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成本管理控制的方法范文1
關鍵詞：建筑工程；成本控制；管理問題
中圖分類號：TU198文獻標識碼： A
作為新時期背景下的建筑企業，必須加強建筑工程的成本控制與管理，才能促進成本管理水平的提升，從而實現經濟效益的最大化?；诖?，以下筆者結合自身工作實踐，就如何加強建筑工程的成本控制與管理這一核心問題作出以下淺顯的解析。
1.建筑工程成本控制與管理存在的問題
在建筑工程項目建設過程中，成本控制與管理是一項系統而又復雜的工作，為了切實做好建筑工程成本控制與管理存在的問題，具體來說，主要表現在以下幾個方面。
1.1建筑工程成本控制與管理的戰略性和長久性嚴重缺乏
當前，很多建筑施工企業在建筑工程成本控制與管理的戰略性和長久性方面嚴重缺乏。具體體現在以下幾個方面：一是很多個企業往往只關注最后能否實現成本管控目標，而對成本控制過程過于輕視，導致成本管控缺乏戰略性；二是在成本管控戰略制定方面的制定往往十分注重，但在執行方面的力度有所欠缺，尤其是很多成本控制戰略在半路夭折，導致成本管控缺乏長久性。
1.2建筑工程成本控制與管理方式方法有待進一步完善
就當前來看，很多施工企業的成本控制與管理方式有待進一步完善，往往難以將經濟和技術進行有效地結合，在成本管控過程中往往沒有結合工程實際，導致所采取的管控方式方法取得的成效較低，最終由于管理方式不當，導致成本失控。
1.3建筑工程成本控制與管理制度亟待完善
任何工作離不開制度的約束和管理，就目前來看，很多建筑施工企業的成本管控制度有待進一步完善，尤其是制度缺乏約束性、激勵性、可行性、系統性和完善性，導致很多成本管控工作缺乏強有力的制度支持而無法開展[1]。
2.導致建筑工程的成本控制與管理問題出現的成因分析
通過上述分析，我們對當前建筑工程成本管控存在的問題有了一定的認識，為了更好地全面地加強建筑工程成本的管控，作為成本控制人員，就必須認真分析導致這些問題出現的原因，才能更好地采取相應的措施予以解決。導致成本管控問題出現的原因較多，但主要表現在兩個方面：一是成本控制體系不健全；二是成本控制缺乏全程性。
2.1成本控制體系不健全
從建筑工程成本控制體系來看，很多建筑施工企業的建筑工程成本控制體系往往沒有嚴格按照經濟責任制度，就責權利三者進行有機的結合起來，往往項目經理對成本控制體系有著至高無上的權力，而在責任方面卻缺乏明確性，且很多施工企業大都是項目經理與企業財會人員加強成本的管控，而其他成員的項目成本管控責任與意識卻相對缺乏，難以形成從上到下的成本管理體系，進而導致成本管理混亂。
2.2成本控制缺乏全程性
建筑工程成本管控需要對整個工程項目建設期間進行全面、系統的全程性管控，才能確保成本控制的有效性。但就目前來看，之所以會導致很多建筑工程成本管控問題，就是因為當前很多企業在建筑工程成本管理過程中沒有對工程成本進行全程管理，只注重施工階段的管理，而對施工前期和竣工階段的成本管理相對缺乏，導致成本控制問題的出現[2]。
3.建筑工程的成本控制與管理問題的解決之道
通過上述分析，我們對建筑工程成本管理存在的問題和導致問題出現的成因有了全面的認識。因而作為新時期背景下的建筑工程成本管控人員，應在項目經理的領導下，切實做好建筑工程項目的成本管控工作，以促進成本管控水平的提升。在促進整個建筑工程項目及時、保質、保量安全交付業主的同時，提高企業的經濟效益，實現企業的可持續發展。
3.1建立并不斷完善成本費用管理制度
成本費用管理制度是建筑工程成本管控的根本前提。因而作為成本控制人員，首先必須清醒的認識到成本費用的管理必須包含對成本的預測、做好建筑工程造價的“三算”，并設立相應的控制和考評環節，才能確保成本費用管理制度得到有效的建立；其次，在建立成本費用管理制度之后，應結合施工現場實際，若工程成本發生偏差，則應加強對其的分析與評測，并將工程成本的控制、工程項目的實施、工程施工技術以及企業的經驗管理等方面進行有機的結合，找出出現偏差的原因，為成本費用管理制度的健全夯實基礎；再次，學會分析和掌握建筑工程成本變化規律，加強成本控制經驗教訓的總結，并制定行之有效的成本管控措施，以促進成本費用管理制度得到有效的實施；最后，對成本費用的控制、分析、評價以及工程的預結算審批等制度進行不斷的完善，以促進成本費用管理制度得到有效的完善。此外，還應加強全員的教育，使其具有強烈的成本控制意識，充分認識到加強成本控制的重要性，并健全由項目經理為領導，成本管理人員為主體、施工班組成員為載體的、從上到下的成本管理體系，為成本費用管理制度的健全注入強勁的動力[3]。
3.2建立系統完善的定額管理制度
所謂定額，主要是建筑工程項目建設時，會消耗一定的人力物力財力而達到相應的數量限額。而加強定額管理又是控制成本的核心所在。然而現實過程中，很多企業的定額管理還有待進一步完善。這就需要建筑施工企業加強定額管理，制定定額管理制度，充分認識到定額管理在成本管控中的重要性，為成本管控目標的實現奠定堅實的基礎。
3.3致力于施工成本與過程控制制度的完善
首先，作為施工企業，必須加強對施工全程的成本控制，從工程項目的立項、勘察、設計、招投標以及原材料的采購、施工現場和竣工階段均加強成本的控制，這就需要企業不斷完善施工成本管控制度，建立成本管理制度應具有較強的約束性、激勵性和有效性，從而為成本管控提供強有力的保障，為整個工程項目質量的提升奠定堅實的基礎。其次，作為施工企業，應在各子工程項目的建設過程中確立針對性的成本控制目標，最后，應在此基礎上，科學的確定整個成本控制目標，為整個成本管控制度的完善和執行全面落實到位，以提高成本控制效益。
3.4致力于工程變更后期的成本控制措施
一是在項目實施過程中，項目總工、項目技術人員和安全質量檢查人員應認真核實施工圖紙，精確掌握項目施工的每個環節，如有變動，必須廣泛收集原始數據提供變更依據和提出設計變更理由；二是邀請項目設計人員、監理和顧客代表到施工現場勘察，如果在施工過程中出現突發狀況，需要采取緊急處理措施的，必須由監理、設計人員和業主代表一起討論，集思廣益做出最終決定，同時要記錄會議紀要；三是按合同條款和業主的要求編制設計變更資料，資料內容要齊全，按規定報送有關各方；四是切實抓好變更設計的關鍵環節，確保變更設計方案能夠順利實施[4]。
4.結語
總之，對建筑工程的成本控制與管理問題進行分析具有十分重要的意義。作為新時期背景下的建筑工程成本管理人員，必須緊密結合時展的需要，提高自身的專業技術水平，結合成本管理問題與成因，采取針對性的措施，不斷提高成本控制效益。
【參考文獻】
[1]李傲凡.建筑工程成本控制中常見問題及對策探討[J].現代物業（上旬刊），2011，06：62-63.
[2]趙海盈.淺談建筑工程成本控制現狀與對策[J].中國集體經濟，2011，25：63-64.
成本管理控制的方法范文2
關鍵詞：成本管理 計劃成本 客觀黑洞 主觀黑洞
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2011）07-170-02
一、電力工程項目成本管理的重要性
成本管理是指企業生產經營過程中對各項內容進行的成本核算、分析、決策和控制等管理行為的總稱。具體在電力工程項目的成本管理中，是指在建設中對所發生的成本費用支出進行有效地、系統地、合理地預測、計劃控制、核算、考核、分析等管理工作{1}。具體說來就是在工程建設過程中跟蹤資金流向，核算實際成本信息，對比成本目標、各定額標準和實際情況，及時發現偏差，分析重大偏差產生的原因，并予以糾正。
企業要在競爭激烈的市場經濟中生存下來并得到發展壯大，關鍵在于是否能夠生產出或提供優質價廉的產品或服務。只有這樣，才能更好地滿足顧客需要、贏得顧客青睞、占領市場，并在激烈的競爭中占有一席之地。以低價取勝是競爭中常用的手段，企業若要采取低價策略，則必須控制好成本。只有成本降下來了，價格才有下調的空間；若不考慮成本，一味降價，不是入不敷出，就是降低質量標準，只能在競爭中失敗。因此，在市場經濟條件下加強成本管理具有非常重要的意義。
二、電力工程項目成本管理的方法
1.項目決策及設計階段的成本管理。工程成本的控制主要由施工以前的項目決策和具體設計決定的，而項目決策確定之后，控制工程成本的關鍵就在于工程的設計了。在動工前從技術和經濟的角度對擬建工程的實施進行全面的計劃就是設計，即對工程建設進行提前規劃的過程{2}。此階段需要設計者深入現場，調查研究，搜集相關數據資料，提出多種方案，每一種設計都有其各自的造價，優良的設計方案可以給整個工程帶來巨大的效益，同理，不合理的設計方案會給項目建設帶來重重困難，甚至導致項目擱淺。因此，不能盲目追求低成本的設計，要對設計方案進行優化（對方案進行技術比較、經濟分析和效益評價{3}），選出最優方案。
2.施工階段嚴格執行目標成本計劃。工程施工階段即把設計圖紙和原材料、半成品、設備等變成具體實物的過程，施工階段的投資控制決定著整個工程投資的控制。因此，控制好施工階段的投資對提高工程整體經濟效益起著至關重要的作用{4}。施工階段可采取各種措施嚴格執行計劃，控制支出，比較實際支出與計劃支出，對二者出現較大偏差的，及時分析原因并予以解決，確保成本控制在預定的范圍內。此外，當實際情況有較大變動時，也可對成本計劃進行調整，使之更加切合實際。
3.工程結算階段的造價管理工程結算是整個工程成本控制的最后階段，也是十分重要的環節，在此階段成本控制的好可省去大部分不必要或施工單位的虛報開支，提高經濟效益。對電力建設單位來說，堵住漏洞，盡可能降低工程造價；而施工單位為了追求經濟效益，通常多報結算甚至虛報款項，以追加投資{5}。因此，從某種程度上來說，工程結算審核實際上是雙方財務人員能力的較量。要想打贏成本結算這場戰役，就要求電力建設單位的財務人員，要熟練掌握基本的工程量計算規則、工程造價的計算程序、調查研究市場價格波動情況，堵住虛報漏洞。此外，技經人掌握一定的工程技術專業知識也是有必要的，既能切合實際的優化計劃成本，對實際施工提出合理化建議，又可對不合理報價提出質疑。另外，造價人員還要多下基層，不能脫離實際，要經常下工地了解現場情況，掌握工程進展情況，時刻跟緊工程資金流向。
三、成本管理中存在的問題和解決方法
筆者結合多年來在電力建設項目中積累的經驗，從項目競標、建造和項目成本的費用的組成，剖析了項目成本的漏洞形成原因，并提出了解決的方法。
1.查準項目成本管理黑洞形成原因。成本管理的漏洞主要有主觀黑洞和客觀黑洞兩類{6}，這兩類黑洞的結果都是項目的虧損即成本的提高。因此，二者都是成本管理控制中要注意的。
（1）客觀黑洞。客觀黑洞是指不受項目管理自身控制，而是由客觀原因造成的黑洞。它包括投標降價黑洞，地質變化黑洞，施工技術投入黑洞，企業創優黑洞等。
投標降價黑洞即在競標過程中企業為了中標，以相對低的不合理的報價作為競爭的優勢，來獲取中標{7}。這種做法往往在編制標書時，壓低臨時工程的數量或降低臨時工程的支出，但在實際施工中，這一部分費用是無法避免的，無疑是將施工方推入虧損的境地，因此是不可取的。
地質變化黑洞顧名思義是由地質變化所引起的成本增加{8}。電力項目施工通常是在一定的自然環境中進行的，不同的地理環境會產生不同的造價，若對地質構造勘測錯誤或在施工過程中地質構造發生變化，則原計劃的造價會與事實嚴重不符，造成虧損。
施工技術投入黑洞是在更新技術方面的投資，當實際施工難度大于估計施工難度時，需采用更先進更復雜的技術，引進新技術就必然增加成本，因此產生了施工技術投入黑洞。
其它還有企業創優黑洞即企業為維護形象，盲目縮短工期，提高技術難度等增加的成本支出；施工組織設計黑洞即材料市場價格、人員、設備等方面出現投標時計劃與實際施工情況不符造成的成本增加{9}。
（2）主觀黑洞。主觀黑洞是指完全由于管理者控制不力而增加成本的現象，其主要包括成本控制總目標黑洞，材料管理制度黑洞，分包工程黑洞，合同管理黑洞，工程質量黑洞，安全事故黑洞等{10}。
成本控制總目標黑洞是指工程管理者施工前沒有認真規劃設計，提出合理的工程造價，或者提出后沒有嚴格按計劃執行，造成實際投資嚴重偏離計劃成本。
材料管理制度黑洞是指對材料的管理不嚴格，出現不按計劃購買，超過用量購買，高價購買等現象，購買后沒有按規定管理出現材料報廢，浪費甚至丟失的現象。
分包工程黑洞是指對勞務分包隊伍沒有落實責任制{11}，沒有嚴格審查財務支出，造成重復支出而沒有工程進度，甚至最后分包隊伍一走了之的境況，給招標方帶來巨大虧損。
其它還有合同管理黑洞即缺乏法律意識，對所簽合同沒有認真分析盲目混亂的簽合同造成的經濟損失；工程質量黑洞即工程質量不合格以至于返工而產生的重復支出；安全事故黑洞指出現安全事故之后的停工整頓，檢查，賠償等善后工作的支出；項目管理費黑洞即管理人員擅自揮霍資金所產生的開支{12}。
2.項目成本管理黑洞的解決辦法。
（1）客觀黑洞解決辦法。對于客觀黑洞，其誘因是客觀且無法避免的，但如此并不代表管理者只能聽之任之，而應隨著工程客觀條件變化，并出臺相關規定和補救措施，積極調整施工方案，使成本增加控制在一定的范圍內。
首先，在動工前的計劃階段，要深入具體施工環境進行細致的勘測研究，分析各種突況，并將可能出現的情況考慮在報價內，做好充足的準備。同時對于潛虧項目（投標價格核算低于成本的工程）絕不冒風險承攬。
其次，在施工過程中應合理配置資源，優化資源利用率，對人力、財力、物力進行更好的組合，以創造出更大的經濟效益。對于企業的經營規模也不能盲目擴大，企業規模并不是越大越好，對于能力不夠的企業，規模過大是一種負擔甚至造成倒閉。企業的經營規模要適當，一般認為企業凈利潤與經營總額的比值能達到同行業平均水平即為規模適當，大于平均水平時可考慮擴大規模{13}。
此外還可采取企業在其系統內實行招標采購固定資產的固定資產招標采購制度，以及企業自行分配整合施工任務的攬干分離的經營方式。這些手段都有助企業有效整合自身資源，合理分配利用，更有效地應對客觀黑洞，使成本控制在可接受的范圍內。
（2）主觀黑洞解決辦法。對于主觀黑洞的解決辦法主要是管理人員能力的提高。具體方面有除項目總成本外再設立盈虧目標以考核成本管理的能力；對材料購買也采用招標方式，選取合理報價，研究制定材料的具體數量，采購來的材料要按相關規定存放管理，落實相關責任制防止材料報廢，浪費丟失等；重視安全和質量，質量是企業品牌的保證，安全是企業穩定的前提，做好安全和質量工作，保證企業的效益；結合項目實際，制定相關規定，做好成本管理工作。
針對分包施工的項目先按照施工標準計算出工程量，綜合各項費用，作出項目造價；然后嚴格按照規定撥付和結算款項，非特殊情況不對分包單位進行預付款；凡是中標單位必須簽訂合同嚴防各種形式的掛靠施工。
四、總結
目前，我國電力建設行業已實施市場競爭機制，這就意味著企業面向市場，自行承擔盈虧風險。利潤是企業生存的根本，成本控制直接關系企業的利潤，因此電力企業必須從理論上實踐上深入研究摸索，落實成本管理，保證企業利潤的實現?？偠灾椖砍杀究刂婆c管理涉及工程的各個方面，需要管理者掌握各方面知識和信息，在項目的整個過程中嚴格執行預算成本，并按相關規定制度進行管理。本文也列舉了一些筆者總結的成本管理的漏洞并提出了相應的解決辦法，希望對電力行業同行有所裨益。
注釋：
{1}孫慧.項目成本管理[M].機械工業出版社，2008
{2}陳恒.工程項目成本管理中的問題與對策[J].太原大學學報，2006（1）
{3}劉荔娟，林煒.關于工程項目招投標管理模式的探討[J].上海企業，1989（3）
{4}陳祖雄.工程管理實踐EPC三大內容實踐及思考[J].工程建設與設計，2008（5）
{5}陳皴華.有關EPC合同的技術管理[J].建筑施工，2008（7）
{6}陳建虹.電力工業基本建設預算管理制度[M].中國電力出版社，2002
{7}素瑩主編.工程造價管理[M].科學出版社，2006
{8}梁基照編著.工程管理學[M].國防工業出版社，2007
{9}Litzenberger R., Jones. C. P. The Capital Structure and the cost of Capital：Comment[J]．The Journal of Finance，1979(3)
{10}周大兵.深化施工企業改革加強工程項目管理為創建國際一流電力建設水平奮斗―在全國電力建設現場經驗交流暨火電施工專委會第十二次年會上的講話[J].電力建設，2000(11)
{11}李?。剿麟娏こ添椖客顿Y控制管理[J].電力建設，2003(12)
{12}尹光華.項目管理理論在電力基建工程管理中的應用[J].華東電力，2001（12）
{13}張勁松.項目管理在中國電力工程建設中的應用研究[J].湖北電力，2004（9）
成本管理控制的方法范文3
【關鍵詞】房地產開發；成本控制；策略分析
房地產項目開發的成本控制就是在保證質量的前提下，以最小的代價獲取最大限度的利益。從我國現階段房地產發展得知，房地產企業因內部因素影響，造成了大部分項目開發只重視市場，一味的以提高價格來追求利潤，而忽視了對項目成本的管理，造成項目開發成本過大，從而影響企業經濟效益。
一、房地產開發成本控制現狀
（一）全局成本控制的意識薄弱
我國房地產企業多采用靜態成本管理方法，都是以計劃價格為基礎，把重點放在事后結算上，受以往傳統價值觀和房地產行業高收益的影響，企業開發商多缺乏成本方面的競爭意識，成本控制意識薄弱，導致浪費嚴重，成本投入失控。面對日益激烈的市場競爭，房地產企業面臨嚴峻的挑戰，目前不可控制成本在成本總額中占得比例持續增加，所以加強房地產企業的成本控制，提高企業效益、規避項目風險，建立健全一套適合社會發展的成本管理和控制體系，提高操作流程的科學性、規范性，是房地產企業增強核心競爭力的關鍵所在。
（二）成本項目化管理能力有待提高
國內的房地產企業尚未形成系統化、規范化、精細化的一體化管理流程，成本控制仍處于粗放狀態。房地產公司多缺少組織框架的支撐，不是由專職部門而是由財務部門兼顧成本測算工作，甚至于有些企業把成本簡單的理解為工程造價成本，把成本測算的任務交給工程預算部門，依然保留著傳統的財務成本概念和工程造價成本概念，還沒有從真正意義上理解所謂全成本和全過程的成本管理思想。
（三）成本管理缺少系統化
房地產公司實現成本的控制首先要確立明確的成本目標，其次再確定成本目標的內容和相關流程，再次，以達到成本目標的環節要求為標準，嚴格監督控制整個組織執行系統，最后按照組織執行體系運行的要求，設定控制標準和相應的矯正方式，運用通用管理思想的知識，這個過程是最有利于企業實現成本控制和管理的流程，然而，許多企業甚至沒有形成目標成本的概念，建立成本控制管理流程的體系更是無從談起。許多企業為了搶占市場先機，縮短工期，往往忽視了制定長期發展策略，直接導致企業缺乏明確的控制成本的目標，極為容易造成事中和事后成本管理的盲目和失控。缺乏成本管理的長期戰略指導，使得戰略目標與成本管理措施脫節，成本管理計劃失去效力，成本預算和成本決策形同虛設。
二、房地產企業成本管理的戰略措施
（一）提高開發設計規模
房地產企業的大規模開發設計有利于企業成本的降低。設計階段是項目成本控制的關鍵，對項目造價、建設工期、工程質量以及竣工后的經濟效益起著決定性作用。而大規模的開發則可以降低投資成本，所以當企業在選擇項目時，應該選用較大的地區進行開發建設，這樣在材料和設備選購時，就可以大批量購買，從而降低單位成本?，F階段，房地產項目材料采購出現了多個項目相結合的聯合采購現象，這樣的聯合戰略同盟，不僅可以在材料、設備的采購上進行聯合行動，實行大規模采購，還可以最大程度上降低建筑成本。
（二）科學實施項目籌劃
成本有效管理必須以準確的項目策劃為前提，在項目控制階段實現成本的有效管理和控制對整個工程總成本的削減起到不可忽視的作用，所以，在項目決策階段加強成本控制是非常有必要的，也是房地產企業提高成本管理控制水平的關鍵。基于項目決策的重要性，房地產開發商就要仔細考察項目涉及到的客觀環境、經濟技術指標和原材料供應情況等，并對投資產品的收益情況進行合理預測。消費者是決定項目成敗的關鍵因素，所以在項目啟動前，項目策劃者還要認真調查消費者的市場需求，預測產品銷售預期和收益情況等，制定最合理的投資方案。
（三）實施全局成本控制措施
現階段我國房地產企業仍處于初期發展階段，其合理開發需要制定科學的發展戰略目標，并貫穿于全局成本控制理念。項目成本主要用于前期的投資、規劃、設計、施工以及竣工后的銷售過程，其中材料的采購大約占項目總費用的70%，這直接影響了工程成本。所以項目的成本控制必須依據成本產生特點，建立成本控制體系，制定目標成本，并通過預算把目標變成具有可實施性的行動計劃，使項目成本控制在計劃預算范圍之內。并且依據整體成本控制為方向指導，實現成本控制管理進行成本優化，效益最大化的最終目標。由于房地產項目成本控制要符合當今社會經濟可持續發展戰略，所以科學合理的成本控制將有助于這一戰略目標的最終實現。
三、結束語
在當前日益激烈的市場經濟環境下，房地產開發項目的成本控制是企業發展的重要因素。并嚴格按照項目全局控制與重點控制相結合的方法，確保項目質量的前提下，對項目開發整體過程進行有效的成本控制，是提高項目經濟效益的基礎，才能使房地產企業高效可持續發展。
參考文獻：
[1]趙濤，潘新鵬.項目成本管理[M].北京：中國紡織出版社，2010
成本管理控制的方法范文4
關鍵詞：企業；成本控制；成本管理；意義；現狀；措施
一、企業成本控制和管理的意義
（一）企業進行成本控制，對其利潤的提高具有十分重要的意義
對企業的成本進行控制，可以通過企業的創新來降低企業的生產成本，進而實現促進企業經濟效益的提高。
（二）企業進行成本控制，對其經營水平提高有很大的促進作用
企業可以通過設立經營管理目標，來優化整個企業的經營管理，以便實現預定的戰略目標，從而促進企業生產效益的提高。
（三）企業進行成本控制，對企業的市場化具有十分重大的促進作用
進行成本控制，可以使企業在激烈的市場角逐中發揮優勢，從而獲得市場競爭的最終勝利。在企業內部實行競爭，有利于最大程度的降低企業產品的生產價格。因此，努力降低企業的成本對企業的生產發展具有十分重要的意義。
二、企業成本控制管理的現狀
（一）過度降低成本，使得企業的戰略和企業的管理有偏差
有些企業為了減低生產的成本，而單純的把企業費用的減少作為企業經營標準，降低生產原料的檔次，以降低企業的生產資料的價格。這種降低成本的方式，在短的時間內可以降低企業的生產成本。長此以往，這種降低成本的辦法是不可取的。因為，對于一個企業來說，能夠使企業擁有長期的效益的重要的基礎，一個企業的產品質量要禁得起時間的考驗。減低原始材料的質量和價格來降低成本這種做法，實際上是在偷工減料。通過這種方式來提高企業的經濟效益，是一種目光短淺的表現，久而久之，人們對它就喪失信任，這對企業的形象具有極大的消極影響。實質上，這是一種企業的發展戰略目標與企業的經營管理出現偏差的表現。
（二）過度簡化的成本控制，造成了對成本的過度依賴
對企業的成本進行控制，在很多的企業看來，是歸財務部門的事。持有這種成本控制觀念的人，很顯然沒有明白，企業的成本控制貫穿始終，企業的每一位職員都應該樹立節約成本的價值觀念，因為，財務部門是沒管理生產材料購買之前的成本管理，以及生產資料進入生產領域的材料成本控制。如果讓財務部門進行成本管理和控制，則需要增廣企業的財務部門的控制管理范圍。由于財務部門的管理范圍有限，企業成本控制不到位也是很自然的事情。
（三）成本分析力度不夠
由于長期以來，計劃經濟的影響不斷延伸到市場經濟體制下的企業，使得市場經濟體制下的企業依然只是重視對企業生產過程的管理，而忽視了對企業生產之前以及之后的分析。對于成本的控制也僅僅限于生產材料的成本，對于因技術造成的成本浪費卻沒有絲毫的發覺。這種局部的成本分析，對企業的做出正確決策造成了一定的影響。
（四）對于成本控制的績效考核不到位
現在中國很多企業對于成本的管理，僅僅表面的工作，他們在進行成本的控制的時候，只是對表面很明顯的成本浪費現象進行控制，那些用肉眼看不到的成本控制，則當作不存在，這使得企業的成本控制和管理在不經意間失去其原有的存在價值：第一，企業沒法建立屬于自己的品牌。第二，企業不能將潛在的成本進行計量。
三、進行企業成本控制的有效方式
（一）實行全面管理
科學的成本控制需要貫穿于整個企業的生產過程。從財務這方面來說，要完善企業的財務管理機制，努力建立起和生產的信息有關聯的計量。從工作人員這個人角度來說，要樹立企業員工的成本控制觀念，并使這種觀念，落實到生產的每一個環節。這樣生產出來的產品，才能更好的適應市場的發展中需求，也更能接受市場的考驗，企業的生產效率才可變成企業的生產效益，以縮短產品的生產周期，進而降低企業的生產成本，從而達到控制成本的作用。
（二）尋求企業戰略和企業成本管理的交匯點
企業的最終目標是實現企業利益的最大化，降低企業的生產成本是實現企業最終目標的一個重要環節。企業在制定降低成本的方針、政策時，要注意對企業的戰略目標進行分析，并以此為根本出發點，，這樣企業降低成本的控制方案才會有意義。因此，控制成本或者進行成本管理的時候，要對企業的戰略目標了解透徹。當找到了企業的戰略目標和企業成本的契合點的時候，才能真正實現利益的最大化。
（三）強化成本分析以及績效考核
判定能否真正實現企業的成本管理的重要依據是對它考核的結果進行必要的評定。第一，要把會計的信息核算結果作為評判的結果。第二，在進行考核的時候，要注意把企業制定的成本指標和銷售的具體狀況進行分析，并把分析的結果作為考核的重要標準，這樣可使建立好的獎懲制度有據可依。以龍信房產公司為例，項目竣工之后，需要確定項目的結算成本，也就是最終的動態成本；對動態成本和目標成本進行對比分析，查找差距、分析原因；同時對整個項目成本控制的水平進行客觀分析；完成工程項目結算之后，按照目標成本的科目進行分類，對成本項目的造價指標、技術經濟指標等進行歸納、總結，為后續工程提供重要參考數據。
四、要建立好一個內控體系，不斷加強標后預算工作
因為成本控制必須要遵循一定的目標，并且通過有組織、系統性的對其進行成本運行，讓企業成本能夠控制在預定的范圍以內。所以，要建立起一個完善的成本控制體系，使成本管理制度不斷完善，同時還要加強標后預算的成本控制。根據有關的法律法規，建立好一套完善的管理機構以及管理制度，才能確保企業成本目標的實現。
（一）組織機構
要以企業經理為第一責任人，成立一個成本管理工作小組和標后預算審評小組。每個項目部門都要成立一個以項目經理為第一責任人的成本管理小組。以某工程項目為例，施工企業內部成立了預算管理委員會及相關辦事機構，將具體的預算責任落實到各個部門，由二級核算員負責日常預算工作，確保預算管理的各個環節落實到位，發揮實時監控作用，強化了預算的執行，順利落實成本管理目標。
（二）保障制度
根據企業對成本管理的要求，結合好企業自身的特點，制定出一套控制制度。如《合同管理法》、《標后預算管理》、《物資管理法》等，這樣就加強了合同的管理，同時也規范了履約行為，建立了一個良好的審核制度，與此同時，在制度制定的過程中，還要將企業管理融入其中，使企業控制制度的預算工作得以更加完善和全面。
五、加強好標后預算管理，確保成本目標的實現
中標之后，要根據建設的規模以及特點，來編制好標后預算的各項指標。
（一）在編制標后預算時，要從降價幅度、投標的效益、施工現場實際情況、合同通用條款、影響成本因素等各種原因入手，進行一個全面的分析，通過研究和分析，編制出一個詳細的施工組織設計，讓投標實施過程緊密相接。
（二）在定額的編制中，可以將《施工工程定額》按照實際使用，并將人工、材料以及機械臺單價進行對比，經過調整后作為成本單價。編標人員要親臨現場，對各種材料的使用情況進行詳細調查，對于那些實際運距少于投標運距的工程，要將實際運距作為成本單價的依據。
（三）至于在費率的取定上，因為每個企業都有不同的差異，所以要根據省內規定的費率，使用降低現場經費的費用方法。
（四）工程量的定位上，在一般情況下，是以工程量清單的投標設計圖紙作為依據，這樣做的目的主要有兩方面：
1、為了給以后追加索賠工程量差額提供了有效依據。對于那些初步設計圖招標的項目而言，工程量都比較大，在施工中按照圖紙施工很有可能發生巨大變動，從工程數量上相比，工程數量的變化情況很明顯。
2、可以很直觀的看出驗證投標報價水平的高低。
（五）當預算編制好之后，要經過企業總經濟師初審之后才能提交，經過企業的審評領導小組審評之后，要形成一個相對統一的意見，對預算控制進行調整，最后根據企業對項目管理的要求和項目內外環境等各種因素，確定一個項目成本目標，并且由項目部統一執行。項目部要將進行指標分到每個班組及個人身上，明確好目標責任，只有這樣才能有效的控制項目成本。
六、要對標后預算進行動態管理，及時調整，準確掌握工程項目實際成本
當項目部執行標后預算后，要對其進行一個定期和不定期跟蹤檢查，及時有效的收集項目反饋回來的意見與建議，對企業預算的執行情況作出一個具體分析，找出存在偏差的原因，找到解決原因，提出并且糾正錯誤，當一個項目完工前，要對變更以及工程引起的費用，及時找業主索賠；對那些因為工期變化引起的費用，而且是由業主原因引起的，要找業主索賠，屬于施工項目原因的，索賠費用自行取消。
結束語：
隨著市場經濟的不斷發展，企業管理里面的成本管理開始出現越來越多的問題。通過成本控制以及成本管理來促進企業經濟效益的提高，并使其逐漸融入市場角逐中，這樣更能突顯成本控制和成本管理的重要性。從以上幾個點進行分析，明確成本控制在社會、經濟等方面所需要遵循的原則。成本，是衡量一個企業管理水平的綜合性指標，要不斷尋求控制成本的有效方法并且加以控制，成本管理會運用更多的會計、企業理財方面的理論，通過對財務的預測、控制、計劃、決策等措施，對整個企業以及子公司的項目資金進行管理。這樣更加有利于成本控制和成本管理與生產每一個環節融合，這可以使企業在保證工作質量同時，降低企業的生產成本，這樣可以使企業在獲得利益的過程中，逐漸走向更高的企業戰略目標。（作者姓名：中交第二公路工程局有限公司）
參考文獻：
成本管理控制的方法范文5
一、成本管理應明確兩個問題
(一)企業成本管理應該樹立和實施“先明確戰略，再制定控制指標和管理措施”的理念和方法在全球民用航空界有一個“不老的傳說”——自1973年以來,美國西南航空公司已連續33年保持了贏利，創造世界航空歷史上前無古人的記錄。到底什么原因能使該公司能夠在美國遍地哀鴻的民航領域中一枝獨秀，連續保持盈利呢？被人們喻為“愁云慘淡中的奇葩”美國西南航空公司成功的秘訣在于該公司長期奉行獨出心裁的成本管理理念和策略。美國西南航空公司將公司客戶群定位于小公司業務人員和個人旅行者、從事短途客運，堅持“低成本、低價格、高頻率、多班次”的戰略，該公司的所有飛機都是最省油的波音737，每次航班的平均飛行時間在1個小時左右；盡量消除機構，“將折扣和優惠直接讓度給終端消費者”。美國西南航空公司“為顧客提供基本服務、低成本、低價”的競爭戰略，在殘酷的市場競爭中取得了顯著的優勢,被比喻成為低成本航空運營模式的鼻祖。美國西南航空公司成功經驗告訴我們：明確的競爭戰略，恰如其分的市場定位是企業成本管理出發點和落腳點，油田公司各單位必須樹立和實施“先明確企業戰略，再制定指標和成本管理措施”的理念和方法。
(二)制定成本標準應依據行業特點，與企業目前技術與管理水平相適應明確了企業競爭戰略，明確了企業市場定位，接下來的工作怎樣制定成本標準。成本標準制定得好壞直接影響到成本控制的效果。華北油田依靠精細管理，克服自身客觀條件束縛，成為我國石油行業“低成本”運營的典范。華北油田開發于上世紀70年代。1978年，原油產量達到1723萬噸，居全國第三位。1987年進入快速遞減階段，1998年年產降至400萬噸。油田企業的命運，在很大程度上靠石油天然氣的產量來維系。中石油制定了一切以效益為中心原則，使華北油田面臨規模與效益的雙重的挑戰，怎樣使企業從困境中盡快走出？華北油田提出了“向管理要效益”的經營禮念：通過制定合理費用消耗定額，實施對標管理，量化考核指標，管理主體責權利統一，從上至下建立起全新的經營理念，，使產量下滑局面得到遏制，使生產成本得到合理控制。2012年，華北油田單井系統效率在原有基礎上提高了7.5%，噸液耗電降低了16.9千瓦時，用電單耗達到了連續10年下降，每年僅集輸系統運行費用就減少1.5億元。這些可觀的成績背后，驗證了華北油田實施的對標精細管理，實現了從量變到質變的飛躍。制定成本標準不能脫離行業特點和企業長遠發展規化，盲目追求企業成本逐年降低。華北油田成本對標精細管理，基于原油開發階段規律，考慮市場原料價格變化趨勢，制定出在目前的管理和技術條件下應該達到的標準成本，而不是以企業歷史上最低成本水平或上年實際作為標準，采用“零基預算”的方式，通過分析、預測，用科學的方法制定出。
二、成本控制主要方法
制定適合目前的管理和技術條件下成本目標，僅僅是企業成本控制邁出的第一步，要實現既定的成本目標，還需要從以下幾方面著手：
(一)抓預算管理全方位預算管理，將企業資源協調和優化配置科學，改進物流和資金流，將公司的經營質量達到最高目標要求。在預算編制環節，體現一個“全”字，提高預算編制的廣度和精度,財務預算以業務預算為依托，油田公司職能管理部門和生產部門人員要參與編制財務預算，把業務單元的作業計劃和公司總體資源進行匹配，促進企業內部各部門間的合作與交流，減少沖突與矛盾；將投資、成本、收入、利潤等全面納入預算考核，實現財務預算與業務預算、薪酬預算等各類預算的有效銜接。在預算執行環節，突出一個“勤”字，預算管理不能僅停留在預算指標的下達、預算的編制和匯總上，更重要的是要通過預算的執行和監控、預算的分析和調整，真正發揮預算管控和對經營活動的指導作用。通過月度、季度預算指標審批與資金計劃相結合等措施，強制預算執行；通過預算的預警制度，及時發現和解決預算執行過程中出現的經營問題或預算目標問題。有條件的企業可逐步實施定額法滾動預算管理體制，不斷豐富全面預算管理內容，拓展全面預算管理廣度。在預算考核環節，突出一個“嚴”字，堅持“嚴考核、硬兌現”，突出年度預算剛性約束作用，減少直至杜絕預算考核調整因素，從而實現預算的科學編制、有效控制和高效機制。
(二)抓環節控制成本控制必須細分目標、細心管理。就基礎工作方面而言，主要要抓核算部分和分析方面。成本核算是基本環節，脫離成本核算，其他職能就無法進行。因此，有必要在核算方面重點抓好三個方面的工作：一是完善硬件設施，完備計量手段，為開展核算提供保證；二是對油氣田企業而言，要樹立油藏經營理念，進行區塊、地質單元的經濟核算，為生產經營決策提供有力依據，切實做到“在經營指導下的生產，在保證效益下的經營”，努力實現生產經營一體化；三是在條件具備、時機成熟的單位，搞好“四單”核算。成本核算對象一定要細分到每一個車間、大隊部、小班組，最后細化到一臺機器設備上、一臺車輛上、一個井口上、對應崗位上，充分調動與發揮基層財務人員的作用。搞好成本分析工作。成本分析以對標分析效果較好，基層單位以單井、單車、單爐、單崗等為最基本分析對象，將實際消耗水平與定額成本進行比較，計算脫離目標成本的差異，分析發生差異的原因，暴露生產經營的問題，采取措施，制定下一步挖潛目標，降低成本。抓好基層單位專項分析的同時，深化公司與之關聯職能部門分析預測功能，強化經濟活動分析的廣度、深度和密度；科學決策，適時提出優化、調整的建議，并落實到具體解決措施上來。
成本管理控制的方法范文6
關鍵詞：房產開發；成本控制；質量管理
前言
近年來，我國的房地產行業獲得了很大的發展，同時，房地產行業的發展也是現在人們關注的重點。房地產開發企業在發展過程中對企業的經濟效益和工程質量非常重視，工程質量也是人們關注的重點，因此，房地產開發行業在發展過程中要對成本控制進行很好的研究，對管理工作中存在的問題進行分析，這樣能夠找到更好的解決措施。房地產開發企業在發展過程中要對市場發展情況進行掌握，同時，對房產需求以及現代化房地產開發管理進行重視，應用先進的管理體系進行成本控制和管理，這樣能夠在保證工程質量的前提下提高企業的經濟效益，同時也能保證企業的經濟效益不受到影響。
1 房地產開發工程的成本控制
1.1 成本預測
房地產開發企業在經營過程中要對市場的物價信息情況進行掌握，同時對同類建筑物的成本情況進行掌握，對成本進行預測，能夠采取成本低、效益高的施工方案。對于房地產開發企業而言，經營的目的就是為了以最低的成本獲得最大的價值。在對工程的價值進行計量的時候，通常有兩種方式，一種是在成本沒有發生變化的情況下，建筑工程的價值出現了增大的情況，例如，一項建筑工程在進行開發的時候是以居民住宅的方式進行開發的，但是，在市場環境不斷變化的情況下，房地產開發企業對建筑的商業價值進行了重新的評估，將住宅的數量減少，將建設的部分用作商業門店，這樣對提高建筑的價值非常有利。還有就是在有限的土地面積上將建筑的層數進行增加，在對建筑結構進行設計之前要先進行市場的分析工作，在這個過程中可以將原有設計中的多層設計成為高層，將較高層數作為居住使用，在較低層進行商業廣場建設，這樣不但能夠方便人們的生活，同時也能更好的提高房地產開發企業的效益。另外一種方式是在建筑價值不變的情況下，將成本進行降低。建筑項目施工中，住宅的面積和結構布局對房屋的銷售有直接的影響，在建筑設計的時候，對房屋的結構問題要進行重視。在房屋結構出現問題的時候，會導致企業的價值回收率降低的情況發生。在對建筑項目進行設計的時候要對項目施工的具體情況進行掌握，這樣能夠避免出現按照經驗進行設計造成浪費的情況，同時，在建筑施工中對材料的使用問題也要進行重視，不能盲目的追求高檔的材料，這樣會出現不適合房屋本身要求的情況，房屋建筑施工中對具體的施工材料都有充分的考慮，并不是最貴的就是最好的。對材料的性能進行很好的分析，才能避免施工成本增加。在建筑施工過程中不能為了提高施工的速度出現對施工管網和施工程序不了解的情況，這樣會導致工程的后期施工面臨很大的問題，同時，在施工過程中要避免出現管理混亂，這樣會導致施工中出現重復的情況，導致施工成本出現增加的問題。在施工中對新的材料和技術進行應用比較普遍，對新的材料和技術進行應用之前要對其性能和應用效果進行很好的掌握，避免出現對材料行情不了解的情況，同時也能避免出現施工成本過高的情況。對導致施工成本發生變化的因素要進行很好的分析，采取必要的措施，這樣能夠更好的對施工成本進行預測。
1.2 成本計劃
在對成本進行預測的時候要對相關的影響因素進行分析，這樣能夠更好的將施工成本以貨幣的形式進行體現，同時在施工圖預算上進行反映，對項目的施工費用、施工成本以及降低成本的措施也能進行很好的分析。在施工中，要對施工圖紙進行熟悉，同時，掌握科學的施工方法和工藝，這樣在對施工成本進行計劃的時候能夠編制更好的文件。
1.3 成本控制
在成本計劃中，對影響成本變化的因素要加強管理，然后采取必要的措施，在施工過程中對各種支出消耗部分進行嚴格的控制，同時對成本控制情況要進行實時反饋，這樣能夠對實際成本和計劃成本之間出現的差異情況進行分析，同時對出現的差異情況也能及時采取措施進行更正，在成本控制過程中可以建立成本管理責任制，這樣對成本進行控制能夠獲得更好的效果。
1.4 成本核算
在建筑工程施工中，規定的開支范圍發生的實際費用采取適當的方法進行歸納，能夠對施工項目的成本和單位成本進行計算，同時，也能對相關的成本分級考核提供必要的考核依據。為以后的工程項目成本預測提供依據。
1.5 成本分析
對建筑工程項目成本進行對比評價和總結，在成本管理過程中能夠對影響成本變動的原因進行很好的控制，同時，也可以進行系統的研究，找出這些因素變化的規律，對成本控制中存在的一些固定規律進行分析，這樣也能采取必要的措施對成本影響因素進行更好的控制。
1.6 成本考核
對已完成項目，將其實際發生的各項指標與成本計劃進行比較，評定成本計劃的完成情況，以及各責任者的業績，并以此給以相應的獎勵或處罰，這樣才能有效地調動每一個員工在各自的崗位上努力完成目標成本的積極性，從而達到降低成本增加企業積累的目的。
2 房地產開發工程的質量管理
首先，質量控制是質量管理的一部分，是致力于滿足產品質量要求的一系列相關活動，包括有作業技術與管理活動，它是在明確的質量目標下通過行動方案和資源配置的計劃、實施、檢查和監督來實現預期的目標。建設產品必須滿足人們明確和隱含需要的特性之和，用其特性指標來評價，就是通常意義上的產品適用性、可靠性、安全性、經濟性以及環境的適宜性等。
其次，對質量形成的影響因素有人的質量意識和質量能力，它包括項目各參與單位與各責任主體。這就要求開發方從企業經營資質，市場準入制度，執業資格注冊制度，持證上崗制度等方面對各相關單位把好關，嚴禁無證設計與施工，嚴禁越級、掛靠、轉包等現象，現在各地掛靠現象尤為突出，部分項目經理以及其施工人員質量意識太差，值得注意。項目的勘察直接關系到工程的設計，在此階段應加強監督。建筑構造和結構設計的合理性與可靠性，要求對設計圖紙進行仔細的、多層次的審查，從而達到目的。對材料的質量規格，性能特性，應反復調查論證，進行合理選擇。
再次，質量控制的基本原理：制定質量計劃書，確定質量控制的組織制度、工程程序、技術方法、業務流程、資源配置、試驗要求、質量記錄方式、不合格處理、管理措施等具體內容。對照計劃書進行計劃方案交底，并按計劃規定的方法展開工程作業活動。檢查、對照計劃，運用各種專門手段而進行各種檢查，包括施工自檢、互檢和專職質檢員的質檢，以及監理單位的檢驗旁站和試驗室的試驗等。
最后，施工作業過程中的質量控制?；境绦颍哼M行技術交底與圖紙會審，檢查施工工序的合理性與科學性，檢查工序施工條件是否符合要求，進行分批、分項工程檢查實測，對中間產品進行隱蔽工程驗收或工序驗收，經驗收合格后方可進入下道工序施工。
