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對銷售管理的理解范文1
關鍵詞：商業零售 促銷活動 風險 審計
在市場競爭日益激烈的今天，促銷已成為商業零售企業經營活動中不可缺少的一部分，沒有促銷活動的零售企業幾乎無法長久生存，而不能切實有效促銷的零售企業更難以謀求長足發展。常見的商業零售企業促銷，大多是迎合消費者心理，圍繞商品價格而進行的打折、買贈、降價、特價、返券、抽獎等形式。所涉及的業務環節包括促銷活動策劃、促銷活動宣傳、促銷活動現場管理、促銷活動賬務及稅務處理等。商業零售企業促銷活動涉及到的風險包括法律風險、稅務風險、經營風險。內部審計需關注，在促銷活動的各業務環節，是否有效控制、規避上述風險。
一、促銷活動策劃
1、審計須關注以下法律風險：
（1）促銷活動方案是否遵循合法、公平、誠實信用的原則，是否將擾亂市場競爭秩序和社會公共秩序，是否侵害消費者和其他經營者的合法權益。
（2）活動場所（如店外促銷活動）是否獲得相關管理部門的許可。
（3）是否制定安全應急預案，確保消防安全通道暢通，及保證良好的購物秩序，防止因促銷活動造成交通擁堵、秩序混亂、疾病傳播、人身傷害和財產損失。
2、審計必須關注在促銷方案制定中，企業是否通過以下方式一定程度地規避經營風險：
（1）市場調查：制定促銷活動計劃前是否進行充分的市場調查，并在促銷計劃中制定相應的應對競爭對手的措施；
（2）明確促銷目標：是否明確如費用投入、客流、銷售、毛利、下單率、VIP銷售占比等指標；
（3）相關部門參與初步制定促銷方案：促銷方案是否有其他必要的部門參與、研究，對促銷方式的選擇、促銷資源的分配等進行研究；
（4）財務測算以修訂促銷方案：財務依據初步的促銷方案所作的預估數據及初步談判情況，進行銷售、毛利、費用等測算，以修訂促銷方案。
審計人員需明確，不同的促銷方式對業務的影響情況（如下表），以適當評估促銷方式的選擇是否契合企業的促銷目標。
3、該環節的稅收籌劃選擇：當顧客同樣的消費額度，即企業等量的現金流入，由于銷售方式的不同，稅負差異較大，帶來的實際收益也有較大差異。由高到低依次為：捆綁銷售、折扣銷售、買贈（實物或券）、返現。
二、促銷活動宣傳及準備
1、法律法規風險：審計必須關注，企業在促銷活動宣傳時，是否違反國家五部委頒發的《零售商促銷行為管理辦法》的以下規定：
（1）《辦法》第六條規定：零售商不得使用含糊、容易引起誤解的語言、文字、圖片或者影像。不得以保留最終解釋權為由，損害消費者合法權益。
（2）《辦法》第七條規定：零售商應在經營場所顯著位置明示促銷原因、促銷方式、促銷規則、促銷商品范圍，以及相關限制性條件。對不參加促銷活動的柜臺或商品，應當明示，并不得宣稱全場促銷。促銷活動在明示期限內不得變更促銷內容。
（3）《辦法》第十四條規定：零售商開展促銷活動的，應當明示促銷商品的具體數量。連鎖企業所屬多家店鋪同時開展限量促銷活動的，應當明示各店鋪促銷商品的具體數量。限量促銷的，促銷商品售完后應及時明示。
（4）《辦法》第十五條規定：零售商開展積分優惠卡促銷活動的，應當事先明示獲得積分的方式、積分有效時間、可以獲得的購物優惠等相關內容。
（5）《辦法》第十六條規定：零售商不得虛構清倉、拆遷、停業、歇業、轉行等事由開展促銷活動。
2、經營風險：該環節主要存在宣傳效果不佳、宣傳成本失控、活動準備不充分所帶來的經營風險。針對內控環節，審計需關注以下方面：
（1）媒體宣傳：媒體宣傳方式是否適當、前期宣傳效果是否進行相應的市場調查、廣告商的選擇是否適當、價格是否合理、是否適當監播；
（2）宣傳物資、促銷禮品：品項選擇是否適當、采購流程是否符合內控要求、是否適當驗收；
（3）是否適當備貨：一般重大活動，如店慶活動，活動預算基本占到全年銷售的1/10左右，應在活動前一個月進行商品準備，商品準備金額為為平時銷售金額的4—5倍；而一般的促銷活動，應提前2周開始貨品準備，商品準備金額約為平時銷售額的2倍。
三、促銷活動現場管理
1、法律法規風險：內審需關注是否違反國家五部委頒發的《零售商促銷行為管理辦法》的以下規定：
《辦法》第十條規定：零售商開展促銷活動應當明碼標價，價簽價目齊全、標價內容真實明確、字跡清晰、貨簽對位、標識醒目。不得在標價之外加價出售商品，不得收取任何未予明示的費用。
《辦法》第十一條規定：零售商開展促銷活動，不得利用虛構原價打折或者使人誤解的標價形式或價格手段欺騙、誘導消費者購買商品。
《 辦法》第十二條規定：不得降低贈品的質量和售后服務，不得將質量不合格的物品作為贈品。
《辦法》第十八條規定：零售商不得以促銷為由拒絕退換貨或者為消費者退換貨設置障礙。
2、經營風險：該環節主要存在贈品贈券發放失控、非法仿制贈券儲值卡等被冒用、銷售價格失控、收銀效率低下、退貨處理不適當等風險。
（1）贈券管理：對贈券的流向是否有相關管控措施、贈券的印制防偽及識別機制是否適當、贈券的派發是否符合活動條件、是否能有效規避相關人員如收銀員、營業員、黃牛等私自積點積券的舞弊風險；
零售企業通?？梢酝ㄟ^以下方式控制積分/返券的流向以確保利潤：
限定時間長短：根據預估銷售，限定指定專柜的收券或收積分時間，一般重點專柜或特殊品類的收券，收積分時間不超過2小時；（例如化妝品，手機，知名珠寶，女裝，體育等）
限定時間段：有可能收取大量積分和券的重點品牌及特殊品類，一般將收券時間定在開門后或閉店前，既控制了收券，積分的量，又能起到集客的效果。
限定收券及收積分的額度：重點品牌及特殊品類為了保證利潤，在收券時往往采取同額度收券或限定額度收券；（例如100元商品只收50元積分或券）。
限定收券及收積分的貨品：只允許專柜內的正價貨品參加收取積分和收券。
（2）贈品發放：派發控制是否適當，包括贈品發放是否符合既定條件、是否附收銀小票，貴重贈品是否有簽收等；
（3）銷售價格：是否有對銷售價格進行核查的機制以防銷售價格失控；
（4）收銀管理：收銀臺數及分布是否能滿足活動需求、能否有效識別各類現金券、卡等；
（5）銷售退貨：是否對應退回相關贈品贈券。
四、促銷活動賬務及稅務處理
內審需重點關注促銷活動的賬務及稅務處理是否符合相關規定，如：
打折：按我國現行稅法，納稅人采取折扣方式銷售貨物，復核相關規定的，可按折扣后的銷售額急癥增值稅和所得稅。
買贈：按我國現行稅法，商業企業將外購貨物贈送他人，應視同銷售貨物征收增值稅，應分解為按公允價值視同對外銷售和捐贈兩項業務進行所得稅處理。由于是非公益性捐贈，贈送支出不得享受在所得稅前列支的優惠。
捆綁銷售：即“加量不加價”方式，與“買贈”相比，因不涉及贈送，既可以避免視同銷售征稅，又避免了代付個人所得稅。
參考文獻：
[1]王昕旭.改革開放以來中國零售業的發展及特點分析. 北方經濟，2010年5期
對銷售管理的理解范文2
【關鍵詞】銷售業務；企業管理；銷售管理
在新的時代背景下，企業的銷售是現代企業經營的核心。而對于企業的銷售工作的管理是重中之重，但是由于種種條件的制約，會導致一些企業的銷售工作難以正常穩步的發展，本文從銷售工作的內涵出發，通過研究分析出銷售管理工作的重點是制度化、簡單化、人性化和合理化，而在銷售業務的管理之中，要做到盡可能的詳細具體，對于銷售人員的管理要采取激勵機制，希望能對實際的銷售管理起到示范作用。
一、銷售管理的內涵
銷售管理是通過對銷售工作的管理，使之達到對企業和改善的利潤和效益有所貢獻的效果，最終促進企業的長足發展。銷售管理的過程主要包括以下幾個方面：
1.制定銷售計劃及相應的銷售策略
2.建立銷售組織并對銷售人員進行培訓
3.制定銷售人員的個人銷售指標，將銷售計劃轉化為銷售業績
4.對銷售計劃的成效及銷售人員的工作表現進行評估
而對于一個銷售管理做到這些是遠遠不夠的，在針對具體的企業之中，銷售管理還要做到四個方面，即“四化”，這四個方面，分別是：①制度化；②簡單化；③人性化；④合理化。這是一個企業的銷售管理最基本，也是不可或缺的部分。（一）制度化
銷售管理需要一定的規章制度，而這些要依靠銷售管理者去實施，要通過制定相關的制度加以保證。銷售管理制度化是銷售管理的基本工作。在銷售管理制度化中，要做到對管理制度的制定科學化和有效化，對于人員的管理有進行管理的依據和標準。銷售管理制度化才能保證企業適應市場環境高效運轉起來。
（二）簡單化
現代企業的管理追求的是簡單 銷售管理化，只有簡單的才是易于執行的。銷售管理簡單化是必要的，因為簡單化可以節約資源，提高效率。銷售管理簡單化是可行的。銷售管理簡單化是銷售管理的至高境界。這就要求銷售管理者樹立把管理工作簡單化的思想總而言之，就是要對銷售的管理做到簡單，不必有過多的條條框框，這樣易于管理和工作。
（三）人性化
對于人性的科學理解是能夠管理銷售的前提和保障。對于人性的理解準確與否是關注到對銷售工作的合理性和科學性的重要基礎和保障。在一定的范圍之中，要能夠做到尊重人和體貼人。所以銷售管理人性化應該是在充分認識人性的各個方面的基礎上，按照人性的原則去管理，利用和發揚人性中有利的東西為管理和發展服務；同時對于人性中不利的一面進行抑制，弱化其反面作用。在銷售管理人性化的實施和手段上采取“人性”的方式、方法，尊重個人、個性，而不是主觀的以組織意志或管理者意志來約束和限制業務員。在實現共同目標的前提下，給業務員更多的“個人空間”。而不僅僅是靠理性的約束和制度的規定來進行管理。
（四）合理化
企業的管理合理化，就是要做到對銷售工作的不斷調整，使之能夠適應于社會上的管理和最終的社會需要，實現企業的健康發展。企業管理合理化要素：1.抓住異常，重點管理；2.追根究底，止于至善；3.自我回饋，自動自發。
銷售管理要做到什么事情都要對事不對人，合法、合理、合情的對待每一位下屬。對于一些特殊情況的處理，要能夠根據合理的情況來進行判斷并進行處理分析，這樣能夠保證管理工作的合理性。銷售管理者若采取不合理的管理策略收到的效果肯定是事與愿違。銷售管理工作要合理化，企業上下要達成全員共識、形成共同的經營理念、打造優秀的企業體制及文化。
二、針對銷售業務的管理
企業強化銷售業務管理，應當對現行銷售業務流程進行全面梳理，查找管理漏洞，及時采取切實措施加以改正；與此同時，還應當注重健全相關管理制度，明確以風險為導向的、符合成本效益原則的銷售管控措施，實現與生產、資產、資金等方面管理的銜接，落實責任制，有效防范和化解經營風險。企業在實際操作中，應當充分結合自身業務特點和管理要求，構建和優化銷售業務流程。
（一）銷售計劃管理
針對銷售計劃的管理是多方面的，主要的銷售計劃應該以公司和企業的生產狀況來決定的，應該在生產的產品和目標一定的情況下，可以適當的進行銷售計劃的制定。如果進行盲目的進行制定銷售計劃，最終可能會導致產品的稀缺或者不足，對于公司和企業的生產經營帶來一定的影響，不利于企業的正常運轉和導致資源的浪費等情況。針對通標通標標準技術服務有限公司，應該在進行市場的需求和整個公司的運營狀況基本了解的情況下，來進行制定科學合理的銷售計劃，這樣有利于對公司的發展和后續工作的開展提供依據和示范作用。
（二）客戶的開發和市場拓展
作為一個企業，對于客戶的開發和市場占有率的保有程度是非常重要的一部分。所以在維持并不斷發展現有的客戶的情況下，還要積極的對客戶所提出的意見進行整改和維修。對于客戶的信用資料要進行實行的更新，要對存在一定潛在風險的客戶進行一定的改善工作。這樣有利于規避企業所受到的風險，從而進一步的為企業的良好發展作出一定的貢獻。針對通標通標標準技術服務有限公司來說，應該不定期的進行客戶的回訪和記錄。這樣能夠對企業的發展和后續的計劃調整提供一定的依據，從而改善企業的經營環境，保證資金的正常合理運轉，使企業不斷向前發展。
（三）銷售的價格制定
對于一個企業來說，所提供的服務和產品是具有一定的價值，因為企業生產需要成本，而在對外進行推廣和服務業社會的同時，也要收取一定費用。所以一個企業的盈利手段主要就是自身的產品和服務的銷售價格，對于一個產品的銷售價格的制定是需要考慮到多個方面的影響，結合市場和自身企業的經營狀況來制定銷售價格是最為合理的方法。針對通標通標標準技術服務有限公司來說，應該在市場的基礎上，進行自主的定價，這樣能夠更好的服務于社會和有利于自身企業的成長。而如果盲目制定銷售價格，則會對本公司的發展產生不利的影響，影響企業形象，破壞企業的效益等。
（四）訂立銷售合同
對于企業之間的信用和合作來說，訂立合同是能夠保障雙方利益的最有效的方法。這樣可以防止企業之間的詐騙及利益的損害情況。針對通標通標標準技術服務有限公司來說，應該在具體的核實對方利益的情況下，訂立合同，這樣能夠規避風險，從而有利于保障企業的利益。
（六）資金收入
在進行合作之后，企業應該及時的進行產品或服務的跟進，最終的收益還是要通過資金的收入來進行決定。所以對于費用的收取是極為重要的。針對通標通標標準技術服務有限公司來說，應該進行嚴格的資金收入工作，這樣能夠對企業的后續工作的開展作出示范作用，有利于企業公司的合理運轉。
（七）產品和服務
企業之間的合作關系是通過兩個企業之間的服務來進行的，說到底就是雙方的利益，如果在一定程度上，產品的服務不到位，那么勢必會對企業之間的合作產生不利的影響。所以企業應該努力提高自身的服務態度和產品質量，積極營造出一個全新的服務和產品，這樣對于企業的發展和對外形象的提升都有很好的效果。針對通標通標標準技術服務有限公司來說，應該努力提升服務的質量，把最好的一面展示給客戶，有利于創造更大的價值。
三、銷售管理中的團隊管理
（一）銷售管理中對銷售人員激勵工作
在對一個企業之中的銷售人員的管理方面要做到激勵的效果，適當的進行鼓勵和獎賞，只有在一個受人賞識的工作環境和氛圍之中，才能對工作充滿激情和干勁。在銷售的管理工作之中，激勵的機制是管理工作的核心內容，每個員工的價值都希望得到領導和上級的肯定。所以，制定相關的激勵機制是非常有必要的。只有在對銷售人員的積極性的調動情況之下，才能對企業的發展和效益的提高作出積極貢獻。
（二）銷售人員激勵工作的基本原則
在激勵銷售人員的同時要注重對員工的關心和愛護，在激勵的機制中，存在著一定的原則性，具體主要表現在三個方面：
1.多樣化原則
在激勵的方法之上，要能夠多樣化原則主要是指激勵方法和方式的多樣化。在銷售管理的銷售人員激勵工作中，如果激勵方法與方式過于單一和簡單化，則無法使銷售人員不同的需求得到滿足，所以在銷售人員激勵機制的構建中，要重視通過針對銷售人員的不同特點來采取多樣化的激勵方法與激勵形式。
2.公平性原則
在銷售管理的工作之中，要對銷售人員的激勵體現出公平性原則，公平是能夠保證員工工作積極性的重要因素之一。通過對員工采取公平性的激勵對員工的激勵中，沒有做到公平，勢必會對員工的工作進行產生重大的影響。員工的內心思想工作不平衡，從而會對工作產生兩種不同的工作態度，這對銷售工作的開展也會產生重要的影響。
3.競爭性原則
對銷售管理的理解范文3
【關鍵詞】中小企業；銷售管理；改善提高
【中圖分類號】C931.3 【文獻標識碼】A 【文章編號】1672－5158(2012)09－0431－02
一、問題分析
1.1 銷售目標
企業在制定銷售目標時，沒有根據行業分析，沒有根據自身公司的特點，銷售能力等進行歸納統計，然而只是簡單的依據上年得出的銷售量跟銷售利潤的情況下進行制定目標。然后根據這個所謂的銷售目標，制定一系列的銷售計劃，這樣的銷售計劃容易存在問題：由于所制定的目標容易出現問題，這就會導致計劃等得錯誤由此所定的區域銷售計劃也就缺乏實際性。而且，這樣一個草率的目標還會影響士氣，容易使銷售經理對目標的完成缺乏信心，從而導致整個團隊出現問題。
1.2 銷售執行
銷售計劃的下達在很多時候只是一個簡單的目標，甚至是一個數字，而沒有相應的分析和措施安排等指導，導致各級銷售組織，各層次銷售人員對銷售計劃的理解和執行都存在很大差異，執行過程中不相協調。沒有進行銷售計劃實施步驟的分解和細化，銷售計劃的可執行很差，使銷售計劃流于形式，落實不到實處。
1.3 銷售流程
銷售計劃的落實需要多方面的配合，而且，銷售環節的許多結點上，都有內部的協調和與外部的溝通，缺乏細致、考慮周到業務流程往往造成工作脫節、效率低下，影響計劃實施進度和最終效果，甚至導致計劃執行不下去。
1.4 銷售機制
計劃只是一個推動力，沒有制度的保障和約束，銷售隊伍將會是一盤散沙；沒有制度的激勵，銷售隊伍會缺乏工作的激情。一個計劃的實施，一個業務流程的貫徹，如果沒有一套較為完整和有效的績效考核體系，沒有合理嚴格的獎罰體系，其結果一定是沒有保障的恰當的激勵機制，對銷售工作的極大促進。
1.5 銷售管理
管理是一個循環：銷售計劃—銷售組織一銷售指導一銷售控制。企業銷售管理決不是簡單的看報表，下指示。看到結果才開始采取措施會是企業銷售管理象在救火一樣忙亂，一個好的銷售計劃如果沒有好的銷售組織安排和指導，沒有嚴格的銷售計劃追蹤和過程監控是不可能得到有效落實的。
二、銷售管理如何做好
企業銷售管理包括過程和結果，而前者往往被忽略，企業總是過分地追求結果，尤其在一個市場化競爭極為激烈的環境中。銷售結果是瞬間的行為，無法管理，于是只關注結果的企業銷售管理，其執行力也就無從談起。
企業銷售管理是從市場銷售計劃的制定開始，企業銷售管理工作是市場銷售戰略計劃中的一個組成部分，其目的執行企業的市場銷售戰略計劃，其工作的重點是制定和執行企業的銷售策略，對銷售活動進行管理。
許多企業，尤其是中小企業中，這是普遍存在一種現象，企業銷售管理只要銷售結果，不管銷售過程。原因先且不談，導致的結果是銷售工作的短期行為過多，僅僅以完成企業下達的銷售任務為行為目的而不是著力建設和規范完善的銷售體系。由此產生了一系列的問題：沒有辦法及時發現銷售過程中的問題并予以解決；銷售網絡中價格體系混亂；利潤下降，經銷商沒有積極性，對企業不忠誠；竄貨現象嚴重；應收帳款成堆；業務員行動無計劃、無考核，無法控制業務員的行動，從而使銷售計劃沒有實現保證；銷售過程不透明導致經營風險增大；業務員工作效率低下，銷售費用高昂；業務員隊伍建設不力；更有甚者，企業辛辛苦苦建立起來的銷售網絡毀于一旦。上述種種企業銷售管理問題，根本的就是企業割裂了銷售的結果與銷售過程：企業只注重銷售結果，而忽視了銷售過程管理和控制。
究其原因，企業銷售管理是缺乏對銷售過程的管理，而銷售執行力只有在過程中才能體現。
銷售過程管理，也稱做銷售業流程管理，分解銷售鏈的一連串的銷售活動，并針對這些活動的作業流程進行管理。其目標在解構銷售業務流程，采用恰當的方法，來確保企業中各種銷售活動的執行成果能具有一定的水準和精確度，同時也能持續改善活動的進行方式，串連活動的作業流程，讓企業具有強有力的銷售鏈，保持在市場上的競爭力。
銷售過程管理中的核心是工作流程，因為流程的明確與否和銷售計劃是否能被有效執行有極大的關系。而許多銷售管理上的問題都和銷售鏈作業程序(也就是銷售活動)有關，各種層面的流程改善(例如銷售計劃、計劃分解、業務協同、階段進度、銷售步驟、階段成果的作業程序)對企業的銷售結果有關鍵l生的作用。
三、確定銷售管理體系
實踐說明，無管理銷售，已成為制約企業銷售工作順利開展的陷阱。要搞好產品銷售工作，企業必須建立一套完善的銷售管理體系。
3.1 銷售計劃管理。
其核心內容是銷售目標在各個具有重要意義方面的合理分解。這些方面包括品種、區域、客戶、業務員、結算方式。銷售方式和時間進度，分解過程既是落實過程也是說服過程，同時通過分解也可以檢驗目標的合理性與挑戰性，發現問題可以及時調整。合理的、實事求是的銷售計劃，在實施過程既能夠反映市場危機，也能夠反映市場機會，同時也是嚴格管理，確保銷售工作效率、工作力度的關鍵。
3.2 假設銷售薪水方案設置(具體視企業情況而定)
初級銷售人員的收入為：基本工資+銷售提成＋津貼＋各類獎金
3.2.1 基本工資構成
初級銷售人員的基本工資為每1萬元銷售額底薪+200元，底薪2000元封頂。(銷售人員必須24小時內開機，手機處于聯系中。)
資深銷售人員基本工資為每月1000元底薪＋每1萬元底薪＋200，底薪2000元封頂。(銷售人員必須24小時內開機，手機處于聯系中。)
3.2.2 銷售人員的銷售提成為：基本提成+超額提成
按公司規定的價格銷售的提成為基本提成，基本提成按3％計算。
按超出公司規定的價格銷售，超額部分的提成叫超額提成，超額提成按公司合同規定價超出部分金額的10％計算。超額提成只在銷售過程中收回款項的當月兌現，基本提成中不再體現。
例：公司產品定價為10元，銷售人員與客戶簽定為15元，當月銷售5000套，當月超額提成即為：(15元－10元)×5000×10％＝2500元
銷售提成的計算方式：(當月回款金額－當月超額金額)×3％+當月超額金額×10％
銷售提成在收回款項后及時結算，按應付金額90％支付，余下10％作為風險金，風險金累計五千元正。
銷售人員每月必須按所簽合同規定回款，未按時回款公司將按比例扣除提成。
3.2.3 津貼
7、8兩月每月降溫津貼每月10元，12、1月取暖津貼每月10元。
3.2.4 獎金按照公司利潤配發。
3.3 業務員行動過程管理
其核心內容是圍繞銷售工作的主要工作，管理和監控業務員的行動，使業務員的工作集中在有價值項目上。包括制定：月銷售計劃、月行動計劃和周行動計劃、每日銷售報告、月工作總結和下月工作要點、流動銷售預測、競爭產品分析、市場巡視工作報告、周定點拜訪路線、市場登記處報告等。
3.4 客戶管理
客戶管理的核心任務是熱情管理和市場風險管理，調動客戶熱情和積極性的關鍵在于利潤和前景；市場風險管理的關鍵(轉下頁)是客戶的信用、能力和市場價格控制。管理手段和方法有：客戶資料卡、客戶策略卡、客戶月評卡等。
3.5 結果管理
業務員行動結果管理包括兩個方面。一是業績評價，一是市場信息研究。業績評價包括：銷售量和回款情況、銷售報告系統執行情況、銷售費用控制情況、服從管理情況、市場策劃情況、進步情況。信息研究包括：本公司表現、競爭對手信息，如質量信息、價格信息(二批和零售)、品種信息、市場趨勢、客戶信息等。
對銷售管理的理解范文4
銷售管理中常見問題
常見的銷售管理組織模式通常有兩種：以營銷老總為主導的金字塔式層級管理；以總部銷管中心（營運中心）為核心的多部門交叉式管理，但不論何種方式，因管理者自身素質與經驗的不同，形成不同的管理風格，也由此引發了許多現實問題，集中表現在：
1． 領導者個人的一言堂。
這類企業在創業初期，憑借領導者的敏銳眼光，成功地進入某一個行業或捕捉到某個機會，得以快速成長，領導者的行為帶有明顯個人英雄主義色彩和主觀意識，企業的成功使他們比較自信或者說是自負，個體思想完全主導企業的文化，管理者的思路必須在領導者的框架行動，在企業發展規模增大或外部環境變化時，這種以領導者個人為主導的企業文化開始和外來文化發生抵觸，或已不能影響到更大范圍。雖然某些領導者具備適應環境變化和再學習能力，但在今后沒有他的日子企業將走向何方。
2． 銷售組織的‘家族式’幫派。
中國人是很講‘情’和‘義’兩字。當一個新的銷售總監上任時，往往預示著銷售組織馬上面臨大的人員變革；而當銷售總監的突然離去，重要崗位可能會出現集體‘逃亡’，這已經是許多企業的司空見慣的現象，而受傷害最深還是企業本身。
許多管理著并非唯才識舉，而是認人唯親，當考核下屬時，并不以能力和業績為主要標準，首先看是否是‘自己人’或‘聽話的人’，有能力的人則被拒之門外，銷售部門被人為控制，致使企業腐敗滋生。
3．‘空降兵’的水土不服。
我們在接受新的管理思想的同時，也希望能多引進跨國公司背景的銷售人才，但是因為各個企業的基礎和文化不同，更多的表現在所謂先進的銷售管理方法很難在銷售部門推行，面臨許多阻力，另外外來人員很難融入原有的組織，困難重重。首先先進的東西不一定代表適用，而現有的企業是否具備了迎接改革的基礎和條件。
4. 粗獷式的結果導向。
管理者簡單地認為銷售的目的是將產品賣出去，錢收回來，其他都是不重要的，沒有制度的規范，沒有過程的管理。他們信奉‘將在外君命有所不受’的道理，在下屬銷售出現問題時，又強調沒有任何借口的理由，一味地否定。殊不知銷售管理是產品銷售的催化劑和公司運營的保證，它將促進企業更好更多地銷售產品，更重要的是幫助企業建立起強有力的競爭優勢。
5．人為的自我壓力和束縛。
銷售工作的性質決定了工作的時間上有一定的自主權，特別是那些長期駐外人員。所以有些公司主觀地認為人天性懶惰、自私，需要加強檢查督促，特別是在外的銷售人員，銷售人員只需要機械般的執行，為控制和監督銷售人員的行為，多采取電話追蹤、日報表、抽查等方式，并制定了詳盡的行為規范和行為操作守則加以規范，有時達到苛刻的地步。比如：某公司駐外大區經理以電話形式每天早8：00向總部管理部匯報今日的工作安排，晚5：00匯報當天工作內容，并接受非專業人士的指導和指責。這樣增加銷售人員許多工作負擔和壓力，產生抵觸心理，使其從銷售管理工具變為一種負擔和累贅，并覺得公司對自己沒有信任感。
當然任何管理方式可能在一定歷史時期和階段對企業的發展產生過積極作用，解決了一些問題，但市場環境的趨于規范使銷售管理的重要性越發凸現出來，同時由此激 發的矛盾更加尖銳。直接的表現在：人員流動頻繁、公司政策不能貫徹與執行、整改工作困難重重、市場混亂、促銷費用流失嚴重等等。實際上造成這些直接原因有公司高層對銷售管理重視不夠，理解不深，更主要的是運用方法方式的不當，反映出中國企業銷售管理方面的薄弱。
銷售管理管什么？
我們都知道管理的基本職能是計劃、組織、協調、控制，也能從各種管理類書籍中引經據典，但落實到具體工作中卻經常的顧此失彼，以偏蓋全，更是經常地理不出頭緒。實際上銷售管理的簡單化來講只有三大職能：
1．管人。人是銷售環節中最重要也是最具能動性的因素，也是一切活動的基礎和保證。
1）選合適的人在合適的位置。每個企業都希望籠絡優秀的銷售精英，但實際往往事與愿違，首先用什么樣的人要與企業所能提供的資源相匹配，工作性質、薪資、職位、發展前景等都應該是要考慮的因素。其次一個好的業務人員不一定能成為好的管理者，所以根據企業實際情況選擇使用合適的人在合適的位置，才能為其搭建更好發揮才能的平臺。某些公司在開拓市場初期在挑選一線業務人員時，經常會選擇那些出身農村的剛走入社會的中專或大專生，一是他們比較珍惜這份工作，同時比城里的孩子更具備吃苦耐勞的精神和進取心。最后我們會關注那些具有發展潛質的基層人員，為其提供更多地發展空間，銷售管理是動態的管理，公司的不同發展階段，市場環境的變化，人員的資歷與技能的提高，都是我們進行崗位設置和人員調整的基礎，但敬業、勤奮、專業性、再學習能力永遠是我們應首先考核的基礎。
2）學會放權，并使其承擔責任。當初管理之父泰勒通過工人姿勢、動作、步驟的調整使生產效率大為提高，并由此創立了科學管理的理論，但銷售人員的管理不同于制造企業，制造企業可以通過目視和現場管理來督促員工行為，而銷售是一種流動性和自主性很強的工作，特別是那些駐外人員，使得銷售成為一種個人能動性很強工作，另外一線人員直接面對客戶。既是產品的銷售者，也是企業文化的傳播者，每天都會遇到許多急需解決的問題，如果公司沒有給予其適當的權利，并設計許多審批的障礙，既降低銷售人員在客戶心中地位，更主要的影響市場反應速度，貽誤時機。一個沒有任何權利的銷售人員只能是一個既不自信，又不能為客戶提供任何幫助的機器。管理實際是權利與責任的統一，是可信與可控的結合，責任是權利使用后結果的承擔，企業可以通過流程制度、權限設置、激勵機機制、效果評估、市場走訪等手段來考核。最后銷售員工的自我管理才是管理關鍵，公司為員工營造良好的工作氛圍，使其建立對企業的忠誠度和責任心，發揮最大潛能，因為他人的管理永遠是被動的。
3）團隊的力量。團結就是力量（TOGETHER IS POWERFUL）是過去革命的一句口號，但現實的意義則更加豐富。人作為一個生命的個體，是需要社會的認可和接納，由于銷售人員經常在外，常感競爭的壓力和市場無奈，作為一個管理者，如何幫助團隊建立其共同的愿景和目標，通過上下的互動左右的溝通，引導、協作、關懷、學習，使每一個員工感受到團隊的支持和溫情，使執行到位，而又不失激情和創造力。
2． 管物。
銷售的本質是一種產品或服務從生產領域向消費領域轉化的過程。銷售管理的一項重要功能是既保證產品的及時充足供應，同時也要保證庫存的優化和成本領先。
1） 計劃在先。
銷量的預算來自歷史銷售記錄，來自對新年度市場預測，既要具有可操作性，又要設定一定挑戰，既要考慮老產品與老市場的市場規模，又要充分考慮新產品與新市場的增長潛力，這些數據的獲得既要一線銷售人員的支持，也要管理者從公司戰略考慮的科學分析。生產部門與采購部門根據銷售計劃安排原料采購和生產，所以預測的準確性至觀重要，預測過高，會造成庫存的積壓，甚至過期；預測太低，不能保證市場需求，貽誤銷售時機。
2）空間轉移的管理。
我們知道產品從生產單位到銷售公司，再到經銷商庫存，直至擺到售點的貨架并沒有產生真正銷售或者只是銷售工作的一部分，實際上只是一種庫存的空間轉移。很多公司通過前期招商、渠道促銷等手段產生了表面意義的銷售，但消費者沒有產生真正購買，則為后期的銷量產生障礙，甚至是市場隱患。所以安全庫存的管理不僅是企業內部的事情，更多地在客戶的庫存管理?？鐕M品公司在客戶拜訪工作中明確了庫存管理的內容，既適當地增加客戶的庫存量，又要保證產品的穩健出貨。當然這與許多企業的激勵設置有關。可口可樂公司曾經把業務員的考核分成1*1的關系，既銷量占50%，售點的表現占50%。另外根據市場細分、目標市場定位、消費者行為分析、渠道構建等方式使產品合理的流動，分清各渠道的必備產品、應備產品和非主流產品，做到有的放矢。
3）時間轉移的管理
物流是時間與空間轉移，產品的流速是銷售企業追求的又一個目標，無論新產品的上市、目標市場覆蓋、產品的配送、促銷的時效都與時間緊密掛鉤，因為速度是超越競爭對手的法寶，機不可失，時不待人。
3． 管財。
利潤是企業追求的終極目標，良好的現金流是企業得以良性發展的保證。銷售管理中主要包括貨款管理和費用的管理。
貨款：由于中國信用環境的缺失和機制的匱乏，原則上企業應做到先款后貨或貨到付款，但市場的需要或現代零售業態的變化，使信用機制的建立非常重要，通過信用審批、信用考核、信用額度和期限的設置等手段來降低風險，并與銷售人員收入掛鉤。
費用：費用主要包括管理費用和促銷費用兩類。首先使每級管理人員應有成本意識，既要開源節流，又要保證投入產出的最大化和最優化。既要事前作好費用使用的預算，又要對費用的使用過程實施監督，并定期作好效果評估分析。許多企業已經把外地的分公司從過去的銷售中心重新定義為成本中心和利潤中心。一位銷售大區經理實際上就是當地的總經理。
總結
在這里很難用三年兩語將銷售管理的內容詮釋清楚，因為管理無定式，但把握管理本質的東西才能使復雜的事物簡單化。
1． 人、財、物是銷售管理的方向。目標清晰，建立模塊化的管理設置才能抓重點。
對銷售管理的理解范文5
管理，最簡單意義上的理解就是對人、財、物的管理，讓人、財、物通過鏈接的形式結合起來，形成人才流、資金流、物流。彼得·德魯克眼中的管理者是：能憑借其職位和知識，對該組織負有貢獻的責任，從而實質影響該組織經營能力以達成成果的就是管理者。營銷學權威菲利普·科特勒認為：“銷售管理就是對銷售隊伍的目標、戰略、結構、規模和報酬等進行設計和控制?！庇纱丝梢姡N售管理具有狹義和廣義之分。狹義的銷售管理專指以銷售人員為中心的管理。 廣義的銷售管理是對所有銷售活動的綜合管理。
“蓄水池”工程每年都吸收和引進一批批優秀畢業生走進企業。在公司選拔、栽培、委任的人才培養策略指引下，使大部分銷售員工成長為企業的管理人員?！靶钏亍惫こ痰膯T工由銷售員開始做起，轉而升為副主任、主任等基層管理人員，負責基本戰略、戰術制定，管理其下銷售人員以及協調部門之間、部門與員工之間的各種關系等。 他們都經歷過長時間銷售崗位的訓練，所以絕大多數銷售人員在角色轉變過程中，以往的工作經驗幫助他們可以起到以下幾點作用：一、通過實戰經驗，可對下屬言傳身教，解決實際業務問題；二、管理人員熟悉人員和團隊，可很好地協調各種關系，節約精力和費用；三、管理者從一線成長起來，熟悉本公司各項規章制度和政策，并與各部門有廣泛的人脈關系，有利于解決各種棘手問題，還可使公司整體團隊素質大幅提高，對基本日常運營實施有效管理。
二、從銷售人員到管理人員角色轉變過程中遇到的困難
從銷售員到基層管理者角色轉變過程需要經歷培訓，輪崗，自我學習，項目參與，職責擴大，在職指導，直至成長為基層管理人員。但許多銷售人員在角色轉變過程中受到內外因素影響和制約，在他們的角色轉變中普遍存在以下問題和困難：
（一）銷售人員不能全面系統學習掌握管理人員相關知識
管理人員和銷售人員的工作性質各不相同，在基礎知識，行業知識、個人魅力塑造、公共關系、領導和決策等方面，管理者需要學習和涉及的范圍大不相同?；鶎庸芾碚叩墓ぷ鞅仨殢恼w熟悉各個家電品牌的參數：例如有產品編碼、產品價格、產品功能、企業ERP資源管理系統、公司發展以及銷售計劃、各項活動計劃等。銷售管理人員的核心角色和職能是協調和領導團隊協作以及整體決策，通過確定目標和搭建平臺，以指導協調為主，以獨立作戰為輔，核心職能是成為目標決策者，要扮演的角色更多。這是很多銷售人員不具備的或者不重視學習的管理者能力，在轉型上受到很大制約。
（二）銷售人員固性思維，不能成功轉換職業角色
銷售人員自身的工作方式和習慣如果保持一線銷售人員的固性思維，就無法勝任管理人員的重任。許多銷售人員由于思維的局限和能力的制約，缺乏管理人員的綜合能力，為了完成上級下達的各項指標和任務，通常只會考慮回到單一的銷售中來，不能以系統的思維和方法分析解決團隊遇到的問題，頭痛醫頭、腳痛醫腳。自身工作方式和習慣方面不能轉換，按部就班、重操舊業。他們無法從管理人員的角度出發，無法站在管理者的層面做可行性分析和創造性的研究，固性思維阻礙了他們的轉型。
（三）實際情況制約，完全轉型困難
家電零售行業的企業有著輪班制和加班制的上班制度，銷售人員要轉型為管理人員，就需要擠出時間系統學習管理的一系列知識和注重實戰技巧。而對于管理者，不僅要抓好銷售任務，也要合理分配下屬的工作時間和協調各個員工之間的關系，適當分權，真正做到管理卓有成效。但有的管理者在日常事務中幾乎事必躬親，親力親為。就3C產品（計算機Computer、通信Communication和消費類電子產品ConsumerElectronics）來講，先除去管理者自身管理工作以外，還需要額外地做倉庫貨存盤點管理、對銷售門店之間的進行調貨配貨、對消費者購買行為過程的營銷參與以及售后服務等一系列工作。所以基層管理人員幾乎都面臨著以下問題：不懂授權、組織官僚、制度死板、信息不共享、責權不清楚、目標不明確、顧客眾多、人手不足等一系列問題。管理人員的時間十分有限，很難集中精力，系統學習、掌握和提高作為管理者應該有的素質和技能，受到客觀條件制約，想從銷售人員中完全轉型出來非常困難。
三、銷售人員如何成功轉型為銷售管理人員
（一）重點突破，系統學習
機會往往只留給有準備的人，銷售人員到銷售管理人員的轉變是現今企業很多銷售人員普遍的一種選擇，所以，要成功轉型一位管理人員，就應該在工作早期明確職業發展方向，未雨綢繆，做好相關工作的調查工作和準備，有意識地在團隊帶領、戰略決策、團隊協作和人員溝通等方面學習及實踐，并抓住機會，積極展示能力。而在角色轉變過程中，員工中的很多人當然也會遇到這樣或那樣的困難與問題，轉變過程不可能一蹴而就，他們需要大量時間上積累、工作上歷練、系統方面全方位學習；需要重點攻克自己的薄弱環節，化劣勢為優勢；出自身實際情況出發，對于擅長的方面強調實際運用能力，展現自己領導層面的能力，為轉型打好基礎；對于自己較弱，大家比較擔心的方面，有意識地采取相關措施進行學習、提升。以并能夠在銷售管理人員職位空缺時牢牢把握住機會，提高自己系統思考能力，規劃分析能力，總結歸納能力，展示自己的能力，取得大眾的信任和領導的青睞，再接再厲，逐漸走向系統化，不斷使自己具備銷售管理人員的基本能力。
（二）培養多方面管理能力
美國學者約瑟夫·P·瓦卡羅（Joseph P.Vaccaro）認為：“銷售管理就是解決銷售過程中出現的問題，銷售經理應該是一個知識淵博、敬仰豐富的管理者。”管理者所從屬的平臺不同，確切地說管理者更像是一棵大樹上的葉子，只有當根充分吸收更多營養的時候，葉才能更加茂盛。銷售人員和管理人員之間的關系相輔相成。要成功轉型，管理人員就必須培養多方面的個人能力，既能對銷售工作有深刻的了解，具備銷售的相關知識，同樣也需要管理者具備包括系統思維、規劃決策、歸納總結、團隊帶頭和溝通協調等一系列綜合能力。銷售管理人員要站在一定高度以團隊和整體的眼光考慮分析問題，系統全面地對銷售人員安排工作，實施計劃，制定發展方向，并在規劃指導下逐步實施，然后通過銷售培訓和帶頭作用，提高銷售效率。因此，每一個管理者，不論是處于企業、研究機構、政府、學校還是軍隊，他的組織就是和他最密切的現實。如果要完善組織和有效管理，也就必然需要培養自己多方面的能力，這是成功轉型的必經之路。
（三）打造管理者個人形象
個人和企業一樣，需要注意有策略和整體性地打造自己的形象，也就是我們所熟悉的PIS（個人形象價值）。個人的外表形象是個人文化修養和內在氣質的外化。個人的內在氣質，是管理者在社會各種環境中潛移默化、熏陶影響下，整體學識、品德、修養的總體行為積累，是個人的儀態表現基礎。管理者的形象價值不僅要從外表、禮儀等方面打造，更多的形象價值體現在管理者的職業道德行為、經營行為、服務態度、作風等行為的方面，以及管理者的價值觀念、管理者管理哲學等理念方面。管理者的形象價值與企業價值、產品價值、服務價值密切相關。管理者的形象對于企業和團隊來說是寶貴的無形資產，良好的管理者形象會對企業和團隊的產生巨大的支持作用，被賦予較高的評價。因此，管理者應高度重視自身形象塑造，不僅僅為自身轉變創造良好的光環效應，也為企業進而為顧客帶來更大的價值。成功幫助自己塑造形象，以一個飽滿，熱情的管理者的姿態展現在領導同事面前。
（四）提升綜合能力
管理者除了要將本職工作做得井井有條之外，還應積極思考本部門、企業的管理和發展規劃，主動承擔一些責任，有大局觀念，將發生的問題歸納總結，并不斷地發現問題、分析問題、解決問題。向公司領導提出自己有利的見解。真正具備管理者的綜合素質和能力。在家電零售行業中，對于顧客千變萬化的需要和要求，管理者無法計量、無法界定、無法分類。但雖然管理者不能預知未來，但是可以察覺、能夠統計、能夠分析，能夠突破局限的內部數據和開拓外部環境預測未來的趨勢和趨勢的轉變。而要做到預測走勢、預測轉變，就必須在從事自己職責的同時去了解會計、人事、營銷、定價、廣告宣傳、經濟分析、成本分析、顧客心理、對手戰略、市場環境、國家政策等等。做好這些，不僅僅是角色轉變過程中需要學習的重要方面，也是成功轉型的一條必經之路；更是作為成功管理者必須具備的綜合素質和整體能力。
銷售人員轉變為管理人員具備許多優勢，許多方法，但同時也存在許多轉變上的困難和問題。要成功轉型為管理者又不得不通過學習、實踐掌握管理者該擁有的硬性指標和綜合能力。我相信，只要銷售人員堅持充分發揮本身優勢，有效地解決問題和克服困難，充分準備，重點突破，系統學習，培養提升綜合能力等，一定可以從銷售人員成功轉型為管理人員。
參考文獻：
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對銷售管理的理解范文6
[關鍵詞]醫藥企業；信用管理；銷售管理
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.05.047
信用是一個企業建設與發展的基礎，在醫藥企業的經營之中，信用銷售管理尤為重要。目前，我國醫藥企業為了避免賬款回收中所存在的風險，大多數采用現貨現款的交易方式，或者是先付款后交貨的交易方式，這種交易方式對新產品的推廣有所影響，從而進一步影響企業的發展和壯大。這種經營方式與我國所實行的市場經濟不相符，進而對我國醫藥事業的整體發展有所影響，因此，為了改善這種情況，醫藥企業應該加強信用銷售管理。
1 我國醫藥企業信用銷售管理的現狀與問題
1.1 醫藥企業缺乏信用管理意識
目前，我國企業在企業管理的過程中缺少相應的信用管理意識，根據調查顯示，我國大部分企業缺少相應的信用管理功能，甚至有一部分企業管理人員對企業信用管理知識沒有任何了解和涉獵。部分企業為了追求短期的利益，忽略了企業的長期發展，沒有理解信用管理在一個企業之中的重要意義和重要價值，尤其是在醫藥企業之中，多數管理者缺乏信用管理的意識。由此，我國大部分的醫藥企業缺少相應的信用風險管理體系，進而無法有效地利用企業信用進行市場的開拓，導致醫藥企業的發展止步不前。
1.2 不能準確理解貨幣的時間價值和效益實現
如果企業實行信用銷售，那么在企業銷售的過程中容易出現資金和物流不相符的現象，致使企業無法及時進行貨款的回收，并且使產品銷售所消耗的資金無法獲得相應的補充，最終導致企業在這項交易之中投放新的資金，影響企業的利潤。雖然信用銷售可以為企業帶來一定的收入利潤，但是其并沒有實現現金流入的增加，通過賒銷方式所帶來的收入，是以企業的信用為基礎，進而獲得某些虛擬的資產，并不能帶來實質上的收入與利潤的提升。
1.3 沒有完善的風險防范機制
我國大部分企業缺少完善的風險防范機制，一方面是由于其對企業信用管理的不重視；另一方面是由于企業缺少專業的管理部門。部分企業的信用銷售管理職責并沒有明確的部門進行管理，有些企業由銷售部門承擔、有些企業由財政部門承擔。這種情況嚴重影響了企業的信用管理，進而無法建立一個有效的風險防范機制。這種情況的出現主要是因為銷售部門的基本職責是加強企業的業績，而財務部門的主要職責是管理企業的資金流量，其對客戶的信用背景并不重視，進而無法準確地判斷交易中所存在的風險，導致銷售部門與財務部門之間產生工作活動上的沖突，致使銷售工作受到嚴重的影響，促使企業信用銷售管理質量下降。
1.4 對客戶信用檔案的管理有所缺乏
對客戶的信用檔案缺少了解會使公司出現諸多問題，總結來說可以分為四個方面：在業務管理方面，業務人員沒有對醫藥零售藥店的客戶進行相應的調查，對其資信狀況并不了解，可能出現企業在收賬的過程中發現該藥店已經倒閉的情況，導致企業的資金無法回收；企業對賒銷客戶沒有充分的了解，如果銷售人員沒有合理全面地進行工作的交接，那么很容易出現賒銷客戶查詢不到的情況，導致企業的賬款無法回收；面對數量龐大、關系復雜的信用客戶，有些企業在核算的過程中可能會出現錯誤，并且無法及時發現這種錯誤，導致相關的工作人員對收款的動態和債務企業的營運詳情缺乏了解，從而造成人為壞賬的出現，為企業帶來損失；如果追回、索要應收賬款的相關憑據出現丟失、散落的情況，那么很有可能導致企業無法按時收回應該收取的賬款，并且只能收回部分賬款?；蛘哂幸徊糠仲~款可以通過法律的手段進行回收，然而由于憑據的缺失，沒有足夠的證據，進而導致賬款無法收回，最后為企業帶來損失。
2 建立有效的醫藥企業信用銷售管理機制
2.1 加強醫藥企業信用營銷管理的意識，建立獨立的信用管理部門
信用營銷管理的意識是企業建立有效信用營銷的基礎。企業之中，信用管理部門相當于財務部門，其都是企業最重要的部門之一。為了加強企業的信用管理，企業應該建立獨立的信用管理部門，該部門可以由企業的總經理直接領導。從事信用管理工作需要達到相應的要求：其要求信用管理的總負責人具有扎實的信用管理知識，熟練的信用銷售技巧，豐富的操作經驗和管理經驗；內勤人員需要具備相應的檔案管理知識和檔案管理技術，能夠進行有效的信用分析；外勤人員需要具有相應的法律知識，能夠依靠法律知識進行符合要求、具有效率的電話催款、商賬催收等業務。除此之外，還需要諸多專業知識扎實，經驗豐富的專業人員輔助信用管理部門的工作。
2.2 完善對醫藥企業客戶信用檔案的管理
完善醫藥企業客戶信用檔案的管理，是醫藥企業提升信用管理工作中必不可少的一個重要環節。為此，企業需要執行相應的信用政策，對其進行合理的分類。
通常，按照銷售渠道的不同，其可以分為五類：企業直接對客戶進行銷售；企業產品經由醫藥批發商，進而對顧客進行銷售；企業產品經由醫藥批發商和零售商，進而對顧客進行銷售；企業產品經由醫藥、批發商和零售商，進而對顧客進行銷售；企業產品經由醫藥物流配送企業的配送，再通過醫藥批發商、零售商，最后銷售給顧客。根據這五種分類，企業可以對醫藥的批發商、零售商、商以及物流配送的企業進行不同的信用檔案管理。
根據營銷管理可以分為兩類顧客，一種是普通客戶，另一種是核心客戶。其以“二八”原則作為基本的劃分標準。具體來說，如果80%的客戶實現了20%的銷售額，那么這種客戶就是普通客戶。反之，為核心客戶。除此之外還可以根據客戶的地域或省份進行劃分，或者根據客戶與企業之間合作時間的長短進行劃分。
完成客戶的分類之后，企業要對客戶的資料進行收集和整理。其需要收集的主要內容有三項：首先是客戶的基本情況――法人代表的相關信息、企業的注冊信息、企業的經營范圍等內容；其次是了解企業的經營狀況、財政狀況，尤其要對該企業在銀行信貸方面的信息加強了解；最后就是對本企業與對方公司的合作情況的了解，其中包括雙方的合作時間、合同內容、結算方式、付款進度等多方面的內容。企業通過對這些情況的了解，進而對合作方的品德、資本、能力、條件、抵押五個方面進行綜合地判斷。
除此之外，在進行企業信息歸類管理的過程中，有兩種情況尤為重視。一種情況是企業通過零售商對顧客進行銷售的這項銷售渠道之中，零售商大部分為醫藥店或者醫院。如果零售商為醫院，并且這個醫院正在進行基礎設施的建設，那么這種情況下，企業不能僅根據上述三項內容進行判斷，因為這類醫院經常會進行長期且大量的醫藥企業貨款的占壓，用這種方式減少醫院從金融企業中的貸款，進而減少利息費用。在我國，大部分地區的醫院院長會在幾年內進行更換，而新院長常常會以各種借口對上一任院長所欠下的貨款進行拖欠，最后導致醫藥企業增加收賬費用或者導致收賬困難；另一種情況就是醫藥企業與將要進行制度更改的藥商進行交易，這其中會存在一定的風險問題。目前，我國大部分國有性質的藥品批發、零售商都需要進行制度的更改。如果醫藥企業對藥商需要改制的情況有所了解，那么其需要加快催款的步伐，避免改制后貨款的拖欠；或者用倉庫中的過期藥品進行抵賬。最后導致醫藥企業回收賬款困難，為企業帶來一定的損失。
2.3 建立相應的信用管理工作程序，加強對日常應收賬款的管理
為了進一步加強企業的信用管理制度，信用管理工作必須建立符合操作的工作程序。為此，可以建立三段式的管理，也就是對事前、事中、事后的控制。有效的事前控制可以在一定程度上防止拖欠風險的發生，實施事中控制能夠避免部分拖欠的情況，事后控制可以挽回拖欠所產生的損失。進行全面控制可以有效減少企業壞賬。
日常收賬的管理也是企業銷售的一個重要環節，當產品銷售給客戶之后，如果沒有及時進行貨款的回收，那么企業就無法完成經營周期，進而導致企業得不到相應的利潤，影響企業的經營與發展。
2.4 提升銷售人員的素質，創建合理的銷售人員考核指標
銷售人員的素質和能力直接影響著企業賬款的追收效率，因此企業需要加強對銷售人員能力的培養，提升銷售人員的專業素質，創建合理的銷售人員考核指標。為此，企業需要將回收率和銷售人員的銷售業績進行捆綁，從而促使銷售人員更加積極地做好回收賬款的工作。在考核指標的創建方面，其需要著重考慮兩方面的因素。一方面是銷售額；另一方面是壞賬的情況。其有特定的計算公式：
S=S1-（B-S1×b）P
公式中的S代表著考核銷售人員的基本標準；S1是指銷售人員為企業創造出的銷售額；B為壞賬額；b代表著企業銷售額中可以出現的壞賬比例；P代表著公司在納稅前所獲得的利潤。該考核指標的創建思路主要是根據銷售人員為公司帶來銷售額的過程中產生的壞賬，扣除公司可以產生的壞賬額之后，再除以企業在納稅之前所獲得的利潤，進而得到考核所需要的結果，在銷售人員的銷售額之中，應該將這個結果扣除。以此作為考核銷售人員的基本指標，在銷售人員工作的過程中逐漸加強其對專業知識的了解，豐富銷售人員的實踐經驗，提高銷售人員的應變能力，進而帶動企業賬款的回收，確保企業的利潤。
3 結 論
綜上所述，醫藥企業信用銷售管理是企業經營之中必不可少的內容之一，加強企業信用銷售管理有利于企業對風險的規避。為此企業需要建立科學合理的信用銷售管理制度，加強賬款的回收，提升銷售人員的工作能力，從而從根本上提升企業的競爭力，帶動企業的發展。
參考文獻：
[1]鄒新凱.我國藥品零售企業信用管理體系探討[D].南昌：南昌大學，2013.
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