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預算控制方案范文1
【關鍵詞】百貨零售行業；促銷方案；毛利控制；會計核算
隨著市場經濟的發展，商業競爭也趨于白熱化，商業促銷手段更是層出不窮，可是經過多年的商業促銷活動以及伴隨著顧客心理的逐漸成熟，過去促銷活動“ 立竿見影” 的轟動效果，如今已難覓蹤跡。本文通過對現代商業促銷方案下的毛利控制進行分析，進而就商業促銷提出相關的政策建議。
一、打折活動的毛利控制及財務核算
1.打折活動的毛利控制。打折活動這是各大商場對服裝百貨類常用的促銷策略，直接在各專柜計算折后金額，按折后金額計入銷售，公司會對部份供應商給予一定比例的降扣，支持降扣的程度根據其打折和滿省的力度由各店總掌握，一般為3%～5%。財務按其預期的銷售額乘以折后的扣率與日常銷售及同期的大型促銷的銷售毛利作對比，保證公司的毛利不受損失。
2.打折的財務核算。這種促銷活動就是會計準則中所說的商業折扣，應當按照扣除商業折的金額確認商品銷售收入的金額。例如某商品原價200元（為了分析的方便，本文所有案例分析中均不考慮增值稅問題），原商場提取扣率為30%，8折后降扣5%，即扣率調整為25%。商家的促銷活動為8折銷售，則按照折扣后的價值160元（200×8）確認收入，同時按120元（160×（1-25%））結轉成本。
在實際業務中，還有一種“滿省”的促銷行為。其會計處理同直接打折，也是商業折扣。例如某商家在春節前夕的促銷活動為“100減40”，一名顧客在某專柜消費499元買了一件衣服，省后的金額為339元（499-4×40），則確認收入339元，商場扣率調整同上（由原30%下調為25%），則按254.25元（339×（1-25%））結轉成本。
二、換券活動的毛利控制及財務核算
1.換券活動的毛利控制。換券活動為顧客用現金購買相應金額抵用券，購物時用抵用券支付。按原價金額入銷售，供應商的活動期間扣率為合同扣率加上增扣扣率，增扣力度根據參加的具體活動折扣確定。財務按其預期的銷售額乘以增扣后相應扣率與日常銷售及同期的大型促銷的銷售毛利作對比，借此保證公司的毛利不受損失。例如采取用200元現金換280元券的模式，此活動的實際折扣為71折，如果商場的預期毛利率為10%，則供應商最高的結款率=71%-10%（預計毛利率10%）=61%，即供應商結款率必須不應超過61%，否則無法保證10%的營業毛利率。
2.換券活動的財務核算。這種促銷活動應按原價確認收入，按現金流的折算方式換算財務口徑的現金流收入。例如采取用200元現金換500元券，活動力度則為4折（200/500），供應商結款率=40%-預計公司毛利率。若公司要求10%毛利率，則供應商結款率不應超過30%。此時應作增扣處理，例本次增扣60%，即商場提取扣率為70%，供應商回款率30%。具體的財務核算時，在收入的確認上按銷售額500×40=200元確定收入金額，成本金額確認為500×（1-70%）=150元，商場實際現金毛利率為（200-150）200=25%。
三、買贈活動的毛利控制及財務核算
1.買贈活動的毛利控制。買贈行為是指經營者在商品交易中，附帶地向交易對方。無償地提供一定數量的現金和物品的行為其具有如下特征： （1）附贈是商品交易行為的從屬行為； （ 2 ） 附贈的贈品包括現金和物品；（3）附贈是公開進行的。此類活動費用包括：禮品和獎品費用。費用回收方式一般分兩種：增扣和事后分攤。根據禮品和獎品預計費用以及同類活動供應商參與率，設定增扣比率?；顒咏Y束后，如增扣方式費用回收不足，則門店會進行再次分攤。
2.買贈活動的財務核算。
第一種情況，贈品為同一品種、規格的原商品。這種買贈活動類似于商業折扣，但在成本結轉上有差異，結轉的成本應該是原品加贈品的成本。如某品牌酸奶買八送二活動，每一小盒單價1元，成本0.6元，則收入為8元（1×8），結轉成本6元（0.6×10）。
第二種情況，贈品是同類商品。由于同類商品往往具有大致相同的毛利率，因此在會計處理上，應該按照成本的比例分攤收入，同時結轉銷售成本。如某品牌服裝促銷活動為“購買單價300以上的服裝一件，可任選一件價值100以內的服裝”。如果某顧客買了價值350元（成本210元）的一件夾克，選擇了一件價值90元（成本54元）的襯衣，則夾克與襯衣按照成本的比例對收入350元進行分攤確認，夾克確認收入278元{350×[210/（210+54）]}，襯衣確認收入72元{350×[54/（210+54）]}。
第三種情況，贈品是價值較低的現有存貨。在這種情況下，贈品相對于原品價值很低，為簡化處理，贈品不確認收入，直接將成本記入當期銷售費用。如某品牌的嬰兒奶粉每桶標價125元成本80元），贈送價值3元（成本1元）的嬰兒圍嘴，則確認收入125元，結轉成本80元，同時，將圍嘴的成本確認為銷售費用，但不確認收入。
第四種情況，贈品為單獨外購的商品。如果贈品是為了某項促銷活動單獨購入的，贈品不確認收入，購入時記錄為“庫存商品―贈品”，隨同主要產品贈送時按購入價確認為銷售費用。
四、負毛利控制
在實際操作中，各店為了吸引顧客，增加銷售，會對部分商品或品牌以負毛利方式促銷，同時以其他品類銷售的毛利來彌補。為有效控制這部分負毛利活動的影響，在作促銷方案時，門店要作負毛利總額預算，一般可采用限時收券或滿額限收券等方式控制。具體操作如下：例如促銷活動為200元換400元抵用券，該品牌滿300元限收200元券，即為67折活動（200/300）；若合同扣率加上增扣扣率合計為25%，則供應商結款率為75%，而該品牌的毛利率為-8%。
若每日允許負毛利3萬元，則該品牌日銷售達到37萬元（3萬/8%）時，就應停止該品牌收券活動。如該品牌不限收，即活動為5折活動；供應商結款率同上為75%，該品牌的毛利率為-25%，則當該品牌日銷售達到37萬元時，負毛利將會達到-9.25萬元。限時、限收可有效減少負毛利的產生， 具體操作可采用限時搶購的方式宣傳，由營運、采購人員現場監控，統計日銷售額，達到預設目標時停止搶購活動。
負毛利的控制要點包括：首先，商業企業需要設定該檔活動公司允許的個別品牌負毛利額度和對應的銷售額?；顒娱_始前應制定具體應急措施，提前作好限時限收的測算。采購部門應加強與專柜供應商洽談，當實際活動中達到負毛利限額時，就本公司采取的應急措施達成一致處理意見。其次，在店內促銷宣傳中對各負毛利品牌的銷售限額或限時予以明示，避免發生顧客投訴。當然，營運及采購部門還需要在活動中實時跟蹤該專柜銷售情況，一旦接近預計，應立即啟動應急措施。
五、促銷方式選擇中的財務決策
促銷是企業生產管理中的一個重要環節， 促銷好壞直接決定著企業在市場競爭的命運。企劃人員在制訂促銷方案時應力求把握以下三大原則：即抓住消費心理的出奇制勝原則、利用產品特征突出優良形象原則、利用利益誘惑消費的導向原則。一般來講，完整的企業銷售促進策劃包括確定目標、選擇工具、制定方案、預試方案、實施和控制方案以及評價結果等內容。財務部應作到事前預測、事中跟蹤、事后反饋。具體而言，事前財務部應根據同期或近期類似活動提供參考銷售和毛利指標，但銷售最低不能低于非促銷期銷售，毛利不能低于非促銷期毛利加相關費用。事中財務部對每日銷售和毛利情況進行跟蹤、反饋。事后財務部應進行促銷分析，分析本檔活動銷售額及毛利額（率）的計劃完成情況、供應商實際結款率、活動參與率、費用回收情況等。由于換券活動的抵用券中本身含有現金，其券的流向和現金的分配是可計量的，對單家供應商的毛利情況也可以準確計算，而送券活動由于送、收券供應商無法直接對應，收券多少會直接影響單柜供應商毛利，收券越多，單柜毛利越低。所以送券活動無法完全準確的計算單家供應商的毛利情況，只能從全店總毛利率來分析其毛利情況。
參考文獻：
[1]劉利平：《我國大型零售超市促銷策略分析》，《中國市場》，2010年第32期。
預算控制方案范文2
關鍵詞：預算控制機制；企業管理；應用
中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）05-0-01
一、預算控制概述
1.預算涵義。預算作為企業經營規劃和動態控制的一種管理方法，將企業一系列量化的經營活動做了計劃性的安排。其內容涵蓋企業未來經營活動計劃，它是企業管理者為職能各部門所設定的預期目標、經營策略、實施方案。
2.預算控制涵義。預算控制是根據企業量化的預算決策目標、資源配置標準來監督、檢查企業各部門經營活動，其目的是為了保證企業完成預期設定的經營目標，并使執行部門在實施過程中受到嚴格約束的過程。
3.預算控制的本質。預算控制主要立足于企業發展，通過市場的調查，數據的參考以及對未來商品市場的預測，指引企業生產、經營，控制企業財務、資金的流動，規范企業各職能部門運作過程等。因此，預算控制既不是單純的企業計劃，也不是簡單的財務核算，而是管理企業的一種方法，有時也是企業管理機制有效性的一種表現。
二、日華鋼鐵集團預算控制機制案例分析
1.公司概況。日華鋼鐵集團主要生產附加值高，技術含量高的鋼鐵產品。該集團未來的經營戰略目標是：躋身于我國前五百強大型企業行列，使企業成為以生產鋼鐵為主，經營實業、金融、貿易為輔的多元化大型集團企業。而實現這一遠大目標的前提，是從根本上把日華集團的內部管理提高到相應的水平上來，財務管理是該目標達成的重中之重。
2.預算控制機制的構成。
2.1日華集團年度預算框架構成。日華集團的年度預算主要由總預算、生產成本預算以及期間費用預算三部分組成，其中總預算包括損益預算、現金流量預算、資本性支出預算和資產負債預算。預算書將作為日華集團經營的基本控制標準。
2.2日華集團年度預算編制流程。日華集團編制預算書的方式結合了“自上而下”和“自下而上”編制方法。并且規定每年十月份開始編制下年度預算，具體編制流程如下：
一，預算綜合管理部門調研集團預算期間集團將要面臨的外部經營環境，以經濟政策、經營市場、內部條件為調研重點，對集團外部環境進行全面的分析，根據分析結果測算集團整體效益，并拿出多種經營方案編制集團下年度計劃大綱和年度預算書，為公司下年度經營決策提供依據。二，預算綜合管理部門將下年度計劃大綱和年度預算書匯報到集團，集團根據匯報的重大經營原則、預算指標和效益指標研究、討論，并確定集團下年度預算編制的經營目標和經營基本原則。三、集團在確定最終的經營方案后，可要求預算綜合管理部門根據集團的要求將下年度預算目標及預算指標落實到預算職能部門和相關責任部門中。四，預算綜合管理部門結合預算職能部門和相關責任部門編制的相關預算草案進行綜合性平衡，最終編制出總預算，報請集團批準。預算綜合管理部門根據審批通過的預算指標分解落實到相關職能部門和業務部門，在實施過程中按預算規定進行評價、考核各部門執行情況。
2.3日華集團預算控制機制的分析。日華集團實施的預算控制機制的主要目標是提高企業整體效益和價值最大化，為了避免預算控制機制過于書面化，日華集團已經建立預算調整和追加預算的流程，既保證了預算控制的剛性，又使預算控制機制具有一定的彈性。日華集團在預算控制過程中還建立了相應的預算考核體系，重點指出內部稽核的重要性，審核相關部門執行預算控制機制的情況，推動預算標準不斷的優化，使集團整體運作按標準化運行。
3.預算控制機制存在的問題。日華集團的預算控制機制在現代企業管理控制中還是比完善的，但也存在一些問題，有待改善。
首先，日華集團預算考評機制還不夠完善。預算考評機制主要作用是評價各職能部門執行預算的情況。雖然日華集團建立了一個比較完整的預算考核體系，但缺乏一定的原則性和策略性，導致預算控制機制無法發揮其應有的作用。其次，日華集團制定的預算控制機制缺乏有效的激勵機制。激勵機制可以刺激企業員工提高積極性，使企業獲得更加豐厚的利潤。它既是一種激發員工積極性和主動性的管理方式，也是實現預算控制機制的重要手段。缺乏這種激勵機制，就很難使員工充分發揮自身的潛能。而日華集團的預算控制機制中就恰恰缺少了這種激勵機制，使預算控制與預算考評相脫節，員工的積極性與主動性普遍不高。
4.如何完善預算控制機制在企業中的應用。
4.1完善預算管理組織機構。完善的預算管理組織機構是保證預算控制機制有效實施的前提，這就需要企業各個部門相互協調配合。因此，日華集團應該將企業各部門領導組織起來成立預算管理委員會，形成一個獨立的預算機構，及時回饋預算執行過程中發現的問題，保證預算控制機制有效的實施。
4.2進一步完善預算考評機制。預算考評機制作為承接預算管理各個環節關鍵點，在預算控制機制中發揮著十分重要的作用。對此，日華集團應在確保預算控制機制有效實施的前提下，遵循可控性原則與總體優化原則，采用綜合性預算考評策略，區分不同層級的考評制度，結合動態考評和綜合考評進一步完善預算考評機制。
4.3建立有效的預算激勵機制。完善的預算考評機制離不開有效的預算激勵機制，他不但可以激勵員工的積極性，同時也能使企業發現預算控制機制中不可控因素。為此，日華企業可以制定一個較完善的考核流程，將績效與獎懲掛鉤，有效的激發員工作上的積極性，使企業的戰略目標順利完成。
三、結束語
在多變的經濟市場下，企業的發展與壯大，除了需要依靠先進的生產技術外，還需要運用科學、合理的預算控制機制為企業的發展指引道路，激勵企業不斷革新、不斷創新，增強企業在經濟市場上的競爭能力。
參考文獻：
預算控制方案范文3
關鍵詞：土建工程；預算控制；問題；措施
1當前土建工程預算控制管理中存在的問題分析
根據有關數據可以發現，這幾年我國的土建工程建設業有了進一步的發展，很多方面成效顯著，這都有賴于工作人員的長期努力，且預算控制和管理在其中的積極作用尤為明顯?？墒牵杏矌哦加袃擅?，現今我國工程預算控制和管理的質量雖然有了大幅度的提高，但也有很多的不足。在本文論述中，我們將這些問題分成了下述幾個部分：（1）綜合管理觀念薄弱?，F今，我國的土建工程預算管理工作中一般都會使用階段性的管理方法，因此綜合管理的水平很低。在進行施工期間的造價控制工作時，預算管理方面還有許多不足。所以，實際開展預算控制管理工作時，一定要將造價控制也作用一項十分重要的工作。也就是說，在工作正式開始前，應先設定好造價管理的目標，并且設計企業、管理企業以及施工企業之間也應該達成共識。工程監理企業對于工程質量有著很大的影響，可是在造價控制方面并沒有收到很好的效果，甚至常常會導致資源浪費的問題，最終使得土建工程預算管理的質量大打折扣。（2）預算確定方法比較滯后。眾所周知，科學技術瞬息萬變。對于土建工程事業來說，其所需要的技術、材料、工藝等也是不斷變化的，這無形中增加了預算控制與管理的難度。在預算過程中，編制人員需要進行大量的定額換算。而且，他們還要進行各種形式的定額估算，看估算定額中有沒有可以套用的部分。然而，在我國，工程預算大多采用靜態與滯后的確定方法，產生了許多工程預算誤差，使得預算管理工作陷入了被動的境地。伴隨著市場形勢的發展，這種滯后的預算確定方法根本不能滿足市場與實際的需要，必須進行大膽地改革與創新。（3）未設立完善的預算管理規定目前，我國工程建設的設計以及招標過程中還有很多的問題。在這樣的現狀下，很多設計企業并未給予這項工作足夠的重視，且建設企業也未監督設計企業按照要求履行職責。最終便會使得預算方案缺乏科學合理性。此外，一些業主對于預算設計也沒有一個正確的認識，很多承包企業甚至人為的去抬高或者壓低工程的造價，有時甚至工程造價已經超出了合理的范圍。要想真正解決這些問題，就一定要將預算控制和管理作為一項十分重要的工作。
2加強土建工程預算控制管理的路徑分析
在分析問題與解決問題的過程中，我們要堅持一切從實際出發，做到具體問題具體分析，這是做好任何工作的必備條件。針對當前土建工程預算控制管理中存在的問題，本文提出了以下幾項加強路徑：（1）對工程預算進行全過程管理要想使預算管理工作的效率能夠得到真正的提高，一定要先確定好預算的依據以及投資估算的指標。為實現這一目標，就一定要嚴格進行工程經濟指標概算工作。施工期間以及工程竣工之后，都要結合設計方案來核實預算方法的落實狀況。如果需要進行工程設計額度的變更，則一定要或者有關部門的許可，切忌未得到相關許可私自進行更改。也就是說，在整個施工過程中都應該做好工程預算控制管理工作。因此，工作人員一定要足夠重視這一問題，將其作為各項工作的重中之重。（2）要實現工程預算的動態管理?，F今，我國正在積極的進行市場調節工作，這使得土建工程施工各種設備與材料的成本也在日益提高。因此，企業要想進一步提高自身的解決利潤，就一定要采取有效的方法來控制工程的成本。所以，企業在施工期間一定要做好動態管理工作。①必須對市場行情的發展變化、政策變動有一個深入的了解；②必須結合工程施工實際和造價控制情況，對工程施工進行相應的調整，以更好的保證造價控制工作的質量。（3）嚴格開展預算落實和反饋工作。在結束工程預算編制工作后，必須將預算執行、反饋作為工作的重中之重。而且應該將預算制定作為提升預算管理效率與效果的基礎。貫徹落實預算方案期間，施工企業一定要完全依照有關規定來開展工作，并最大化的利用人力、財力以及物力資源，增強預算執行的有效性與實效性。對于房地產企業來講，加強預算執行與反饋力度，是提高其市場競爭力的有效手段。盡管在預算執行與反饋中還存在著或多或少的問題，但只要措施得當，嚴格監督執行與校審，這些問題都會迎刃而解。
3結語
總而言之，工程預算控制管理工作的系統性是非常強的，所以要想更好的保證這一工程的質量，一定要做好以下幾項工作：①工作人員一定要對工程預算控制管理的主要作用有一個正確的認識；②必須對土建工程預算控制管理工作的現狀進行深入的分析；③必須對工程預算控制管理工作進行科學的控制。做好上述這些工作，才能夠促進我國預算控制管理工作的進一步發展。
參考文獻
[1]韓長兵.淺析土建工程預算控制管理的有效措施[J].現代經濟信息，2016，19.
預算控制方案范文4
關鍵詞：建筑施工企業；全面預算；管理體系
隨著我國建筑行業的不斷發展，一些企業在經營壓力下過分追求規模效益，卻沒有完善企業當前的管理模式，導致管理水平和企業發展出現不對稱的問題，長此以往會對企業發展造成嚴重的影響。因此，在實際工作中需要加強對企業全面預算管理體系優化的重視程度，并根據企業當前的發展目標提高全面預算管理體系的針對性，解決以往全面預算管理工作中存在的問題。
1建筑施工企業全面預算管理體系的概述
1.1定位
全面預算管理體系是全新的管理模式，各個責任單位要重視優化執行力度。建筑施工企業全面預算主要是為了優化銷售和采購等不同的環節，以預算組成為主，制定完善的責任指標體系，這是企業在新時期下發展的重要目標，也是最終的獎懲標準。激勵和約束是制度的核心，是以企業當前的目標利潤作為主要預算目標，以銷售前景為主要編制依據，全面地考慮市場和經營等不同的因素，按照目標確定性的原則，讓企業最高權力機構討論未來的經營思想和經營目標等不同的內容，貫徹落實經濟責任制度。根據企業當前的發展現狀，落實完善的生產經營以及制定經濟責任機制，適合企業未來發展方向。全面預算管理，不僅僅是財務部門的工作重點，還是企業綜合和全面的管理，具備全面約束控制力的科學機制，有助于提高企業當前的發展水平。綜上所述，在新時期下，建筑施工企業建立全面預算管理體系要著重突出全面的特點，根據企業當前的發展現狀優化預算管理體系模式，并且認真地分析企業在以往全面預算管理工作中所存在的不足，通過不同角度的優化來提高全面預算管理的水平，促進企業的穩定發展。
1.2組成
從整體上看，全面預算管理體系是由預算編制、執行以及評估等多個環節組成，通過可操作的管理控制系統來完善組織設置、預算編制等重點工作，通過分析和調整構成更加完善而科學的管理體系，有助于提高建筑施工企業的發展水平。1.2.1組織體系完整的全面預算組織體系包含組織機構、編制執行機構以及預算監督機構等。企業在實際工作中要根據當前的發展現狀進行方案設置，例如股東會是全面預算的審批機構，負責審批公司的全面預算方案。董事會為決策機構，負責決定使用哪一套方案并且設置全面預算管理委員會和監督機構，從而使得決策能夠具備科學性，更加貼近于建筑施工企業當前的發展方向。在實際工作中還需要設置全面預算工作委員會辦公室，由財務部門專門負責收集信息并統計，為后續決策工作提供重要的依據。財務部門是負責企業全面預算管理工作的，并且對工作委員會負責。各個部門為全面預算管理編制的執行機構，財務部門需要明確職責，加強對預算管理編制的全面監督和管理，避免存在與實際情況不符的問題，以免影響建筑施工企業的穩定發展。1.2.2編制為了使全面預算管理能夠具備科學性，在實施時需要完善全面預算管理體系，設置業務預算和資本預算等不同的指標。業務預算為綜合性的反應，是企業在預算期內所形成的現金收付等其他的生產經營活動的預算內容，例如生產預算和制造費用預算等。資本預算是企業在預算期內進行了資本性投資活動的預算范疇，例如固定資產的投資預算。另外，在某些企業中還包含了投資預算，主要是指企業在預算期內需要介入的長短期借款、債券還本息的預算內容，這些工作重點都需要納入財務部門中完成現金預算，并且還需要分析預計資產負債表和預計損益等綜合性的數據。企業編制全面預算要嚴格按照這些內容進行有效操作，防止對后續工作造成不良影響。全面預算的編制要采取分級編制或者是使用橫向協調等程序。企業管理層根據企業戰略發展目標來明確后續的行動計劃，制定預算年度戰略目標和企業當前運作的計劃，貫徹落實全面預算的思想，下發預算目標，由各個單位依據自身情況編制合適的草案之后，再根據全面預算工作委員會的職責，完成初步的協調以及匯總，并且上報預算委員會進行綜合性的審核。預算管理委員會召開組織會議，根據企業當前的發展現狀及戰略發展目標來確定審批的重點。如果貼合實際發展情況，那么預算審批通過之后，則以內部文件的方式下發到不同的部門中執行。在全面預算編制時，要根據建筑施工企業本身的發展現狀，做好收入預算和成本預算等不同的工作內容。根據跨年度結算的工程統計，進行開發任務的有效預測，加強對全年現金流量的有效分析，進行成本預算。要做好費用標準以及物價水平的有效研究，根據企業當前發展現狀和現金支出情況進行合理性的預測?，F金流量預算要在業務和資本上加強對應收賬款變化情況的全方位分析，從而為后續工作提供重要的依據。1.2.3執行與控制在執行與控制階段，各個單位需要認真進行組織實施，將預算指標進行層次性的劃分，從橫向和縱向涵蓋到不同的部門內部各個環節和各個單位，形成全員參與和全面覆蓋的工作模式。各個單位作為預算期內的組織，要協調好各項經營活動，將年度預算劃分為季度預算和月份預算，根據分析預算的控制性來保證工作目標的快速實現，從而提高企業當前的發展效果。各個預算部門的全面預算管理工作，需要從業務和財務的角度進行精準性的分析，通過數據的有效記錄為后續全面預算執行提供重要的信息支撐，從而提高全面預算管理的水平。1.2.4差異分析在進行差異分析時，要根據企業當前的發展現狀定期召開預算分析會議，對預算中存在的問題進行深入的研究，提出有效的整改意見。另外，企業還需要根據當前的經營發展現狀，從差異經營的角度分析產生差異的原因。企業可以采取因素分析的方法，為后續管理工作提供重要的依據。1.2.5全面調整和全面考核企業在調整全面預算時，需要按照相關的規范進行。需要注意的是，在調整相關規章制度時，不可一味求多求快，以防止對企業發展造成不好的影響。全面預算調整可以分為“預算”“目標調整”和“預算內部調整”。“預算目標調整”和企業當前戰略發展目標有著密切的關系，在實際工作中，需要根據企業當前的發展現狀制定更加科學的優化制度，從而提高企業全面預算管理的水平。在調整時需要嚴格按照相關的要求明確最終的限制條件，除了突發事項進行調整之外，每年可以在年中調整一次，從而提高企業當前的發展水平?！邦A算內部調整”時要做好資源的整合，這一調整方式并不影響企業當前的經營，只要履行限定的審批流程即可，調整的頻率可以每個季度一次。在全面考核時，要加強對可控制性原則的分析，做好風險收益的優化，通過總體優化和公開公平的原則來建立動態考核和綜合考核的管理體系，提高企業當前的發展水平?！皠討B考核”主要是指在企業發展過程中考核全面預算執行情況與全面的指標是否相互匹配。每個季度進行一次綜合性的考核，主要是對全面預算執行體系完成情況的整體性分析，考核內容包含成本和利潤等不同的財務內容。全面預算工作中，可以在每年的1月份進行動態考核，這屬于控制的重要手段，有助于加強全過程的監控及管理?！熬C合性的考核”主要體現的是結果的控制，建筑施工企業為了建立全面的預算管理體系，需要以企業戰略發展為主要出發點，通過預算控制和預算執行等不同的環節，制定針對性較強的預算管控流程，以提高企業當前的發展水平。
2建筑施工企業全面預算控制中的問題分析
2.1缺乏完善的控制意識
建筑施工行業發展進程中，預算控制的加強和管理意識的提高有助于提升預算管理的水平。在當前建筑施工企業發展中，相關企業往往忽視了事前的管理，只是在項目完成之后才進行費用的核算。由于在前期準備工作中并沒有構建科學的預算體系，因此導致在后續施工時出現較為嚴重的資金浪費情況，并且也容易忽視一些小項目的預算，這導致整體的建筑施工出現成本過高的問題，阻礙了企業的穩定發展。
2.2預算控制手段不科學
建筑施工企業預算控制中，還存在著控制手段不科學的問題。在實際管理時，一些傳統思維限制了預算管理效果的提高。部分企業缺乏對整個建筑施工過程全方位的動態控制理念，仍然停留于以往的竣工結算階段。價格控制也放在項目的施工階段，并沒有加強對前期設計工作的預算控制，很容易導致在后續施工時存在資金浪費等問題。另外，在實際管理時缺乏對整個過程的事中控制，管理人員并不重視對項目全過程資料搜集，在資料歸檔方面不科學，缺乏主動介入和事中控制，導致后續結算和實際存在較嚴重的偏差，在后續竣工時會發現一部分決算中的內容已經沒辦法進行核實，再加上一些隱蔽工程較多的問題，無形中又造成了資金的浪費，加大了成本的投入，限制了建筑施工企業行業的穩定發展。
2.3對市場了解不夠
建筑施工企業進行預算控制時，需要按照工程項目實際情況制訂不同的預算控制方案，從而使預算控制工作可以更加順利地進行。在具體實施期間相關人員沒有對全面預算控制加強重視，工作上疏忽大意，則無法根據實際情況采取不同的預算控制方案并制定相對應的標準，這會導致預算控制水平無法得到全面提高。比較常見的情況是：大多數企業在項目開展之前沒有了解當前市場的發展情況，在預算方案制訂方面存在著較為嚴重的盲目情緒。例如，沒有了解市場上的建筑施工材料價格，沒有合理確定人工費用，也沒有構建科學而完善的預算控制體系，這對于后續工作會造成非常嚴重的影響。
3完善建筑施工全面預算控制體系的策略
3.1加強對全面預算控制的重視
為了使建筑施工全面預算控制水平得到全面提高，在實際工作中需加強對預算控制的重視，轉變以往工作觀念，靈活應對在預算控制工作中存在的問題。在實際管理時，需要完善預算控制的工作模式，掌握先進的預算控制思想，融入先進的技術，按照實際工程的建設要求更加科學地開展預算管理。同時，還需要從宏觀角度完善全面預算的內容，在編制完成之后需要進行全面審核，做好各個專業之間的銜接，檢驗全面預算中內容是否和投資情況一致，了解審核全面預算范圍和規范程度等，利用價格標準進行合理性判斷。在實際工作中，需要由造價部門和審核設計概算部門進行協調，如果發現超出項目概算，則要進行全面的配合。根據實際施工要求和標準，完善設計方案內容，降低項目投資，也可以降低投資標準來完善設計方案內容，從而為后續投資工作提供重要保障。通過嚴格的審核制度，能夠保證建筑施工全面預算方案的完整性，并能與相關專業相互配套起到良好的協調作用，減少不確定的因素，提高后續管理的水平。
3.2健全管理機制
為了使建筑施工企業工作可以更加有序進行，在實際工作中需要健全相應的管理機制，從而使得后續投資能夠控制在合理的范圍內，防止出現資本浪費的問題。在建筑施工企業工程中，需要不斷進行調整和優化來提高后續成本的管理，通過科學合理的預算控制體系進行超預算問題的控制。根據市場的發展方向使得成本能夠在合理的范圍內，便于更快地完成建筑施工任務。在實際管理時，需要完善預算控制體系，加強對各個預算內容的有效重視，相關管理員需要從全局性的角度，將預算控制納入企業的常規管理范疇，以此來構建更加完善科學的預算控制體系。在企業預算控制工作中，需要加強與建筑施工單位及內部各個部門之間的溝通聯系，明確各自的職責。例如設計部門要和采購部門交底，了解采購中的材料數量和質量等，精準完成采購任務。相關部門還可以聘請高層人員負責預算監督，避免出現超標的問題。另外在預算控制中，要落實全過程的控制理念，按照一定的標準及原則，提高實際設計的精準性，并且做好材料的有效控制，提高實際預算管理的水平。在完成預算控制之后，需要進行材料的審核，保證材料本身是非常完整的，和之前所制訂的預算控制方案相互對比，快速發現產生偏差的部分以及主要原因，提出有效的優化措施，為后續竣工提供必要的支撐。
3.3明確企業當前的發展目標
為了提高建筑施工企業全面預算管理工作水平，在實際工作中需要明確企業當前的發展目標，以此來構建針對性較強的全面預算管理體系。全面預算管理主要是為了滿足企業戰略發展目標服務的，在戰略發展中需要體現企業在未來經營中的重要改革方向，明確預算管理的主要意圖，以實現全過程的管理，建立更加科學的企業戰略發展目標，以此來完善企業當前的資源配置和預算制定效果。全面預算管理工作要得到全體員工的支持，才能夠達到最佳的效果。企業管理層需要以身作則，在部門內部加強對全面預算管理工作的重視，這樣才可以帶動員工明確自身的工作職責，更加高效率地完成全面預算管理。企業管理層需要結合企業當前的政策目標和經營情況，按照全面預算管理的方法和流程進行生產經營成本的優化調整，嚴格地控制好資金流和成本目標，使得企業財務管理水平能夠得到全面的提高，最終增加企業收益。因不同的建筑施工企業在發展情況和資源利用情況上存在著較大差異性，所以在實施工作中需要貫徹落實差異性的原則，采取針對性的全面預算管理策略，從而提高最終的管理水平。企業要根據實際發展情況制定全面預算管理方法，還需要加強和各個部門之間的溝通以及交流，從而使全面預算管理機制能夠具備科學性，并制定相對應用的規范流程工作規范，為全面預算執行提供重要的保障。
4結束語
在新時期下，為了推動建筑施工企業的穩定發展，需要加強全面預算管理體系建設，按照全面預算管理體系的出發點以及組成，提升最終的執行力，做好數據的分析和統計工作，使全面預算管理體系的科學性能得以全面突出，完成企業的戰略發展目標。
參考文獻：
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［2］譚文明.提升企業全面預算管理水平的策略研究［J］.財會學習,2018(1):51-52.
預算控制方案范文5
【關鍵詞】全面預算管理 煤電企業集團公司 應用
按照《煤炭工業發展“十二五”規劃》、《關于加快推進煤礦企業兼并重組若干意見的通知》，我國將大力推動煤炭企業兼并重組，到2015年煤炭企業數量將控制在4000家以內，同時積極培育大型煤炭企業集團，這勢必推動煤炭企業集團化發展，煤電一體化等發展趨勢更趨明顯，在此背景下，煤電企業集團公司必須把握歷史機遇，積極利用包括全面預算管理在內的管理手段，提升自身的競爭實力，推動發展邁上新臺階。
一、煤電企業集團公司應用全面預算管理的必要性
全面預算管理不僅將煤電企業集團運營的每一個環節都納入到預算管理當中，同時全體職工都參與預算管理的一種管理模式，這對于推動煤電企業集團成本節約，提高企業管理水平具有重要的價值。
（一）煤電企業集團化運作需要推動全面預算管理
隨著煤炭行業兼并重組的推進，全面預算管理推行的必要性大為增加，首先，從地區范圍來看，煤電企業集團業務分布范圍越來越廣，跨地區甚至于跨國經營現象較為普遍，這就使得企業管理的范圍大為拓展，傳統的管理模式已經難以實現實時監控，必須借鑒全面預算管理等管理模式。其次，從業務范圍來看，煤電一體化企業集團不僅經營煤炭業務，而且會經營發電業務，甚至向其他業務領域如物流運輸、煤化工等行業拓展，這種業務范圍的全面性需要全面預算管理等方法來支持。
（二）煤電行業發展環境變化需要推動全面預算管理
首先，從煤炭行業來看，由于全球經濟相對低迷，煤炭需求偏軟，加上大量進口煤炭沖擊，煤炭行業整體面臨考驗，2013年前10個月，90家大型煤炭企業集團虧損面達到36.7%，預計未來一段時間內，煤炭行業這種相對不景氣仍將繼續，必須采取全面預算管理等手段推動成本節約。其次，從電力行業來看，國家對火力發電所涉及的環境保護等要求越來越高，這勢必增加企業運行成本，必須采取全面預算管理等模式推動成本節約。
二、煤電企業集團全面預算管理體系的構建
煤電企業集團要推動全面預算管理體系的應用，必須有明確的戰略思路，一般而言，企業要建立全面預算與戰略規劃相結合的戰略導向，倡導全面預算理念，充分發揮信息技術作用構建全面預算管理平臺，在此基礎上構建全面預算管理體系。
（一）組織機構的建立
全面預算管理組織機構主要是負責統籌煤電企業集團全面預算管理所有事項，因此，這一機構的規格必須足夠，權限必須清晰，這樣才能具備協調能力，才能應對全面預算管理實施中的問題，因此，煤電企業集團可以成立全面預算管理委員會或者全面預算領導小組，并由企業集團高層擔任組長，并將各業務部門、分公司（子公司）相關責任人納入到這一組織機構中，使其真正重視全面預算管理工作，又通過這一機構了解全面預算管理相關知識。
（二）全面預算的編制
預算編制是全面預算管理最為重要的內容之一，首先，煤電企業集團要明確預算編制的基本原則，編制的注意事項，避免各責任主體在編制預算過程中為利益而人為的對預算進行調整。其次，煤電企業集團要組織好預算編制工作，要在各預算執行主體編制出預算方案后，根據企業整體預算方案對各主體方案進行調整，包括預算額度和預算科目的調整，以保障預算控制目標的實現。在這一過程中，可以借鑒各種信息化軟件如BPC軟件等甚至編寫軟件程序來對預算數據進行分析，以降低預算編制工作量。再次，要對預算結果進行反饋，并要求各執行單位根據最終預算方案制定落實舉措。
（三）全面預算實施控制
在預算編制完成后，煤電企業要推動預算的落實，首先，要調動全體員工的積極性積極參與預算控制，煤電企業集團要廣泛發動干部職工在各項經濟活動中遵守預算制度，并鼓勵其參與預算執行監督。其次，要充分利用信息化手段進行預算控制，如煤電企業可以架構基于財務系統的預算控制系統，這一系統中存儲有預算控制目標等信息，并能夠對各預算執行部門經費報銷情況進行信息收集和匯總，一旦預算超標則能夠自動預警。
（四）全面預算分析與考核
首先，要做好全面預算管理考核工作，即要對各預算執行單位預算落實情況進行統計分析，并構建考核指標進行考核，如可以從預算總量控制、各預算科目下預算額度控制、預算資金使用合理性等方面進行考核，以此得到考核結果。其次，要做好預算執行分析工作，包括企業集團內部預算整體執行情況，如存在預算落實不到位或者存在大量的資金盈余的情形則分析導致這種問題的原因，以為下一年度預算編制和預算執行提供經驗借鑒。
三、煤電企業集團推行全面預算管理注意事項
煤電企業集團推行全面預算管理，不能簡單的將其當作一種企業管理的宣傳名片，不能將全面預算管理停留在口頭上，而要從實際效用出發，將全面預算管理作為企業的一種戰略、一種手段，真正發揮全面預算管理的作用。
（一）要高度重視全面預算管理工作
首先，企業領導者要帶頭參與并遵守全面預算管理制度，在當前的管理文化下，領導者帶頭無疑對于全面預算管理的落實具有重大的推動作用。其次，要加強全面預算管理宣傳，包括全面預算管理對于煤電企業集團發展的戰略意義，全面預算管理的手段與方法等，通過宣傳讓職工了解、參與全面預算管理。
（二）要營造預算管理氛圍
首先，要嚴格預算調整，在部門預算乃至于企業集團預算確實難以控制的情況下，煤電企業集團要組織對預算進行調整，但這一過程中必須嚴格流程，要制定完善的預算調整方案，并報相關部門批準后才能予以實施，以避免預算調整的隨意性。其次，要推動預算考核結果應用，在對預算進行評估后，對于預算執行好的單位要科學的給予獎勵，如將預算盈余資金一定的比例用于部門支出，對預算控制不力的單位則要予以懲罰，如將超預算資金轉入下一年度，以此調動各部門預算控制的積極性。
參考文獻
[1]肖衛琴.企業集團全面預算管理存在的問題與完善措施[J].現代經濟信息，2013（16）：267-269.
預算控制方案范文6
關鍵詞：地質工程；預算控制；改進措施
Abstract: With the socialist market economic system reform and development, geological project budget and cost is a technical, policy and stronger economic work, and business units has higher and higher demands on the staff of the project cost budget. Effective control of the project budget for the geological work, it is an important part of cost management. This paper discuss the budget for geological projects and improvements to a number of recommendations.Key words: geological engineering; budget control; improvements
中圖分類號：TU201.7文獻標識碼： A 文章編號：
地質單位對于工程項目資金管理一般采用預算控制模式,其運作方式是: 以預算控制為主, 建立嚴密的預算監控體系,按預算限額對立項、承諾和資金支付進行管理, 以實際投資金額與預算差異衡量項目管理成績與效果,對超預算部分進行糾正和改進,以實現預算控制目標。這種管理模式能通過預算執行情況發現資金使用中存在的問題,及時將信息反饋到有關資金控制部門,以便盡快采取措施予以糾正,并根據預算范圍有效控制工程總投資。采用預算控制模式進行資金控制,需科學制定項目預算,建立信息管理系統和配套的預算責任中心制度、考核制度。
一、地質工程項目預算中存在的問題
1、地質工程預算管理缺乏工程項目全過程綜合管理意識。我國現行的預算管理大多是處于聯合階段性的管理工作模式，缺乏工程項目全過程綜合管理的意識。
設計單位在設計階段雖做了工程概算甚至細化到預算，但由于缺少對設計方案造價指標的控制約束，和較少勘察施工現場，導致設計不準確、不符合現場實際情況，在工程施工過程中無法按原圖施工，以至于發生大量的變更，結算價偏離概預算，重新調整造價。
在施工招投標階段，投標限價不超概算。但是很多實際情況是，概算還未審批完，已進入招標階段，雖然有施工圖預算，但是設計不完善處盡有。招標文件中工程量和投標限價不準確，會導致流標或者使得工程在實施階段，由于資金短缺，或者成本管不嚴，導致投資管理失控，工程不能按期完成。同時由于貸利息不斷增加，致使原本緊缺的資金在惡性循環中運行，給企業、金融機構和國家都帶來了巨大的損失。
2、地質工程預算定額尚不健全。預算編制過程中，由于施工技術的不斷創新與先進設備的投入使用，常遇到工作施工手段在地質工程預算定額中缺失無法確定預算價格，導致工作手段預算價格需根據相關預算定額進行換算確定。如地質工程項目參照老標準項目定額等。這類定額的借用，勢必對不同地域、不同類型的工程、不同施工技術水平的企業造成一系列不合理的影響。因此，應結合實際情況，制定出趨于完整的定額體系。建議依據地域差異和工程實際施工水平的不同，按各地經濟發展水平和特點，對定額進行調整，即在基礎定額之上，增加相應的難易系數，以最大限度地提高基本建設的經濟效益，創造更多的生產性和非生產性的固定資產。
3、有些預算管理人員素質偏差，不能適應造價管理工作的需要。我國現有的工程造價顧問或咨詢公司，其主要業務大多是依靠定額進行工程預結算的審核。其人員往往只具有從事概預算工作的資格。
因此在推行預算管理工作中，暴露出來的一個最大問題就是不適應現代造價管理的要求。具體表現為：一是缺乏工程地質專業技術知識，地質工程預算是地質項目技術和經濟預算相結合的一項工作，由于地質項目新技術和新方法的更新投入使用勢必給預算人員提出了更高的要求，預算人員單一的掌握經濟預算專業知識已不能滿足工作需要；二是項目技術人員與預算人員二者之間的相互溝通有所欠缺，項目設計書是由項目技術設計和項目經濟預算共同組成的，二者缺一不可，如溝通不到位技術與預算相脫節，最終導致項目設計書不能符合實際需要造成造價不合理現象；三是缺乏經濟、法律知識和合同管理知識，合同管理的不到位及處理索賠能力差，尤其是缺乏對合同管理的正確理解。
4、編制的預算不符合實際，好的預算管理在于其貼近企業實際，具有可行性。但有些企業編制的預算脫離實際，執行起來難度很大，難以反映問題和進行分析，編制預算的手段和方法落后，對基礎資料的收集和研究不足，對數據形成的原因分析不透，造成誤差較大；對預算的因素考慮不周，造成重大預算項目的遺漏；由于項目性質的多樣性和項目資金渠道的不同，編制預算的預算表也是根據任務書要求的不同分開編制，沒有一套科學合理、邏輯性嚴密統一的預算表，預算編制結果細致、粗放不一，執行起來誤差較大，致使預算管理流于形式，達不到預期的效果。
5、故意造假立項，超高預算，這是目前最為普遍存在的問題。好多單位和部門在立項、特別是在涉及國家投資的項目時，為了套取國家投資，人為編制超高預算，致使出現很多“釣魚工程”。而一旦工程預算確定之后，超高部分的資金沒有真正用于工程，而是通過暗箱、違規、甚至違法手段進入個人腰包，最后是“釣魚工程”變成了“豆腐渣工程”從這個意義上說，造假預算是“豆腐渣工程”源頭。
二、 地質工程項目預算控制措施
1、合理制定預算控制目標
控制是為了確保目標的實現,系統若沒有目標,就不需要也無法進行控制,脫離實際的目標是無法起到控制作用的。所以,預算編制是預算控制的重要環節,預算編制的準確性建立在設計完善的基礎上, 應加強設計概算與標底制作。(1)設計概算。設計概算由設計方根據項目設計的工程量和材料設備價格編制,包括工程總概算和各單項工程綜合概算, 是工程項目預算編制的重要依據。設計概算應記入有關設計承包合同, 并以此作為對設計方獎懲的重要依據。(2)標底制作。工程項目管理者必須事先做好投資估算,即確定標底。標底制作是編制三級預算的基礎,不能參考投標者的報價來制定, 因為可能所有投標者的報價都比實際高出很多, 招標方如果不能做到心中有數,很難對投標者的報價進行檢驗和評價。標底制作是預算控制中重要且必不可少的環節, 必須予以重視。標底的制作應由預算管理機構聯合設計方、施工方共同完成。為便于詢價,使標底更為準確, 預算管理機構應建立價格數據庫。
2、加快信息系統建設
預算數據管理是預算控制的基礎工作, 特別是在預算調整時,信息系統顯得尤為重要。 信息系統建設包括:(1)數據庫。建立統一的數據庫有利于及時反映預算編制與執行情況,加強各部門之間的溝通,提高結算和統計報告工作效率,也便于各部門及時、準確地了解最新預算控制狀況。(2)動態預算控制模型。動態預算控制模型有助于管理者及時分析和預測預算控制狀況,控制預算變更。
3、建立預算責任中心
預算控制目標的實現依靠全體人員的共同努力, 每個工程項目管理人員都必須具備強烈的責任感、成本意識和較高的專業素養。制定預算責任管理與考核制度, 劃清每個部門與人員的預算控制責任, 將預算控制目標分解到各管理部門和資金使用部門,對預算控制完成情況進行考核,有利于提高全員預算控制積極性。 考核是影響控制系統作用發揮的重要因素, 必要的獎懲制度能有效地保障控制系統長期高效運行,明確的獎懲辦法能使被考核者明確業績與收入之間的關系,調動被考核者積極性,引導被考核者加強自我約束, 實現預算控制目標。建立預算控制責任中心,首先,必須建立一套合理可行的預算控制與考核制度, 明確工程設計、審查、合同簽訂、施工管理等責任中心的具體權責和相應的獎懲方法; 然后, 將預算目標層層分解并落實到各歸口管理部門和資金使用部門, 依照預算控制與考核制度對各預算責任中心預算控制完成情況進行考評, 并兌現相應的獎懲, 增強各預算控制責任中心的責任感和危機感, 提高全員工作積極性。
4、貫徹技術與經濟相結合原則
經濟與技術相結合是預算控制的基本原則, 忽視項目的經濟性, 僅考慮項目的技術要求將導致工程項目效益低下、投資失控。因此,無論設計、發包還是施工階段,都要做好項目的經濟—技術分析, 通過技術比較、經濟分析和效果評價,使工程項目既保持技術上的先進性、又保持了經濟上的可行性。這就要求預算控制人員與技術人員加強合作,深入技術領域和施工管理中, 研究節省投資的各種可能性,做好方案設計和施工組織設計的技術經濟分析,優化設計,加強工程項目管理。同時, 應對節約投資的方案和措施進行適當的獎勵。
三、結束語
加強地質工程項目預算管理，控制和合理確定工程造價，確保工程造價的準確性，是地質單位工程預算管理者的首要任務。總之，工程造價管理是一項融經濟、技術、管理于一體的投資管理科學。它應符合我國的國情，適應市場經濟體制，對我國的經濟建設具有重要的推動作用。
