貿易外匯管理政策；設備物資出口事宜，應與商務部門、海關明確意見，以國外礦產風險勘查類參照國際工程承包項目的程序審查通關；為了能讓地勘單位享受與國際工程承包項目等同的出口退稅等優惠政策，與國家稅務部門溝通，準許有國外地質勘查項目的單位辦理一般納稅人資格。
3．針對地質勘查業的特點和不同國別的財會制度要求，建立完善新型的專項資金管理模式和會計核算方式
境外礦產資源勘查項目合法勘探權在境外公司而不是國內企業，所發生的勘查費用應該歸集于境外公司財務賬內，最終形成境外公司的無形資產―地質成果，對于國內企業與境外公司之間關系只是投資與被投資關系，國內企業與境外項目發生的經濟往來屬于對外投資范疇，按長期投資來核算。而國外風險勘查資金屬于專項資金性質，按資金辦法規定應按財政預算資金管理和核算，這是不同性質的兩種資金，管理模式和核算方式也不同。
縱觀國家或各省出臺的各種有關“走出去”專項資金管理辦法，如財政部、商務部2005年頒發的《對外經濟技術合作專項資金管理辦法》、2000～2002年頒發的《中小企業國際市場開拓資金管理辦法》及其細則和資金管理有關問題的通知以及山東省財政廳、外貿廳2008年頒發的《境外經貿合作區建設和境外資源合作開發扶持政策實施細則》等，其補助的具體內容是因項目而異，發生的國內企業上年度的國內、外費用，其扶持對象是國內企業，而不是境外子公司，也非彌補境外子公司發生的費用。其共同點是對項目前期費用、而非項目實施或公司運營費用予以補助。
對于我們國家來說，國外礦產資源風險勘查項目是順應國際“資源全球化”形勢而興的新事物；對于此項資金管理核算來說，國家財經法規沒有健全，由于地質勘查行業的特殊性，無法借鑒和參考其他行業的做法，前無車，后無轍，只有探索出適合我國國情的新的專項資金管理與核算路子。
一是建立以“事前立項”為主改為“事后申請”為主專項資金管理模式。國土資源部和財政部組織專家對申請單位申報項目的技術可行性、礦產資源賦存的可能性和項目的可信度等方面進行項目可行性論證審核后，參照國家其他專項資金管理辦法的做法，由國土資源部和財政部根據年度國外礦產資源風險勘查資金計劃安排，采取地質勘查經費預撥的方式，次年以費用支出憑證為依據審查確定該項目決算數，而后按項目類別、比例予以補助結算，多退少補。
二是建立符合國內外財務會計制度的資金核算方式?！秶獾V產資源勘查風險專項資金管理辦法》第十八條，專項資金按照國內項目承擔單位執行的財會制度和項目所在國的有關規定進行財務核算。根據此條規定，結合地質勘查項目的實際情況，可有兩種核算方式可供選擇。
第一種：以國內商務、外管等部門批準的境外投資額和銀行出具的外匯匯出證明為依據，以經有關部門審核的用于本項目的國內企業和境外子公司實際發生的費用等為準，確定對國內公司“對外投資”的財政補助額度。國內企業遵循“實質重于形式”的會計原則以“國外花費，國內補助”的形式進行會計核算。
