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商業模式優勢范文1
創造和保持競爭優勢為什么這么難？
企業都希望創造和保持競爭優勢，使企業增長更快，經營期限更長，投資價值更高。
什么是競爭優勢？
管理學的定義是：如果一家企業獲得超過產業平均水平的收益，那么它就有競爭優勢。但這只是評價企業是否有競爭優勢，并沒有定義什么是競爭優勢。
如果問企業家，什么是競爭優勢，或者你的企業有什么競爭優勢？得到的回答，或者是研發能力強，或者是渠道能力強、品牌好，或者是政府關系強……。但這也不是競爭優勢，只是資源能力優勢。而且，單項資源能力優勢，會隨時間而衰減、被替代、被超越。
一些企業一直缺乏競爭優勢；一些企業自認為獲得了競爭優勢，但很快流失耗散；一些企業自認為競爭優勢很多，卻沒有產生相應的經營業績?？逻_早在1975年就發明了數碼相機，2011年卻陷入破產困境。有一些企業或者個人，一開始只有很少的優勢條件，甚至基本上沒有競爭優勢，后來卻取得成功。北汽福田，1989年前還只是山東諸城市（縣級市）城關鎮農機修配廠，2009年，成為全球商用汽車冠軍。趙本山開始只擁有表演天賦，在央視春晚一年出場一次，演出作品多次獲得“觀眾最喜愛的小品”稱號，最后在影視領域獲得巨大成功。
如何創造和保持競爭優勢？
資源能力學派認為，企業要保護其競爭優勢，必須以稀有或難以流動（流動性差）的資源能力為基礎，建立隔絕機制。但資源能力往往分散掌握在不同的利益主體手上，其市場化程度、流動性都在增強。而且稀有、流動性差的關鍵資源能力，只是維持持續競爭優勢的必要條件，而非充分條件。因此，企業擁有稀缺、流動性差的資源能力，并不一定形成競爭優勢。
1970年代，施樂建立在黑白復印機市場上的優勢，有一部分源于其超強服務能力，這種服務能力以現場維修為基礎，以廣泛的銷售商網絡為依托。但佳能公司推出小型復印機，質量可靠，很小損壞。結果是，施樂的資源能力優勢――超強服務能力，并不構成對佳能的競爭優勢。這是因為佳能采取完全不同的商業模式，從而定位和提供的客戶價值不同，佳能優良的產品設計，降低了施樂服務能力和銷售網絡的價值。
企業如何建立和更長久地保持競爭優勢？如何建立隔絕機制，限制其流動？我們的回答是：創新商業模式！
商業模式定義與企業價值來源
商業模式定義
什么是商業模式？商業模式有多種定義。我們認為，商業模式就是利益相關者的交易結構。
任何企業都要與其他利益相關者（包括客戶、供應商、渠道、政府、投資者、外包者或者外協者等等）交易。企業家應從企業與利益相關者的交易結構，來設計自己的利益相關者交易結構。
為什么創新商業模式能夠助力企業建立和更長久地保持競爭優勢？因為相比于競爭對手，好的商業模式，能夠通過好的交易結構，給資源能力擁有者帶來更合理的價值分享，從而不斷獲取、積累、隔絕和保持優勢資源條件，減弱資源能力擁有者流動的動力。趙本山以表演能力、個人品牌資源為核心資源能力，通過建立基本寫作團隊、聚合東北優秀二人轉演員形成“趙家班”演員班底等形成關鍵資源能力，不斷推陳出新――建立劉老根大舞臺，拍攝鄉村系列電視劇……（如圖1）。
企業價值來源
一個好的商業模式總是能為企業及其利益相關者創造最大的價值，換言之，實現企業剩余與利益相關者剩余之和的最大化。
商業模式創造巨大的交易價值，并付出一定的交易成本，兩者之差為交易結構的價值空間。除了交易成本，企業和利益相關者還需要付出貨幣成本，比如內部管理費用、原材料采購成本等。價值空間減去貨幣成本，就是商業模式為所有利益相關者實現的價值增值，其組成為企業剩余加上利益相關者剩余（如圖2）。
價值空間的來源包括兩種：價值創造、價值耗散。
所謂價值創造，是指與傳統商業模式所處的商業生態相比，市場（包括客戶和產品）空間極度擴大了。設計新商業模式，是為獲得一個新的增量市場空間。它可以是定性的增加，增加某種新的價值；也可以是定量的增長，把某種價值極大地擴大。反映在商業模式效率上，高價值創造意味著高交易價值。
所謂價值耗散，是指在既定的市場中，相當一部分價值并沒有分配給企業及其利益相關者或同類模式的商業生態參與者。換言之，通過一種無序方式分配，最終參與的各利益相關者所獲得的回報總和（主要指經濟利益回報），遠遠低于所獲得的市場總和，不在同一數量級。這意味著利益相關者所創造的價值，很大一部分耗散在交易成本上。反映在商業模式效率上，高價值耗散意味著高交易成本。
按照價值創造和價值耗散的高低，商業模式可分為四大類（見表1）：高創造，高耗散；高創造，低耗散；低創造，高耗散；低創造，低耗散。
由于商業模式對企業價值起一個乘數作用，因此，絕對的價值創造和價值耗散的高低是沒有意義的，只有兩者相對而言的高低才具備指導意義。
高創造，高耗散
企業及其利益相關者創造了巨大的交易價值，同時，很大一部分交易成本耗散在交易過程中。判斷該模式是否有存在的合理性，要看新創造出來的交易價值是否超過多耗散掉的交易成本。
前幾年，很多獨立軟件開發商開發出很多好用、有價值的軟件，放在互聯網上，想通過版權獲得收入。這些軟件給下載者提供良好的功能體驗。但由于中國對知識產權保護不力，開發商又找不到低成本、高效率的技術監督手段和盈利模式，絕大部分軟件只能被無償下載使用。整個商業模式雖然創造了巨大的社會價值，但交易成本極高，耗散更大。因此，這種商業模式沒能持續下來。
高創造，低耗散
企業及其利益相關者創造了巨大的交易價值，交易成本的耗散也能較好地得到控制。此類企業及其利益相關者至少在中短期能夠獲得較好的發展。
蘋果開發時尚、高檔的智能終端，提供有限的功能應用，把應用拓展交給高效的共享平臺App Store，形成消費者對獨立軟件的依賴需求。因此，雖然同樣是獨立軟件開發商，但蘋果的軟件開發商可以自由定價，并獲得定價收入的70%，蘋果只獲得剩下的30%。整個資金交易均通過安全、可靠、高效的網上支付進行。它是高價值創造、低價值耗散商業模式的典范。
低創造，高耗散
企業及其利益相關者創造的交易價值有限，很大一部分交易成本也耗散在交易過程中。從長期來看，此類企業將不可避免地走向衰落。
傳統的農村水稻種植，個人種植、施肥、除草、收割等效率很低，很難創造巨大的交易價值；農民還要單獨與化肥、種子、收割機等供應商交易，交易成本極高。此外，本身附加價值就極低的水稻，還要繳納各種稅收。低價值創造、高價值耗散、低附加價值作物，農村這種傳統種植商業模式不可能長期存在。
低創造，低耗散
企業及其利益相關者創造的交易價值有限，但是，交易成本得到很好的控制。只要新增加的交易價值超過新耗散的交易成本，這種模式在中短期仍有存在的可能，但很難得到長足發展。
在合伙制下，律師事務所實質上采取的是類似于個體戶的方式，其總體效率不可能高，因此價值創造較低；但是，在嚴明的法律環境下，需要耗散的交易成本也可以得到較好控制，律師及其利益相關者能夠獲得較多的價值留存。因此，作為律師個人，從事訴訟辯護能獲得不錯的收入和社會地位，但從行業來看，很難培養出創造巨大價值的企業。這是由其低價值創造、低價值耗散的商業模式所決定的。
因此，好商業模式的標準是：高價值創造，低價值耗散。
事實上，壟斷在短期內同樣可以實現高價值創造、低價值耗散。但長期而言，壟斷的高價值創造、低價值耗散是以其他利益相關者的低價值創造、高價值耗散為代價的。壟斷通過資源獨占、不平等競爭，極大地破壞創新。在對資源和價值的分配上，壟斷不利于商業生態系統的可持續發展。
為了保持長期的商業生態和諧，使企業的競爭優勢可持續、可更新、可成長，創新商業模式必須考慮“價值共享”。
因此，創新商業模式的標準是：高價值創造、低價值耗散、合理的價值共享。
商業模式的六大要素
企業家和經理人可以從魏煒與朱武祥共同提出的“魏朱六要素模型”入手，構建和分析自己的商業模式（如圖3）。
業務系統――企業選擇哪些行為主體作為其內部或外部的利益相關者
業務系統由構型、角色與關系三部分組成。構型指利益相關者及其連接方式所形成的網絡結構；角色指擁有資源能力的利益相關者；關系指利益相關者之間的治理關系，主要描述控制權和剩余收益索取權等權利束在利益相關者之間如何配置。這三方面的不同配置都會影響整個業務系統的價值增值能力。
在蘋果公司業務系統構型（見圖4）中，蘋果是硬件、軟件和應用一體化平臺，而它的利益相關者，有設備加工商（廣達、鴻海等）、內容提供商（唱片公司、電影公司等）、服務提供商（信用卡公司、電信運營商等）等。
治理關系回答雙方在交易中如何分割權利，包括純市場交易、純所有權交易和介于這兩者之間的長期契約、參股、控股、企業聯盟等。蘋果與這些利益相關者主要進行的是市場交易。
定位――企業滿足利益相關者需求的方式
這里的關鍵詞是方式。同樣是滿足消費者喝豆漿的需求，可以開連鎖店賣豆漿，如永和大王；可以賣豆漿機讓消費者自己操作，如九陽；可以開社區體驗店現磨現賣。這是不同的滿足方式，是商業模式定位的差異。
盈利模式――以利益相關者劃分的收支來源以及相應的收支（或計價）方式
同一個產品，收入來源有多種。例如，輪胎可以直接銷售，也可以銷售使用權。米其林把輪胎的收益權和轉讓權留歸自己，車的主人則獲得輪胎使用權。
計價的方式也有很多，可以按時間收費、按價值收費、按消費資格收費等。游戲就有銷售光碟（消費資格計價）、點卡（時間計價）、道具（價值計價）等盈利模式。
關鍵資源能力――支撐交易結構的重要資源和能力
不同的商業模式要求企業具備不同的關鍵資源能力；同類商業模式的企業其業績的差異，主要源于關鍵資源能力水平的不同。同樣是開餐館，高檔餐廳以環境、菜品單價和質量等取勝；連鎖快餐追求標準化和快速復制化。明確了必要的資源能力，然后再去尋找具備這些資源能力的利益相關者，謀取合作，方能事半功倍。
現金流結構――以利益相關者劃分的企業現金流入的結構和流出的結構以及相應的現金流形態
同一個盈利模式可以對應不同的現金流結構。同樣是手機卡充值，可預存話費，可月結。前者先收費后服務，運營商提前獲得用戶的資金，以充沛的現金流投入用戶服務；后者則是先服務后收費，運營商需要先將自身的現金流投入運營服務。在客戶初期投入較大的情況下，借助金融工具，或分期付款，或融資租賃，降低客戶一次性購買門檻，無疑會吸引到更多客戶；在客戶每次投入不大又重復消費的情況下，采用預收款方式，同時配以高質量的服務，能夠在保持甚至提高客戶滿意度的同時釋放企業的現金流壓力。
企業價值――商業模式的落腳點。評判商業模式優劣的最終標準就是企業價值（或者商業模式價值）的高低
從投資的觀點來看，一個企業的價值，實質上是指這個企業未來可持續的賺錢能力?？偟膩碚f，企業家和經理人可從三個指標來評估自己企業的價值。
總資產回報率。它主要評估投資回報能力。一樣的資源，放在不同的企業能產生的價值是不同的。如果某種商業模式能用同樣的投入實現更高的產出，其總資產回報率就高，企業價值也必然高。
銷售利潤率。它主要反映競爭結構。一般而言，如果所在的行業競爭越激烈，或者企業所處價值環節的競爭越激烈，則其銷售利潤率會越低。相反，如果企業的銷售利潤率高于大部分同價值環節的競爭對手，則其商業模式必有特別之處。
銷售額復合增長率。它主要考察可持續性。企業的擴張有生長型擴張和復制型擴張，不管是哪一種，都會體現在銷售額復合增長率上。在企業規模還比較小的時候，保持一定的銷售額復合增長率，不但能提高企業價值，還有可能是企業生死存亡的關鍵。
商業模式創新的五大路徑
創新，意味著差異化。商業模式創新，可通過差異化定位、業務系統、盈利模式、關鍵資源能力或者現金流結構來實現。
定位創新可以通過產權轉移、交易過程、交易客體來實現
產權轉移。產權既然是指所有者對財產的一束權利，就意味著可以切割，并分配給不同的利益相關者。只要從中產生的交易價值，超過分割重組的交易成本，這種新的產權配置就是有價值的，就是一個成功的商業模式定位。傳統的產品銷售模式，是一次性全部轉移產品的使用權、收益權和轉讓權，而創新商業模式則可以將產權分割，把每個權利分配給能夠創造更大交易價值或者降低交易成本的利益相關者，從而實現商業模式價值的最大化。米其林把輪胎的收益權和轉讓權留歸公司，車主只獲得輪胎使用權，按公里數付費，實現輪胎資本利用最大化，大大降低大型車隊的輪胎使用成本（包括降低燃油消耗）。
交易過程。企業與消費者交易的過程可分為：相互搜尋過程（交易前）、討價還價過程（交易中）、執行過程（交易后）。不同的商業模式定位，在這三個過程中的交易價值、交易成本和交易風險都不同，因此最終形成的商業模式價值也不同。
實體店和網上商店，在這三個過程中的交易價值和交易成本，就有所不同（見表2）。由于交易過程可分，如果環節之間切換成本不高，消費者就可以在不同環節選擇不同的商業模式定位。消費者最合理的選擇應該是在網店搜尋，去實體店討價還價，最終在網店下單購買，執行交易。對企業而言，也可以在這幾個環節之間切割重組，成為兼具網店和實體店的混合商業模式定位。鉆石小鳥從做網店起家，后來為了形象展示和客戶體驗，也開啟實體店，實現客戶在網上搜尋、在實體店討價還價、在網店執行交易的混合定位。
交易客體。交易客體可以分為產品、服務、解決方案和賺錢工具。不同的交易客體定位，其交易價值、交易成本和交易風險也不同。前三者較為普遍，所以這里僅討論賺錢工具。以賺錢工具為交易客體，其特點在于大大提高交易價值（與此相比，交易成本和交易風險的降低就顯得不那么突出），從而使企業可以從中分享一部分商業模式價值。連鎖品牌為加盟商提供的體系幾乎是全方位的，從店面選址、裝修到人員培訓、廣告運營等，其目標只有一個，讓加盟商賺錢。從讓客戶由定位中產生價值這個角度來看，相對于其他交易客體，賺錢工具是最到位的。因為這種商業模式售賣的就是賺錢工具，企業利潤跟客戶能否盈利、盈利多少是緊緊結合在一起的。
業務系統創新可以從構型、角色和關系入手
創新構型，即創新交易連接方式的網絡結構。蘋果公司的iTunes和App Store，并不在原來蘋果公司的業務系統中，是一種業務系統構型的創新。
變換角色，尋找不同的利益相關者。張藝謀的《印象》系列山水舞臺演出依托地方政府支持，以山水為合作伙伴，游客為觀眾，當地居民為演員……通過這一系列的業務系統角色創新，區別于傳統演出，贏得了競爭優勢。
變革利益相關者之間的治理關系?？偛颗c連鎖店之間的典型關系有直營、合作和加盟三種，分別對應純所有權、混合和純市場。在全球化進程中，星巴克則設計出一種靈活的期權機制。先期不控股，隨著業務發展，擇機回購增持股份。這樣可以在新店虧損期間減少對企業的負面影響。在新興市場上，星巴克往往尋找有實力的合作伙伴，組建合資公司。星巴克在合資企業最初持股比例為5%-20%不等，設定看漲期權：當市場和合資企業長勢良好，凈利潤達到約定水平時，星巴克可按約定倍數（如8-10倍）回購部分合作方的股權，增持合作企業股權至50%以上。
盈利模式創新可從收支來源和收支方式兩個途徑出發
企業的收支來源由收入來源和成本支付來源構成。收入來源包括直接顧客、第三方顧客、直接顧客加第三方顧客；成本支付來源包括企業、企業和第三方伙伴、第三方伙伴、零可變成本等。
同時考慮收入來源和成本支付來源，可以設計出很多創新的盈利模式。以下是一些例子。
企業投入成本生產產品/服務，直接顧客免費消費，第三方支付費用：對于電視、電臺節目及免費贈閱的報刊雜志等，作為直接顧客的觀眾、聽眾、讀者等不需要支付費用，企業的收入主要來自于廣告商。
企業和第三方伙伴承擔生產成本，第三方顧客支付價格，直接顧客零價格：在這里，第三方伙伴和第三方顧客可以是同一主體。在2005年最瘋狂的娛樂事件“超級女聲”中，蒙牛既是作為第三方伙伴的贊助商，也是作為第三方顧客的廣告商。在這個娛樂事件中，天娛負責選手培訓、賽事策劃和商業包裝，移動與聯通提供短信平臺，觀眾免費觀看并通過短信投票，廣告商付廣告費，湖南衛視提供頻道并獲取以上活動產生的收入（其中一部分要跟第三方伙伴分成，例如移動和聯通的短信平臺）。
企業零投入，第三方伙伴投入產品和服務的成本，直接顧客可以得到較低價格的產品/服務：很多商業論壇中，主辦方一般只起到召集參會人的作用，具體的會場運作、服務提供都由企業贊助，而參會人則可能分層，VIP座位高價，一般座位免費或者低價出售。
企業零邊際成本生產，第三方顧客支付價格，直接顧客零價格：游戲軟件廠商的收入來源于廣告商，直接顧客不需要為玩游戲支付費用。在虛擬空間，同樣一條廣告，多放幾塊地方，邊際成本基本為零。廣告商卻要為高曝光率付出更高的價格。
創新盈利模式的收支方式也至少有下面三類。
固定、剩余和分成。兩個利益相關者（甲方和乙方）一旦交易，就涉及到對收益的分割。如果甲方收益跟整個交易的產出（一般為交易總金額量）不存在直接的聯動關系，則稱甲方獲得固定收益；總收益減去甲方得到的固定收益，就是乙方的剩余收益。甲方跟乙方的收益如果與整個交易的產出，存在固定的比例關系，就說明甲、乙都獲得分成收益。
同一行業，可以采取完全不同的收支方式。以家電連鎖賣場為例，國美、蘇寧對家電制造商收取的費用包括固定租金（以促銷費用的形式）、按銷售額的分成傭金、一些商場內廣告位的銷售等。家電連鎖企業和家電制造商共同承擔風險，合力促進銷售。在這種“固定加分成”的盈利模式下，國美、蘇寧只需要預付門店總租金和賣場管理員工（一般不到30個）的當月工資。賣場的統一裝修費用分攤到各個制造商頭上，開店需要的樣機和促銷員都由家電制造商提供。5000平方米的連鎖門店，期初投入只需500萬，后期的成本就可以依靠源源不斷的租金。
百思買則從家電制造商處直接批量采購，利用自有員工通過零售渠道銷售，賺取價差。家電制造商獲得固定的批發價格，不再承擔風險，百思買則獲得電器銷售之后的全部剩余收益；相應承擔人員成本和價格波動成本。在這種盈利模式下，百思買自己建立銷售隊伍（至少要比國美蘇寧門店多出一倍），自己掏腰包裝修，自己承擔開店需要的樣機和促銷員。同樣5000平方米規模的門店，期初投入至少要3000萬現金，后面還需要繼續投入資金支持貨物的流轉。
進場費、過路費、停車費、油費、分享費。進場費，指的是按消費資格計價，例如：會員費、訂閱費用、自助餐、一次性銷售等。過路費，指的是按消費次數計價，例如：搜索廣告按點擊數收費、健身卡按次數收費、投幣洗衣機等。停車費，指的是按消費時長計價，例如：網絡游戲按在線時長收費、手機通話按時長收費等。油費，指的是按消費價值計價，例如：按成本定價、網絡游戲銷售道具、計件定價等。分享費，指的是按價值創造計價，例如：加盟費、投資基金（包括一級市場、二級市場）、EMC（能源管理合同）等。
企業在不同收支方式中的變換，有時能帶來令人驚訝的創新效益。近十幾年，電腦游戲行業的高速增長，正是建立在收支方式的持續創新基礎之上。最開始，電腦游戲是單機版，主要靠售賣拷貝盈利，類似于進場費，只有買到授權的拷貝才能獲得玩游戲的資格。當然，為了防止簡單的復制，游戲廠商會相應的序列號，只有拷貝加上序列號才有效，到現在這依然是微軟操作系統的收支方式。后來，發展到按照玩的次數、時長收費。史玉柱的《征途》則銷售道具，屬于按價值收費的收支方式。
組合計價。按照組合的不同方式，可以把組合計價分為產品組合計價和消費群體組合計價兩種。產品組合計價常見的有兩部計價（進場費+過路費，或者進場費+油費）、剃須刀-刀片、反剃須刀-刀片、整體解決方案、超級市場貨架等，消費群體組合計價主要有交叉補貼、批量計價、分時計價等。
同樣是娛樂終端，游戲機采取的是“剃須刀+刀片”模式，游戲機降價甚至貼錢銷售，而靠銷售游戲獲得巨大利潤；蘋果的iPod采取的卻是“反剃須刀+刀片”模式，歌曲本身賺取的收入并不多，基本只能覆蓋成本，iPod設備銷售卻利潤豐厚，成為吹響蘋果公司復興號角的急先鋒。
關鍵資源能力創新在于獲取和組合
關鍵資源能力的創新方向，主要包括關鍵資源能力的判定、獲取、組合和管理。換言之，企業對資源能力有三個關鍵的認知問題。
什么是關鍵資源能力？最不可或缺的、可以支撐整個商業模式生存、發展和壯大的靜態資源和動態能力，稱為關鍵資源能力。在一個行業中，資源和能力總分布是既定的，但只要商業模式不同，不同資源能力的地位就不同。某些商業模式更需要資源能力甲，某些商業模式則更需要資源能力乙。與其去爭奪或學習、模仿為數不多的資源能力甲（所謂的稀缺資源和不可模仿），不如從頭創新商業模式，消減競爭對手在資源能力甲的優勢，競爭地位也將得到提升。
如何獲取和組合資源能力？要求一個企業擁有所有資源能力是不現實的。最合理的做法，就是把企業發展所需要的資源能力，進行拆分和組合，把一部分資源能力賦予某一利益相關者，把另一部分資源能力賦予另一利益相關者，然后再通過組合來實現關鍵資源能力的創新。
首先，可以引入新利益相關者。例如，如果企業在選址能力方面比較薄弱，可通過中介引入了解各個城市物業分布的合作伙伴。
其次，可以變換原有利益相關者、原有資源能力的用途。人力資源方面，原來在大賣場里從事導購的員工就可以變成連鎖店的店長，原來開百貨店的個體戶也可以變成加盟商，7-Eleven的業務轉換計劃正是這樣一種方式。
最后，還可以把某幾個資源能力打包配置給某個利益相關者。在7-Eleven的連鎖零售經營體系中，供應商提供的資源能力就比較多：提高產能及質量的能力、工廠設備資源、倉儲能力、區位優勢等等。
資源能力優勢和競爭優勢是什么關系？一個企業的資源能力優勢要轉化成競爭優勢，需要契合商業模式，也就是說，企業家和經理人需要重點關注這樣一種資源能力，其水平超過市場平均水準，同時與企業的商業模式即交易結構契合度很高。我們稱之為“有效優勢”（見表3）。
在這個框架中，存在“優勢”“劣勢”轉換、“富余（過剩）”“稀缺（不足）”轉換的辯證法：
第一，是否具備優勢，要看具體的交易結構而定。在某種程度上，除了“有效優勢”，其他三類資源能力由于都要耗散成本而不能創造價值，所以都是“劣勢”。
施樂研發中心的研發能力超強，但由于不能把技術創新轉化為商業模式創新，任由技術的價值耗散，投入大量的研發成本，沒有好的交易結構來獲取收入，這種優勢是“無效優勢”，最終會成為企業的負擔，變成劣勢。
反之，寶潔的內部產品研發創新能力未必最強，但是通過“創意超市”，踐行“開放式創新”，使內部、外部創新很好地結合起來，加快了從創意到市場的進程，獲得巨大的成功。本來“研發創新”屬于寶潔的（相對的）關鍵劣勢，但通過恰當的交易結構設計，變成有效優勢。
第二，資源能力是不足（關鍵劣勢）而且過剩（無效優勢），要看具體的交易結構而定。每一輪商業模式的變革，都意味著資源能力的重新配置。從制造轉型服務，原有的產能可能會從不足轉化為過剩，而原本的服務隊伍可能就會從過剩變成不足。
第三，資源能力是不足還是過剩，還要看具體的利益相關者。同樣一個資源能力，在企業A是過剩的，但是對企業B可能是不足的。這就存在交易的可能性。
因此，通過商業模式創新，強化和保持有效優勢，把關鍵劣勢、無效優勢、無關資源等通過重構交易結構、尋求交易或者轉化變成有效優勢，從而形成競爭優勢，才是企業獲得持續優勢的有效途徑。
現金流結構是內生金融工具的設計依據
根據不同的現金流結構，企業可以創新金融工具，提升資本運營效率，降低企業運營風險。不同業務所呈現出的不同的現金流結構，可用不同的金融工具融資。金融工具，是匹配現金流結構“收益率”和“風險”的手段。
融資工具的設計，通過對企業現金流進行分塊（業務板塊、業務環節）、分層（分割為多筆現金流，對應不同收益率和信用等級的金融工具）、分段（多輪接力融資）、分散（吸引多個投資者）等，來匹配企業的現金流結構，滿足投資者的期限收益要求。同時，通過交易結構設計，有效控制風險，包括防控、分散、降低、轉移、鎖定、補償等，以滿足投資者的風險管理要求。
創造和保持競爭優勢
通過創新商業模式，企業能提升交易價值、減少交易成本或降低交易風險，創造競爭優勢。
不同的創新路徑都有可能創造競爭優勢。然而，同樣的商業模式，在不同的利益相關者手中，其交易價值、交易成本和交易風險的分布是不平衡的。
米其林公司，把銷售輪胎變成輪胎管理、運營的托管業務，一方面獲得輪胎成本節約的收入，在同一個客戶身上獲得更多盈利；另一方面這種增值托管服務也增加與客戶的粘性，擴大客戶群體。作為客戶的大型車隊也得到很好的服務體驗和成本節約，這是整個交易結構交易價值的提升。
對米其林來說，能在大幅度提高交易價值的同時，有效減少交易成本，得益于在價值環節和資源能力上的積累：首先，米其林本來就有輪胎檢測的價值環節，具備延長輪胎壽命、提高輪胎運營效益的能力；其次，米其林有多年的品牌積累和存量市場規模。
在交易風險上，跟一次性銷售相比，托管業務延長了服務時間，增加了運營不確定性；但是，由于用長單和大單鎖定未來的服務流，資金流更為平滑、穩定和健康，金融風險得到降低。在前者得到有效控制（米其林有技術積累和人員配備優勢）的情況下，總交易風險能有效地降低。
任何商業模式，都是利益相關者、價值環節和資源能力的有機組合。換做是另外一個輪胎制造商，如果不具備米其林的高效輪胎檢測環節、輪胎運營管理能力、存量市場規模，想簡單照搬輪胎托管業務，只能是東施效顰，一敗涂地。
企業競爭是一場遭遇戰，應錯位思考，獨辟蹊徑，創新商業模式，才有可能贏得一片屬于自己的天空。“大路朝天，各走一邊”，何必貼身肉搏。五星級酒店服務環節強，區位優勢高；如家酒店前臺標準化，后臺統一化，運營效率高；7天酒店會員系統發達，不需要高昂的區位、人員投入、資源采購，有結構性成本優勢……不同的商業模式，交易結構中的關鍵利益相關者、價值環節、資源能力都不一樣，錯位競爭，每家企業都有可能獲得在它所處位置上最優化的交易價值、交易成本和交易風險表現，整個商業生態欣欣向榮。
商業模式創新，是具備稀缺性、難以復制性和不可替代性的創新，因而能實現更持久的競爭優勢。
首先，交易結構是稀缺的。
第一，交易結構中某些利益相關者是稀缺的。例如，UT斯達康與中國電信合作小靈通時，中國電信是唯一一個沒有無線網絡的通信運營商，這種資源壟斷讓后來者就很難切入競爭戰局。
第二，聚合其他利益相關者的資源能力是稀缺的。例如，在蘋果之前，第三方軟件開發商多如牛毛，App Store上線，依托的并不是這些遍地都是的軟件資源，而是管理、組織這些資源的單一性平臺，而這個平臺依托于蘋果的藝術性工業設計、設備品牌，這是稀缺的。
第三，交易結構非常復雜。在最終的交易結構中，可能不存在稀缺的利益相關者，也不存在稀缺的聚合資源能力，但由于交易結構非常復雜，除了主導者，很難有了解全盤者。作為整體而言，交易結構本身是稀缺的。鹿角、雞冠、蟒身、虎爪……這些都不稀缺，但組合在一起的“龍”，卻是稀缺的神獸。
其次，交易結構是難以復制的。
跟營銷、技術和戰略等方面的創新相比，商業模式創新涉及到更加復雜的利益相關者、價值環節和資源能力組合。在交易結構與企業績效之間，因果性更加模糊。同樣的商業模式，有可能應用于A公司所向披靡，應用于B公司卻一敗涂地。每個利益相關者只負責、了解局部，因此，要了解交易結構全局，明晰其背后邏輯，準確復制，不但得其形，還要得其神，何其難也。
最后，交易結構是不可替代的。
本質上，商業模式是在不斷革新、動態發展當中的。因此，每個交易結構都具備路徑依賴、不斷發展的不可替代性。例如，IBM從原來的硬件制造到硬件集成，再到軟件集成，最近到涵括硬件、軟件和服務的知識集成，后一步的升級都依托于前一步之上，這種商業模式的重構和革新，讓后來者很難追趕。
誠然，不是所有創新商業模式都能同時滿足稀缺、難以復制和不可替代三個條件，這造成了不同程度的持久競爭優勢。
朱武祥：清華大學經濟管理學院金融系公司金融學教授
商業模式優勢范文2
【關鍵詞】整合；資源；構架；最優；商業模式
一、商業模式的理論及發展趨勢
“商業模式”這一名詞的首次提出是在20世紀50年代，但直到90年代才開始廣泛流傳。商業模式是指為了實現客戶價值的最大化，把能使企業運行的內外各要素整合起來，從而形成一個完整的、高效率的、具有獨特核心競爭力的運行系統，并通過提品和服務使系統持續達成盈利目標的整體解決方案。它包括了價值定位、消費者市場、客戶關系、銷售渠道、核心技術能力、價值鏈、價值配置、成本結構、收入模式和裂變模式。商業模式是企業永不停止地尋找能夠保持企業各個組成部分之平衡的可行想法的框架。
隨著互聯網的發展，國內外無論大小型企業都越來越看重企業的商業模式，也越來越認識到商業模式對企業發展的重要性。以云計算、互聯網、物聯網為代表等新經濟時代改變了過去的競爭模式，引起了人們對商業模式的關注和思考，人們開始意識到商業模式對于一個企業發展所起到的舉足輕重的作用。在市場競爭日益激烈的背景下，當一些傳統型企業正舉步維艱，甚至走向破產之路時，另一些新興的企業卻如朝陽般出現，并發出耀眼光芒。在信息高度發達的時代，由于產品成本信息快速傳播，導致中間成本趨近于零，并使買方占據絕對的話語權，過去以生產產品為核心的傳統型商業模式，正轉向以買方為中心的商業模式，因此，企業必須選擇一個適合自身發展的、有效的商業模式，并根據市場需要、產業環境、競爭形勢的變化而不斷作出調整，企業才能獲取持續的競爭能力，從而實現自己的生存和發展。
全球化正改變著人們的生產與生活方式，隨著全球化和信息革命的推進，原先既定的商業邊界正在重新被界定，一輪又一輪顛覆性的商業模式觸發創新的場景頻繁發生。未來企業的商業模式將必然發展成為以客戶價值主張為起點、以個人需求為主張、按需定制的商業模式。這種機會均等的競爭方式將會使企業的架構發生改變。未來企業的商業模式架構一定是基于全球化而設置的架構。無論是模式的構成要素，還是核心架構，如制造、供應鏈管理、銷售、市場等，又或者是非核心架構如人力資源、財務等，都在全球化的背景下進行整合。
二、商業模式的重要性
按照商業模式的定義，用通俗的話來解釋就是：企業賺錢的途徑或方式，所以，商業模式實質上就是盈利模式。就算企業有資產、有技術、有產品、有品牌，假如沒有好的商業模式，也產生不了經濟效益，企業也就不能走向成功，商業模式的重要性就不言而喻。
1.商業模式是決定企業生存發展的關鍵
一個企業要想在激烈的競爭中持續的生存、穩定的發展，就要有一個好的、適合企業發展的商業模式來夯實企業生存和發展的基礎。否則，企業的發展就會出現危機，出現發展前進的目標模糊不清、制定決策猶豫不決、業務系統出現問題、內部結構產生混亂等等現象，企業的生產經營就會陷入困境，連能否生存都成問題，更談不上壯大和發展了。
2.商業模式使企業實現利潤最大化
在短缺經濟時代和市場經濟初期，企業的生存和發展大多依靠銷售利潤來實現，但到了完全競爭的經濟全球化時代，企業的生存和發展便要由盈利模式來決定。盈利模式是企業的整個價值創造系統，是商業模式體系中最為核心的子模式，也是最能客觀衡量商業模式成功與否的標準，是企業生存和發展的決定性因素，也是決定企業走向成功的關鍵。
3.商業模式使企業形成核心競爭力
核心競爭力是一個企業在人才資源、技術、管理方式和品牌效應、核心價值等方面的絕對優勢，是影響企業長期競爭發展的關鍵因素，企業只有把培育核心競爭力放在第一位，才能在市場上占有一席之地，創造出更多的效益和價值。對于一個企業來說，產品落后，可以去研發新品種；人才流失，可以再去招聘；資金困難，可以再去融資；但是如果沒有了核心競爭力，這個企業就會失去市場，走向失敗。商業模式的設計就是圍繞使企業形成核心競爭力來展開的，具有獨特核心競爭力的商業模式肯定是一個能使企業持續盈利的模式。
三、整合資源構架最優商業模式
優秀企業的商業模式被競爭對手復制在所難免，同時激烈的市場競爭和客戶的需求變化也迫使優秀企業不斷地對自身的商業模式進行調整、優化，以使本企業的商業模式始終處于同行業領先地位，才能為消費者提供更高價值的服務或產品。任何一個企業都擁有或占有不同的資源，企業的發展離不開對企業資源的整合，關鍵是要通過商業模式的科學設計，將各種資源有效地整合在一起，構架最優的商業模式，并得到恰到好處的運用，從而使資源的價值發揮最大化。
1.對產業價值鏈的整合
對行業優秀企業來說，僅僅對產品或企業內部職能的調整已不能使企業重獲行業競爭的優勢，只有通過對產業價值鏈的整合、調整，才能為企業帶來更多的機會。對產業鏈的重新整合再造，是從產業鏈的角度去整合各項要素或資源，由于不同行業產業鏈條各不相同，行業所處社會環境、競爭環境、消費者需求變化也各不相同，就會有很多的組合可供選擇，因此，再造商業模式時，基于產業鏈條的整合成為行業優秀企業首選。
2.對企業價值鏈的整合
當前企業的競爭已從產品、服務競爭演變為企業與資本的競爭，并升級為價值鏈的競爭。一個具有強大競爭力的企業必須在產業價值鏈上占優勢，但不是所有企業都具備整合產業鏈條的能力，特別是一些非行業領先的企業或中小企業會選擇在行業原有的模式中進行商業模式的調整優化，這種調整僅僅是為了滿足某類細分市場的消費者需求，而只是對企業內部現有的價值鏈進行有針對性的設計和局部調整，突出為某類消費者提供更有價值的產品或服務，打造出新的商業模式，從而為企業創造更多的新產品和新機會，與其他競爭對手形成差異化競爭優勢。
3.多邊平臺的整合
傳統型企業一般都是沿用單邊的經營模式，但在當前的經濟環境中，一些想謀求創新、發展的企業就會改變、甚至顛覆傳統的商業思維，對自身的經營模式進行綜合性分析，評價是否能滿足不同行業、不同層面的客戶群的價值主張，從而構建多邊平臺的商業模式。多邊平臺能使不同企業通過錯綜復雜的交易結構聯結在一起，共同完成商品的交易并創造價值。向相鄰的行業大規模擴張往往是構建商業多邊平臺最有力的策略，而跨行業進行經營與整合產生的行業復合效應，將會產生更有力的客戶價值需求，更由于有了信息技術的支持，多邊平臺能使各行業之間的競爭壁壘更容易被攻破和被滲透。
4.企業愿景的整合
明確的企業愿景，是企業解決問題或進行革新活動的必要條件。由于市場環境的變化和企業自身經營所引起的生存危機，就需要對企業愿景進行整合。只有明確企業愿景，才能在自律的基礎上，讓企業員工充分發揮個人能力去達成企業共同的目標和愿景，實現自我的同時，企業也能得到更大的發展。
5.企業關鍵資源的整合
在當前市場正發生深刻變化和競爭越來越激烈的時期，企業要用敏銳的商業觸覺以及對資源合理的整合、配置才能成功應對這些變化。對于企業來說，資源的整合是非常重要的，對企業的資源進行有效的整合，可以使企業提高競爭力，在市場的競爭中占據有利的地位。企業的關鍵資源是指企業擁有的能使其商業模式運轉所需要的相對重要的資源和能力，它直接關系到企業能夠建立其利潤流的壁壘，使其在眾多對手中保持優勢。企業關鍵資源包括為客戶表述其價值主張的人力資源、技術和產品、資產和品牌等。每個企業都有不同的商業環境、不同的客戶定位、不同的產品與服務，擁有的資源不同、對資源的安排也不同，不同的商業模式所需要的關鍵資源也不盡相同。企業首先要分清各種資源能力的主從關系和不同地位，再對關鍵資源進行分析和整合，才能找到適合本企業發展的商業模式。
四、結語
在當今這個全球數字化的時代，商業環境正發生翻天覆地的變化，經濟發展模式正在發生轉變，但同時也為企業帶來空前的挑戰與機遇，商業模式在市場競爭中已經變得越來越重要。在這樣的市場競爭環境下，企業必須對自身的商業模式不斷進行升級，尤其是要加強對各類資源的整合，構架最優的商業模式，才能使企業擁有核心競爭力，在市場競爭中立于不敗之地，實現企業可持續發展。
參考文獻：
[1]賈扶棟，任芳進.顛覆：尋找最佳模式三部曲.北京：中國財政經濟出版社，2013
商業模式優勢范文3
經濟學家熊彼得認為“未來企業的競爭不是產品的競爭，也不是產品服務的競爭，而是商業模式的競爭。”北京大學魏煒和清華大學朱武祥認為完整商業模式包括定位、業務系統、關鍵資源能力、盈利模式、自由現金流和企業價值六個方面，從整體結構來看，定位是商業模式的起點，它實現顧客價值，企業投資價值是商業模式的歸屬，它實現企業價值。而業務系統、關鍵資源能力、盈利模式、自由現金流結構構成企業的運行機制。本文以此為理論基礎進行分析。
近幾年來，以互聯網為基礎的各類新型電子商務公司，依托新型商業模式，取得了快速的發展，對依靠傳統商業模式的行業產生強烈的沖擊。隨著電子商務商業模式的廣泛運用和創新，郵政迎來新的機遇和挑戰。
二、郵政現有商業模式特點分析
2007年郵政政企分開后，在中國郵政集團公司按照“一體兩翼”的改革思路，郵政分為郵政企業、郵政速遞物流專業公司、郵政儲蓄銀行三個經營實體，和速遞物流、郵政銀行相比，郵政企業更具有傳統企業的體制和機制特征，因此本文主要研究的郵政企業面向電子商務商業模式的創新和構建。
目前郵政商業模式存在主要問題如下：
（一）定位不清晰，與當前經濟環境變化不相適應，顧客價值較低
在外界的一般觀念中，把郵政行業作為一個整體來看待，但實際上郵政是典型相關多元化企業。其中函件、報刊以實物為載體傳遞信息，屬于信息通訊市場；集郵定位于收藏和禮品市場；短信、航空機票、代收代付、郵政網站等，分屬于數據分銷、代辦等多個市場；而分銷業務屬于商品流通市場；包裹和速遞物流業務同屬物流市場。金融屬于金融市場。按照波特價值鏈分析，郵政企業通過共享網點資源、人力資源、系統資源、客戶資源、郵政信譽完成郵政業務價值鏈各環節活動，獲得戰略匹配利益和范圍經濟性。從顧客生涯價值來看，由于郵政現有商業模式是建立在傳統普遍服務定位準則基礎上，未根據不同市場的需求，對產品和服務進行細分：函件、報刊等傳統業務受到現代通信技術的替代，顧客基數越來越小，顧客份額極低，雖然近年來郵政涉足數據庫營銷等媒體廣告、禮品、數據分銷、代收代付等市場，顧客范圍有所擴大，但市場份額較低，運營成本高企，企業總顧客生涯價值偏低。
（二）郵政現有模式系統相對固化封閉，缺乏彈性，對內整合價值鏈和對外向產業鏈兩端延伸的能力弱
郵政企業信息化建設始于上世紀90年代后期，先后建成綜合計算機網和郵政儲蓄網兩個平臺，并逐步完成電子化支局等各業務子系統、11185等服務系統建設，目前已開始各子系統的集成工作，但總體上講，目前郵政企業各業務系統的數據未完全實現規范化和標準化，造成實際上業務系統的數據無法轉化為信息，如郵政客戶在不同時間、同一地點、使用不同郵政業務，系統無法有效識別是否為同一客戶行為。同時業務系統除個別業務與外部企業有簡單數據交換接口外，系統仍然是封閉的，無法有效地在產業鏈上前向、后向延伸，因此在企業內部價值鏈和外部產業鏈兩個層面，當前業務系統條件還不能有效對顧客、合作伙伴及內部利益相關方角色定位和利益分配調整。
（三）郵政關鍵資源和能力獨特，但沒有有效整合，缺乏整體優勢，相反在電子商務環境下有所弱化
郵政有七個獨特資源和能力：一是遍布全國各地的郵政網點；二是覆蓋全國的實物運輸網絡。三是全國最大的投遞配送網。四是把上述資源有機聯系、協同運轉的全程全網規則體系，這一規則體系是郵政文化的一部分。五是中國郵政品牌。六是巨大的客戶基數。七是郵政專營權。后三者是基于郵政長期普遍服務而獲得特殊資源和能力。受定位、業務系統的影響，在電子商務經濟環境下，呈現兩個方面的缺陷：一是相對“輕型”電子商務企業，郵政企業具有固定資產多、單點產出低、整體效率低的“重型”特點。二是產品和服務創新乏力，品牌形象、客戶基數、專營權資源作用下降。
(四）盈利模式單一，企業自由現金流無法有效支撐電子商務環境下企業的進一步發展
傳統郵政企業收入結構和成本結構處于一一對應狀態，即提供什么服務，就向客戶收取費用，扣除成本，以獲得收益。在盈利模式同質化的時代，這種盈利模式使企業經營變得越發艱難。自由現金流構成可認為是“現金收入-現金投資”。目前郵政企業利潤構成中，金融業務是主要的現金收入來源，其他郵政業務受市場規模影響，有較高的經營成本，對現金收入貢獻較小。長期以來國家對郵政普遍服務基礎設施投入較少，主要靠郵政自身投入解決。網點建設、車輛購買是郵政價值網絡形成關鍵資源，需要大量的投資，同時運營投資也隨著經營范圍的擴大而逐年增多，因此現有商業模式下郵政企業呈典型的“重資產”經營特征。
二、電子商務發展對郵政企業的影響分析
近年來我國電子商務發展迅速，截止2010年12月底，我國電子商務市場交易額超過4.5萬億，同比增長22%，其中網上零售交易市場（BTOC、CTOC以及其他非主流模式企業）交易額實現5131億元，同比增長97.3%，占全年社會零售總額的3%。據艾瑞網分析認為，我國電子商務已進入大規模的發展、應用、運營階段，已出現規模效應和溢出效應；從地域來看農村信息化進程加快，快速向農村區域普及；從涉足企業來看，傳統企業電子化進程加快，電子商務和傳統產業進一步融合;從方向上看，行業細分和專業化發展成為趨勢。
（一）郵政電子商務發展現狀
參照IBM公司對電子商務發展起步、集成、E時代三階段的劃分，郵政電子商務經歷十年發展已進入系統集成階段。而在此基礎上開展的電子商務業務實踐更是為企業提供了新的成長空間，按照郵政集團公司“支撐、服務、運營”戰略目標，已實現郵政傳統業務的電子商務化；和政府部門、公共事業單位、行業部門、社會團體廣泛合作開辦代收稅、代收水電氣、代收通信費、代辦電信、代收石油煙草款、代票、航空機票等業務；并在網上訂報、集郵預訂等傳統電子郵局之外，開辦郵樂網(BTOC)購物平臺，逐步涉足運營領域。郵政電子商務業務實踐利用現有郵政資源和能力，其低投入高產出的特征，為企業提供了新的利潤來源。更重要的是通過電子商務業務實踐，郵政打破多年來封閉、固定的態勢，外部合作伙伴成數十倍的增加，郵政企業有效地突破固有市場領域和邊界。
（二）電子商務發展對郵政面向電子商務商業模式創新的影響
1.企業外部電子商務運用普及，出現規模效應，意味著電子商務法律政策環境日趨成熟，公眾對電子商務模式認同度、參與度增加，價值創造主體多元化、盈利模式多元化，郵政企業有了商業模式創新的外部條件和后發優勢。
2.傳統企業電子商務應用成功范例為郵政企業提供了寶貴的經驗。青島海爾、蘇寧電器、國美電器等等傳統企業，已經具備廣泛應用電子商務技術基礎，并具備運營的基本條件，電子商務不僅在傳統企業內部價值鏈深層次整合，還在外部價值鏈整合加快。最值得注意的趨勢是“線上虛擬平臺+線下實體平臺”模式，為郵政企業電子商務發展指明方向。
3.郵政信息化建設初見成效，電子商務業務實踐效果明顯，為商業模式創新提供基本條件。近十年的電子商務實踐促使郵政企業在組織結構、人才隊伍、管理制度、運營經驗、企業文化等多方面做出了適應性調整，是下一步全面創新的基礎。
三、郵政面向電子商務的商業模式創新思路和策略
（一）實施專業化經營是郵政商業模式創新的前提
專業化經營是解決多元化經營的主要途徑。前期郵政體制改革主要成果是成立金融、速遞物流兩個專業化公司，而對郵政企業所經營業務專業化經營尚未涉及，雖然在省、市層面成立了專業公司，但還不是獨立的法人，縣一級層面則全部實行混業經營。隨著郵政業務因發展需要，產品和服務不斷創新，郵政經營范圍從原有固有的專營領域向競爭性市場延伸，面對不同市場，原有“大一統”的混業經營模式，已經成為提高競爭力的主要障礙。建立專業公司和營業、投遞、郵運等對內部資源之間明晰的結算關系，是解決企業資源高效匹配的有效途徑。
（二）“虛擬經營+實體經營”是郵政商業模式創新最優路徑選擇
傳統“重型”企業如青島海爾等通過電子商務運用，有效降低成本，提高生產效率，同時成功解決了網上渠道和傳統銷售兩個渠道沖突問題；而典型的電子商務企業則紛紛建立“實體”渠道，以直銷模式成名的戴爾公司，近年來一反常規，紛紛建立國內實體經營渠道。因此，郵政商業模式創新路徑應該是基于傳統實體渠道，建立適應電子商務的業務系統，提升郵政品牌、客戶關系等“軟實力”，大力發展虛擬的網絡渠道，最終建立實體和虛擬渠道相結合的“輕型”企業。
（三）重新定義郵政業務是郵政商業模式創新的根本
將原有普遍服務條件下郵政業務進行重新定義，改變傳統郵政業務固有的服務內容和方式，賦予傳統業務新的內涵，進入新的市場領域，如商業信函，依托數據庫營銷，整合大眾媒體和網絡媒體，以新媒體的概念出現；利用自身關鍵資源優勢，改變原有關鍵資源傳統功能，通過滿足電子商務時代顧客新消費心理和需求取向，如整合郵政實體渠道，使之成為一個分銷節點或物流配送節點，而不僅是傳統的收寄功能;利用郵政傳統實體渠道優勢，建立銷售型BTOC網站，創新發展“線上+線下”模式。重新定義郵政業務意味著公司需要有明晰的戰略方向，公司使命和愿景，也就是企業戰略的明晰和轉變。
（四）建立和完善基于電子商務的業務系統體系，確立郵政商業模式創新的基本格局
完善郵政電子化支局等業務系統，加快互聯互通，使之具備開放性特征，能方便、安全、高效地和其他外部網絡連接。建立基于電子商務的業務系統新規則，將郵政企業、客戶、合作伙伴以及供應商之間利益進行重新分配，從而完成對利益關系的重新確定。
（五）重新組合現有關鍵資源和能力是郵政商業模式創新的優化選擇
在電子商務時代郵政企業現有關鍵資源和能力，其作用已經嚴重弱化，但仍然是任何新商業模式必要的資源和能力，因此充分利用企業現有資源優勢發展，是目前郵政企業成本最低、效率最高的最優選擇。以現有企業關鍵資源和能力為基礎，依托業務系統建設，重新調整關鍵資源和能力組合，實現內部價值鏈的整合。如加大郵政品牌形象建設，改變目前郵政品牌逐漸弱化的局面；改變運輸網絡、投遞網絡固定模式，實現具有彈性的的個性化服務；將全程全網規則和流程固化到新的業務系統中，是使之成為其他關鍵資源和能力整合的支撐點。
（六）實現以專業化經營為基礎的盈利模式多樣化
郵政各項業務所屬市場不同，盈利模式的多樣化，是郵政企業增加顧客價值的重要途徑。這需要在重新定義客戶的基礎上，把握行業價值鏈變化，動態的轉變業務結構，實現多點盈利。如以“航空機票+商旅”的“基礎產品+衍生服務”模式；“自由一族”會員制、“集郵社區”、基于BTOC平臺的郵政網購會員等配電盤模式；因郵政普遍服務和專營權而獲得的信報箱行業標準及準入模式；以商函“第三方贊助”、“按效果付費”、“數據營銷+代收款+物流配送”價值鏈整合模式。實現各專業間信息全面共享，開展跨專業的產品和服務交叉營銷，從而獲得盈利倍增效果，如將郵政郵樂網轉化為集銷售和客戶積分兌換為一體的綜合平臺。
（七）建立和完善現代企業制度，以提高企業投資價值為宗旨，適應企業重新定位后商業模式的變化
從治理結構角度看，在資本經營高度發達的今天，僅靠企業自身積累已經遠遠無法應對激烈的市場競爭。因此完善郵政企業公司治理結構，是提高企業投資價值的根本途徑。在專業化經營的基礎上，對部分成熟的業務進行剝離，使之具備資本運作的主體資格，實現股權多元化，參與戰略兼并和并購、戰略融資等資本市場運作。從運營角度看，通過品牌授權經營、特許加盟、非核心業務外包和合作、資產租賃、整合供應鏈等方式減少固定資產投資、運營資本的投入，實現輕資產模式運營。
商業模式優勢范文4
與其他電子商務方式相比,團購的最大吸引力莫過于通過“抱團”可以享受到更多價格折扣,有些團購網上的最低折扣甚至不到1折。從KTV、健身運動,到美食、美容、看電影,不少網友開始習慣在一堆團購網站里挑選一番再下單?！熬W絡團購不僅讓大家有更多高性價比的產品和服務可以選擇,更帶給消費者一種高品質又經濟便捷的生活消費方式。”美團網CEO王興如此評價團購的迅速走紅。
團購的本質
團購主要的模式是在有限時間(通常是24小時)內,以原價1折至5折的價格出售本地的商品或服務,強調“名額有限、搶完即止”和“每天一項、天天不同”。團購風潮最初是由美國 Groupon團購網站興起的。Groupon在一年半內就獲得13.5億美元的估值,它的快速成長使團購成為今年互聯網上竄紅最快的商業模式。從今年3月首家團購網站美團網上線到F團、糯米、大眾點評網之點評團等的誕生,國內團購網站呈現爆發式增長。王興認為,網絡團購雖然是一種引進的商業模式,卻在中國大受歡迎,主要是因為這種模式滿足了商家、網站、消費者共同的需求。團購網站本身門檻不高,資金需求少,受到很多新興創業人員的熱捧。另外,還有很多網站本身具有龐大的用戶基礎,比如糯米網,它依托千橡旗下人人網、貓撲等社交平臺的病毒式營銷配合,潛力無窮。商家通過團購網站強大的媒體整合資源,借助網站平臺進行品牌推廣,節省推廣費,得到體驗用戶數據,展示良好產品服務,得到回頭客機會,順便產生收益,挖掘再次銷售,獲得持續穩定的收益,特別是通過團購的營銷能有效解決空閑時段消費人數少的問題。
超低的折扣吸引大量人群,但低價并不意味著團購僅僅是促銷手段,它更是市場推廣平臺?！安灰褕F購當成‘sale’,而是‘marketing’。” F團總裁林寧強調。團購本身類似于按效果付費的廣告模式,蘊含著按CPS考核的廣告邏輯,能夠很好地解決本地商家高額營銷費用和精準營銷的問題。易觀國際分析師沈祿政認為這種模式對任何銷售商來說都具有極大吸引力,因為它讓廣告投放更理性更集約,符合商業發展的常態需求。林寧一語道出團購的本質:“商家把市場推廣的費用折算通過我們回饋給消費者,網站幫商家完成推廣,幫用戶省了錢,這才是團購模式的本質?！?/p>
用戶體驗是關鍵
團購網站最大的資源是用戶。好的消費體驗使得用戶黏性不斷增強,通過口碑傳播新用戶數不斷增加,從而直接拉升團購的效果,吸引更多的商戶,使得團購網站有機會選擇服務和產品更好的商戶,形成良性循環。
目前,團購網站第一梯隊已經基本形成。諸如美團、F團等獲得風險投資的公司已經形成了良性循環。意欲在“千團大戰”中勝出的網站都非常重視商家的資質,目的是確保良好的用戶體驗。
在風靡全國的團購中,電影套票很快成為網友追捧的對象。國內不少團購網站都推出了電影票的團購,從3月10號美團最早推出的30元一張電影票賣出151張,到6月23號糯米網和Jackie Chan耀萊國際影城合作的40元雙人套餐賣出的15萬份,銷量越來越高,轟動效應也越來越大。從7月份開始,電影票的“團購之火”開始從北京蔓延到上海、廣州、深圳等地,各地電影院通過團購的推廣迅速增加了知名度、提升了人氣。大眾點評網從8月底開始在北京、上海、廣州、杭州等地聯合新影聯・華誼兄弟影城、上海大光明電影院、上海星美正大影城、廣州UME影城等多家電影院連續推出10多次電影票的團購活動,依托大眾點評網的資源優勢,幾乎每次的成交量都在萬張以上,和星美國際影城世界城店的合作共賣出近7萬張套票。
F團選擇的第一個合作影院是票房口碑俱佳的華星UME影院,限量賣出了1500份電影票:“這在團購剛剛興起的3月份是不可思議的成績?！绷謱幷f,“我們看到了團購模式的巨大社會傳播效應,但接下來和其他影院合作的電影票團購規模都不大,做的次數也不多,是因為F團會根據近期上映的好電影配套去做,同時嚴格控制團購上限,讓每一個單子都給用戶一個完美體驗?！?良好的用戶體驗除了增加用戶對網站的黏性以外,更重要的是帶給合作商家廣告之外的增值服務,即贏得回頭客。一切從用戶需求出發使用戶和商家的利益都得到了保障。F團因此不僅贏得很多大品牌商家資源,而且用戶量越來越大。
商業模式優勢范文5
狹義的商業模式，即企業的價值主張和成本結構之間的關系，說的是企業如何去賺錢；而廣義的商業模式，可以概括為企業做生意的方式，就是怎么樣持續去賺錢的問題。國際上的一些專家認為，它包括價值主張、目標客戶群、分銷渠道、客戶關系、價值配備、核心能力、伙伴網絡、成本結構、收入模式。這些評判的指標相對復雜，創業者很多情況下并不會考慮這么多問題。大部分認為就是收入模式。
有時候，我們很難在短時間內判斷一個商業模式的是否具有可行性。很多創業者說，他們有很好的商業模式，而且是可以實施的。當你看到商業計劃書的時候，只不過是一個商業創意。創業者常常會把商業創意誤認為是商業模式。而商業創意主要是針對市場或買方效用的一個新思路，即企業對買方或者潛在客戶提供怎么樣的前所未有的價值。它是基于市場運作層面的，可以包含很多奇思妙想，但是效果如何，企業能否從中獲得持續利益是不確定的。而商業模式，則反映了該項業務為企業獲取利潤的能力及相關的設計。一個好的商業模式肯定是具有創意的，但沒有經過設計的商業創意并不是商業計劃。好的商業必然是企業戰略的核心部分，它的創新也意味著整個企業的變革，也將為企業帶來持續的盈利能力。
開創藍海的商業模式
藍海戰略專家認為，藍海戰略是基于買方（顧客最大效用）效用，推出戰略定價（持續盈利能力成本保證），到目標成本，再到促進接受，使得這個戰略能夠有效地執行。這就是藍海的戰略模式。
藍海業務必須滿足的4個主張：
1、價值主張：即，買方的效用，涉及到你的商品或者服務能夠為顧客和買方大眾提供怎樣前所未有的價值。給予客戶是驚喜價值，即最大化價值！
2、價格主張：即戰略定價。當你有了顧客需求，你如何抓住市場，尤其是大眾市場；你采取什么樣的一個定價才能抓住這個市場的主體。
3、成本主張：從狹義的商業模式分析，當企業滿足了前面兩個條件，企業能否有一個持續的模式賺錢？還是企業僅僅是服務了買方的大眾市場，自己卻入不敷出？這個問題就涉及到總目標成本與利潤之間的關系。這也決定了你的企業在市場是否具有持續的盈利能力？
4、流程及人員主張，涉及到戰略執行。藍海戰略的整體就是協調價值、價格、人員、流程的系統工程。如果企業成功實施了藍海戰略的前三項主張，那么企業就具有了成功設計了商業模式。商業模式的實施、執行，最后的落地生根都是需要我們考慮到流程以及人員的主張。
從藍海條件分析看來，一個好的商業計劃肯定是以藍海戰略為基準制定，符合藍海戰略要求，但顯然，具有藍海戰略特征的企業具有的商業模式并不一定是好的商業模式。
商業模式優勢范文6
[關鍵詞]共享單車；摩拜單車；“小黃車”；商業模式
[中圖分類號]F572；F724.6 [文獻標識碼]A [文章編號]2095-5103（2017）03-0073-02
基于移動hpp和智能硬件開發技術，“共享單車”近兩年來在大城市異軍突起，為城市人群提供了便捷經濟、綠色低碳、更高效率的出行服務。人們借助互聯網，為短途出行找到了一種非常好的解決方案，租用價格低廉、無樁借還車模式等為城市人提供了良好的出行體驗。
筆者從一開始對摩拜單車/ofo（簡稱“小黃車”）并不感冒，到短途出行基本離不開共享單車，只經歷了短短不到一個學期的時間，相信很多在校大學生也感同身受。無可否認，這種即租即用、停放方便的單車出行擁有巨大的便利性。這個點子（共享單車）并不是沒有人想到過，甚至有很多人在出行或面臨“最后一公里”問題時都會冒出“有輛即租即用的自行車該多好啊”這種想法，但是大部分人隨即也就忘掉了。摩拜單車的創始人胡瑋煒和ofo的創始人戴威卻把想法變為了現實。
一、摩拜單車和“小黃車”的興起
摩拜單車的創始人胡瑋煒出生于20世紀80年代，畢業于浙江大學新聞系，曾在多家知名媒體擔任記者，可謂資深媒體人，卻奮不顧身地去開創了共享單車帝國，絕大多數人會認為這是―個不可思議的轉變，在傳統的小富即安的思維中，放棄當前的一切去創新是一種極其危險的冒險。
胡瑋煒的成功來源于她的性格和執行力，她在演講中曾說如果有一個想法不去施行她會很難受，所以她一定要去完成它。在古時候這叫做天命所在，而現在它早已被默認為是成功者的必備品質。她的靈感來源于日常生活，動機來源于她在拉斯維加斯參加的一次汽車展覽會，與其說她抓住了行業的風標，不如說她抓住了每一個來自路人包括自己的心聲。胡瑋煒的成功還在于她的堅持和敢做。胡瑋煒并不是商科出身，但是她從事的新聞行業塑造了她的閱讀習慣，并積累了極大的閱讀量，相當寬廣的知識面和諸多社會經歷積累的思維模式和處事方法，讓她有能力也有膽量去創業。她的思路和想法都能很準確地抓住要點，決策和計劃能恰到好處，同樣也離不開這些條件。
而ofo的創始人戴威更像是我們口中的“別人家的孩子”，北大光華管理學院畢業，一開始創建的ofo并不是―個共享單車而是騎游平臺，戴威憑借過硬的實力和敏銳的嗅覺，以及積累的一定數量的客戶資源成就了“小黃車”的輝煌。
二、摩拜單車和“小黃車”運營思路之異同
摩拜單車和“小黃車”擁有相似的發展目標和不同的發展思路。而他們的發展核心，同樣是“便利”兩個字，他們的最終目的都是給人們的短途出行提供方便。而單純地就便利性來說，無疑，“小黃車”更勝一籌，即開即用，車身輕便，即放即停，小黃車最大的特點是其鮮艷的顏色和簡易的租車方式（用微信關注公眾號即可）。
筆者個人先接觸的是小黃車，之后才是摩拜單車，人們的主管感受往往容易先入為主，因此，用慣了小黃車的我，曾經一度很抵觸摩拜單車，包括其先付299元押金的模式和實名的信用制度，以及其停放位置的規定和扣除信用的約束，讓我這個被小黃車“慣壞”的人非常不適應，小黃車極度自由的使用方式和以信任為基礎運營模式讓人感到一種被人信任的感覺，包括其手動終結騎行時間，主動報修即可獲得單筆免費還有許多人性化的設置和套餐優惠。所以我一直很認真地遵守著小黃車的使用規范和守則，同時唾棄那些把小黃車上鎖納為己用或是鉆空子占小便宜的群體。然而事實上道德觀念上的唾棄是最沒有用的一種手段，小黃車的數量以令人瞠目結舌的速度銳減，從剛開始的隨處可見到后來整個宿舍區包括教學區幾乎找不到一輛就可見一斑，武漢大學計算機大樓旁邊停著的一排又一排的壞掉小黃車更是觸目驚心。大概在小黃車推行的一個學期之后，第一批小黃車就幾乎被破壞殆盡，共享單車項目低價位、高成本、高銷量的定位使小黃車苦不堪言，甚至不確定每一輛小黃車在促銷推廣計劃的大背景下是否拿到了與初始成本相同的毛利潤，而后期的公關費用、運輸費用和損耗維修費用等其他費用應該是穩賠不賺的。幾乎可以認定，小黃車的第一輪實驗，也就是在高校的推廣至少是不成功的（此處沒有具體數據支持，筆者推算，每輛小黃車大概每天被租用3次，服役時間為兩個月且期間不需要維修）。
三、共享單的不同經營模式之思考
所有的商業模式都面臨著這樣五個問題：一是你所針對的目標用戶群體和市場是什么，他們有什么特點？二是你所針對的這個市場和群體是否足夠大？如果只是一個小群體，比如整個社區需要理發的人，那么你并不是在創業，而是在當一個理發師糊口。三是你所開創的這個模式會動誰的利益，與誰有利益沖突和競爭？如果對方是個大集團你是否能抗住這個阻力去完成你的創業？四是你的模式是否容易被抄襲或者復制？如果被別人套用過來你是否有你的方法保持你的商業模式的特殊性和唯一性？五是你靠什么盈利？你用什么方法回報投資你的人？你用什么方法得到你所需要的利益？這是最最最重要的一點，其中最難回答的其實是第五個問題，每一個理想主義的創業者基本都會把前四個問題回答好，而最后一個問題卻大多模糊對待，包括已經相對成功的創業者，比如小米、滴滴打車，等等，他們的需求、市場等都十分新穎且有發展前途，但是在盈利方面卻并不能十分清晰地回答出自己的盈利模式和目標，算是半個理想主義者。這樣的商業模式的優點在于他們有清晰的定位和崇高的理想和目標，能夠在資金充足的情況下吸引大量客戶并鎖定固定的用戶群體，缺點是初期的盈利和財政捉襟見肘，如果有相似的大財團復制這種創意和模式，在沒有充足的資金的支持下，在不完善的市場競爭機制下幾乎是注定失敗的結局。
與“小黃車”相比，摩拜單車在這一點做得堪稱完美，即“押金投資+按時收費”模式，這種運營模式是它強于“小黃車”的地方，“小黃車”可以說是一個讓人眼前一亮的商業模式，但是摩拜單車才是讓人拍案叫絕的那一個。清晰的盈利模式和自我定位都是它成功的重要組成部分。
當然，摩拜單車也有它的缺點，車身過重（某同學反映：開起來像坦克）、押金返還不及時、座椅等不能調整，等等。但是瑕不掩瑜，在巨大的數量和良好的車身質量以及不錯的用戶體驗的沖擊下，它幾乎統一了共享單車市場，在大部分用戶心目中成為了共享單車的代名詞。但是與其他市場不同的是，共享單車這一市場并太不講究情懷，人們關心的只有是否方便和便宜，摩拜單車過早地投放了大量“不完美”的單車在各個城市包括景點，卻沒有做好后期治理工作。新聞爆出的“武漢東湖綠道摩拜單車被推到水溝”事件即暴露了共享單車的后期管理問題。管理和規劃方面如果全部交給用戶不僅做不到井井有條，反而會降低用戶體驗，如果交給景區工作人員和城市管理部門則需要支付額外的費用，共享單車公司進退兩難。某種程度而言，摩拜單車似乎并不是很了解這塊市場的特性，而一味地想要成為主導，有些操之過急了。
隨著時間的推移，人們對共享單車見怪不怪而開始精益求精的時候，摩拜單車的這些缺點就會被逐漸放大，而被大量投放的成車和已經完善的體系恰恰成了摩拜單車的掣肘，讓其很難突破已有的固定模式實現業績飛躍。
