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企業資本戰略范文1
【關鍵詞】 資本結構； 競爭戰略； 關系； 企業
1958年，莫迪格尼亞尼－米勒（Modigliani－Miller）發表的《資本成本、公司價值和資本結構》開創了資本結構理論研究的先河，后歷經權衡理論、信息不對稱理論、啄食次序理論、利益相關人理論而得到不斷的豐富和發展，成為現代財務理論的核心。自20世紀80年代以來，國內外一些學者開始借助于產業經濟理論和博弈論的工具和模型，對資本結構理論展開更深層次的研究。他們在研究中發現，企業的資本結構與市場競爭戰略之間存在互動關系。
企業的資本結構理論是現代企業財務管理理論的核心之一，主要研究資本結構的變動對企業價值的影響。企業的資本結構理論分析是以企業價值最大化或股東財富最大化為目標，以資本成本分析為基礎，從技術上講，最理想的資本結構應是綜合資本成本最低,并且，財務風險最小，只有這種資本結構才能夠實現企業價值最大化的目標。
企業的競爭戰略主要涉及企業如何在市場中競爭，其主要問題是開發哪些產品或服務以及將其提供給哪些市場；關心它們滿足顧客的程度，以達到企業的目標。
傳統理論認為,企業的財務管理作為現代企業的一種職能管理，只是企業管理的一個方面，不帶有全局性特征，沒有戰略成分可言。因而，以前的大多數文獻對于資本結構的研究僅僅停留在企業財務籌資方面，并沒有將其與企業的競爭戰略進行互動研究分析。事實上，資本結構是市場競爭戰略的一種手段，對企業的發展起著重要作用。一個企業的資本結構事關企業全局和長遠發展的內容，企業資本結構的調整不僅是企業的財務問題，而且關系到企業的競爭戰略。因而，在目前有關企業資本結構與競爭戰略關系問題研究中，戰略管理學家指出，企業的競爭戰略對公司資本結構有顯著影響，企業應根據不同競爭戰略來調整相應的資本結構。
莫迪格尼亞尼－米勒定理（Modigliani
－Miller Theorem）在1958年指出，如果沒有交易成本，并且資本結構的選擇對企業分配給債權人和股東的總現金流量沒有影響，那么資本結構的選擇不會影響企業負債和所有者權益的總價值。
莫迪格尼亞尼－米勒定理的假設前提是在完美資本市場環境條件下，公司的市場價值與資本結構無關。但是，現實的資本市場顯然不具備完美市場的假設條件?？紤]到利息稅盾的影響，就有了莫迪格尼亞尼－米勒定理的推論：在確定企業的資本結構時，負債比率越高，稅后現金流量就會越多。考慮破產成本之后，就有了資本結構的權衡理論，認為企業追加的負債利息稅盾和相應增加的破產成本相抵銷時，負債水平就是理論上的最優水平，也稱最佳目標負債比。
考慮到信息不對稱的影響，唐納德森（Donaldson）提出的融資決策的啄食次序理論認為：企業更傾向于通過保留盈余，而不是從外部融資；如果需要向外部融資，企業一般傾向于先發行最安全的證券。
進一步考慮到企業主體所處的整體經營環境，資本結構利益相關人的理論認為，企業與非財務利益相關人之間相互影響的方式是最佳資本結構的重要決定因素之一。
然而，上述理論都沒有考慮企業融資決策與投資決策、經營決策是相互聯系、相互影響的。直到上世紀80年代中期，Brander和Bolton等人把產業組織理論和博弈論等融合到資本結構的研究中，才開辟了資本結構與企業戰略關系研究的新領域。
1986年，Brander & Lewis借助于古諾模型得出如下分析結論：在雙寡頭壟斷市場上，企業的債務水平與其在產品市場上的競爭力呈正相關關系，一家企業債務水平的提高在增加自身產量水平的同時降低了競爭對手的產量水平。企業債務的增加使其在產品市場上相對于競爭企業來說更具有進攻性，這種進攻性的存在使其在產品市場競爭中處于一種策略優勢。
Showalter在1986年對策略效應理論作了限定性補充。他指出，企業進行價格競爭時債務是否具有策略效應取決于產品市場上不確定因素的來源。若不確定性來源于市場對企業產品的需求方面，則企業債務的增加具有正的策略效應；若不確定性來源于企業自身的生產成本方面，則企業債務的增加并不會使其在產品市場競爭中處于一種策略優勢。
二、企業資本結構與競爭戰略互動關系分析
企業戰略的重要特性之一便是它的適應性，企業的戰略應隨著企業自身以及環境的變化而變化，而企業的資本結構優化應與企業戰略相適應，即與企業的財務成長戰略、產品市場競爭戰略、資產重組戰略相適應，其資本結構的調整也應是一個動態的過程。也就是說，企業的資本結構與競爭戰略存在著互動關系。
有關企業競爭戰略的類型，波特提出了差異化和成本領先兩種戰略。復旦大學的項保華教授在波特研究的基礎上，提出企業在構建市場競爭優勢的過程中，主要有成本領先、標歧立異和目標集聚三種競爭戰略。筆者將依次分析這三種競爭戰略與資本結構的互動關系。
（一）成本領先戰略與資本結構
企業的成本領先戰略往往是以大批量生產為基礎，獲取規模經濟優勢，以低成本、低價格的手段滿足顧客需求。企業在執行成本領先戰略，通常是依靠生產規模的擴張，如果企業債務的增加能夠使生產規模不斷擴大，能夠繼續帶來成本的不斷降低，進而將帶來利潤的大幅度提高。
因此，在企業的成本領先戰略下，財務高杠桿本身已經成為了一項競爭優勢因素，這時企業應有意識地調整資本結構，在資本結構中增加負債比例，使其與企業的競爭戰略相匹配。
同時，由于企業實行成本領先戰略，相應所擁有的存貨、機器設備、房屋等有形資產較多，對資金提供者來說相對比較安全，他們更愿意接受以有形資產為抵押的借款條件，這也為企業增加負債帶來了便利，為企業采用高杠桿的資本結構打下了基礎。
然而，對企業最優負債水平的選擇必須在增加負債以及規模經濟兩者之間進行權衡。雖然在企業成本領先戰略下，財務的高杠桿是一種企業競爭優勢因素，但通過增加債務帶來規模的擴大，必須以規模經濟為前提。如果超越了規模經濟的界限，債務的增加反而會削弱企業的競爭優勢。
（二）標歧立異戰略與資本結構
企業的標歧立異戰略指的是企業通過不斷地提高顧客的認知利益，以滿足顧客個性化的需求為目標，來構建企業競爭優勢的一種市場競爭戰略。企業在執行標歧立異戰略時，一般會從提高產品質量和改善服務這兩方面來構建競爭優勢，而企業的產品質量和服務與資產負債率是呈反比例關系，亦即企業的產品質量越高、服務越好，企業的資產負債率就應該越低。另外，當企業要提高顧客的認知利益、滿足其個性化需求時，需要對企業獨有的、難以被對手模仿的專有資產進行投資，比如專有技術、企業形象、聲譽等。對這些資產投資時，出于對風險的控制和經營靈活性的需求，企業會優先選擇留存收益或權益融資，而不會選擇負債投資。
對顧客而言，當面對的產品質量非常重要而又無法憑觀察判斷，或者產品將來需要提供服務，或者使用該產品后的轉換成本很高時，他就會選擇低杠桿資本結構的企業，并且愿意為這種低杠桿的資本結構付出溢價，以保證將來能夠繼續享受企業的產品和服務。例如，當年華爾街在評價王安電腦公司時指出，業務人員面臨的最大問題就是如何勸說顧客購買瀕臨破產公司的產品。又如，克萊斯勒在上世紀80年代初陷入財務困境時，顧客非常擔心購買該公司的汽車后是否能得到售后服務，這種心理恐慌導致其市場份額急速下滑。
通過以上分析可以看出，一方面，從企業和顧客兩方面來考慮，標歧立異戰略都要求企業選擇低杠桿的資本結構與之匹配；從另一方面來看，專有技術、企業形象、聲譽等專有資產在造就企業競爭優勢的同時，也限制了企業的借款能力，使企業不能過多地負債。因此，企業在實行標歧立異戰略時采用低杠桿的資本結構是最有效的選擇。
（三）目標集聚戰略與資本結構
企業的目標集聚戰略分為集聚目標顧客戰略和集聚目標需求戰略。集聚目標顧客戰略指的是企業鎖定目標顧客，盡可能地滿足其多方面的需求；集聚目標需求戰略指的是企業鎖定目標需求，向更多的顧客提供專業化的服務。
企業在執行集聚目標顧客戰略時，往往是以滿足目標顧客的某一項需求為主線，進而滿足由該主線需求所引發的其他相關需求。例如，GE在提供發電設備的同時，還向其客戶提供發電廠的設計和設備安裝工程服務，如果客戶資金有困難，GE還提供金融支持服務。由此可見，企業在執行這一戰略時需要強大的資金作為后盾，對企業來講，這種資金最好是由權益資本來提供。另外，對顧客來講，如果選擇這樣的產品或服務，就意味著在一定程度上被企業套牢與鎖定，因而會非常審慎地選擇與實力強大的供應商合作。因此，企業實行集聚目標顧客戰略需要選擇低杠桿的資本結構與之匹配。
企業在執行集聚目標需求戰略時，往往需要通過專業化的運作，向顧客提供專業化的產品和服務。當企業在提供專業化產品和服務時，如果是以大規模的生產為基礎的，就應該選擇高杠桿的資本結構；如果是以專業化服務為基礎的，就應該選擇低杠桿的資本結構。
綜上所述，企業資本結構與競爭戰略是一種動態的互動關系，它們事實上是彼此相互影響、互為因果的，考慮最佳資本結構的選擇時不能忽視企業的競爭戰略，同樣企業選擇競爭戰略時一定要考慮企業的資本結構。財務管理人員能意識到這點，將有助于企業在資本結構和競爭戰略的決策方面獲取、保持和鞏固自己的競爭優勢，更有效地參與市場競爭。
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企業資本戰略范文2
對于企業并購的研究已經持續了數十年。伴隨著美國波濤洶涌的五次并購浪潮，財務學中的并購研究一直是企業理論研究的重點。迄今為止，有關并購的形態種類、動因、資源整合和企業估值等內容，都有了大量的研究文獻。遺憾的是，并購的結果并不能令人滿意。哈佛大學早期的一項調查顯示，過去100年間70%的企業“聯姻”沒有成效或是賠本。并購失敗的原因有很多，但根本原因可能是管理者對并購的盲目沖動，以及缺乏對并購目的和可行性的深入分析。應該說，并不是所有的動因都適合通過并購來完成，并購不是萬能的，它甚至是一把雙刃劍。對企業來說，并購的出發點可能比并購本身更為重要。毫無疑問，目前需要的是基于戰略的并購。從美國的第四次并購浪潮開始，并購動機就由簡單的擴大規模、分散風險，轉向了戰略動機。從我國的并購歷史來看，有充分數量的研究表明，至少在2001年之前發生的并購并沒有提升經濟效率，這一階段的并購要么是政府意志下的“拉郎配”，要么是資本高手們的游戲，旨在追求二級市場的高額收益。因此，中國企業的并購失敗率實際上比西方國家還要高。隨著我國并購數量和金額的不斷提高，我國企業并購行為迫切需要理論上的指導。近年來人們對“核心競爭力”的大量探討發現，在很多情況下，企業并購的根本目的是為了實現企業的核心競爭能力，包括通過并購構筑、拓展、強化、獲得核心競爭能力。由于核心能力概念本身的模糊性，使得核心能力的研究一直處于一種很熱但難以應用的局面。從這個角度出發對于并購的研究自然也顯得有些空泛。要素資本理論提出者認為，企業資源配置及價值創造的源泉，在于增加新的先進生產要素，同時登記新生產要素所有權憑證，繼而創造新的要素資本。并且，通過獲取新的要素資本創建企業核心優勢，替代比較優勢。筆者從要素資本理論視角對企業并購進行研究，以期得到一些更為實用的指導。
二、基于核心能力的戰略并購
從美國的并購浪潮來看，并購的動機已經從經濟維轉向戰略維，偶爾夾雜著一些管理維，而戰略維中主要因素就是市場競爭。從我國目前的情況來看，很多企業仍處在發展初期，并購急需從企業發展戰略出發，增強企業的競爭能力，因而今后的很長一段時間內我國的并購活動也勢必以戰略并購為主。
（一）戰略并購的特點 戰略并購是相對于財務并購的一種形式，被定義為“主要目的是通過加強公司在細分市場中的競爭地位創造企業價值”的兼并和收購（Robonson & Peterson，1995），是以并購雙方各自的競爭優勢為基礎，出于企業的自身發展戰略需要，為達到公司發展戰略目標，通過優化資源配置的方式在適度范圍內繼續強化企業競爭優勢，產生協同效應，創造大于各自獨立價值之和的新增價值的并購活動（聶祖榮，2002）。這也指出了戰略并購區別財務并購的幾個特點：符合企業長期發展戰略；培育企業的競爭優勢；實現價值創造。亞商研發中心對戰略性并購的定義是“以戰略為導向的并購，亦即將并購行為作為企業實現其戰略的有機組成部分來看待。在這種情況下，企業并購的目的通常不是為了實現投機性的收益，而是旨在通過并購來獲得或者強化企業的核心能力?！?/p>
（二）基于核心能力理論的企業并購 核心能力的概念來源于近年來資源理論和能力理論的發展。資源學派、能力學派和知識學派構成了企業成長和競爭優勢的內生論。從資源理論出發，有兩種情況會導致并購行為的發生：一是資源過剩；二是資源稀缺。資源過剩背景下的擴張行為表現為通過核心能力的延伸和拓展，實現核心能力轉化為經濟回報的最大化；資源稀缺背景下的并購行為表現為通過獲取戰略性互補資源實現核心能力的構筑和培育。從核心能力理論來看，企業基于核心能力的并購可以認為是企業為了構筑、拓展、強化及獲取核心能力而進行的并購活動。在企業核心能力基礎上，姚水洪（2005）認為企業并購是獲得核心能力的一種最有效、最直接的戰略，而核心能力發展的內容主要是通過學習型組織的形成，使企業形成一個寬松的吸納知識、相互交流的環境，從而提高組織資本和組織經驗。因而，整合過程是并購的關鍵，整合過程表現為雙方企業原有能力的轉移、擴散和提高。其過程如圖1所示。
從圖1不難看出，能力學派對于企業并購后核心能力的轉移和提升抱著相對樂觀的態度。應該說，企業核心能力的培育結果，將形成企業的核心優勢。將資源配置向核心能力培育方向發展是正確的。因為資源配置的基礎理論是要素稟賦結構，繼而形成比較優勢；而核心能力培育的基礎理論是學習能力增長和新生產要素的開發，繼而形成核心優勢。但由于能力學派未能解釋核心能力具體是如何形成的，而只是通過組織的學習和積累，因此能力學派很難說清楚企業并購后核心能力具體怎樣去轉移和提升，什么情況下能夠實現這種核心能力的轉移和提升。這種模糊性使得核心能力理論雖然看似完美，卻很難指導企業實踐。
可見，戰略并購已成為當前企業進行并購活動的主要動因，由于戰略并購與企業發展戰略和競爭優勢密切相關，因此對戰略并購的研究無法脫離企業成長和競爭優勢形成機理，競爭優勢或核心競爭力是如何形成的？在這一過程中使用并購活動是為了獲得什么？這無疑是打開戰略并購起因和實施方法的一把鑰匙?？上У氖?，經過二十多年的發展，核心能力理論仍然在核心能力形成機理上沒有任何突破，對企業核心能力來源的描述也含混不清，在核心能力基礎上延伸出來的企業知識資本、智力資本等的培養和作用都沒有解決核心能力理論固有的概念含混、循環解釋的問題，因此難以用來指導企業的發展和并購活動。
三、要素資本視角下的企業戰略并購
在要素資本視角下研究企業并購也要著眼于并購的動因，并購的根源實際上是企業成長的需要，因此需要對要素資本視角下企業的成長和競爭優勢培養過程展開分析。
（一）要素資本視角下的企業持久競爭優勢 要素資本理論認為，企業是要素資本所有者持續投資的結果，是六種要素資本的結合與協作。企業長期投資的重點以及要素資本協作的核心就是戰略性要素資本。戰略性要素資本是根據企業自身資源稟賦和行業特征，帶動企業成長并為企業創造持久競爭優勢的要素資本，選擇哪種要素資本作為戰略性要素資本，實際上就選擇了相對應的長期發展戰略。戰略性要素資本對企業價值創造起關鍵作用，其價值高并且相對稀缺。對于一家以技術資本為戰略性要素資本的企業，其要素資本間的協作模式如圖2。
企業的持久競爭優勢來源于兩個方面：一是長期積累和培養形成的戰略性要素資本及其持續創新能力，使戰略性要素資本在企業資本總額中占有較大比重，形成核心優勢。二是作為企業資源粘合劑的知識資本與戰略性要素資本的匹配，使戰略性要素資本得以順利運行。這兩者共同構成了企業競爭優勢的不可復制性，也是要素資本視角下企業核心能力的具體解釋。每一個企業都應該根據自身的資源稟賦和行業特征，規劃長期發展戰略和要素資本層次，創造戰略性要素資本，并培育與之匹配的知識資本。這樣，才能確保要素資本整體的高效協作，以及戰略性要素資本的持續創新。
（二）企業成長的動態均衡過程 企業成長動態均衡過程的描述如圖3所示。要素資本均衡是指在特定時點特定的戰略性要素資本水平和要素資本層次下，企業內部各種要素資本存在一個最優比例，使得相匹配的知識資本能夠協調各種要素資本達到最大的價值創造效率。在這種均衡條件下，企業對任一要素資本的繼續投入都是不經濟的，都會使要素資本整體投入產出率降低。此時，企業達到了一個穩定的規模，這也是特定水平的戰略性要素資本能夠支撐的要素資本規模。其中，知識資本的效果至關重要，其協調性決定了這種均衡水平的高低。該均衡的打破，必定先從戰略性要素資本的更新開始。戰略性要素資本的水平越高，能夠支撐的要素資本總量越大，對知識資本的要求也就越高。企業就是在這樣的實現均衡-均衡打破-更高水平的均衡的動態過程中實現企業成長。
（三）圍繞戰略性要素資本實施的企業并購 從企業成長和要素資本形成過程可以看出，這兩個過程都離不開戰略性要素資本的培養，并且均為戰略性要素資本所推動，因此，戰略性要素資本對于企業來說至關重要，企業的成長過程呈現出一種要素資本增加帶動其他資本總量增加的態勢，從這個角度可以將企業并購分為：獲得戰略性要素資本的并購和充分利用戰略性要素資本的并購。這與資源理論對并購的解釋有相通之處。由于都涉及到企業的戰略性要素資本，又與企業成長和競爭優勢相聯系，因此仍然可稱之為戰略并購。
（1）獲得戰略性要素資本的并購。進行這種并購的企業往往自身并不具備持久競爭優勢，圍繞戰略性要素資本展開的協作模式還沒有形成，屬于企業發展的初期。由于戰略性要素資本的形成需要長期的積累和投資，因此這些企業并購的主要目的是獲得要素資本市場上買不到的戰略性要素資本，迅速建立企業自身的要素資本協作模式，獲得競爭優勢。這種動機是非常理想的，但獲得戰略性要素資本的并購往往存在很多問題，導致并購難以成功。并購后，并購企業可能會根據獲得的戰略性要素資本建立起自己的要素資本結構，但由于相應知識資本的缺失，戰略性要素資本與其他要素資本無法實現高效的協作。而知識資本是各種資源的粘合劑，也是戰略性要素資本創新的土壤，它是企業理念、制度、文化環境等的綜合體，難以復制也難以在短時間內形成，這就導致了企業要素資本層次的斷裂，使獲得的戰略性要素資本難以繼續成長，也難以發揮作用。
從上述獲得戰略性要素資本的并購可以看出，由于進行這種并購的常常是目標企業比并購企業更具有競爭優勢，其要素資本均衡水平也比較高，企業發展比較成熟，因此并購中不可避免的存在知識資本難以整合的問題。原因主要在于：其一，在并購過程中并購企業往往扮演著“勝利者”的角色，其管理者在獲得目標企業優良要素資本的同時，難以承認并虛心學習目標企業的知識資本，而知識資本是保障企業戰略性要素資本發揮作用、調動其他要素資本協作的關鍵，因此，知識資本的缺位和不匹配將并購企業得到的戰略性要素資本孤立起來，難以實現要素資本之間的有效協作。其二，即使并購企業能夠學習和借鑒目標企業的知識資本，由于知識資本涉及到企業理念、管理模式等一系列隱性資本，需要長期的積累和潛移默化的引導，難以在短期內形成，因此并購企業想要復制目標企業的想法顯得不切實際，資源整合將是一個長期的問題。其三，戰略性要素資本往往是價值創造效率較高的技術、信息、知識、人力等資本，這些資本的創新需要人的作用，并購之后由于原有知識資本的缺失，目標企業的關鍵人員很可能流失，并購企業只能得到戰略性要素資本的存量，而無法實現其持續培養和創新，并購的效果就會大打折扣。
（2）充分利用戰略性要素資本的并購。此類并購中，并購企業往往已經達到了較為成熟的要素資本均衡，并且戰略性要素資本已經實現了突破，能夠帶動規模更龐大的要素資本總量，并購的目的是為了迅速獲得其他要素資本，充分發揮戰略性要素資本的作用，實現更高水平的要素資本均衡。這種并購也是為了獲得戰略性要素資本和知識資本以外的其他要素資本，實現比內部積累更快速的規模擴張。
并購之后，并購企業將自身的知識資本灌輸到目標企業中，以引導其形成與自身相一致的知識資本，有些甚至將目標企業原有員工解散，按照本企業的要求重新建立人力資本。與獲得戰略性要素資本的并購相比，這種并購更容易成功，原因在于：其一，這種情形下的并購往往表現為強勢企業并購弱勢企業，并購中的地位與企業強弱相一致，弱勢企業往往沒有較為突出的知識資本，因而并購之后目標企業人員更容易接受新企業的各種理念和制度。即使沖突出現，也仍然可以通過更換員工的方式實現知識資本同化，因為這些員工并不涉及戰略性要素資本，重要性較低。其二，并購企業希望獲得的往往是實物資源資本、財務資本等不需要依托人的資本，整合難度低。且并購企業往往具有較高水平的戰略性要素資本和知識資本，能夠更有效率的協調各種要素資本進行價值創造，這使得目標企業原有的要素資本創造出遠高于原水平的利潤，并購見效快。
（3）戰略性要素資本并購的條件。從上述要素資本視角對企業并購的分析可以看出，企業并購想要獲得成功有如下條件：第一，企業并購應主要考慮企業發展戰略和要素資本協作模式，圍繞戰略性要素資本的發展水平進行相應并購，并購動機應該明確。第二，發揮戰略性要素資本作用的并購更容易實現目的，也就是說，當企業達到一定的要素資本均衡同時戰略性要素資本實現突破之后，通過并購要素資本均衡水平低于自己的企業獲得非戰略性要素資本從而實現快速擴張將是一種較為理想的選擇。獲得戰略性要素資本的并購由于“逆勢而為”則不易實現，除非企業的知識資本非常強大。
四、企業成長與并購的要素資本分析
在本次全球性經濟危機中，我國企業對跨國并購優勢企業躍躍欲試，并認為：世界品牌+中國制造=全球市場，很多中國企業也進行了跨國并購的嘗試。從一定意義上說，這些并購不僅在并購動機上較之以前更為理性，同時也確實抓住了一個很好的時機降低并構成本。但由于我國進行并購的企業在目標企業面前并不具有優勢，因此這種并購大多屬于獲取戰略性要素資本的并購，這種并購往往很難整合。筆者以聯想為例對其成長和并購過程進行簡要分析。
（一）并購之前，聯想的發展違背了要素資本下企業的一般發展規律 聯想在2001年之前發展的非常好，沿襲其建立之初就具備的中科院技術優勢和銷售網絡優勢，聯想曾經一度取得了國內PC銷售龍頭的位置。應該說，此時的聯想已經初步建立了以技術資本為戰略性要素資本的要素資本層次，并達到了較低水平的要素資本均衡。然而，2001年初聯想制定了三年戰略規劃，堅定推進公司向服務轉型，這就破壞了聯想成立以來的正確發展戰略，中斷了技術資本的積累和創新，也打破了原有的要素資本均衡。毋庸置疑，在IT領域技術是聯想競爭力的根本來源，聯想技術資本的中斷成為后來其尷尬處境的主要原因。在進行了多次并購并經營不善之后，聯想在2004年初果斷中止了多元化發展的嘗試，集中資源回歸到PC制造和銷售上來。從要素資本的視角來看，在企業發展的初期由于資源有限，較合理的發展是堅持圍繞某一種戰略性要素資本長期培養，并帶動企業達到不斷提升的要素資本均衡；在達到較高水平的要素資本均衡并具有絕對優勢之后，再轉向相關行業擴散其戰略性要素資本優勢。事實證明，聯想的此次擴張顯得雜亂而底氣不足。在戰略回歸之后，其PC業務已經錯失占領市場的良機，技術上也不再具有比較優勢。
（二）在與IBM-PC的并購中聯想忽視了雙方知識資本的差異與把握戰略性要素資本的能力 這次并購的初衷非常良好，聯想想要獲得IBM的突出研發能力和全球的銷售網絡，IBM希望借助聯想實現銷售量的提升從而降低成本。由于兩家公司在資源上的互補性，這次并購被期望實現巨大的協同效應。然而，雖然聯想在并購之后做了大量穩定全局的工作，同時請IBM的高管任新聯想的CEO，但這仍然沒能解決整合中的重重困難。從要素資本的視角來看，聯想并購IBM最大的問題有兩個：一是能否掌握IBM擁有的技術資本并使其持續發展下去；二是聯想的知識資本能否良好的吸納兩家企業的資源，協調所有要素資本特別是從IBM獲得的要素資本。但這兩個問題很難解決，原因在于：跨國并購的知識資本差異性太大，同時聯想的技術資本和知識資本都遠遠落后于IBM。并購之后原IBM的重要人力資本存在大量流失的可能性，導致技術資本的不可持續，而滲透進聯想知識資本的IBM其要素資本協作也無法保持高效，甚至面臨癱瘓的可能。聯想并購之初實現的業績提升無法作為并購成功的依據，因為他們尚沒有實施整合。從2009年初柳傳志的復出和不得已而為之的制造外包不難窺見聯想正處于危機之中，而這種危機的來源正是聯想想要通過與IBM的并購解決的技術問題，可見這次并購的結果遠不像外界想象的那么理想。
（三）從學術角度看IBM并購聯想更易成功 如果拋開民族企業這個問題而單純從學術角度來看，IBM并購聯想是否能夠得到更理想的結果？毫無疑問，IBM的要素資本均衡要比聯想高得多，其連續三年虧損的原因是成本過高，這有技術研發的原因，也有銷售規模的原因，此時如果不被集團放棄，IBM需要的是充分利用戰略性要素資本的并購來實施擴張，也就是第二種戰略并購，那么聯想也是一個理想的選擇。IBM并購聯想可以獲得聯想的制造基地和廉價的人力資本，以及在中國巨大的銷售市場，同時，聯想沒有辦法解決的制造問題可以得到解決，因為IBM的制造外包是由于其成本問題而不是能力問題。IBM作為一家全球知名的企業，其知識資本滲透到聯想之中就不必擔心重要人力資本流失的問題，何況此時對于IBM來說聯想并沒有多少人力資本是特別重要的。從要素資本的角度來說，這種并購更容易成功。
聯想并購實施之后，雖然在銷售業績上一度取得了輝煌的成績，卻是以損害IBM的高端品牌定位為代價的，并在隨后不斷面臨高管離職、利潤率下降、海外裁員等負面狀況，同時，老聯想的企業文化被國際化之后的復雜格局所抹殺，聯想究竟能否度過并購之后漫長的整合期，并真正得到希望獲得的戰略性要素資本，仍然是個未知數。
五、結論
通過從戰略性要素資本出發對并購的分析，可以得到以下一些具有現實意義的結論，這些結論將有助于認清并購整合過程的本質，在企業實施并購之前做出全面的分析和判斷。
（一）不同的要素資本適合的獲取途徑不同 就戰略性要素資本來說，考慮到其發展依托于人和知識資本的特性，企業內部培養要優于并購的方式獲得。內部培養雖然需要較長時間，但持續性明顯好于外部并購，并購得到的戰略性要素資本難以真正消化和吸收。對于其他要素資本來說，并購較內部積累更快且容易成功。因此，在實施并購時，企業應對并購的目的做出正確判斷，很多企業以獲得目標企業的客戶和市場份額為目的，實際上這是不明確的，從要素資本的角度來看應屬于取得其他要素資本的并購，那么這種并購實施的條件就是并購企業已經達到一定程度的要素資本均衡，并且戰略性要素資本沒有被充分利用。否則，客戶和市場份額的獲得必定是短暫的。
（二）并購能否成功要看知識資本的對比 只有在并購企業的知識資本較目標企業水平更高時，并購才容易成功，否則，資源整合將是一個難以解決的問題，目標企業將對資源整合表現出抵觸和對抗，造成重要資源的流失，并購企業最終得到的只是一個空殼。考慮到我國企業發展水平的參差不齊，有些國有企業擁有良好的資產和人力資本，但由于體制問題缺乏良好的知識資本對要素資本總量加以利用，規模雖大但仍未形成明確的要素資本層次，此時一個規模小的優質企業完全有能力實施并購并成功整合，因此企業并購的成功率與企業的要素資本均衡水平有關，而與企業規模沒有直接關系，有的企業規模很大但并沒有達到要素資本均衡。
（三）要素資本視角下對企業并購的分析符合統計結果 羅伯特?F?布魯納在研究了130多項企業和財務經濟學研究成果之后，利用統計分析找到了四個最佳并購和最差并購的主要區別：首先，戰略因素對于并購成功和失敗起到重要作用，實施并購中行業的相關性與并購成功與否有重要聯系；其次，收購公司與目標公司之間的匹配具有重要意義。在成功的并購交易中，收購公司優于目標公司的績效，最佳交易似乎是目標企業而不是并購企業得到改善，往往是健康、績效良好的公司通過并購將自己的最佳實踐傳播給目標公司；在失敗的并購交易中，收購公司是為了彌補自己的缺陷而進行收購，最差并購往往是收購公司由于績效比目標公司差而實施的并購。除此之外，最差交易往往與市場發展相聯系，同時量身定做的支付條件也非常重要。從這項較為全面的研究結果可以看出，要素資本視角下對企業并購的分析不僅適用于我國的特定案例，也符合大規模的統計分析結果，其結論有一定的指導意義。
（四）對我國企業跨國并購世界知名企業的反思 通過近年來聯想并購IBM、上海汽車并購韓國雙龍、吉利汽車并購沃爾沃等幾個大的案例可以看出，雖然這些并購得到了政府和民眾的一致支持，被認為是中國企業在國際市場的揚眉吐氣，但在短暫的利潤提升之后，看到的是這些企業正處于發展的困境，因此不能簡單的用并購之后短期的利潤水平作為衡量并購是否成功的標準，而應該考慮其戰略目標是否實現和長期的績效變動。吉利和沃爾沃的并購時間上要晚一些，但從聯想的分析來看吉利很難不步聯想的后塵，而上汽和雙龍的并購直接以失敗告終。因此，有必要重新思考“世界品牌+中國制造=全球市場”是否正確，一家企業的成長需要長期的積累，國外的知名企業也都是從小公司逐步發展而來，并且在發展的過程中堅持了正確的戰略，企圖通過并購的方式獲得戰略性資源顯然有些不切實際。但由于國內重要要素資本市場特別是技術資本市場的缺失和國外企業不對我國企業出售重要技術和專利，導致我國企業獲取重要要素資本的渠道非常有限，甚至成為了企業發展的瓶頸，這使得我國企業普遍沒有建立要素資本層次、沒有形成持久競爭力。缺乏要素資本市場，我國企業將舉步維艱。
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企業資本戰略范文3
本市場現有制度 不利于本土企業融資安排
一些人看好某一產業方向，并愿意承擔這一生意的風險，于是向另一些人宣傳這一項目的良好前景，希望從后者那里獲得資金，并許以固定回報或共擔風險收益的股權。這些私人約定并沒有參照或事先獲得官方性質的許可，因為它們的條件中帶有相當的不確定性，無法套用任何以往的成形規范。這樣的實踐活動在今天中國的許多語境中，常常帶有“非法集資”的嫌疑。
換個場景，這些人均持有海外護照，即使所涉及的產業在中國本土發生，只要其協定是在中國領土之外簽訂，許多行為則被稱為“私募”，或“資本運作”，這些活動資助了今天中國的許多產業，從電子游戲到商業銀行。
這并不奇怪，今天中國本土的產業家們幾乎不能更多地指望這些將給他們帶來更多靈活性的融資安排。在維護金融穩定的大局和缺乏更加成熟的法律環境的前提下，任何創新性的融資性活動在中國都需要納入更加明確的規范框架。這常常意味著一個明確的主管機關――銀監會、證監會或保監會和復雜的審批活動。
盡管工業界和金融界打破這一局面的呼聲日高，但現在還沒有什么好辦法來促進這一進程。一個解釋是，在更成熟的市場環境中，“私募”類的非規范性融資安排更多是面對具有相當資產和投資經驗的個人或機構，他們有能力過濾那些勸誘信息或承擔自己行為的風險；而在中國，最后往往是一些最沒有信息消化能力和自我保護能力的群體受到傷害。
然而，在中國市場全面開放、競爭進入世界級水平的今天，立法和行政管理方面的審慎對許多特定產業中的特定企業的資本供給來說，難免不夠寬松，甚至過于拘束。
設想以當今市場競爭的速度和殘酷，如果盛大數碼娛樂公司和國美連鎖電器集團(這兩家分別在美國和香港上市的公司使其主要控制人名列“《新財富》500富人榜”前兩名)按照平均等待兩年的時間在國內上市，它們將無法獲得今天的市場主動和優勢。在中國的互聯網領域，參與者只有在海外上市和倒閉兩種終極出路。在中國零售產業的革命性力量――連鎖商業的圈地戰中，無法獲得持續性融資的公司如普爾斯馬特已經破產，樂購也選擇了出售。
在這種環境里，任何影響資本形成和供給速度的制度都將對最終的產業所屬權產生決定性的影響，而現有的制度環境，往往有利于來自海外的企業。
中國金融立法尚未做到“外張內弛”
中國資本市場在這樣的壓力下，將產生制度性變化，包括《公司法》的修改和金融監管部門領導的講話在海內外都受到了廣泛地重視。各西方主流財經媒體均聘有“中國觀察家”發表各種看法，產業公司也雇傭了更多的戰略和市場分析員。一些發達國家的政府和工商界更是資助一些獨立研究機構進行系統研究。與之對應的中國產業界和新聞媒介也進行了前所未有的公開討論，其中許多評論甚至已經涉及到了政府機構高層管理人員的任免對政策實施的具體影響。
由于資本市場的利益計算非常清晰和公開，金融立法和管理行為的一舉一動都更加容易引起加倍的議論。例如在擊破1000點的股市，議論都建立在“股市低迷、機構和股民都沒有賺到錢”或者“虧了許多錢所以得有人來負責、之后如何使‘市場振作’然后大家又都有錢賺達到皆大歡喜局面”的基礎上。這種討論且不說對錯，本身就忽視了股市低迷的好處。股市低迷，大家持有的紙面資產顯得非常不體面，但是話又說回來，以前持有的巨額紙面財富又何嘗不是鼓勵了社會的浮躁心理。從資本市場的成熟和發展來說，資本圈本來就并非股市圈。股市低迷的時候，資本的流動仍然在進行。隨著股市整體估值的降低，正是推出債市和其他金融手段的良好時機。上世紀70-80年代的西方股市低迷階段，正是現代金融思想、金融創新和金融制度建設最為頻繁的階段，所以才有 90年代新經濟時代的良好開端。做空機制的重新抬頭(通過各種對沖基金)和“杠桿收購”都在此階段蓬勃興起。
事實上，從制度基礎而言；中國的公眾公司股權市場和美國的管理結構并沒有太大差異，都遵循附圖的邏輯。
這種以披露為核心的體系，設想是先決定“披露什么”，然后逐步完善“怎么披露”。根據現在中國證監會的公開文件，第一步建設已經基本形成脈絡，成為證券市場有序進行的主要框架。但是從各國的實踐來看，“完善”這一步說起來容易，做起來難。幾乎是每有100字的披露內容，就應當有超過數千字的如何披露。否則市場中就會充滿人為決定的現象，為未來的執法工作留下隱患，或者可能造成中介機構因過于避免風險而無法進行業務或創新活動。比如最近美國通過《薩班斯――奧克斯利法案》(The Sarbanes-Oxlev Act)后，中介機構的活動一度低迷，大家都怕犯錯誤而束手束腳。但是美國證監會對證券立法的解釋 (Interpretation)一旦清晰(最近剛剛頒布證券法中對律師和會計師的有關規定的理解)，各個中介機構就又熱火朝天地開始設計新業務。因為無論是在哪個國家，市場參與者最怕政策不明朗，經濟不死不活，誰都不知道該做些什么。一旦證監會了它對新的證券立法的理解，中介機構就知道底線在哪里，可以放心大膽地開展業務。
中國的金融立法雖然吸收了各國立法的許多精華，但是還未能做到“外張內弛”。有些條例規定過于細致，使金融機構的業務開展形式趨同，無法通過市場創新來做到互相區別。而國內的金融機構除了追搶業務以外也沒有動力去培養市場、教育客戶，甚至不注意宣傳自己。
而資本市場的進步，到今天應該更多地體現在繁瑣制度具體而微的改進和嚴肅執行上。社會和公眾不應當過分期盼戲劇性場面的出現和政府部門英雄般地救市行為。
因此，從私募、企業治理形式到資本市場的相關制度建構，中國經濟的參與者們必須對國家的資本戰略有所思維并提出建設性的主張。
資本決定論顯示經營者 應致力獲得更佳制度環境
中國進行開放的目的，很大程度上是為了引進技術。在國有企業和本土民營企業與跨國公司的競爭中，技術手段(從產品工藝和管理體制》的劣勢常常被描繪為勝敗的關鍵。而這種邏輯在今天看來是相當片面的。
是資本，而不是技術，在決定著產業的所屬權。設想一下，只要擁有充足的資本，工程師和經理都是可以雇傭的。在一個更具有象征意義的例子里；聯想電腦收購了技術更加“先進”的IBM筆記本電腦品牌 Thinkpado在此項交易后，就純粹的技術水平來說，聯想已經優于向來不以技術見長的主要對手戴爾電腦?？墒牵瑤缀跛械漠a業評論家都對其是否可以擊敗戴爾表示懷疑。
如果說這種說法過于“資本決定淪”的話，或者我們可以從另一角度進行考慮：美國經經濟的競爭力是來自哈佛這樣的文科學校――優勢在于法律制度和工商管理，還是麻省理工學院――優勢在于科學和工程技術?毫無疑問，商業社會的主流立場對這個問題從來不會含糊一只要有了深謀遠慮的資本制度，適應市場發展的科技自然可以得到良好的資助而誕生。相反，單純的科技水平(例如前蘇聯的軍串科技)在缺乏相應制度環境下，也未必會造福社會。一句話，當然是擁有哈佛要重要于麻省理工學院。即使從中國自身的改革開放發展實踐來看，今天還在生存的企業，也都是源于更優良的資本結構和資本持續的低成本。
企業資本戰略范文4
論文摘要:金融海嘯席卷全球之際,現代企業要提高自身的競爭力和生存能力,就必須樹立新的人力資源成本管理理念。文章引入戰略人力資源成本管理(SHRCM)這一現代企業人力資源管理新理念,對其產生背景、特征、模型進行深入剖析,對現代企業如何更有效地實現組織目標、提高組織的績效有一定的啟示意義。
一、戰略人力資源成本管理(SHRCM)提出背景
以美國次貸危機引發的全球金融海嘯迅速席卷全球,企業生存環境日益惡化,國內中小企業紛紛倒閉,競爭進入了新的階段。擁有高水平的競爭力和組織效能以及通過降低成本取得成功的企業,在經濟危機來臨之際彰顯出獨特的競爭優勢,這些企業抓住其他企業倒閉的機會及時引進優秀人才,探索新的人力資源管理模式,以積極應對經濟危機對企業的沖擊。
知識經濟時代,以信息技術為主導的高新技術的發展,互聯網和電子商務的應用,使知識成為企業競爭的決定性因素。企業競爭的焦點從對自然資源和現實資本的獲得,轉向獲取各種知識和智力創新成果,競爭的成敗在更大程度上取決于知識資源的有效配置,企業的生存與發展越來越取決于能否建立一支真正高素質的知識團隊。這就要求企業擁有不斷更新產品和服務的優秀人才,以及創新、多能、靈敏的員工隊伍,人力資源作為企業資源的戰略重要性明顯地突出。
人的需求與價值觀趨向多元化,對人的管理變得更復雜。這使企業高層經營管理者認識到,追求成功最關鍵的不在于調整戰略或重整組織,而在于改變員工的行為。大多數企業已經開始意識到,人力資源成本管理的有效性,已經成為了促進企業保持生機和活力的戰略性因素。
二、戰略人力資源成本管理的涵義及其特征
(一)戰略人力資源成本管理的涵義
1981年戴瓦納在《人力資源管理:一個戰略觀》一文中提出了戰略人力資源管理的概念,1984年比爾等人的《管理人力資本》一書的出版標志著人力資源管理向戰略性人力資源管理的飛躍。Wright將戰略人力資源管理定義為“為使企業達成目標所進行的一系列有計劃的,具有戰略性意義的人力資源部署和管理行為”。這個定義具體包括以下內涵:
一是不可替代性,將人力資源視為獲取競爭優勢的首要資源。
二是系統性,強調通過人力資源的規劃、政策及管理實踐達到獲取競爭優勢的人力資源配置。
三是戰略性,強調人力資源與組織戰略的匹配與契合。
四是目標性,強調人力資源管理活動的目的是實現組織目標,提高組織的績效。
(二)戰略人力資源成本管理的指導思想
同傳統人力資源管理思想相比,戰略人力資源成本管理有著更為先進、更為科學的全新的指導思想。傳統的人力資源管理以成本導向作為其指導思想,工作的重點是盡量降低人力成本,精簡人事經費,它的主要觀點就是認為員工最終只會是消耗的成本,員工的利益與企業的利益很多時候是沖突的?，F代企業的戰略性人力資源管理強調以顧客服務為工作導向,這里的顧客是一個廣義的范疇,具體來講,既包括公司內部的戰略劃部門、業務部門的直線管理人員以及普通員工,也包括公司的客戶和市場,其產品因顧客的不同而不同——滿足業務部門直線管理人員要求的“產品”是高素質的員工;企業戰略規劃部門期望的“產品”則是戰略規劃過程所需要的相關信息和建議,以及執行戰略規劃時人力資源管理部門給予的支持,員工期望的“產品”則是理想的報酬、完善的福利計劃、公平的晉升以及良好的職業發展機會等。
(三)戰略人力資源成本管理的特征
戰略人力資源成本管理具有以下顯著特征:
1、戰略性。人力資源成本管理戰略和企業戰略緊密結合是戰略人力資源成本管理的核心特征,其戰略性主要體現在4個方面:一是在戰略指導思想上,現代人力資源成本管理是顧客服務為導向;二是在戰略目標上,現代人力資源成本管理是為了“獲得競爭優勢”的目標管理;三是在戰略范圍上,現代人力資源成本管理是“全員參與”的民主管理;四是在戰略措施上,現代人力資源成本管理是運用“系統化科學和人文藝術”的權變管理。
2、匹配性。戰略匹配是戰略性人力資源成本管理的關鍵,企業要通過戰略整合來保持企業戰略和人力資源成本戰略的一致性。戰略人力資源成本管理是與組織經營戰略互動的管理系統。必須與“組織的戰略”及“戰略需求”相統一。
3、目標性。戰略人力資源成本管理的目的是為了達到改善經營業績、促進變革與靈活性的目的,而將人力資源成本管理與戰略目標聯結在一起。指如何利用戰略性人力資源成本信息進行戰略選擇,以及不同戰略選擇下如何組織人力資源成本管理。
綜上可知,戰略人力資源成本管理是基于人力資源重要性的提升,是基于人力資源作為企業戰略性資源、競爭優勢的源泉而提出的。它的本質集中體現在戰略性上。戰略性與靈活性是其核心,戰略性是其本質與基礎。匹配性是戰略人力資源成本管理的關鍵,是戰略性的保障。都共同服務于提高組織績效和獲取競爭優勢的目標,即體現其目標性。
三、戰略人力資源成本管理模型
(一)戰略形成階段
1、確定使命。在戰略人力資源成本管理中,人力資源成本管理戰略制定主體只有充分認識組織使命、員工使命,所制定的戰略人力資源成本管理方案才能夠有效地協調人力資源活動和組織活動,保證戰略人力資源成本管理的實施能夠促進組織實現其組織使命和員工使命。
2、建立理想目標。企業應根據長期的盈利計劃;市場戰略價格和現實生產環境的考慮進行人力資源的配置,從滿足顧客需要和參與國際市場競爭這兩個立足點對人力資源的構造展開目標成本分析,設定理想目標而不僅是合理的目標。
3、實施外部和內部分析。外部分析的目的在于確認有限的可以使企業受益的機會和企業應當回避的威脅,通過內部分析則可明確企業在人力資源領域方面具有優勢和弱點。實施外部內部分析是戰略人力資源成本管理至關重要的一環,內容包括:價值鏈分析、戰略定位分析和成本動因分析。
4、戰略選擇。人力資源成本管理戰略的選擇必須充分考慮顧客的特性、需求及其在市場上的服務,以確定獲取競爭優勢的戰略基點。
(二)戰略人力資源成本管理戰略執行階段
成功的戰略制定并不能保證成功的戰略執行,戰略執行主要是一種行動過程,在行動中管理和運用力量需要具備執行戰略能力的人力資源、特殊的激勵和領導技能以對眾多員工進行協調、關注效率的提高。該階段最重要的管理問題包括:人力資源需要、人力資源管理實踐、人力資源能力、人力資源行為。
(三)戰略人力資源成本管理戰略評價
戰略人力資源成本管理決策會對企業產生顯著和持久的影響,錯誤的決策會給企業帶來極為嚴重的后果,而及時的評價可以使管理者對潛在問題防患于未然。人力資源成本管理戰略評價包括3項基本活動:考察企業戰略人力資源成本管理戰略的內在基礎;度量企業戰略人力資源成本管理與企業績效;采取糾正性措施。
四、戰略人力資源成本管理對我國企業的啟示
現代企業應推行戰略人力資源成本管理新理念,引進、吸收和創新戰略人力資源成本管理的方法,積極構建現代企業應具備的戰略人力資源成本管理模式,以應對當下金融危機帶來而生存困境,進一步提升企業競爭力和生存力。
(一)更新觀念
采取適當的方法與途徑,全面導入戰略人力資源成本管理觀念企業可通過咨詢、學習、培訓、宣傳等各種途徑使全體員工認識到戰略人力資源成本管理的重要性,強化成本觀念與成本意識,這是戰略人力資源成本管理發揮作用的前提。而我國大部分企業在對人力資源的管理過程中,還僅僅是處在人事管理階段或僅限于事務性的人力資源管理階段,僅憑個別決策者的主觀判斷去制定企業人力資源戰略?，F代企業最重要的任務是更新觀念,確立戰略人力資源成本管理思想。只有確立了指導思想,才有可能用思想指導企業的各項經營管理實踐,才有可能提高企業的績效,取得企業競爭優勢。
(二)采用戰略人力資源成本管理應采取消化、吸收、利用、改進創新、再總結、再利用的策略
任何一項管理實踐或管理理論均是在一定的情景和環境背景下產生的。那么采用戰略人力資源成本管理理論時應消化吸收其理論,弄懂該理論的適用背景、含義及如何操作,結合企業實際利用過程中出現的問題,及時采取解決措施。當然重要的是要不斷總結經驗,以利于企業以后的管理實踐。
(三)關鍵是盡快采取具體措施,落實戰略人力資源成本管理
1、引進先進的信息技術,改進企業的組織結構,獲得戰略人力資源成本管理所需要的信息技術和組織保證。只有利用先進的信息技術才能對戰略人力資源成本管理所需的大量信息隨時進行分析和處理。另外,企業應順應組織形式扁平化的趨勢,注重溝通和合作,并以有效的激勵機制為基礎來進行學習型組織設計,組建動態的項目團隊,以使涉及到各部門和人員的戰略人力資源成本管理得以協調、有效地進行。
企業資本戰略范文5
一、戰略人力資本的定義及特性
（一）戰略人力資本的含義
戰略人力資本是指在企業的人力資本系統中，那些價值總和與企業發展戰略高度匹配的人力資本。他們因具有某些或某種特別的知識、能力和技能，或者擁有某些核心知識或關鍵知識，處于企業經營管理系統的重要或關鍵崗位上，能為企業帶來超額經濟利潤，并使企業獲得持續競爭優勢的首要源泉。相對于一般人力資本而言，戰略人力資本以員工學歷、專業知識、工作經驗、業務技能、價值觀念和內在潛能為衡量尺度。戰略人力資本由于自身知識、能力、經驗、技術的獨特性和“壟斷性”及企業戰略匹配和契合而帶有所供職企業的特殊烙印，因此相對于一般性人力資本而言具有某種程度的專用型和不特替代性。
（二）戰略人力資本具有的特性
1.價值性。戰略人力資本表現為凝結在員工身上并能為組織帶來較高收益的勞動能力，這種勞動能力不僅包括知識、技能等知識能力，同時還包括動態適應力、組織協調能力和遠景規劃等非知識能力。
2.稀缺性。人力資本的稀缺性一方面是無論在任何優越的條件下，一個人所能獲得的人力資本及其維持的時間終究是有限的，并且戰略人力資本帶來的收益高于其他人力資本。因此，相對于企業需求，戰略人力資本具有稀缺性。
3.難以替代、模仿和復制性。企業的戰略人力資本是企業通過培訓或員工在工作中積累的，是適合本企業發展的知識、技能，一方面取決于員工自身素質，另一方面與企業所處的行業等密切相關，因此，競爭對手短時間難以模仿。
4.戰略匹配性。戰略人力資本是企業中的柔性人力資本，在復雜動態的市場和產業環境下企業中的專用性人力資本，這種人力資本會隨著企業戰略動態調整。
二、國有企業推進實施戰略人力資本管理現狀
自改革開放以來，國有企業的人力資源管理經歷了由傳統的人事管理到人力資源管理、戰略人力資源管理，關注于高績效人力資源管理實踐，進行了一系列的學習、改革、實踐、修正，起到了一定的效果，但作用不明顯。主要體現在：
（一）關注人力資本
國有企業對于人力資本的認識，認為員工受到教育、培訓、實踐經驗等方面的投資而獲得的知識和技能的積累即為人力資本。為此，加大員工培訓經費的投入，建立相應激勵制度，鼓勵員工在職期間獲取與工作相關的學歷、學位，為員工報銷所需費用。建立全員崗位輪換機制，確保重點、骨干員工能夠通過崗位輪換獲得相應的知識、技能，全面培養企業在競爭環境下所需的各類人才。在全面培養的同時，有時存在盲目現象。
（二）關注人力資源管理實踐
除人力資本外，聚焦于分析哪些人力資源管理實踐能夠提升組織績效。將現有理論與國有企業實際情況相互結合，在人才培養、績效管理、薪酬激勵管理方面開展了大量的工作，人才培養作為人力資本提升的重要手段之一被國有企業寄予厚望，但人才培養往往與戰略發展不能起頭并進，滯后性嚴重。
（三）關注戰略人力資源管理
國有企業實施戰略人力資源的最終目的是從人力資源的戰略性著手，建立起與國有企業相適應的具有持久性的、不易被模仿的競爭性優勢。不少國有企業在實施戰略人力資源管理過程中對人力資本理念同時進行思考，在戰略人力資源管理體系中，企業的人力資源是以資本的方式運作的，人力資源不再是企業的成本耗費，而是能為企業帶來效益的資源。對于絕大部分國有企業來說，僅僅是邁入戰略人力資源管理的初級階段。
三、當前存在的主要問題
（一）對戰略人力資本理念缺乏正確的認識
主要體現在目前國有企業不能夠有效識別那些價值總和與企業發展戰略高度匹配的人力資本，現階段僅僅是高度關注人力資本，能夠認清人力資本對于企業發展的重要程度并采取一定的措施提升人力資本，但終因無法有效識別、無法認清戰略人力資本管理的特性而事倍功半。
（二）人力資源管理實踐與不能有效提升人力資本
國有企業關注于高績效管理實踐，寄希望于管理實踐能夠拉動組織績效的提升。但幾個方面：
1.人力資本投資無明確的方向性。國有企業每年投入大量的培訓經費用于員工人力資本的獲取，目的是使員工獲得新知識、新技能。但現實情況往往是企業投入與收獲不成正比，體現在培養的方向與企業戰略的不一致性或滯后性，部分企業甚至為了培訓而培訓，為了培養而培養。這樣造成的結果是企業投入了，人力資本卻未得到提升，從而導致組織績效無法提升。
2.現有人力資本浪費嚴重。由于歷史上的計劃經濟體制，使得人的主觀能動性降低，懈怠了人們的活躍思想，很多國有企業領導只是維持現狀，沒有按照市場需求的變化，主動思考和探索企業的生存和發展之路。大量的具有核心競爭力的優秀人才雖然擁有先進的技術和睿智的管理頭腦，但是也是被閑置或安置在不合適的崗位上。另外，一切國有企業對人力資本存在認識誤區，即盲目提高招聘門檻，引進了大量高學歷，高素質的人才，卻安置在一般的崗位或非專業的崗位上，使得人力資本使用效率降低。
3.人才流失嚴重，人力資本的激勵性不足。很多國有企業由于沒有后續的職業發展規劃，使得新招聘的人員不能通過培訓或是激勵發揮出更大的作用。因制度的欠缺而使人力資本管理工作停滯，企業中的高級技術人員、管理人員和特殊工種人員往往因為更好的物質待遇和職位提升而流失到其他企業當中。在人才使用上，傳統的計劃經濟模式沒有優勝劣汰的獎懲機制，任人唯賢的合理聘用、公平競爭的企業環境，使一批年輕人才難以為繼。這些原因造成國有企業現狀是關鍵性人才缺乏，一般性人才過剩。
人力資本的激勵機制，在國有企業內部對于高層領導或一般員工一直是困擾企業成長的難題，成為國企留住人才的重要障礙之一。第一，大多數國有企業缺乏科學規范，客觀公正的績效卡和制度，沒有嚴格按照業務職能及崗位職責要求設定相應的考核指標，僅以個人工作總結、領導開會總結等傳統方式作為績效考核的工具，缺乏科學性和客觀性。第二，由于歷史和體制原因，會造成優秀人才難以晉升，不合格人員不能淘汰，不能換崗的尷尬境地。第三，無職業生涯管理體系，發展方向明確單一，空間有限，優秀人才看不到發展前景，這些都約束了企業人力資本的多層面發展。
（三）戰略人力資源管理水平有待提升
大部分國有企業雖然將戰略思考納入到人力資源管理當中，但是在實施戰略人力資源管理過程中由于前期不能有效識別戰略人才資本，從而導致在人力資源戰略計劃制定的過程中缺乏對戰略人力資本管理的深度思考。
四、對策及建議
針對國有企業探索戰略人力資本過程中存在的諸多問題，建議如下：
（一）高效識別戰略人力資本
通過搭建員工勝任力素質模型、崗位適應性評價等方式構建國有企業人才評價體系，有效識別核心、關鍵、一般崗位所需能力，明確各崗位、各人員的人力資本并根據戰略人力資本的特性構建適合國有企業的戰略人力資本管理模式，最終實現戰略人力資本與企業戰略垂直匹配、戰略人力資本與企業戰略的整合匹配、戰略人力資本與企業戰略的動態匹配。
（二）建立高績效人力資源管理實踐有效提升人力資本
1.加強培訓等人力資本投資措施。人力資本不僅僅是企業的成本，他們能夠帶來比成本更大的經濟收益，尤其是戰略人力資本，要想使這類人力資本真正契合企業的需要，就必須將人力資本投資與企業的戰略發展需求緊密結合，要做到有的放矢。要全面加強人才培養，確保其沿著組織戰略方向前進。同時，加強培訓效果等諸多方面的評估與檢查，切實提升人力資本。
2.打破固有觀念，要做到人盡其才，提高人力資源使用效率。要充分利用一切資源，打破固有觀念，將合適的人才放到合適的崗位，做到人盡其才，發揮每一位人才的最大潛能，從而帶動組織績效的提升。要根據企業發展的階段、特征引進所需要的各類人才，不要盲目地提高招聘門檻，提高人才使用效率，降低人工成本。
3.適時適度的激勵。要使對戰略人力資本的激勵產生良好的效果，一方面要遵循激勵強度原則，另一方面必須充分認識和了解戰略人力資本擁有者的個體需要，只有這樣才能做到張弛有度，有的放矢。戰略性人力資本擁有者多是從事腦力勞動的個體，這種人群的需求是多方面的，應該從物質和精神激勵兩個方面入手。人的需求是多樣的，激勵要因人而異，前提是對每個人的充分了解，了解其內在需求。
（三）持續提升戰略人力資源管理水平
關注企業戰略，細分戰略，掌握戰略對于人力資源管理工作的切實要求。明確哪些人力資本對于實現人力資源戰略有支撐作用，在制定戰略目標、戰略人力資源計劃時充分考慮戰略人力資本，確保其在戰略人力資源管理中充分發揮其作用，從而使戰略人力資源各項管理工作于企業目標高度一致，實現完美結合。
企業資本戰略范文6
關鍵詞：人力資源管理 構架 新形勢
隨著經濟全球化的不斷發展，人類進入了知識經濟時代，市場競爭已經實現了國際化，企業開始面臨新的挑戰。國際競爭實質上就是人才的競爭，人才是新形勢下企業在激烈的市場競爭中取得立足之地的關鍵性因素；企業只有擁有人才，才能在競爭中取得主動。隨著人力資源管理戰略價值的日益突出，企業逐漸重視并開始探索建立新形勢下的人力資源管理戰略基本構架。
一、企業整體之間進行人力資源戰略合作
經濟全球化和一體化帶動了人才的相互聯系，尤其是大型跨國公司之間的強強聯合更給普通企業帶來了新的挑戰。相比之下，很多單個中小企業的人力資源管理力量薄弱且不健全，缺乏規范性和先進性。要在激烈競爭中謀求發展，必須首先沖出單個企業的小圈子，憑借自身的靈活性優勢來實現相似企業之間的人力資源管理戰略合作，實現人力資源共享，取長補短，逐步形成在合作中競爭、在競爭中合作、共同發展的新型人力資源管理構架。這種構架對于中小型企業迎接大型企業、與大型企業分庭抗禮具有重要的作用。
二、企業內部人力資源管理構架
1.更新人力資源管理觀念。更新觀念是進行人力資源管理構架更新的前提。傳統的簡單人事管理已經難以適應新形勢的要求，企業管理層要盡快樹立人事管理新觀念，切實認識到“以人為本”的重要性，解放思想，大膽引進新的人才管理理念，將戰略人力資源視為企業競爭的首要資源優勢，盡快實現由權力型領導向服務型領導的轉變。同時，注重對新的人力資源戰略進行宣傳，確保企業上下統一認識；組織新理念學習和培訓，保持人力資源學習的連續性和終身性。
2.更新人力資源管理制度。人力資源管理制度是人力資源管理構架建立的基礎。人才的能力和知識層次越高，他們對環境的要求就越高，很多有真才實學和實踐經驗的人才都傾向于選擇體制較完備、配置較合理的企業去工作和發展，因此，企業人力資源管理體制成為吸引人才的重要條件。而隨著企業之間人才爭奪戰的日益激烈和白熱化，也給人才流動增加了更多的可能性，這就要求企業與時俱進，逐步建立靈活的用人機制、公正的報酬制度和公平的發展機制，形成新型的人力資源管理框架。任何具體的人力資源工作都應該在這一宏觀框架下進行。新型人力資源管理制度具體包括：有效的人才招聘和選拔機制，科學的人才配備和任用機制，完善的績效考評和激勵機制，合理的薪資福利和約束機制等等。
3.人力資源結構調整。適時調整人才任用和配置結構，優化組織方式，是解決企業人力資源結構不合理、人員流動大等難題的有效手段。調整的關鍵之一是實現能崗匹配。充分發揮“薪資”這一衡量工作表現和工作業績標準的激勵作用，將報酬與崗位情況進行權衡比較，根據不同崗位的能級來設定相應的報酬等級，做到“人盡其職，按能取酬”，最大限度地激發企業員工的工作積極性和潛能。另外，要重視和強調“競爭”的作用，大力實行競爭上崗，擇優選拔，注重德才兼備，通過全面客觀的評價體系減少人才任用和選拔過程中的主觀因素，拓展選人視野和進賢之路。同時，針對管理人員、技術人員、操作人員等不同分工的人才隊伍，要按照其具體職能和作用統籌兼顧，堅持體制改革與結構調整相結合。對于管理層，要適當壓縮精簡，建立一個相對“扁平”的管理層次；對于技術層，要通過主輔分離、強化考核等方式，不斷提高技術層面的專業化程度；對于操作工種，要做好流程培訓、穩工管理和績效監督，打造一支生產規范、業務嫻熟、團結穩定的一線隊伍。
總之，在市場競爭日趨激烈、新問題新情況層出不窮的今天，企業只有積極應對，大膽創新，與時俱進地建立和更新人力資源管理戰略構架，努力招攬人才、留住人才，最大限度挖掘和發揮員工潛能，才能在經濟全球化和經濟知識化的新形勢下不斷拓展更大的生存空間，最終實現可持續發展。
參考文獻：
[1]魯芳.現代企業人力資源配置存在的問題及對策[J].老區建設，2009,6
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