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績效考核評價實施細則范文1
（一）創新管理工作
1不斷完善管理與評估制度。創新與改善是企業求生存謀發展的永恒主題。今年我更加注重創新與改善的有機融合。重新修訂成《創新與改善活動管理辦法》進一步明確了創新與改善活動的分類和范圍、工作程序與激勵辦法。二是將創新與改善活動納入了部門年度績效考核，同時每半年組織一次改善成果評比，不斷激發員工創新與改善熱情，有效保障組織目標的實現。
2強化創新與改善工作運行機制。一是加強培訓。6月10日聘請了專業老師來廠現場培訓并實行一對一的指導。二是認真組織管理創新課題及改善項目的申報工作，截止6月底，全廠共申報管理創新課題18個，經審核篩選向公司申報了6個課題；經審核立項改善項目8個。三是注重過程跟蹤輔導，對審核通過的申報項目要求各部門提交實施方案，按照實施方案職能部門進行跟蹤輔導，目前各個課題和改善項目都在實施之中。
（二）績效管理工作
1進一步完善績效考核指標及其評價體系。一是根據公司對我廠的考核要求以及廠長工作報告。制訂了《年績效考核實施細則》和《部門年度績效合約》明確了各項指標考核評價方法，建立了部門關鍵績效指標及其考核評價體系。二是指導各部門按照績效管理理論和方法，對部門目標任務進行分解，制訂內部員工考核方案，組織了員工績效考核的實施，并根據一季度員工考評情況，督導各部門進一步修訂完善員工考核方案。
2加強督導。每月對提交的部門績效合約進行審核，發現問題及時反饋、輔導，尤其注重績效目標的描述，以提高各部門工作計劃的可行性和充分性，為部門績效目標有效達成提供支持。二是強化執行力的考核，一方面將年度重點工作按實施進度納入月度合約，另一方面對各種會議部署及領導和職能部門布置的階段性和臨時性工作，由職能部門以紀要、專項工作計劃等形式明確工作任務、目標要求和責任部門，作為補充合約，按每項5%權重納入責任部門當月績效考核。三是每月組織召開績效考評分析會，總結分析績效目標完成情況，查找影響績效的薄弱環節，提出改進意見和建議。四是對改進措施的落實情況組織督查，定期反饋和通報。通過月初、月中、月末督導，強化了部門工作的執行力，確保改進措施的有效落實，部門工作績效得到逐步提升。
（三）對標管理工作
1完善對標指標體系。一是對標指標以國家局的創建優秀卷煙工廠指標體系為內容。細分為全員實物勞動生產率、卷包設備有效作業率、卷煙產品質量監督檢測市場抽檢合格率、卷煙焦油量加權平均值、單箱制造費用、單箱管理費用、單箱煙葉消耗、單箱嘴棒消耗、單箱卷煙綜合能耗、化學需氧量等10項二級指標。二是緊緊圍繞廠部工作思路和年度工作重點，認真分析、查找制度和流程上的缺陷，尋找管理上的短板，針對管理中的薄弱環節，找準工作突破口，結合管理創新課題確立了一批管理性對標項目。三是選取行業生產規模在20萬箱以下的18家卷煙工廠中的最優水平為標桿，設立對標目標值。力爭通過不斷追標、達標、創標，提高管理質量和效率，推進我廠對標工作上水平。
2完善對標考核評估制度。為切實把對標工作落到實處。同時以年度考核達標分為基準，對超過達標分的部門予以獎勵，低于達標分的予以處罰。二是為不斷追標、達標、創標，提高管理質量和效率，營造全員參與對標工作良好局面，繼續對tnpm管理、生產效益（質量和消耗控制、設備有效作業率）兩個專項對標項目組織實施內部對標活動，按季度制定內部標桿評價辦法及獎勵措施。
3完善對標工作運行機制。一是明確要求各部門指定部門對標管理責任人。加強了對各部門對標工作的溝通協調和檢查督導，及時總結，定期通報。四是運用pdca循環法，及時針對指標波動大或管理短板制訂改進計劃，確保對標工作扎實有效推進。
績效考核評價實施細則范文2
關鍵詞：校企合作；互利共贏；機制創新
近年來，通過校企合作模式，高職教育取得了長足的進步，為區域經濟發展提供了強有力的人才支持。但目前這種校企合作還只是淺層次的合作，企業參與的積極性不高。本文以我院軟件技術專業校企合作的實踐為例，探討軟件技術專業的校企合作機制體制建設。
1.校企合作機制創新建設的目標與思路
1.1 建設目標。以軟件技術專業建設指導委員會為核心，建立健全政、企、行、校四方聯動合作模式，推進政、企、行、校合作體制機制建設，帶動軟件技術專業群建設。重點建設軟件學院，推動互聯網應用專業穩步發展，完善章程，細化制度，強化管理，互利共贏。進一步鞏固“企亦校、校益企、校企一家”的辦學理念，堅持“互利共贏，企業優先”的校企深度融合原則；深化人事制度改革，落實教師密切聯系企業的責任，引導和激勵教師主動為企業和社會服務，共同開展技術研發，促進科研成果轉化，實現“生產服務教學，教學推動生產”互利共贏的合作效果。
1.2 建設思路。建立校企合作協調管理體系，形成校企合作的評價與激勵機制，明確校企政行責任體系，搭建“校中廠”、“廠中校”等校企合作載體，進而推廣雙學科帶頭人制、雙班主任制、推行雙導師制，加快“一師一企”和企業“教師工作站”制度化建設，并推行校企合作“項目經理制”，建立學生員工制度，完善校企合作人才共育機制。只有這樣才能有效促進校企合作體制機制創新。
2.校企合作機制創新建設的內容
2.1 校企合作體制機制創新。充分利用湖南商貿旅游職教集團“政府、行業、企業、學校四位一體”的辦學平臺，在市政府、市教育局的參與下，依托軟件、物聯網等重點企業，與計算機行業協會、軟件行業協會、物聯網行業協會等聯合組建“軟件技術專業理事會”。設立理事會章程、明確各部門職責，開展全方位、多層次合作，形成政府主導、行業指導、校校聯合、校企共建、共管、共享的合作新機制。目前，我系軟件技術專業可以與湖南省愛瑞杰科技股份有限公司等企業根據“互惠互利”的原則，雙方通過友好協商，對各自的職責與權利以協議文件的方式作了明確規定。如共同成立了軟件學院，確立組織機構和人員，雙方共同制定人才培養方案、共建實訓基地、互派師資、共同開展培訓認證、共同開發教材、共同制定校企合作制度等。建立軟件技術專業理事會運行機制和長效機制，制定工作議事制度和例會制度，理事會全體會議每年召開1-2次，全面部署規劃理事會年度工作重點，對校企合作政策開展研究，對專業人才培養方案等進行論證，對校企合作重大事項進行審議、指導、監督，對校企合作成果進行總結等。
2.2校企合作制度建設。根據學院《校企合作管理實施辦法》，制定《軟件技術專業校企合作實施細則》，《專業建設委員會章程》、《專業建設委員會工作條例》、《專業建設委員會議事制度》、《校企合作考核辦法》、《校企人員互派掛職管理辦法》等等，明確校企合作項目的建設原則、目標任務、合作條件、執行機構、效益評價等。根據學院相關實踐教學管理規定，制定軟件技術專業《校外生產實習管理辦法》、《學生頂崗實習管理辦法》，強化對學生實踐教學的管理。在人事管理制度方面，為推動校企雙方人員的雙兼互聘與合作交流，使專業教師與企業技術人員在校企之間做到“良性互動、兩棲發展”，首先根據學院《兼職教師聘任管理辦法》，制定軟件技術專業《兼職教師聘用分類管理辦法》，將兼職教師分為客座教授、授課型兼職教師和實訓指導教師三種類型，實施分類管理、分類培訓和分類考核。其次制定軟件技術專業《“雙師型”教師培養與認定細則》、《教師企業頂崗實踐管理細則》、《教師科研成果轉讓管理細則》等實施辦法，調動專業教師參與企業實踐和技術研發的積極性。通過校企合作管理制度建設，實現機制運行暢通，規范有序。
2.3 校企合作考核激勵機制建設。建立校企合作績效考評實施細則及評價指標體系，形成反饋機制，對校企合作各組織機構工作狀態進行動態考核評價，分析總結，改進提高；建立校企專家互訪機制，鼓勵企業把產品研發部門辦在教學樓，鼓勵企業專家來校開展科研合作，鼓勵專業教師企業技術攻關，鼓勵院校間教師合作交流，共同開展教學研究項目；建立教師企業技術人員雙兼互聘機制，每年選派1-2名專任教師脫產企業實踐，設置兼職教師崗位，企業技術人員講授專業核心課課時比例不低于40%；建立激勵約束機制，把教師企業實踐經歷和技術服務效果作為職稱評聘、績效考核的重要依據，鼓勵教師積極參與社會實踐，設立校企合作專項獎勵基金，對于在校企合作中做出突出貢獻的師生和企業員工給予精神和物質獎勵。
2.4 探索實施校企合作新模式。與企業建立深度合作機制，引入企業冠名的軟件學院或物聯網學院，開設企業冠名班，實施專業共建、責任共擔機制；另一方面，在不影響學校整體授課計劃的情況下，對部分實踐性強的專業核心課程實施課程置換，用企業實習實踐的成績代替在校上課課程的成績和學分，實現學崗直通。制定《軟件技術專業課程置換實施辦法》，實施負責人制度，全程監督和考核置換實施過程。
3. 校企合作機制創新建設的保障措施。在組織機構保障方面，成立以學科帶頭人或教研室主任為項目組長、系部主管專業建設的正副主任指導與監督、專任教師共同參與的校企合作機制體制建設項目小組，指派專人負責與企業聯絡與對接，落實校企雙方的責任，確保校企合作機制體制建設中的各項建設內容的質量和速度落到實處。在制度建設方面，由系部牽頭，專業教研室為主導，制定一套校企合作機制體制建設項目的考核評價標準和獎罰制度，從制度上對這項工作的順利實現提供制度保障。在經費保障方面，由系部向學院爭取專項經費，建立有關獎懲激勵機制，建立項目績效考核體系，定期對項目進行考評，以確保項目如期保質完成。
4. 結語。相比德國，我國的企業參與職業院校人才培養的積極性與主動性普遍不高，要改變這一現狀，需要政府出臺相關政策與制度，從源頭上保證高職專業人才培養的實踐實習環節真正落到實處，真正實現互利互惠。
參考文獻：
績效考核評價實施細則范文3
一、指導思想
堅持以科學發展觀為指導，以進一步改善城市市容、營造良好人居環境為目標，重點突出城市管理問題的及時解決，達到“第一時間發現、第一時間處置、第一時間解決”要求，切實提高數字化城市管理的運行實效。
二、考核評價原則
1、實事求是、客觀公正、科學合理的原則；
2、量化數據考評為主的原則；
3、月通報和年考評相結合的原則。
三、考核評價對象
納入數字化城市管理系統平臺的各城市管理責任部門、單位。
四、考核評價辦法
考核評價以《 區城市管理責任單位數字化城市管理工作績效評價模型》為基礎，實行量化評價，分等級考評。
（一）考核評價周期
考核評價周期設為月度考評和年度考評兩個周期。
1、月度考評
月度考評以各責任單位的考核評價綜合指標值為依據進行考評，基準分值100分，加10分增項評價分。
2、年度考評
年度考評得分取月度綜臺評價分累計得分的算術平均值。計算公式：
年度考評分=月度綜合評價分累計得分／累計月數
（二）考核評價綜合指標
考核評價綜合指標包括處置力評價、處置質量評價、處置效率評價、投訴案件處置評價、遺留案件處置評價、增項案件處置評價六個分項指標。
1、處置力評價
（1）考評目的：統計周期內，處置單位接受和完成派遣案件任務量情況。與案件任務辦結的比率和案件任務錯誤回退率相關。案件任務辦結的比率越高、案件任務錯誤回退率越低考評得分越高。
（2）說明：案件任務錯誤回退是指未獲得區領導小組辦公室批準，處置單位回退案件任務；末獲得區領導小組書面批準，處置單位回退增項案件任務。
2、處置質量評價
（1）考評目的：統計周期內，處置單位完成案件任務質量情況。與辦結案件任務的核查次數、辦結案件任務的比例相關。各案件任務完成后的核查次數越少、辦結案件任務數越考評得分越高。
（2）說明：核查次數是指對處置單位申請結案案件任務完成質量進行核查的次數。
3、處置效率評價
（1）考評目的：統計周期內，處置單位完成案件任務的效率。與按期完成案件任務的、超期完成案件任務的超期時間比例，以及案件任務等級相關。按期完成案件任務數越多，超期完成案件任務數越少、超期時間越短，考評得分越高。如完成的案件任務等級高，有助于提高考評得分值。
（2）說明：案件任務等級是指按照案件任務的權屬復雜程度和重要性劃分的優先等級。
4、投訴案件處置評價
（1）考評目的：統計周期內，處置單位完成公眾投訴案件任務的質量和效率情況。與投訴的案件任務數量和公眾投訴的案件任務按期辦結的比例相關。公眾投訴的案件任務越少、公眾投訴的案件任務按期辦結的比例越高，考評得分越高。
（2）說明：公眾投訴案件是指來源于公眾投訴的城市管理問題，并經核實予以立案。包含城市管理熱線電話、相關政府網站投訴、市級數字化城市管理平臺轉發案件任務
5、遺留案件處置評價
（1）考評目的：統計周期內，該處置單位歷史遺留案件任務的情況。與遺留案件、任務和已結案數相關。遺留案件任務總數越少、遺留案件任務已結案數越多，考評得分越高
（2）說明：遺留案件任務是指本統計周期起始統計點以前遺留的未辦結案件任務和緩件任務。
6、增項案件處置評價
（1）考評目的：統計周期內，處置單位完成權屬交叉任務或職能之外的上級交辦任務、應急突發任務情況。與增項案件任務數量、辦結增項案件任務數量和任務等級相關。增件任務數量和辦結增項案件任務數量越多，考評得分越高。如完成的增項案件任務等級高，有助于提高考評得分值。
（2）說明：
此項加分評價是為了鼓勵處置單位積極完成重點、難點任務。
（三）考接評價綜合指標分值
綜合評價分等于6個分項指標評價分之和
（四）考核評價等級
按照住建部數字城管績效評價標準(CJ／T2922008)要求，參考等級評價方式，對各責任單位績效評價結果(含綜合評價分和分項指標評價分)采用A+、A、B+、B、C、D、E七個等級。具體對應關系如下表：
五、考核評價結果應用
（一）作為督查、督辦依據
根據每月考核評價結果，由區數字化城市管理領導小組及時對存在的問題進行督查、督辦。
1、綜合指標評定為D、E等級的．進入區政府督查、督辦程序。
2、綜合指標評定為E等級的，重點督辦。
3、對分項指標評定為D、E等級的，可針對性督查、督辦。
（二）作為考核依據
1、納入各級年度工作日標考核中相關分項工作考核
（1）區政府對各鎮、街及區級各部門(單位)的年度工作目標考核；
（2）區政府對各鎮、街及區級各部門(單位)的城管年度工作目標考核；
（3）上級行政主管部門(單位)對下屬責任單位的年度工作目標考核。
2、分項工作考核分數計算
分項工作目標年度考核得分=分項工作目標標考核分值×年度考評分／100
（三）接受社會監督
考核評價結果通過專業網站向社會公布。
（四)非區政府直管的責任單位考核評價結果向其上級主管部門通報。
六、組織保障
（一）區數字化城市管理領導小組負責監督和指導。
績效考核評價實施細則范文4
【關鍵詞】 病區管理質量； 績效考核
醫療質量是是醫院建設的永恒主題，科學有效的醫療質量管理評估體系對促進醫院形成可持續發展具有重要的指導意義。但是不能忽視的是醫院中層管理者管理水平的建設和提高，管理者的管理水平和管理質量同樣需要考量。病區醫療工作是醫院醫療管理的主體，病區各環節的管理直接關系到醫療質量和醫療安全[1]。本院在緊抓醫療質量建設的同時，積極開創對醫院管理者的管理水平的量化考核評價，不斷完善績效考核體系，結合“醫療質量萬里行”和大型醫院巡查的文件精神，從醫院管理實際出發，由醫務處負責組織實施，從2011年開始嘗試實施病區管理質量考核評價制度，從提高臨床科室中層管理者管理水平做起，堅持將醫院管理工作常抓不懈，有力地推進了醫院管理的科學化、規范化、標準化。
1 開展病區管理質量考核評價的重要性
本院領導高度重視管理工作，但是管理質量僅僅靠管理者自覺自愿來提高是不夠的。每個人都有惰性，筆者認為解除惰性的有效方法是開展評比和競賽?？己说哪繕耸菍Σ^主任管理職權范圍內的通用指標進行定期檢查、考核評比，通過加強管理提高醫療質量，這將具有重要的現實意義[2]。
2 開展病區管理質量考核評價的程序
2.1 由醫院醫療質量管理委員會討論通過 首先，由醫務處組織制定病區管理質量考核評價實施的文件，內容包涵實施的目的、方法、評價指標、獎勵原則等具體實施細則，反復征求臨床科室和管理部門的意見后提交本院醫療質量管理委員會討論通過后方正式實施。
2.2 規范化、制度化嚴格管理，建立有效的獎懲機制 鑒于本院為心血管病專科醫院，根據專業的設置情況，結合目前工作中存在的實際問題，實行臨床單位綜合評價。筆者采用統一的檢查表格，使檢查結果具有高度的可比性。對于每個月的檢查數據，筆者按照類別進行校對、整理、分析和總結，根據結果設立不同級別的獎項，對病區實施有效的獎懲。在制度實施一段時間后筆者還將考慮將其納入績效考核內容。
3 病區管理質量考核評價的實施方式
3.1 檢查時間安排 筆者的考核評價數據中有一半左右是現場檢查部分，基本是每周1次，在檢查中確保不留死角，制度執行到位。參加檢查的人員都是有多年管理工作經驗的醫務及后勤管理人員，對臨床工作都非常了解，并且在實施初期進行統一的培訓。對于具體的檢查時間，筆者并不提前告知相關科室，這樣能夠保證能夠看到最真實的情況，得到最真實的數據。
對于不需要現場檢查的部分，由相關科室專人負責收集相關數據，每個月匯總后由科室負責人簽字收存。
3.2 明確檢查內容并動態調整 依據本院的具體情況在檢查表格中設計了需要檢查的具體項目和內容，包括醫療管理、收費管理、環境質量管理、安全管理及應急管理等各個方面的指標12項。見表1。
筆者設計的各項指標完全具有橫向可比性，相對客觀公正；且依據不斷生成的檢查結果還會定期調整督查內容和評分標準，以保證督查的內容更加完善、有效，并能適應不斷變化的醫療形勢。
3.3 建立互動機制，督促落實整改 根據長期的管理實踐，筆者認為，管理的重點在于執行政策的人，所以筆者一直致力于將提高臨床科室管理者的管理水平作為評價的目標。在政策實施過程中，與臨床科室管理者建立互動機制是極為重要的，也是相對困難的。由于病區管理質量方面以前一直沒有開展有效的督查，所以每一項內容都是開拓性的。在執行的具體方式和方法上，筆者力求做到完美，既要做到各項工作有效開展，還要注意不影響病區醫療工作，并力求各方都滿意，而最終的目標是通過考核評價系統全面推進本院管理水平的改進，并以此推動醫療質量的提高。
對于評價過程中發現的問題，筆者會針對具體情況與病區主任和醫護人員進一步溝通，并提出整改意見。對于共性的問題，筆者會及時提交醫療質量委員會討論解決辦法。
4 實施考核評價制度的效果分析
4.1 提高了臨床一線醫護人員的管理意識 在開展病區管理質量評價的過程中，筆者深刻地體會到，管理工作永無止境，而醫療質量管理工作必須常抓不懈。如果沒有監督和評比機制，質量工作將沒有有效的保障。對于一些常見的問題，時間長了，大家可能都會熟視無睹，漠不關心。例如，在以往每次的檢查中，都發現有些病區醫師值班室非常亂，有時簡直難以忍受，而大家都習以為常。通過在評價表中加上這些內容后，各個病區都重視了這部分的問題。在后來的過程中筆者發現，各個病區的內部環境質量均有了極大的改善，讓醫護人員的精神面貌也有了明顯的改觀。
尤其是在如今醫患關系狀況不佳的情況下，廣大的醫護人員深刻地意識到，加強管理能夠提高醫療質量，減少醫療事故，從而有效地減少醫療糾紛。所以臨床醫護人員對考核的態度也在不斷地好轉，從最初的稍有敵意到目前的虛心接受，更加堅定了筆者繼續開展病區管理質量考核評價的決心。
4.2 切實推動了病區管理水平的提高 醫療質量管理創新是醫院適應日益激烈的市場競爭的有力武器[3]。筆者實施管理創新的目的是積極地解決臨床工作中的實際問題，促進醫院管理的不斷進步。實施病區管理質量評價的反響較大，主要是由于檢查標準較為客觀，完全具有橫向可比性，成為評價病區管理質量的硬指標。每個季度會將評價結果匯總排名公布，由于病區主任們都怕落后，均采取積極的態度去認真糾正工作中的不足之處。另外，筆者的評價系統客觀上建立了一個相對合理的競爭機制，通過這種方式，極大地促進了病區管理水平的提高，解決了一些以前長期存在的管理難題，克服了經驗管理的隨意性和感情性的弊端，使管理走上了科學化的道路。
4.3 有效地提高了醫療質量 通過檢查評比，各個病區負責人都加強了管理意識，對于以前不注意的問題均加強了管理措施。其中，住院患者收費問題就是最為典型的案例。以前，收費錯誤都是通過最后結賬時由出院收費結賬人員逐一核對，再與病區溝通，逐一校正，之后才能夠完成出院結賬手續，即使這樣也還是不能完全保證收費100%準確。通過實施考核，病區各級人員都了解了收費中存在的具體問題，不斷改進工作流程，目前收費中出現的錯誤已經明顯減少。由此通過各個醫療環節的改進，推動了本院整體醫療質量的不斷提高。
5 討論
實施這項制度的最初遇到了極大的壓力，當第一次考核的結果下發至病區主任后，他們提出了各種各樣的意見，甚至有人認為評分不合理，有人自認為自己工作做得很好，而由于評價指標不合理導致其評分落后。其實，歸根結底是考核觸動了大家最敏感的部分。以前沒有類似的質量考核時，大家只講工作量和效益，認為這似乎是最為合理的金標準。在當今的大環境下，要達到“三好一滿意”，必須在管理質量上下真功夫，讓群眾真正滿意。
現在筆者開辟了一種新的、專門針對管理質量的考核體系，這種方法可能還不是太完善，但是它是一種新的、有益的嘗試。通過實施病區管理質量評價，避免了單純以工作量計算獎金所造成的惡性競爭、團隊凝聚力降低，從而影響病區整體管理的弊端[4]。管理質量是醫療質量的保證，所以筆者認為這項工作應該長期堅持不懈，只有不斷提高管理水平，改進管理質量，才能確保醫療質量的提高。如果不能夠對管理質量開展長期有效的監督，醫護人員的管理意識必然會逐漸淡漠，將直接影響醫療質量和醫療安全。不過對于評價指標，筆者認為應該根據醫療活動的狀態和醫療政策調整不斷完善，以適應形勢的發展。
通過一年來開展病區管理質量考核評價工作的實踐，筆者已經初步掌握了本院醫療管理體系運行狀況的基礎數據，同時也得到了院領導的認可，這更加堅定了筆者要將病區管理質量考核評價工作堅持做下去的決心。在以后的工作中，筆者將不斷完善檢查的方式、方法和內容，使得數據更加科學、合理，推進本院的整體管理水平不斷提高。
參考文獻
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績效考核評價實施細則范文5
論文摘要：以四川省電力公司下屬的一個普通專業化生產車間為例，從績效管理的目標確立、實施細則制定、績效溝通面談、績效評價結果運用等多方面，對構建科學合理、積極有效的績效管理體系進行了詳細闡述，對企業構建績效管理體系具有一定的指導作用。
論文關鍵詞：構建；績效管理；體系；探索與實踐
績效管理，作為一種先進有效的現代人力資源管理工具，在評價與激勵員工、建立正確的職業導向、增強團隊建設、促進企業發展等方面，發揮著至關重要的作用，是企業搞好人力資源管理的基礎和助推器。近年來，在我國企業中得到普遍的推行和運用，但在實踐中也存在不少問題和難題：一是績效管理的目標不明確，簡單地認為績效管理就是績效考核，僅與薪酬相聯系；二是管理層和員工的參與性不夠，積極性不高，認為它是人力資源管理部門的事；三是績效溝通面談流于形式，使得績效管理功能不能有效地聯系起來，無法正常發揮。如何破解難題，有效解決當前存在的問題，使績效管理真正發揮作用，關鍵在于構建一個科學合理的績效管理體系。本文將通過對四川德陽電業局變電運行中心構建的績效管理體系作具體介紹，分析、總結其成功的做法和經驗，對構建科學、有效的績效管理體系進行有益的探索。
一、企業現狀分析
德陽電業局變電運行中心成立于2008年9月，是四川德陽電業局下屬的一個變電運行專業化生產車間，設置有辦公室、生技科、安監科三個管理科室和6個專業性生產班組（德陽電業局變電運行專業2010年年底實行“集中監控、分區操作”管理模式：1個集中監控所和5個變電操維所）。變電運行中心主要負責全德陽范圍內70座變電站的監控、操作和維護工作，保證變電站設備的正常運行與安全操作，是該中心的核心職能。
變電運行中心目前有員工178人，其中管理人員5人，專業（管理）技術人員13人，生產人員160人，占中心總人數的90%。中心本部設在德陽市區，6個生產班組分布在德陽的5個市縣，人數多的有31人，人數最少的也有18人，每個班組設班組管理人員3人，負責班組的生產管理、安全管理、班組建設及其他事務。生產人員所占比例大，是該中心管理的一大特點；班組分散、每個班組人員較多且運行人員輪值倒班不易集中，是該中心管理的一大難點；轄區內70座變電站，運行操作生產任務重、安全壓力大（2011年全年安全執行操作近10萬項，辦理工作票3000余份，新投、改擴建變電站20余座），是該中心管理的一大重點。
二、構建績效管理體系的探索與實踐
1.領導高度重視，績效管理目標明確，以績效管理作為中心管理工作的總抓手
德陽電業局按照四川省電力公司統一部署，從2007年開始實行全員績效管理，班組人員實行“工分制”管理體系，其他人員實行“績效指標”管理體系。變電運行中心從成立之初，就按照省公司和電業局對績效管理的總體要求，把績效管理作為所有工作的總抓手，中心領導高度重視，成立了中心績效管理小組。將績效管理的目標確定為：客觀、公正、準確地評價員工的工作業績和工作態度，幫助員工不斷改進工作質量、提高工作業績、培養高素質人才，促進班組管理，優化管理、強化執行，實現企業與員工共同發展。
領導帶頭，通過深入調查、分析，各級管理人員和一線員工一起探討績效考核指標和考核標準、交流績效考核手段和考核流程、測算責任系數和工分分值，管理者和一線員工達成一致，統一思想和認識，建立了與專業化管理相適應的360度績效管理體系。
2.建立全面、切實、可行的績效管理系統和實施細則
變電運行中心現有班組員工占中心總人數的90%，且班組分布廣，人員多，工作任務重，安全壓力大。一直以來，該中心都將如何更加有效的實現班組績效管理的作用，作為中心績效管理工作的重要切入點。鑒于單一的班組“工分制考核”難以全方位衡量員工的工作情況，變電運行中心提出了“積分制考核”的方式：對班組績效考核指標體系進行調整，在傳統班組“工分制”的基礎上，新增“成長類”和“態度類”兩類指標。所謂“成長類”指標，指被考核員工的技能培訓、技術比武、反事故演習等培訓成績的綜合得分；“態度類”指標則包括遵守班組內規章制度，服從工作安排，具有較高的工作效率，積極參加電業局、中心、班組的各種活動等八項考核內容。
同時，為加強對班組績效考核指標和標準的指導，經過對該中心典型班組所有人員每月工作量的實際測算，制定了《變電運行中心班組績效“積分制”評分體系表》，對班組的“積分制管理辦法”進行規范和量化，使班組“工分制考核”能夠更加準確的衡量員工日常工作。
在評定標準中，不僅體現了對工作量和工作質量的要求，還考慮了不同工作的勞動責任、勞動強度和勞動條件。考核內容從安全情況、日常工作、操作票、工作票、缺陷管理五個方面對員工當月工作進行檢查、測算、打分，包含了出勤情況、交接班、設備巡視、監屏、記錄、設備試驗維護等所有運行值班人員負責的工作任務。每項工作任務的完成量化到了人數、次數、變電站等級和個數。最初的整個評定標準經過兩個班組兩個月的實際測算才最后確定每項工作任務的分值。這樣詳盡的評定標準，為班組工分制的良好實施提供了可靠依據。
2011年，變電運行中心班組員工工分制績效考核，年度平均得分折合百分制，最高分 135.05 分，最低分 47.09 分，相差87.96 分，將得分與薪酬、晉升、評級等掛鉤，充分發揮了績效管理對員工工作“干多干少不一樣，干好干壞不一樣”的導向作用。
3.動態管理考核標準，注重績效管理的實效性
一套行之有效的績效管理制度不能一成不變，需要隨著企業改革、人員調整、實踐檢驗而不斷調整。在實際工作的開展過程中，變電運行中心績效管理小組隨時關注績效管理過程，測算班組及人員的工作量變化，掌握班組反饋情況，適時完善各項考核指標，做到績效指標管理的動態化和實效性。
2009年底、2010年8月、2011年初和2012年4月，變電運行中心收集并整理績效管理過程中存在的問題，組織中心績效管理小組和班組長進行討論，先后四次修訂、完善了中心績效管理相關制度。班組的“積分制管理辦法”也在中心工分制績效評定標準的基礎上，召開班組民主管理會，結合班組實際情況進行適時修改。該中心要求績效評定標準執行的原則為：按時統計工分與按值移交記錄相結合，中心統籌掌握與班組自行調整相結合，而事實上，班組也正是這樣做的。
在績效考核中，對于科室、班組負責人的行為要素考核往往是一個難點。為了解決這一難點，給考核者提供更具體、可操作性更強的考核依據，該中心績效管理小組四年來三次討論修訂《變電運行中心團隊負責人行為考核評價指標》，對關鍵行為考核指標進行分類、細化。如2012年新增的“計劃管理”指標，就是將2012年該中心新提出來“班組月度計劃管理”工作與班組長績效行為考核指標掛鉤，該項指標的得分直接來源于中心對每個班組月度計劃工作完成情況的檢查結果。
4.注重溝通面談，切實幫助員工改善業績，為員工職業發展助力
員工績效管理是一個持續的循環過程，主要包括績效計劃，績效跟蹤、績效評價和績效反饋四個管理環節。績效溝通面談是使這四個環節有機聯系起來的關鍵環節，是使績效管理真正“活”起來的“點睛之筆”。
變電運行中心的領導認為：績效溝通面談是向員工灌輸該中心績效管理理念的好途徑。讓員工知道：考核他們，只是中心績效管理的手段之一，不是中心績效管理的最終目的。同時，績效溝通面談也能讓管理人員了解到員工的真實想法，幫助員工化解思想矛盾，讓他們愉悅的、全身心的投入工作。
運行中心要求班組每月公布班組員工的績效工分得分情況，鼓勵班組員工向班組負責人提出績效申訴，但申訴的前提是有據可依、有據可查。班組負責人每月初必須要對上月班組績效排序后三名的人員進行面談溝通，與“落后”員工一起找出差距和原因，拿出提高“工分”的有效辦法。對完成工分有實際困難的老員工、身體狀況差的員工、懷孕員工，根據其體力情況，適當、合理的安排工作，原則就是：不放棄任何一名想“掙”工分的員工，并幫助他們合理的“掙”到工分。
該中心每月公布各科室、班組績效考核情況，并要求班組學習，讓班組人員從自己和其他班組的考核、獎勵情況吸取教訓、總結不足、學習先進。值得一提的是，該中心領導專門指出，每一條考核原因、獎勵原因都要既說清楚事件本身，又要提煉出一定的代表性，讓班組、員工清楚明白中心批評什么、鼓勵什么，對班組今后工作的開展起到一定的指導作用。
5.多方面運用績效評價結果，調動員工參與績效管理的積極性
要真正發揮績效管理總抓手的作用，必須多方面運用績效評價結果，使績效管理不僅僅等同于績效考核，也不僅僅與薪酬聯系掛鉤。變電運行中心的績效考核結果不僅僅與員工的績效工資掛鉤，還與員工年度績效等級評定、員工的崗位晉升、員工的培訓發展、班組長崗位調整、標桿班組評選等多項管理措施掛鉤。
班組績效指標體系里的“工分制”、“成長類”及“態度類”三類指標按不同的考核目的占有不同權重?？冃ЧべY分配時，“工分制”指標占有70%的權重，以顯示績效工資是員工工作業績的體現。而考慮崗位晉升時，“工分制”指標就只占40%的權重，“成長類”和“態度類”指標的權重相應增加為35%和25%。變電運行中心每半年按照員工的崗位晉升得分及崗位晉升面試成績，動態調整員工現有崗位。至今為止，已調整生產崗位128個，占該中心全部生產崗位的75.3%。
班組長的績效考核結果，也是評價班組長工作業績，進行班組長崗位調整的重要依據。該中心的“班組長管理辦法”中明確規定：中心每半年進行一次班組長測評，根據班組長季度績效考核結果和班組員工民主測評來評價班組長工作情況。測評結果要進行排序，連續兩次排名前三名的班組長評為該中心年度優秀班組長，連續排名落后的班組長將撤銷班組長職務。三年來，變電運行中心班組長崗位調整了8個，占該中心所有班組長崗位的44.4%。同時，變電運行中心還在班組民主推選后備班組長，對后備班組長進行1-2個月的輪崗鍛煉，輪崗鍛煉期間的績效考核，也是后備班組長隊伍建設的重要一環。
在員工的培訓發展方面，有崗位培訓的機會，優先考慮績效考核得分靠前的員工。同時，將員工績效評價作為掌握員工培訓、開發及設計職業生涯的依據。
績效考核評價實施細則范文6
近年來，華北電力大學的各項事業都取得了長足的發展，目前正處于建設高水平大學的關鍵時期。面臨新形勢，學校必須立足于打造一支高水平的師資隊伍，進一步深化改革，完善、修訂現行評價與分配體系，推進教師績效考核，提高辦學效益。在過去的一年時間里，學校主要領導親自謀劃，學校全體領導認真參與，各職能部門通力合作，兩校區緊密配合，認真學習領會上級文件精神，廣泛調研兄弟院校做法，多次召開座談會、咨詢會，利用多種形式廣泛征求意見，集思廣益，反復測算，數易其稿，力爭使方案既符合改革的方向，又符合學校實際；既符合學術發展規律，又符合教師工作特點；既有先進性、創新性，又有繼承性、可操作性。2012年7月，學校頒布并啟動了《華北電力大學教師績效考核及校內津貼調整方案》，新的改革措施主要有以下四方面的特點。
一、明確一個導向，全面提升學校教育質量和創新能力
學校以建設高水平大學、全面提升學校教育質量和創新能力為導向，建立起學校、院系和教師個人三個層面的崗位目標責任框架，引導教師的行為趨向學校的整體目標，同時創造一個有利于優秀人才脫穎而出的制度和環境氛圍，打造一批能夠站在學科前沿、引領學科發展、處于國內外領先水平、具有國際化視野的學術領軍人物；培育一批思想活躍、業務精湛、富有創新精神和良好發展潛力的優秀中青年教師；努力建立一支與高水平大學建設相適應的教學、科研并重的師資隊伍，以實現學校整體水平的全面提升和可持續發展。
此次改革，學校把關注點更多地放在了激勵機制和突出績效方面，其目的就是使績優者受到激勵，績平者或績差者發現自身工作與目標要求之間的差距，從而懂得如何改進自己的工作，明確提高績效的方向。同時，通過考核，準確衡量教師工作的“質”和“量”，為校內津貼的發放提供基礎和依據。對于學校重點關注的方面，無論是基礎教學、科學研究還是平臺建設，都納入績效，強調體制內現有人力資源的合理配置和發揮，并給予切切實實的認可和激勵，體現多勞多得、優勞優酬。教師績效同時還作為教師高級崗位設置、職務晉升、崗位評聘、博導遴選、研究生指標分配、個人及單位獎勵等方面的重要依據。
二、構建兩級管理體系，著力推進院系責、權、利的有機統一
二級管理是加快高水平大學建設、推進教師分類考核、充分發揮院系積極性和主動性的必然要求。此次改革考慮到學科、院系之間發展基礎和承擔任務的不同，考核標準不搞一刀切。目的是堅持以人為本，實現人盡其才，各盡所能，積極引導和激勵廣大教師圍繞學?？傮w要求和院系發展目標，根據自身特長、特點和潛能，合理定位，明確努力方向，實現學校事業發展與教師個人事業發展的有機結合。
學校對院系進行宏觀管理，制定宏觀政策，提供財力和政策支持；院系負責制定具體的實施細則并報學校批復后予以落實。同時，學校加大對院系的考核，考核結果與職務任免、獎勵等掛鉤，院系在考核上基本實現了責、權、利的有機統一。
三、量化三項指標，重點建立科學完整的考核評價與分配體系
此次改革，學校創造性地提出了“2+1”量表，即教學、科研兩個工作量表和一個反映對學校發展貢獻率的績效考核表。既有教學工作量的要求，又增加了一個反映科研工作量的科研考核、增設了一個具有導向性的績效考核與獎勵。
以量表為基礎，教師實行年度考核與聘期考核相結合的考核方式。教師年度考核實行量化積分制，考核積分為教學工作量積分與科研工作量積分之和，并對績效成果進行統計；聘期重點考核聘期工作目標完成情況，強調績效成果；經學校批準的重大項目研究團隊成員實行團隊考核，其年度考核結果由團隊負責人確定；省部級以上科技創新平臺全時研究人員、實驗研究人員年度考核結果由院系商平臺確定。
與之相對應，教師校內津貼由基礎崗位津貼、教學工作量津貼、科研工作量津貼和績效津貼四部分組成。為體現崗位職責履行情況，教師達到所聘任崗位考核基本分值，即為合格，享受基礎崗位津貼，并正常晉升薪級工資；為強調多勞多得，設立教學工作量津貼和科研工作量津貼；為強調優勞優酬，設立績效津貼，突出重大成果的激勵，進行績效獎勵。
新的考核評價與分配體系符合學校教師的工作特點，廣大教師可以根據自身特點和優勢，通過承擔教學任務、參與科學研究、產出高水平的科研成果，來實現自己的價值并取得合理的收入。
四、處理好四個關系，逐步解決好影響學校發展的相關問題
1.教學與科研的關系。教學、科研是高校教師的雙重任務，兩者相互促進，密不可分。作為一名高校教師來講，如果僅僅完成教學或科研某一方面的工作，嚴格來講，與學校對人才的要求還是有欠缺的。因此，要因學科制宜，因人制宜，努力探求兩者結合的最佳狀態，達到良性互動，片面強調任一方面都會走進誤區。此次改革，學校將教學和科研工作相互打通，不再單純地對教學、科研兩個方面都進行考核，廣大教師可以根據自身特點和優勢，通過承擔教學任務，也可以通過參與科學研究，產出高水平的科研成果，來實現自己的價值。
2.長期與短期的關系?？己酥芷陂L與短是相對概念。過短容易導致急功近利，產生學術浮躁，不利于“十年磨一劍”，產生重大成果；過長則降低了考核的作用，不利于形成有序的競爭激勵機制，也不利于教師的快速成長。學校采取年度與聘期相結合的考核方式，年度合格標準不設太高，使教師能夠有更多的時間、更多的精力潛心學術研究，同時，為營造相對寬松的學術環境和發展空間，對于一些從事基礎性研究、或參與需要經過一個較長的周期、重大的、原創性的成果研究的教師，經一定程序，考核視同合格。新參加工作的教師（含調入教師），第一學年的年度考核，不對其進行量化要求，只進行教學、科研能力考核。
3.數量與質量的關系。量是基礎，質是突變。只有數量的積累，才能實現質量的變化。所以，新的評價體系既強調量，又突出質。所謂強調量，就是對完成的教學、科研工作都給予了一定的積分，肯定每一項勞動成果；突出質是強調代表性成果，突出對學?？冃嵘蛯W校核心競爭力提高有重大意義的標志性成果。同時，數量的累積不一定就等于質量的提高，因此在指標體系設計中，并沒有過多強調“量”的要求，而是引導教師潛心于“質”。
