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供貨進度計劃范文1
【關鍵詞】 核電 業主 設計進度 計劃管理
1 核電企業進度管理概述
核電工程前期準備及建設周期較長，且核電工程涉及的承包商、分包商多，為確保工程質量與進度，核電工程必須首先制訂進度計劃指導工程的開展，在實際運行過程中通過進度管理來指揮和指導項目的運行，控制項目進度以達到預期的目標。
核電業主首先制訂一級進度計劃，內容包括一級里程碑，以及為實現一級里程碑而均衡分布工程各階段的設計、采購、建安及調試各領域的主要關鍵活動。
核電工程總承包方負責制訂工程二級進度計劃（又稱工程接口與協調進度計劃），包括核電項目各個子項建安施工進度計劃，包括各廠房和系統。以現場施工活動為主，用于協調設計、設備供貨同現場建安施工和調試之間的工程活動，是工程設計、設備供貨、建安施工以及調試計劃編制的綱領性計劃。
核電工程分包方負責制訂核電工程三級進度計劃，包括設計三級計劃、采購三級計劃、土建及建安三級計劃、調試三級計劃等領域。
進度計劃編制應遵循由粗到細、逐級分解和細化的原則。上級進度計劃是下一級進度編制的依據，上級進度控制下級進度;下一級進度計劃在上一級進度計劃框架內展開和分解，保證上級進度計劃得到執行和落實。
核電業主主要負責一級進度計劃、二級進度計劃、三級進度計劃的管理，且實施進度分級管理制度。一般情況，核電業主計劃控制部負責工程一、二級進度計劃管理，設計管理部門、采購管理部門、工程管理部門、調試管理部門分別負責設計三級、采購三級、土建與建安三級、調試三級進度計劃歸口管理。
2 核電業主設計進度管理
編制進度計劃有三要素：活動、持續時間、邏輯關系。編制進度計劃的基本任務是確定工程建設活動的分解和定義;確定活動之間的邏輯關系;確定活動持續的時間，滿足要求的工期。不同等級或不同方面的進度計劃編制方法不同。
一般核電工程計劃共分為六級，其中核電業主設計管理部門負責設計三級進度的歸口管理，負責設計三級及以下進度計劃的審查;負責設計三級進度計劃的監督執行，包括計劃跟蹤、更新、偏差分析、進度預警、進度調整及升版等管理。進度執行偏差及預警信息要及時反饋上游計劃管理部門。
設計三級進度計劃一般包括核島及其BOP設計三級進度計劃、常規島及其BOP設計三級進度計劃，一般由被委托方進行計劃編制。如有單獨委托子項，該批子項設計三級進度計劃由子項實施方編制。
設計三級進度計劃應體現設計過程的主要邏輯關系，明確設計與設備提資的接口、各設計院之間的接口，體現設計院內部對設計過程的主要控制點。設計院之間、設計與設備提資接口主要通過接口控制手冊（ICM）進行跟蹤管理，ICM應包含所有與其他設計承包商或/和設備供貨商的接換條目，ICM中的接換進度應與設計三級進度計劃的相關作業對應。
設計三級進度計劃應滿足工程二級進度計劃的要求，計劃應接口清晰、邏輯關系正確、工期安排合理可行。
3 核電業主設計計劃審查
核電業主設計管理部門牽頭組織設計三級進度計劃的審查，工程管理部門協助審查施工圖紙和文件出版時間是否滿足工程預制、建安施工進度需求，調試管理部門協助審查設計文件提交進度是否滿足調試進度需求，執照申請責任部門負責審查執照申請文件編制進度是否滿足執照申請進度需求，二級計劃責任部門負責審查與工程二級進度計劃的匹配性。
設計三級進度計劃審點包括，與二級進度計劃匹配性、計劃內容完整性、設計工期安排合理可行性、邏輯關系準確性、設計接口清晰、設計交付文件明確等內容。
4 進度偏差控制及預警
進度偏差控制及預警是進度管理的重點，進度各級管理方均需制定進度偏差控制及預警措施。設計承包方負責責任范圍內設計三級進度計劃的跟蹤、偏差分析與反饋，每月提交的進展報告中至少包括進度偏差分析、延后原因分析、影響分析、擬采取的糾偏措施等內容。
核電業主設計管理部門根據承包方月度進展報告、施工圖提交情況對設計三級進度計劃重要節點進行定期梳理分析，與設計承包方溝通落實進度糾偏措施，協調上游接口需求，當設計進度可能偏離設計三級進度計劃時要按照設計三級進度計劃偏差控制及預警措施發出預警單，預警責任單位/部門及相關領導。
5 計劃實施及其調整或升版
工程各方要維護進度計劃的權威性，合理配置資源，嚴格按照進度計劃開展各項設計工作。為確保設計進度的有效實施，核電業主及相關各方應按照設計三級進度計劃及時完成設計輸入資料的提交。為保證工程重要里程碑節點的實現，尤其在資源（如設計、供貨）供應不配套，或涉及多部門工作、接口復雜的情況下，對工程重要項目需編制專項進度計劃。
設計進度偏離計劃或可能偏離計劃且采取措施尚不能消除偏離時，由設計變更引起設計進度調整時，工程設計方應向核電業主提出計劃調整建議，經業主認可后方可對設計進度進行適當調整。一般，在不影響其上游計劃的情況下可對設計三級及以下進度計劃進行調整更新，若影響到其上游計劃時，必須先修改其上游計劃。
設計三級進度計劃經批準后不應頻繁升版，當有重大偏離需要升版計劃時，經核電業主同意后，按照與設計三級進度計劃同樣的流程開展升版計劃的編校審批。
參考文獻：
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關鍵詞：核電站；隔膜閥；合同管理
核電站用隔膜閥的閥門結構相對簡單，由于其良好的密封性能，在核電站中的使用量較大。在M310機組中，核島內隔膜閥共計3000余臺，驅動方式分為氣動和手動兩種，閥門數量占整個核島閥門的20%左右。在核電站用隔膜閥采購合同管理過程中，項目負責人應從閥門的特點入手，分析合同執行的重點和難點，在加強計劃管理的基礎上，嚴格控制合同執行過程，注意收集合同執行信息，重視經驗反饋，才能提高隔膜閥采購合同的管理效率。
1 核電站用隔膜閥的特點
隔膜閥是利用柔軟的橡膠膜或塑料膜的上下移動來控制介質流動。目前，核電站用隔膜閥均采用英國Saunders隔膜閥技術，該結構已在國內諸多核電站取得使用業績。
核電站用隔膜閥，其閥門主體采用了直通式結構，閥體內腔流道近似于管狀，閥體密封面采用球面密封，具有良好的密封性能和較小的操作力。其隔膜是由金屬閥瓣與高性能特種橡膠――三元乙丙橡膠（EPDM）按特殊的工藝配置模壓而成的；閥蓋與閥桿用“O”形圈備用密封，以確保隔膜損壞時壓力邊界的完整性，閥蓋大平面上設計有內臺階，使閥蓋、閥體連接時能完全包容隔膜，以減少橡膠隔膜的蠕變效應。由于介質不進入閥蓋內腔，因此無需填料函，閥桿也不受介質的腐蝕。但由于受到隔膜強度和耐溫能力的限制，所以只能使用在低壓低溫（PN小于0.6Mpa，溫度低于180℃）的管路上。
從閥門結構上來看，其結構簡單，技術方案成熟。包括閥體、閥蓋、隔膜在內的大部分零部件均為外購件，因此閥門在工廠的制造加工周期較短。從采購合同上來看，閥門數量較多，閥門備件量也較大，涉及到的系統眾多，因此，合同執行過程中的設計修改也比較多。在合同管理過程中，項目負責人應該從這些特點入手，有針對性地加強管理。
2 有的放矢，加強計劃管理
合理的項目計劃是項目實施的基礎，在合理計劃的基礎上，通過對計劃的跟蹤和控制，使計劃落到實處，這會對合同順利執行，設備高質量按時交貨起到積極的推動作用。
在隔膜閥采購合同管理過程中，督促供貨商制定完整、詳細的計劃，定期跟蹤，并得到信息反饋以控制計劃執行是至關重要的。針對之前分析的隔膜閥的主要特點，項目負責人應在以下計劃的審查過程中做到有的放夭。這些計劃包括：三級進度計劃，技術文件準備計劃、原材料采購計劃、人員培訓計劃。
三級進度計劃是合同執行的基礎，相關計劃都以整體進度計劃為依據。進度計劃的編制需要由計劃編制人員對隔膜閥的工作進行項目結構分解，如：技術、質保、采購文件的確認，材料采購和設備制造等，然后再對各項工作進行細化，這就需要計劃人員與相關部門進行溝通，落實每一項活動的具體內容。項目負責人在審查進度計劃時應注意以下幾點問題：第一，對隔膜閥來說，目前國內有資質的供貨商較少，技術方案比較成熟，且結構簡單，其技術文件提交較易完成，在審查進度計劃時，要對相關技術文件準備計劃時間應嚴格控制，盡快關閉設計接口，以提高合同執行效率。第二，隔膜閥閥體、閥蓋均為精鑄件，由于其數量大，口徑小，而目前國內核級閥門鑄件供貨商產能有限，因此導致閥門主要原材料的采購周期較長，可能存在較大的拖期風險，因此，項目負責人在審查供貨商的項目進度計劃時，應重點關注與之相關的外購外協件進度計劃，關注外購外協件進度計劃是否具有可操作性，并重點跟蹤計劃執行情況，及時修正并采取措施，避免由于主材進度問題影響整體項目進度拖期。第三，在核電項目中，人員培訓和資格考試進度是非常重要的工作，特別是一線的無損檢測人員必須取得相應的證書。隔膜閥主要零部件無損檢測方式主要是液體滲透檢測，項目負責人在審查人員培訓計劃時，要注意工廠是否安排相關人員參與培訓和續證。
3 收集信息，控制進度質量
有了周密可行的計劃后，要使計劃落到實處，就必須及時了解并收集合同執行相關信息，作為檢驗計劃執行和過程控制的素材。
在合同執行過程中，控制的主要目的是質量和進度，那么收集的信息也應主要與這兩方面相關。項目負責人在隔膜閥合同執行管理過程中應重點關注的信息主要包括：設計單位反饋設計文件是否關閉，質保部門反饋質保大綱是否批準，駐廠監造人員反饋工廠加工進度是否正常，質量計劃的執行是否順利，工廠核電辦反饋項目管理情況以及出現的問題。
信息收集之后，需要對可能導致質量缺陷或進度拖期的原因進行分析。而隔膜閥制造進度中主要有以下幾個方面的原因可能產生質量問題或導致設備交貨拖期：（1）技術準備不夠充分，制造方案及工藝流程考慮不夠詳細，工裝準備滯后。由于對工藝流程分析、準備的不夠充分就可能造成設備裝配后出現閥桿咬死等問題。（2）對于產品的認識不深，對各個工序真正所需的時間估計不準，使得總體計劃與實際進度有一定差距。（3）人員配備不足，如生產管理人員兼職，工裝設計人員，工程技術人員缺乏，人員工作經驗不足。尤其是一線的無損檢測人員配備不足，很可能會影響到設備按期交貨和設備質量。（4）制造質量方面，機加工質量控制尚不穩定，時有不符合項發生，而且其處置、關閉時間較長，從而影響設備的制造周期。目前，國內制造廠的技術力量還不夠強大，出現問題后，解決問題的能力還有待提高，解決問題耗費時間過長。
通過匯總各種信息渠道的信息并分析原因后，對于項目執行中出現的問題，就可以通過不同層次的項目協調會進行協調和解決，項目負責人通過組織召開設計協調會、項目協調會，可以聯合設計院、制造商的力量共同面對問題，分析問題，解決問題，及時采取糾正措施，提高解決問題的效率，并最終保證合同順利執行。
4 經驗反饋，關注常見問題
4.1 閥體、閥蓋鑄件進度問題
隔膜閥的重量較輕，體積較小，材料的品種、規格及標準也非常復雜。在國內核級鑄件生產制造能力有限的大背景下，原材料的采購就會有很大的困難。在簽訂外協分包合同時，就必須使他們認識到核電項目的重要性。
4.2 隔膜質量問題
橡膠隔膜質保期較短，極易出現老化現象。目前大量隔膜閥運至現場后未能及時安裝，在安裝前檢查時發現，隔膜存在老化、開裂等問題。這就提醒項目負責人要根據工程進度控制交貨期，同時，提醒制造廠對隔膜進行真空包裝，并對其貯存、包裝過程進行嚴格檢查，避免大批量的隔膜老化影響閥門使用性能。
4.3 包裝形式
隔膜閥與管道焊接形式為承插焊，考慮到現場安裝的便利性，同時為了保證隔膜貯存質量，應要求供貨商采用分體包裝的形式發貨。
供貨進度計劃范文3
關鍵詞：化工廠；影響因素；進度管理
1.化工廠項目進度管理的內涵
①進度管理的動態性：進度管理作為一種管理過程，通過制定進度目標，定期跟蹤項目的進度執行情況，與初期目標進行對比，分析工期滯后的原因，并進行相應的調整，包括資源優化和工期優化，從而減少項目的進度偏差；
②工業項目的跨學科性：化工廠項目作為工業項目，具備自身的特點。除了涉及傳統的機電安裝外，有時會引進先進的工業生產技術和設備。既包括常規的鍋爐等設備產品，用到相應的電子控制設備，也需配備相應的國內外專業技術人員，進行現場的調試；
③進度計劃的復雜性：化工廠項目建設的參與方眾多，包含業主、設備供應商、設計施工單位。施工單位在建設工程中，需要權衡各方的利益要求，選擇重要目標進行項目的進度優化，確保項目按時完成。從項目招標采購到竣工驗收，每個階段需要嚴密的進度計劃，通過分各項計劃形成總進度計劃，進行協調統一安排，并嚴格執行，確保符合各參與方的進度目標要求。
2.進度管理的影響因素
2.1 各參與方協調不均衡
在項目進行過程中，受到多參與方的影響。從外部來看，工業廠房的選址、水電供應等都需要與政府有關部門進行協調溝通，任何方面的限制都會給化工廠項目建設帶來困擾。從內部來看，業主方頻繁的設計變更是最大的影響因素，設備供應商的供貨時間延后、業主方與施工方的管理分歧，都會造成整個工期的滯后。
2.2 現場管理混亂無序
項目現場管理是進度管理的基礎。施工組織的不合理、機械設備供應不及時、工作臺面沒有考慮最大承載工作量、施工技術運用失誤等現場原因，都造成相應的質量安全問題，需要花費時間去彌補，對于化工項目來說，會造成大量的工期延誤和費用補償。
2.3 進度計劃執行不力
進度計劃是進度管理的關鍵。任何進度計劃的設定，都需要與項目實際情況相適應。在發生工期改變的事宜時，沒有與各參與方協調，形成反饋機制，就會使得項目的進度推進與實際情況形成偏差，造成進度計劃的滯后，影響后續進度計劃的執行。
2.4 前期工作不足
相應的準備措施是進度控制的先決條件。工業項目在建設伊始，就要確保相應的資金落實，確定供貨方和施工方，確?，F場具備施工條件，避免后續過程中任何一方面成為影響項目進度的問題。
3.進度管理的優化對策
3.1 充分的準備工作
首先，明確化工廠項目所在區域的政策環境，熟悉化工廠項目建設的法律要求。充分依靠當地政府，解決項目前期開展的相關問題，包括土地規劃的確定、土地施工條件的調查等。其次，確定合適的承發包模式。承發包模式的確定需要依據化工廠項目的建設特點，進一步完善相應的合同結構，這是進行進度控制的前提。最后，組建可靠的項目管理團隊。按照工業項目的要求，選擇具備工程建設經驗豐富、作風優良的工作人員，形成懂專業知識也懂法律知識的團隊。
3.2 嚴格的進度計劃管理
3.2.1 進度計劃的編制
進度計劃的編制按照 WBS( 工作分解結構 ) 方法，將項目劃分為易檢查控制的部分，從而更好地定義項目內容?；S建設項目的總進度計劃由不同深度和層次的子進度計劃構成，又包含年度、月度、周度進度計劃，確?？傔M度計劃包含各自進度計劃，各子進度計劃符合總進度計劃。進度計劃的編制必須全面，覆蓋到業主、施工單位等各方的進度計劃，避免重大缺失或遺漏。在進度計劃推進的過程中，要落實各個進度計劃的負責人，進行進度的管理。
3.2.2 進度計劃的控制
進度計劃的控制，要充分考慮進度計劃的適應性和可操作性。任何的進度計劃活動安排，都需要對現場環境進行調查，形成反饋對比，從而進行優化分析。對于偏離項目進度計劃的活動，相應的負責人按照現場條件進行靈活調整，最小化地降低進度偏差的影響。
3.3 做好施工現場的管控工作
施工現場管理是最根本的進度管理工作。及時做好施工圖紙會審、設計交底等工作，明確施工規范要求，根據施工組織設計，做好各階段的施工要求，組織現場的施工機械進場順序、勞動力安排計劃，保證施工質量要求，避免返工返修。在施工過程中，按照進度計劃嚴格督促各方執行，做好檢查和記錄工作，確保項目按質按時交工，是控制施工進度的重要保證。
3.4 把握進度控制的關鍵點
做好化工設備的采購工作?；S項目區別于其他建設項目，一個顯著的特點是需要采購大量的化工設備，種類繁多、周期長、安裝調試復雜。在設備安裝過程中，需要配合施工單位和安裝單位，采用專門的大型設備進行安裝，調整相應的廠房建筑結構，以適應設備的安裝。對于國外進口設備，更需要考慮到采購運輸時間成本。
供貨進度計劃范文4
關鍵詞：土木工程；施工；進度控制；措施
中圖分類號：TU71文獻標識碼： A 文章編號：
隨著我國現代化進程的加速，使得基礎工程建設投資加大，建設工程項目需求工期也越來越快，要求建設工程施工進度控制越來越難。因此如何有效的控制進度、既保證工期又保證工程質量就是土木工程施工控制與管理的關鍵。
一、 土木工程施工進度控制的含義
施工進度控制是施工管理的重要組成部分之一，它和施工成本、質量、安全控制并稱為“四大控制”。工程的總進度計劃為工程施工的實施提供了科學、合理的依據，從而提供了工程可以如期完成的可行性。施工進度控制是指在限定的工期內，以事先擬定的合理且經濟的工程進度計劃為依據，對整個建設過程進行監督、檢查、指導和糾正的行為過程。工程施工開展進度控制，需對工程施工進度制定出合理、經濟的計劃。在進度計劃的執行過程中，由于外部環境等種種因素的變化，工程施工的實際進度經常會與進度計劃發生偏移，因此必須檢查實際進度是否與進度計劃相一致，若出現偏差，便要及時找出原因，采取必要的補救措施，如有必要，則還要調整原進度計劃，從而保證項目按時完成。施工進度控制是反復循環的過程，體現運用進度控制系統控制工程施工進展的動態過程。施工進度控制也是在某一界限范圍內對加快施工進度能達到使費用降低的目的，而超越這一界限，施工進度的加快反而將會導致投入費用的增大。因此，對建設項目進行四大目標（質量、投資、進度、安全）控制的實施過程中應互相兼顧，單純地追求某一目標的實現，均會適得其反。因而對建設項目進度計劃目標實施的全面控制，是投資目標和質量目標實施的根本保證，也是履行工程承包合同的重要工作內容。
二、土木工程施工進度控制的影響因素
1、人為因素的影響
土木工程的施工與完成的時間、完成的好壞, 其中最重要的就是人為因素。因為人是整個活動的主體, 一切的施工安排、組織調配、合作協調等都是靠人來完成, 而這些, 都是影響土木工程施工進度的直接因素。影響土木工程進度的不只是施工單位, 事實上,只要是與工程建設有關的單位(如政府主管部門、建設單位、勘察設計單位、物資供應單位、資金貸款單位、以及運輸、通訊、消防、供電部門等) , 其工作進度的拖后必將對施工進度產生影響。因此, 除了施工單位要組建得力的項目部, 深入做好人員配置,選出組織能力強、經驗足、具有計劃、控制和協調意識, 預見力和敏感性好的的人員做項目經理, 同時應充分發揮監理的作用, 利用監理的工作性質和特點,協調各工程建設單位之間的工作進度關系。
2、工程材料、物資供應的影響
一個龐大的建設項目, 需要配置大量的工程材料、構配件、施工機具和工程設備等。首先是勞動力資源的配置。人力資源配置不足或不均衡, 必然影響建設項目的施工進度。其次是材料供應的影響。如果工程材料的供應不能滿足工程建設需要, 導致周轉材料不足, 使可以同時展開的工序被分段實施;當地材料資源缺乏或運輸條件較差, 導致主材采購供應困難; 材料供應商不能如期供貨等, 都可能導致建設工期的延誤, 影響施工進度。最后還有施工機具的影響。施工機具配置過多, 就會導致資源浪費,堵塞施工現場, 影響工作面的展開; 機具配置過少,就會造成施工效率低下, 人員和材料閑置, 從而影響施工進度。
3、資金的影響
工程施工的順利進行必須要有足夠的資金作保障。建設單位資金不足或資金沒有及時到位, 將會影響施工單位購置工程材料、構件等的時間, 影響施工單位流動資金的周轉, 進而拖延施工進度。
4、 施工條件的影響
土木工程的施工, 對環境的依賴性很大。惡劣的氣候環境, 水文、地質等條件, 例如臺風、暴雨、疾病、電網不正常停電、不明障礙物等外在環境, 都會影響施工進度。
5、施工技術的影響
施工單位的施工方法不當, 技術力量單薄, 計劃不周密, 管理能力差, 解決問題不及時; 項目招標設計粗略, 施工中設計變更多, 變化大; 初次進入新的施工技術領域, 對其規范、標準、工藝、方法等不甚熟悉, 難以統籌全局等。以上技術因素, 均會導致工程進度的延期。
6、各種風險因素的影響
風險因素包括政治、經濟、技術及自然等方面的各種可預見或不可預見的因素，政治方面的有戰爭、內亂、罷工、拒付債務、制裁等；經濟方面的有延遲付款、匯率浮動、換匯控制、通貨膨脹、分包單位違約等；技術方面的有工程事故、試驗失敗、標準變化等；自然方面的有地震、洪水等等。
三、土木工程施工進度控制措施
1、 做好工程的勘測設計。土木工程的建設一般都要經過可行性研究、初步設計、技術設計、施工設計、立項實施直至竣工驗收等幾個階段，應防止出現未經科學的設計、論證就倉促上馬的邊勘測、邊設計、邊施工的“三邊”工程。工程的勘測設計是項目施工的依據，直接關系到項目的投資規模、施工工藝和施工進度控制等方面。作為工程的設計部門，要嚴格遵守有關規程規范，周密考慮施工過程中的相關細節，盡可能的提高施工圖的質量，使設計做得詳盡、切實可行、施工操作方便，并及時解決施工過程中出現的技術問題，為工程建設施工進度的有效控制打下良好基礎。
2、編制科學的進度計劃。通過施工進度計劃可以控制工程項目的施工進度，保證在規定的工期內完成符合質量要求的工程任務。所以，施工進度計劃是施工進度控制的重要依據，一個科學合理的進度計劃是建筑工程進度目標按期實現的前提。施工進度計劃應根據本工程項目的工程承包合同、確定的施工方案和施工條件、企業的施工生產經營計劃、材料和設備供應計劃及工程項目設計進度計劃等進行編制。涉及建設工程投資、施工機械設備和材料供應、勞動組合、施工場地布置、各附屬設施的施工、各施工安裝單位的配合以及建設項目投產的時間要求。這就要求工程項目管理人員事先應對影響進度的各種因素進行全面仔細的調查研究，預測并評估這些因素對工程施工進度產生的影響。編制施工進度計劃時，應根據科學組織、合理安排、統籌兼顧的原則，無論是工程項目自身的各道工序，還是與施工有關的其他工作，都應對其進度做出詳細的計劃安排，并制定出保證計劃實現的有效措施。
3、選擇合理的施工企業。施工企業是土木工程施工的主角，施工企業的資質、施工技術水平如何，會直接影響到施工進度的控制。當前，在土木工程建設市場上，施工隊伍數量較多，各施工隊伍的資質、技術水平差異較大，怎樣選擇合理的施工企業是業主應該重點考慮的問題。在社會主義市場經濟條件下，大力推行項目業主負責制、招標承包制和工程建設監理制是合理選擇施工企業的有效方法，其核心是引入競爭激勵機制，通過公平、公正、公開的擇優選擇施工企業，以合同形式確定業主與施工企業的經濟關系，明確規定雙方的責任、權利和義務，這是保證建筑工程施工進度能否得到有效控制的關鍵所在。
4、保證施工現場材料的供應。工程進度控制過程中，每一道工序所需要的材料、配件、構件等都應事前做好充分準備，并做好各種試驗、見證取樣、質量檢驗等工作。根據工程進度計劃，承包單位應制定相應的物資采購計劃。在簽訂的施工材料訂貨合同中，除了對材料的質量有嚴格要求外，還應該對供貨時間、地點表述明確，以免耽誤工期。在簽訂材料、設備供貨合同前，應對生產廠家的實際情況進行認真考察，以免受騙上當。同時，在材料、設備的訂貨問題上，建設單位應該保證資金充足，以避免因材料供應問題而影響整個工程的進度。
5、優化施工現場機械設備。施工現場機械設備對施工的效率具有決定性作用，從而對工程進度產生直接影響。在施工現場機械設備中，塔吊的工作將影響整個施工現場的工程進度。所以，必須對塔吊安裝后的安全質量進行嚴格審查，確?，F場各種施工機械都有項目施工單位上級主管部門的安檢證明。現場監理工程師還應該認真審核塔吊司機及信號員的上崗證，確?，F場機械設備操作人員都持證上崗，嚴格按操作規程作業。
6、加強調度工作的力度。為了及時的發現和處理項目計劃執行中發生的問題，必須加強對項目的調度工作。調度工作是組織計劃實現的重要環節，它要為項目計劃的順利執行創造各種必要的條件，以適應項目實施情況的各種變化。調度工作的主要任務是:落實材料和加工，組織物質資源進場;落實勞動力，組織勞動力的平衡工作;檢查計劃執行情況，掌握項目的實時動態;預測計劃執行中可能出現的情況;及時采取措施，掃除實施過程中的一切障礙，以保證計劃實現;召開調度會議，必要時使用調度手段，下達調度命令。
綜上所述，在土木工程施工中的進度控制管理中，由于人力、物資的供應、資金的投入和自然條件等因素的影響打破原進度計劃是常有的事，因而，施工進度控制是對復雜的一次性的工程項目進行計劃、組織、指導和控制的管理技術。在土木工程施工進度控制的管理過程中，盡量減少或避免進度控制失控現象。
參考文獻：
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供貨進度計劃范文5
直接關系到項目經濟和社會效益的發揮。
[ 關鍵詞] 建設項目; 進度管理; 施工管理
[abstract] the schedule of the project construction management is construction management indispensable important link, has a special important status and function. The project at a predetermined time can be delivered for use,
Directly related to the project of the economic and social benefits play.
[keywords] construction projects; Progress management; Construction management
中圖分類號：TU71文獻標識碼：A 文章編號：
1 引言
建設項目管理中最關鍵的管理容是項目的施工質量和安全以及進度與投資控制。對于施工質量, 工程界歷來是十分重視的, 尤其在近年國家設立了注冊監理工程師制度, 推出了工程的旁站監理以及質量責任終身制, 重點抓施工質量安全, 設立了注冊造價工程師制度對投資進行控制, 業主對于投資的重視也到達了一個新的高度。然而, 建設項目的進度管理作為施工管理中不可或缺的重要一環, 卻往往會被忽視。
2 影響工程施工進度的因素
施工進度的影響因素包括下面幾點:
2.1 施工組織不當
例如, 施工的任務、責任、目標不明確, 勞力和施工機械調配不當, 施工道路和場地布不合理, 各承包商和分包商之間施工干擾以及因待遇問題影響工作積極性, 甚至罷工等均會引起工期的延誤。
2.2 技術原因
承包商有時會低估施工技術的困難, 沒有考慮到某些設計和施工問題的解決還需進行科研實驗或詳細的計算。所以, 對新技術、新材料、新工藝, 如相當的把握確保進度和質量的話, 不宜冒然采用。對設計意圖和技術要求沒有全面理解, 也會導致盲目施工, 造成返工。
2.3 不利的施工條件
施工中遇到合同中規定的不可抗力的情況, 受不能控制的外部因素的影響, 無法正常施工。施工進度計劃的順利實施并不是只靠承包商, 還涉及到業主、監理單位、設計單位、物資設備供應商、資金信貸機構及與工程建設有關的運輸、通信、供電等各部門的工作, 任何一個方面的拖延和失誤都將對施工進度產生影響。在實際工程中, 常發生業主拖欠工程款, 重大或過多設計變更, 材料供應拖延或數量無法滿足施工強度等情況, 承包商應分清責任, 做好記錄, 以便采取相應措施。
3 工程進度管理的若干內容與職責
建設項目進行進度管理的目的, 是要按照承包合同規定的進度和質量要求完成工程建設任務, 同時把項目費用控制在預算范圍內, 為企業獲得合理的利潤。一般地說, 進度管理的職責包括:
3.1 制定工程進度計劃
在工程投標時就應按照招標文件或規定編制粗略的施工方案和進度計劃。中標后根據現場施工條件和合同中的工期, 編制出詳細的施工進度計劃。計劃的內容包括確定開工前的各項準備工作、選擇施工方法和組織流水作業、協調各個工種在施工中的搭接與配合、安排勞動力和各種施工物資的供應、確定各分部分項工程的目標工期和全部工程的完工時間等。
3.2 組織進度計劃的實施
將施工進度計劃報業主審批后嚴格執行, 把進度計劃布置下去,調配人力、施工物資和資金, 確保到位。及時檢查和發現影響進度的問題, 并采取適當的技術和組織措施, 必要時修訂和更新進度計劃。
3.3 與業主保持密切的溝通
定期向業主報告工程進展, 對業主提出的“變更指令”和“趕工”或“加快指令”及時作出反應和處理。與業主的良好合作是順利實施進度計劃的一個重要條件。
3.4 監督、協調、配合各分包單位的工作
工期是指建設項目或單位工程從正式開工到全部建成投產或交付使用所經歷的時間。合同工期除了上述規定的施工天數外, 還應計計以下情況的工期: 工程內容或工程量的變化、自然條件的不利影響、業主違約及應由業主承擔的風險等不屬于承包商責任事件的發生、經過業主變更指令或批準承包商的工期索賠要求而允許合法展延的工期。在實際施工過程中可以使用網絡計劃技術進行進度調整和控制。由于種種因素的影響, 實際進度與計劃進度存在差異, 為保證在合同工期內竣工, 必須對進度計劃進行必要的調整和補充。對有些工序采取技術組織措施 ( 如采用三班制) , 增加人力、設備等, 從而以可能的加快時間代替原來的工序所需時間。加快關鍵工序是最重要的。當關鍵工序縮短后, 可能原來的非關鍵工序變成了關鍵工序, 若仍無法滿足要求, 對新的關鍵工序也應進行調整。可延長一些非關鍵工序的持續時間, 從非關鍵工序中調動一些資源到關鍵工作上, 以縮短關鍵工序的持續時間。當上述辦法仍不能滿足工期要求時, 應考慮新的工藝方案, 開辟新的施工順序和相互關系。
3.5 合理配置施工資源
資源強度是指單位時段內使用某種資源的數量。各種資源對其強度的限制和均衡有不同的要求。人力資源, 主要是某些技術工種的人力受到限制。然而, 人力資源在時間上的均衡更為重要。例如一些大型工程地處偏僻, 倘若在施工期的某段時間需要的人數很多, 勢必增加更多的臨時配套設施。施工機械的均衡和限制實際上是對大型施工機械而言。主要施工機械可能獲得的臺數或工作面可能布置的機械數量, 常常決定了主要工程量可達到的最大施工強度。為此, 在安排施工進度時,需要考慮大型施工機械的及時轉移, 使用同一種大型施工機械的各個工序上相互銜接, 避免時間上的重疊。另一方面, 施工強度的均衡也可使施工附屬系統規模減小。施工用電強度的限制取決于當地電網的供電能力。如施工用電強度經均衡后仍然超過限制, 可增加臨時發電機。主要材料及燃料等資源強度的限制不那么絕對, 因為這些資源可以貯存。但在使用時間上的均衡可以減少庫存規模和存貯費用, 并可減緩對外運輸線路的緊張。
供貨進度計劃范文6
一、進度計劃的編制
制定進度計劃是確定項目活動的計劃開始日期與計劃完成日期，并確定相應的中間環節。當計劃得到批準后，該進度計劃即成為基準，用來跟蹤項目績效。隨著工作的推進、項目管理計劃的變更以及風險性質的演變，應該在整個項目期間持續修訂進度計劃，以確保進度計劃始終現實可行。項目的目標工期確定后，首先要對項目的目標進行分解，即應用WBS分解結構圖把總目標分解成一個個可執行的子目標單元，建立進度計劃系統，確定工作順序，明確優先級別。一般用里程碑圖、甘特圖（又叫橫道圖）和網絡圖來編制進度計劃。里程碑圖一般作為項目的控制點、檢查點和決策點，供高層領導了解項目情況；橫道圖表明活動的開始與結束日期，顯示出活動的預期持續時間，用來向管理層匯報情況；網絡圖則顯示項目的網絡邏輯和項目關鍵路徑上的進度活動，即網路圖顯示了那些必須按時完成的活動，從而保證整個項目按時完成，用于控制項目進度；對于大型項目來說，應編制多級網絡計劃系統，多級網絡計劃系統是指由處于不同層級且相互關聯的若干網絡計劃所組成的系統。處于不同層級的網絡計劃既可進行分解成為若干獨立的網絡計劃，便于不同層級的人員將精力集中于各自負責的子項目上，明確職責分工；也可進行綜合形成一個多級網絡系統，便于掌握各自網絡之間的相互銜接和制約關系，進行項目總體進度的綜合平衡。
二、進度偏差的分析
（1）分析進度偏差的工作是否為關鍵工作。若出現偏差大小，都對后續工作及總工期產生影響，必須采取相應的調整措施，若出現偏差的工作不為關鍵工作，需要根據偏差與總工期偏差和階段偏差的大小關系，確定對后續工作和總工期的影響程度。（2）分析進度偏差是否大于總工期偏差。若工作的進度偏差大于該工作的總工期偏差，說明此偏差必將影響后續工作和總工期，必須采取相應的調整措施；若工作的進度偏差小于或等于該工作的總工期偏差，說明此偏差對總工期無影響，但它對后續工作的影響程度，需要根據比較偏差與階段偏差的情況來確定。（3）分析進度偏差是否大于階段偏差。若工作的進度偏差大于該工作的階段偏差，說明此偏差對后續工作產生影響，如何調整應根據后續工作允許影響的程度而定。因此必須對該工作做計劃調整，針對以上項目出現的進度偏差按照以上三個方面進行認真分析，可發現該項目的關鍵工作出現了偏差，即設計進度不能按照原計劃進行，長周期設備訂貨未能按原計劃完成，設備制造商不能及時向設計院提供重要參數等，綜合各項指標，項目的進度偏差大于階段偏差，但偏差等于項目的總工期偏差，如果不及時采取措施，必將對項目的總工期產生影響。
三、進度偏差的糾正
針對出現的進度偏差，一般采用趕工和快速跟進的進度壓縮方法。所謂趕工，是通過權衡成本與進度，確定如何以最小的成本來最大限度地壓縮工期。是通過增加資源來加快關鍵路徑上的活動，從而縮短工期。快速跟進是把正常情況下按順序執行的活動或階段并行執行，是通過并行活動來縮短工期。為了保證項目進度，可采用快速跟進的進度壓縮方法。
四、進度偏差（滯后）的原因
（1）上層管理者不顧工程項目自身的客觀要求和規律性，提出過于苛刻的工期計劃。為實現這一目標，勢必會帶來項目的質量下降、投資增大的風險。（2）在編制多級網絡計劃系統時未遵循整體優化、連續均衡、簡明實用的原則。（3）項目進度計劃的編制過程中，在不同長度任務的多次迭代過程中，關鍵鏈進度編制減少了項目平均歷時的18%～42%，進度計劃未反映出多任務環境對進度的消極影響。（4）項目進度計劃的編制過程中，計劃彈性太小，未考慮特殊情況和風險的備用方案。按常規的項目計劃，一般預留10～20%的緩沖時間，以應對中間可能出現的風險，本項目緩沖時間幾乎為0，且未進行充分的風險評估，計劃、準備工作不足，從而導致項目低效率，總工期延長。（5）項目管理過程溝通不暢，各職能部門不了解項目的進度計劃，尤其是招標部門未了解項目各節點要求，造成設計單位、設備供貨單位和施工單位之間工作不協調，不能按計劃安排的進度工作。（6）在出現進度偏差采取措施無效后，不能及早修改、調整進度計劃，進度計劃對項目的建設未能起到指導、控制作用。
參考文獻