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績效考核中的目標管理法范文1
【關鍵詞】目標管理；績效考核；企業
目標管理在企業績效考核體系中發揮著越來越重要的作用，目標管理圍繞著人來展開，就是為企業職工設定工作目標，把成果當作標準，促使企業和個人取得最佳業績，是一種有效的管理方式，在企業的發展中，構建以目標為中心的考核體系對于推動企業經營管理的發展并使企業獲得經濟效益有重要意義，本文對目標管理的具體概述，企業在實施目標管理上遇到的問題，如何在企業中實施目標管理以及如何構建以目標管理為中心的考核體系等進行具體討論。
一，目標管理概況
目標管理是由美國管理大師彼得?德魯克提出的，二十世紀五十年代在《管理實踐》一書中中提出“目標管理”的概念，在目標管理的基礎上他又提出“目標管理和自我控制”的想法。他認為人們通過確立目標來確立每個人的工作，可以提高人們的工作積極性，為企業創造經濟效益。目標管理理念提出后得到了廣泛的運用并取得明顯的效果。在企業管理中，高級管理者制定戰略目標，中層管理者制定中層目標，基層管理者制定初級目標，職工制定方案和任務，目標與成果相關，總結來說就是將目標進行自上而下的分解并進行自下而上的目標期望，將目標落實到每個人，進行責任分配，激發職工的自我控制意識，提高職工工作的主動性和積極性，促進企業的發展。
二、實施目標管理遇到的問題
（一）溝通不到位
在實施目標管理中，容易遇到溝通問題，可以毫不夸張的說，績效溝通在績效管理方面占有重要的地位，對企業的人力資源的管理也有非常重要的影響。但是在實際工作過程中，各層級的人員并不能做到切實有效的溝通，在對目標進行分解，對指標進行制定的時候，各部門的管理人員并不能與職工進行有效的交流，在制定各個崗位的具體工作內容，工作的時間，還有需要完成的工作質量等方面各部門的管理人員很難與職工達成一致的意見。在績效考核指標進行具體應用的過程中，各部門的管理人員沒有進行隨時跟蹤考核指標的運用情況，沒有與職工對考核指標在運行過程中出現的不合理的地方進行溝通交流，缺少對指標的科學性評價，這對于職工在工作中積極性的發揮是不利的，也不利于提高工作的效率，進而對企業效益的提高有影響。
（二）績效反饋不及時
在企業實施績效考核指標時，沒有注重績效的反饋問題，，不能進行及時的反饋就不能探索企業存在的潛在問題，不能對企業的發展提出有效地改進意見。在績效指標實施過程中，相關人員沒有對指標應用的情況進行仔細觀察，也就不能了解到指標的實際運行情況。更沒有與職工進行有效的溝通交流，也就發現不了實際工作中存在的問題，無法順利找到出現問題的原因，也不有利于企業職工對自己的工作情況有明確的認識，不利于企業職工發現自己工作中出現的問題并做有效的改進，為下一階段目標的制定也增加了不小的困難。
（三）沒有對目標整體性推進
在實施目標的過程中，由于制定的是一個完整的目標，所以要注重目標的整體性進程，但是在實際的實施過程中，企業沒有做到對目標的整體性推進?？冃е笜酥贫ㄓ凶约旱脑瓌t，也有自己的標準，對各個部門都有明確的要求。但也有職工在實施目標的過程中沒有兼顧到目標的整體性，有的崗位的職工對目標采取認真的態度，有的職工就比較敷衍，這樣就會無法對目標進行有效推行，從而影響企業的發展。
三、目標管理制定過程
目標管理的制定過程可以分為準備階段、目標分解階段、制定指標階段、檢測目標完成階段，進而建立企業各類崗位的績效考核體系。
（一）準備階段
在目標管理實施過程中，要做好三方面的準備工作：一是做好對崗位的分類，對崗位進行管理類、業務類、生產操作類、服務類等分類。二是對每個崗位的特征進行分析。管理類崗位注重定性指標，對定量指標的要求就比較少，而且管理類崗位要注重計劃性，充分發揮管理職能，做好組織和協調工作；業務類的崗位和管理崗位有相似之處，但業務類也有它自己獨特的特點，業務類注重對定量指標的要求，側重對定量指標的考核；生產操作類崗位還有服務類崗位就比較注重定量指標，它們注重實際操作，特別注重執行功能的發揮。三是對崗位的工作內容進行具體安排，并將具體工作內容以書面的形式向職工進行準確的傳達，讓職工明確自己的崗位職責，明確需要在工作中完成的績效指標。
（二）對目標進行分解
在企業戰略目標上，要根據企業的戰略目標、上級管理層的要求、年度工作任務對績效指標進行分解，爭取將目標進行清晰化的分類，注重量化指標的制定。在企業各部門的目標目標上，要根據企業戰略目標的清晰化的分類進行制定，爭取在企業戰略目標的基礎上制定企業各部門自己的目標清單。在企業職工方面，需要根據企業各部門的目標清單，具體參考各個崗位的工作職責和需要完成的績效指標，對各個崗位的目標進行制定，列出各崗位具體的目標清單。
（三）制定考核指標
在制定考核指標的時候，要堅持SMART原則，根據各個崗位的工作特點，在各個崗位的目標清單的基礎上進行具體分析，對各個崗位的考核指標進行具體確定，制定各個崗位指標的考核標準。
在制定管理類崗位的考核指標時，要注意運用SMART原則，將考核指標進行清晰化的制定，還要根據管理類崗位的具體特點，就是注重定性指標，對定量指標的制定較少的特點，對考核指標進行制定，同時還要考慮到管理類崗位的管理和協調職能，考慮到管理崗位的計劃性，制定管理類的考核指標，比如對于人力資源部合同管理職工來說，制定“完成新聘員工勞動合同簽訂工作”的考核指標，或制定“在接到員工錄用通知后3個工作日內完成勞動合同書的簽訂工作”的考核指標。我們從這兩個制定的考核指標上可以很明顯的看出后一個指標更符合SMART原則，因為后一個指標比前一個指標更具體，后一個指標明確了時間，而且確定了前提條件，職工可以很明確的理解這個指標，進而對自己的工作作出詳細規劃。
在制定業務類崗位的考核指聳保要注意堅持SMART原則，要注意結合各個崗位的特點，根據各個崗位的工作職責來制定業務類績效考核指標，同時還要兼顧業務類崗位獨特的特點，就是側重定量指標的制定，將注意力更多地放在這方面，還要考慮工作的時間因素，考慮職工可以在多長時間內完成績效指標，明確指標制定的依據，明確具體的考核方法，使職工的工作更有效率，提高職工工作的積極性。
在制定生產操作類崗位和服務類崗位的考核指標時。要注意使生產操作類崗位和服務類崗位考核指標的制定符合SMART原則，需要考慮到生產操作類崗位還有服務類崗位獨有的特點，就是注重可操作性、可實現化。制定具體的崗位績效考核指標，使考核指標更易理解，更加明確，讓生產操作類崗位的職工還有服務類崗位的職工有具體操作的依據，同時也方便進行管理。
（四）評價指標
在進行評價指標的時候，要堅持科學性原則，對指標評價做到合理化、科學化。想要知道制定的績效考核指標是否合理，就要在實施的過程中進行具體考核，可以根據制定的各個崗位的考核指標對各個崗位職工的工作情況進行查看，看職工是否達到了考核指標，以及績效考核的指標是否契合職工的工作內容，通過記錄績效考核指標在各崗位職工實際工作中的應用情況，進行績效考核工作的展開，運用科學的方法查找績效考核指標在職工工作的應用中遇到的問題，并針對遇到的問題，及時召集相關人員，搜集各方面的信息，對得到的信息進行科學分析，尋找有效的解決辦法，制定相應的修改措施，促進績效指標的完善，讓職工更好地進行工作。
四、構建企業績效考核體系
（一）制定考核指標體系
在進行企業管理的過程中，要注意構建考核指標體系，在制定指標的時候，要注意根據企業的實際經營情況，堅持市場化、效益化的原則，對績效考核體系進行構建，提高績效考核的有效性，注意做好市場調查，對市場有一個全面的把握，所有企業活動的最終目標要歸于市場，所以要對市場的信息采用科學合理的辦法搜集，運用專業的分析工具對市場信息進行分析，根據所分析到的有效結果對企業的指標的制定提供依據。注重在提高企業效益，降低企業成本的基礎上建立指標，同時注重企業職工的參與度，爭取讓企業中的每個人都參與進來，搜集企業職工對企業指標建立的想法與意見，參考企業職工的要求，讓指標的建立更加準確，更加符合企業的發展。
（二）與職工進行有效溝通
在構建企業績效考核體系時，要注意與職工做到有效溝通，企業管理人員要對指標實施的過程進行仔細觀察，掌握目標實施的進展情況，了解在實施過程中遇到的問題，及時得到有效的反饋，積極與職工進行溝通交流，積極解決遇到的問題，提出建設性意見，激發職工的積極性和創造性，并制定相應的獎勵政策，實行多種獎勵形式，促進職工進行保質保量的工作，培養職工在工作中的進取心，提高企業效益，提高企業的競爭力，促進企業發展。
（三）檢測目標完成情況
企業負責考核的部門對職工的工作情況按時進行考核，并需要讓職工及時得到考核結果，以便于職工根據考核結果對自己的工作情況進行分析，總結自己工作中的優勢與不足。對于優勢部分，職工可以在以后的工作中繼續保持；對于不足的部分，職工可以尋求有效的辦法進行改正，解決工作中出現的問題，提高工作積極性。通過檢測目標的完成情況還有利于企業改進自身的管理，提高管理水平。
績效考核中的目標管理法范文2
摘要：會計事務所的考核方法需要隨著行業的進步不斷發展。我國傳統的考核方法是通過設計分級績效考核指標構建績效考核體系，雖然定量、明確，但難以定性。通過改進，采取了關鍵績效指標法、目標管理法等方法，但兩種方法各有利弊。目前情況下，最適合的是運用基于平衡計分卡原理構建的績效考核體系。
關鍵詞：會計事務所；考核方法；平衡計分卡
事務所績效考核的方法隨著行業的發展在不斷完善更新，現階段我國大部分內資事務所仍采用較為傳統的績效考核方法，即采用分級績效指標考核體系對員工進行績效考核。少部分事務所在傳統的績效考核方法基礎上對部分領域提出改進，融入了較為先進的績效考核理念，如平衡計分卡等考核方式，本文即對這些方式進行一定的分析，希望能有利于此一課題的研究。
一、傳統績效考核方法
傳統績效考核方法是現階段我國大多數內資事務所采用的模式。它主要通過設計分級績效考核指標構建績效考核體系。被考核崗位的工作內容被劃分為幾個模塊，各個模塊之間是相互獨立的。每個模塊中會設定清晰的標準指導員工如何達成工作目標。通過設定等級選項，如“優、良、合格、不合格”等對標準進行分類。這種績效考核方法的基礎是事務所級別劃分。它主要強調一下幾點： 1.基本工資與獎酬幅度應隨不同級別而異，并非是單一標準。2.晉升、定級制度也要有級差考核，即在各職務分層中，再分為若干工資等級，各層、各級的工資獎酬之間，都應保持合理的級差倍數，并隨層次級別的遞升而遞升；在每一層次內級別的提高，以資歷為主要依據。3.管理層報酬與各級員工報酬之間有一定的級差倍數。
這種方法的優點是可以作定量比較，評估標準比較明確，便于評價的實施。它的缺點主要體現在如何對標準進行定性，只有對工作相當了解的人員才能勝任標準的制定工作，除此之外，評估者可能帶有一定的主觀性，不能如實評估。
二、傳統方法基礎上改進后的績效考核方法
1．關鍵績效指標法
關鍵績效指標法是以事務所年度目標為依據，通過對員工工作績效特征的分析，據此確定反映事務所、部門和員工個人一定期限內綜合業績的關鍵性量化指標，并以此為基礎進行績效考核。該方法的優點在于：有利于組織利益與個人利益達成一致，可使事務所戰略目標盡可能成為個人績效目標，員工個人在實現個人績效目標的同時，也是在實現事務所總體的戰略目標，達到事務所與員工共贏的局面。缺點是：KPI更多是傾向于定量化的指標，這些定量化的指標是否真正對是對企業績效產生關鍵性的影響，如果沒有運用專業化的工具和手段，是很難界定的。其次，KPI考核法容易將績效考核完全固化成通過指標得出結論的過程，而忽略了人為因素的影響。最后，KPI并不是針對所有崗位都適用。
2．目標管理法
目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解成個人目標，最后根據被考核人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考核方式。目標管理法主要通過兩大步驟來完成。首先，管理者與員工就組織目標與員工個人目標達成意見的統一，然后對工作的內容和時間進行具體安排。其次，工作截止時，管理者對員工所完成的工作于最初設定的目標相比較，并以此為依據對員工績效進行考核。
目標管理法的優點在于：目標管理法的評價標準直接反映員工的工作內容，其評價結果易于觀測，所以很少出現評價失誤，也適合對員工提供建議，進行反饋和輔導。由于目標管理的過程是員工共同參與的過程，因此，更有效地提高員工的積極性，增強其事業心和責任感。目標管理有助于改進組織結構的職責分工，因為若將組織目標的成果和責任劃歸一個職位或部門，容易發現授權不足與職責不清等缺陷。缺點是：目標管理法沒有在不同部門，不同員工之間設立統一目標，因此難以對員工和不同部門之間的工作績效進行橫向比較，不能為以后的晉升決策提供依據。
三．基于整體層面的績效考核方法
事務所基于整體層面的績效考核方法打破了傳統績效考核方法下的種種局限，它是事務所績效考核體系改進的方向。其中最主要的也是運用最廣的是基于平衡計分卡原理構建的績效考核體系。
平衡記分卡從企業的財務、顧客、內部業務流程、學習和成長四個維度進行評價，并根據事務所戰略發展的要求給予各指標不同的權重，形成綜合測評體系，從而使得管理者能整體設計和實施績效考核，最終促使事務所戰略目標的實現。
平衡計分卡的優點在于以下四點。
1．平衡計分卡有助于事務所整體管理效率的提高
平衡計分卡所涉及的四個維度都與事務所未來的發展息息相關，平衡計分卡將原本獨立的要素有機結合成一個整體，從而節約了事務所的管理成本，提高事務所管理的整體效率，為事務所未來成功發展奠定堅實的基礎
2．平衡計分卡可以更有助于員工提高“主人翁”意識
傳統的業績評價體系強調管理者對下屬下達指令，并通過考核來評定員工是否完成接收到的指令。因此，整個控制系統強調的是對行為結果的控制與考核。而平衡計分卡則更側重于目標管理，通過強調激勵來鼓勵下屬創造性地完成目標。因為在具體管理問題上，事務所高層管理者并不一定會比中下層管理人員更了解事務所日常業務中的具體情況、所作出的決策也不一定比下屬更明智。所以由事務所高層管理人員規定下屬的行為方式是不恰當的。
3．平衡計分卡是企業管理者進行戰略管理的有效工具
隨著事務所不斷發展，其面臨的競爭不斷加劇，戰略管理對事務所持續發展而言更為重要。平衡計分卡的評價內容與相關指標和事務所的戰略目標緊密相連，事務所戰略的實施可以通過對平衡計分卡的全面管理來完成。
4．平衡計分卡更加強調團隊合作的重要性
平衡計分卡使事務所管理機能得到更有效地發揮，團隊精神是一個事務所文化的集中表現，平衡計分卡通過對事務所各要素的組合，讓管理者能同時考慮企業各職能部門在事務所整體中的不同作用與功能，使他們認識到某一領域的工作改進可能是以其他領域的退步為代價換來的，促使事務所管理部門從整體出發進行決策。
5．平衡計分卡可以減少事務所的信息承載負擔
現如今，企業面臨的問題更多的是信息超載而非信息不足，隨著全員管理的引進，當事務所員工向事務所提出建議時，總會不斷有新的信息增加。這樣會導致事務所高層決策者處理信息的負擔大大加重。而平衡計分卡可以使事務所管理者僅僅關注少數而又非常關鍵的相關指標，在保證滿足企業管理需要的同時，盡量減少信息負擔成本。
平衡計分卡的缺點在于：首先，保持平衡計分卡實時更新與有效，需要耗費大量的時間和資源。其次，平衡計分卡很難做到與預期一致的有效執行，一份典型的平衡計分卡需要至少半年去執行，另外還需額外的時間對結構進行調整，使其規則化，從而總的開發時間經常需要一年或者更長的時間。最后，平衡計分卡的運用需要事務所全體員工自上而下有較強的認可度，因此在實施過程中遇到的障礙也會比其他方法多。
參考文獻
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[2].葛文雷、董明敏. 平衡計分卡與會計師事務所的價值管理[J]. 財會月刊（理論, 2006(02): 18-19
績效考核中的目標管理法范文3
【關鍵詞】：人力資源管理、績效考核、考核方法
一、 績效考核綜述
（一）、績效考核的定義、作用
績效考核，也稱績效考評，是針對企業中每位員工所承擔的工作，通過應用各種科學的方法，對員工的工作行為、工作效果及其對企業的貢獻或價值進行考核和評價，并將評價結果反饋給員工的過程?？冃Э己俗鳛槿肆Y源管理活動中的一項重要內容其最終作用應在于提高員工的工作能力和發展潛能，是管理者必須掌握的重要的管理工具和管理手段。
（二）、績效考核方法
目前企業當中采用的績效考核方法差異很大,但總體可分為排序法和目標管理法。
（1）排序法
排序法是用來考核員工某一單一因素績效特征或綜合績效特征由高到低進行排列的一種簡單又適用的考核方法，比較適合于規模較小的組織。
（2）目標管理法
目標管理法是一種管理哲學,是指員工與上司經過協商制定個人目標,然后以這些目標作為對員工進行考核的基礎，將員工個人的目標和企業的組織目標結合起來,以達到激勵、培養員工的目的。
二、員工績效考核存在的主要問題
績效考核結果差異性不大，平均化明顯?？己嗽趥€別部門中依然存在流于形式現象，無法發揮績效考核的真正目的，具體原因有以下幾個方面：
（一）、考核者的考核意識不強，執行力度小?？己苏邠囊驗榭己耍驌魡T工積極性，一般更傾向于采用激勵為主的打分方式。
（二）、指標量化程度低?？己酥辛炕笜松?，大都以定性指標為主，缺少明確量化的衡量標準。比如財務管理部在工作任務欄中填寫“完成七月份帳務處理、發票系統數據的錄入，寫出財務分析報告”，就很難量化。如果對工作任務確定考核標準，如未按規定時間進行核算的次數不超過[ ]次，應收、預收、應付、預付等會計核算的出錯不超過[ ]次，通過各崗位標準的制定，就不會只有從“做”與“不做”打分，而是通過完成任務的效率、工作質量的高低和努力程度的大小進行打分。
（三）、評估方法的不合理，不科學。評估信息未能得到有效收集和記錄，評估時不可避免產生主觀臆斷打分。
三、績效考核體系亟待解決的問題
（一）、對公司戰略缺乏有效支持
績效考核實際上是一種自上而下傳遞績效壓力以及分配工作任務的過程，變公司高層壓力為各級管理人員以及普通員工都承擔壓力，從而實現公司的整體目標。但現實的狀況是公司各部門的績效目標并不是從企業的戰略逐層分解得到的，而是根據各自的工作內容提出的，即是自下而上的申報，而不是自上而下的分解，難以引導所有員工趨向組織的目標。
（二）、績效指標的設置不盡完善
績效考核的指標設置是績效考核的起點，同時也是一個難點。在績效指標的設置方面主要存在兩點不足：一是缺乏清晰的目標及考評標準。由于缺乏清晰的目標及考評標準，致使考評人只能根據被考評人所羅列完成工作的內容和本身的“感覺”走，然而，這種“感覺”是會有偏差的，而且偏差有可能會很大，使評分結果不具有說服力及可比性。二是定性化指標偏多、定量化指標偏少，無法避免在實際考評過程中出現考評組織者的隨意主觀性判斷，必然會影響考評工作的嚴肅性與有效性。
五、績效考核改進措施及設想
面對績效考核目前存在的問題，我們必須做出相應改進，以逐步推動績效考核工作，滿足不斷發展的要求。
（一）、對評估人和被評估人都進行必要的培訓，明確績效考核指導思想。針對“業務雜、考核對象多、績效指標廣”的情況，對現行績效指標體系進行反思，力求精簡、有效，通過部門人員的會議研討，對績效考核過程中存在的指標設置、權重比例、態度考核、考核結果等出現的問題提出了相應的解決策略。通過在績效考核體系運行前召開全體員工動員大會，提高員工對績效考核體系重視與認識。
在績效考核體系推行的前期，人力資源部打算派員分別參與各部門的月度工作會（總結本月工作，布置下個月工作），了解員工月度工作情況，參與部門任務分配和指標制定的過程，要求各部門領導在會中就要對員工的工作標準做出一些描述，在會議過程中人力資源部可就績效目標設定等內容予以專業指導，把一些優秀部門的做法予以分享，共同提高績效指標制定的科學性與合理性。
（二）、逐步完善考核指標
考核指標是績效考核的基礎和依據，只有將每一個指標做實做透才能保證績效考核體系發揮實在的功效，才能降低考核不公平的風險?？己酥笜梭w系應隨著內部管理能力的提升逐步完善。目前主要采取三種解決方式，在實際操作中，可以聯合使用。一是針對定性指標可采用標準描述法，按優良中差4個等級進行描述（見附表）。二是增加績效考核手段彌補指標量化不足，要求考核者針對評分結果寫明理由，或者要求考核者與被考核者進行績效考核溝通，填寫績效溝通記錄表，以監督績效的公平性。三盡量由第三方提供考核數據，避免造成的指標難度人為下降。
四、結論
沒有績效考核就等于沒有管理，解決企業員工績效考核中存在的問題，找出有效的方法和對策，是當前企業的一項重要工作，對于改變目前企業人力資源效能不高的現狀，具有很好的指導意義。
1、 韓峰.突破國企績效考核的瓶頸[J].企業改革與管理.2006(1).
2、 溫靜宜.從傳統文化看中國企業的績效考核[J].甘肅科技縱橫，2005(4).
3、 《基于能力的人力資源系統開發與管理》 彭劍鋒、饒征中國人民大學出版社 （18）
4、 世界五百強企業管理標準研究中心，《績效測評與管理》，中國社會科學出版社，2004年（10）
單位郵編:詳細的收件地址:廈門市思明區軟件園二期望海路17號樓之一501室
績效考核中的目標管理法范文4
本文在總結績效考核及其常用方法的基礎上，結合關鍵績效指標法在房地產開發企業績效考核中的適用性和應用框架，通過實例歸納關鍵績效指標法在房地產開發企業績效考核中的應用過程。
一、績效考核及其常用方法
績效考核是通過應用各種科學的方法對企業員工的工作行為、工作效果及其對企業的貢獻或價值進行考核和評價的過程。
目前常用的績效考核方法可以分為結果導向考核法和過程導向考核法。結果導向考核法主要依據員工的工作結果進行判斷；過程導向考核法則主要依據員工在工作中的行為做出評判。
結果導向考核法主要包括評分表法、目標管理法、關鍵績效指標法、平衡記分卡等。其中，評分表法根據規定工作的質量和數量等要素對員工的工作表現進行逐一評價、打分并匯總得到工作業績的最終成績；目標管理法是指由上下級共同決定并分解各階段應達到的績效目標，且定期檢查目標完成情況的管理方式；關鍵績效指標法是將績效目標明確為關鍵指標，在確定關鍵指標標準的基礎上，將員工的表現與關鍵指標標準進行比較的考核方法；平衡記分卡是將企業的目標從財務維度、顧客維度、內部業務維度及學習與成長維度等不同緯度分解落實到員工層面，進而考核員工的業績表現的方式。
過程導向考核法主要包括關鍵事件法、行為觀察量表法、行為定位評分法、360度績效評估法等。關鍵事件法，通過對員工工作中最好或最差的事件及其形成過程進行認定評價的方法。行為觀察量表法是將觀察到的員工的每一項工作行為與評價標準進行比較評分的方法；行為定位評分法是對明確的、可觀測的工作行為中每一項職務指標做出評分量表，進而給出對應行為等級的評價方式。360度考核法是從不同角度獲取員工行為表現的評價，然后對這些評價結果進行分析評估的方法。
二、關鍵績效指標法在房地產開發企業績效考核中的適用性
作為典型的結果導向性績效考核方法之一，關鍵績效指標法提煉了企業運作過程的關鍵要素，對其相應運作流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，進而分析衡量績效表現。
與過程導向性績效考核方法相比，房地產開發企業更適宜采用結果導向性績效考核方法。房地產行業的周期性特點決定了房地產開發企業業績表現的季節性和波動性。為公平體現房地產開發企業各部門各員工的業績，需要剔除不同周期階段和不同季節對各部門員工努力過程的影響，因此，結果導向性績效考核方法更適合用于房地產開發企業。
與其他結果導向性績效考核方法相比，關鍵績效指標法更適用于房地產開發企業的績效考核。一方面，以關鍵績效指標為核心的績效考核體系是實現房地產企業經營目標，增強房地產企業競爭力的有效方法。明確的關鍵績效指標有助于根據房地產企業的發展目標計劃來確定部門或個人的業績指標、檢測與業績目標有關的運作過程、及時發現潛在的問題和需要改進的領域，并反饋給相應部門和個人；另一方面，作為房地產開發企業戰略目標的分解，關鍵績效指標的確定為房地產績效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎，可以幫助員工充分認識企業發展的最大驅動力。
三、關鍵績效指標法在房地產開發企業績效考核中的應用框架
關鍵績效指標法的核心思想是將影響80%工作的20%關鍵行為進行量化，并將這些行為確定為具有可操作性的目標。
1.設置關鍵績效指標的原則
通常，關鍵績效指標的個數控制在5-12之間。在設置指標時，要遵循下列基本原則：
具體性原則，即關鍵績效指標要切定的工作實際并適度細化；
可度量性原則，即關鍵績效指標應是可以數量化或可量測化的指標；
可實現性原則，即關鍵績效指標應是員工在付出努力時可實現的指標；
現實性原則，即關鍵績效指標是可以觀察的、現實的指標；
時限性原則，即要設定完成關鍵績效指標的期限。
2.應用關鍵績效指標法的流程
應用關鍵績效指標法的流程如圖1所示。
由圖1可知，應用關鍵績效指標法時，第一，要明確企業的總體戰略目標；第二，要確定為達到總體戰略目標所需的支目標，確保企業各部門各員工的績效結果與企業的總體戰略目標一致；第三，進行企業內部流程的整合與分析，以提取影響企業發展的關鍵要素；第四，明確各部門的關鍵績效指標；第五，將各部門的關鍵績效指標層層分解，落實到員工個人，形成企業的關鍵績效指標體系。這樣，當員工個人的工作目標達成時，其業績會支持和實現部門和企業的戰略目標，推動企業不斷發展。
四、關鍵績效指標法在某房地產開發企業績效考核的應用實例
成立于2001年的H集團是專業的房地產開發企業和服務企業。目前，該集團的開發項目遍布全國的10多個城市如北京、天津、重慶、成都、貴陽、沈陽、唐山、西安、三亞、哈爾濱、長沙等。
H集團自2007年開始實行基于關鍵績效指標法的企業績效考核評價體系。經過近5年的實踐，應用效果良好且有力地促進了集團的發展壯大，年銷售額從評價初期的20億元提升到2012年的100億元左右。
這里，以H集團天津分公司工程管理部為例，總結關鍵績效指標法在房地產開發企業績效考核中的應用過程。
根據H集團的總體戰略目標，天津分公司確定了為達到集團總體戰略目標所需的支目標，以提取影響分公司發展的關鍵要素，進而明確各部門的關鍵績效指標。其中，天津分公司從財務、客戶/市場、業務運營、內部管理等4個維度為工程管理部設置了9個關鍵考核領域和11項關鍵績效指標，見表1所示。工程管理部據此整合部門內部流程，并將指標分解到部門所屬的每一個員工，最終形成關鍵績效考核體系。
在這些設置合理、目標明確的關鍵績效指標引導下，H集團天津分公司工程管理部員工很好地完成了當年的計劃和任務，為部門、分公司和集團公司的發展發揮了應有的作用。
績效考核中的目標管理法范文5
關鍵詞：績效管理；方法適用性；民營企業
當前，中外企業在實踐中運用的績效管理方法不勝枚舉，但這些方法大多源自國外，當它們借鑒到我國企業中時，卻出現了“水土不服”的現象。此外，考慮到中小民營企業所具有的獨特的“中國特色”等因素，更加要求企業在績效管理方法的引進和運用上進行本土化的改造和創新。下面分別對目前比較流行的五種績效管理方法在中小型民營企業中的適用性進行一些探討。
一、“德能勤績”考核法
這是我國民營企業運用最多，也是最能被企業管理層所接受的一種方法。它符合我國的傳統思維和文化習慣，且簡單淺顯，更容易被員工接受。它最大的特點在于，它是一種人員傾向性的考核方法。因此，在KPI設定的時候很難將指標量化，不適合對一線工人或基層管理人員的考核。如果企業所有崗位的考核都運用這種方法，那么，很可能會將績效考核流于形式。由此，我們可以得出這種方法的適用性：
(一)適用于企業中層以上崗位的績效考核；
(二)適用于企業年度綜合績效考核；
(三)適用于初創期或成長期內的企業績效考核；
(四)適用于由國有企業轉制而形成的民營企業。
二、360度績效反饋考核法
360度績效考核法又稱為“全方位考核法”，它通過員工的主管、同事、下屬、顧客和員工自己等不同主體的反饋來評價員工績效。這種方法最大的特點是“看似完美，操作不美”。它的優點大部分都停留在理論階段，但在實際過程中，反而暴露種種弊端。特別在中國文化的背景下，員工自我管理的意識淡薄，很難發揮出理想中的提升員工自主性和自我控制、提升員工積極性和體現員工價值等優點；另外，“官本位”思想使大部分組織領導者難以從意識上接受來自下屬的監督與批評，這就使得考核方法本身失去了公平民主，自然就失去了它的評價意義。最后，這種方法由于要求一個人由多個人同時進行考核，勢必耗時耗財，并不是一般小企業所能承受的。由此，我們得出這種方法的適用性：
(一)適用于業務類崗位的綜合績效考核；
(二)適用于擁有大量年輕員工的高素質人才的企業；
(三)適用于成熟期且資金比較雄厚的企業；
(四)適用于擁有豐富績效管理經驗的人力資源管理專家的企業。
三、目標管理法
作為一種績效管理方法和工具，目標管理法在歷經了半個多世紀以來仍然以它獨特的目標量化理論而受到各大企業的認同和推崇。該方法的核心思想是認為企業大目標是通過最初設定好的若干個小目標的實現而實現的。因此，該方法會對員工在完成每一個小目標時產生激勵效應，特別當大目標實現后，企業給予適當的報酬或獎勵時，產生的激勵效用更大。而隨著這種環環相扣目標群的陸續實現又能使企業真正實現有效管理，且分工明確，考核規范。相反，也正是這個特點，同樣會有一些負面影響。例如，整天實現小目標會使企業過分強調短期目標，再加上實現長期目標的引導期長，到最后勢必造成工作倦怠而淡化最終目標。又如，一整套分解好的目標群，若在實施的過程中發現某個目標有誤差，想要及時修正或改變計劃是很困難的，因此，該方法的動態性較差。綜上所述，我們可以得出該方法的適用性：
(一)適用于有穩定的客戶群或主營業務收入的企業；
(二)適用于初次建立績效管理體制的知識型企業；
(三)適用于強調人性化管理的企業：
(四)適用于以項目管理為主要運營方式的企業。
四、平衡計分卡
平衡計分卡是戰略績效管理的有力工具，自它創立至今，風靡全球。它把對企業業績的評價劃分為四個部分：財務、客戶、內部運營和學習發展。其核心思想是：以財務為核心，從而實現績效評價與財務目標的結合。它最大的貢獻在于在績效管理中有效克服了單純利用財務指標的局限，并有效地向企業管理層傳達未來業績的推動要素是什么，以及如何通過對客戶、內部運營、員工等方面投資來實現新的股東價值。該方法中四個方面的指標體系互為杠桿，相互促進，能使企業運營地非常健康，但同時，如此復雜的指標體系也往往會使員工由于抓不住重點而茫然無措，結果不了了之。由此，我們可以得出該方法的適用性：
(一)適用于不能直接創造主營業務收入的員工的綜合績效管理；
(二)適用于已經建立了工作說明書和KPI體系等基礎性工作相當完備的企業；
(三)適用于培訓體系比較健全的企業：
(四)適用于處于成熟期的高素質人才聚集的知識型企業或高新技術企業。
五、PDCA循環績效管理法
“PDCA'’即計劃、執行、檢查和處理，該方法是從生產管理中借鑒而來，它所強調的“持續”、“循環”和“改進”的核心理念，與企業績效管理的目的如出一轍。當PDCA循環運用在績效管理中時，就會演變成績效計劃、績效實施、績效評估和績效反饋，簡單易操作。它最大貢獻在于幫助企業動態性、系統性地實現了績效的持續改進，從而使企業績效進入一個良性循環。同時，該方法在運行的過程中還可以督促企業建立通暢的溝通渠道，并能引導企業在建立績效管理體制時由結果導向型管理轉變成注重過程型管理。該方法在執行過程中由于始終進行著不斷地改進，會使員工背負過大的壓力而出現工作倦怠。由此，我們可以得出該方法的適用性：
(一)適用于處于擴張期的生產型企業：
(二)適用于對員工素質要求不是很高的企業；
(三)適用于已經建立了比較完善的KPI體系的企業；
績效考核中的目標管理法范文6
關鍵詞 財務治理 投資效率 企業經營績效
一、相關概述
對于企業日常管理來講，財務管理是其中的一項重要內容，也是企業治理系統中的一個子系統，是對企業財務管理權力進行分配的相關制度的落實。一般來講，企業財務質量主要是圍繞財權配置、財務監督、財務控制以及財務激勵等四個方面來進行分析和評價的?？茖W有效的財務治理活動不僅能夠提升企業財務管理質量，避免投資損失和浪費，同時也有助于優化單位資金配置，提升自身使用效率和效益，對于企業長期健康發展都具有重要的積極意義。一般來講，科學有效的財務治理可以降低企業的成本，并在很大程度上改善企業的經營管理績效。
二、財務治理、投資效率與企業經營績效關系分析
財務治理質量越高，則企業資本的投資效率也就越高。一般來講，沒有效率和效益的投資會使得企業自身的有效資源被浪費或者閑置，并對企業的經營管理效率產生不利影響。企業實施良好的財務治理不僅能夠有效降低企業自身的委托成本，同時也可以規避和防范債權人、股東的信息不對稱風險，進而提高企業的資本投資效率。從這個意義上講，企業高效合理的投資能夠提升資金使用效率，并進一步提升企業的經營績效。
強化企業財務治理，進一步發揮財務監督管理的職責，實現企業財權的合理配置，提升企業財務激勵的力度也能在很大程度上降低企業的委托成本，規避帶來的風險和問題，減少信息不對稱。企業實施財務治理，其中的一項重要內容就是財務監督，財務監督的好壞不僅關系著財務治理的質量，同時也對企業經營績效以及投資等重大經濟活動有著直接的關聯關系。一般情況下，企業財務治理質量越高，成本就越低，所產生的信息不對稱問題就越少。從這個角度上講，企業管理者實施良好的財務治理不僅有助于獲得更好的投資機會，獲得更多的低成本資金進行投資活動，同時也能夠極大地提高單位的經營管理績效，實現投資效率和經營績效的同步提升。
另一方面，企業在進行投資活動時也需要依靠財務監督和財務控制來進行必要的管控，一般情況下，良好的財務治理活動對于投資效率的提升主要是體現在兩個方面，即財務監督和財務控制，但是相比較于財務監督和財務控制實施激勵以及權利配置對于企業投資效率的影響卻比較有限。這主要是由于當前我國企業治理的現狀來講，即使對于企業財務權利進行比較明確的規定，也不能夠確保其完全在財務監督和財務執行上進行有效的完善，各項監督治理制度在落實上還需要進一步強化。正是基于此，切實強化財務監督和財務控制可以在很大程度上改善企業資金的配置效率，提升投資效益和投資效率。與此同時，也需要企業管理者緊緊圍繞財務激勵和財權配置這兩個方面進行強化，切實保障各項財務治理制度能夠落實到位，在推動企業經營發展的基礎上，更好地保護投資者的經濟利益。
正是由于財務治理活動可以有效推動企業資金的合理配置，在降低無效投資和低效率投資的基礎上推動企業投資活動和經營績效的提升。從這個角度上來進行分析，財務治理活動對于企業的經營活動本身也有著積極的間接影響。好的財務治理活動能夠直接降低企業的經營成本，提升管理績效。財務治理活動越好，公司的經營績效也就越好。
企業的財務治理活動可以依據治理的內容和環節劃分為財務控制、財權配置、財務監督以及財務激勵等多個方面，在實際中可以發現，不管是有投資影響的財務活動還是無投資的財務活動，實施財務控制和財務監督對于企業的經營績效在正面影響上都是非常大的，相比較于財務控制和財務監督，財務激勵以及財權配置對于企業經營績效的影響則相對小一些。從這個角度上講，企業良好的財務治理活動對于企業經營績效的影響主要是依靠財務監督、財務控制來實現的，財務激勵和財權配置的作用相對小一些，財務控制和財務監督對于財務治理的作用比較顯著。
三、財務治理、投資效率與企業經營績效考核方法分析
企業經營績效考核是單位日常管理的重要內容，也是推動單位科學化發展，提升員工工作效率和工作效益的重要手段，實施科學有效的經營績效考核方法不僅能夠有助于降低單位的管理成本，提高單位經濟效益，同時對于保障和支撐單位長期健康科學發展都具有重要的現實意義。一般來講，單位進行經營績效考核主要有以下幾種方法和手段：如關鍵績效指標法、360度反饋法、平衡計分法以及目標管理法等，這些方法在經營績效考核管理上各有優缺點，單位在管理實踐中可以結合自身實際需要和行業特點靈活加以運用。
第一，關鍵績效指標法。關鍵績效指標法在運用中主要是圍繞分析和研究工作績效的主要特征來實現的，結合自身實際提煉出最具有代表性的關鍵性指標，并形成一套關鍵指標考核體系，在此基礎上實現對經營績效的考核管理。單位組織實現自身目標，推動科學化管理的重要手段。單位組織需要結合自身實際和管理要求合理選擇經營績效考核方法。推動單位戰略目標的實現，推動單位績效管理的提升，依靠目標管理方法確保單位組織管理目標能夠順利得以實現。能夠全面衡量單位的戰略目標以及相應的實施效果，依靠建立和完善關鍵指標考核體系來逐步將單位的戰略發展目標轉化為單位的管理活動和管理流程，在此基礎上逐步推動單位健康持續發展，提升單位核心競爭力和經濟效益。
第二，平衡計分卡法。單位實施平衡計分卡法經營績效管理時一般都是圍繞學習與成長、客戶、財務以及內部業務流程等方面來展開的。一方面平衡計分卡需要考量產出情況，另一方面也要對單價未來的成長潛力進行考核，從內部流程管理以及客戶等角度對單位運維情況進行分析評價，將單位短期行為跟長期發展進行關聯，在此基礎上實現整套績效考核指標體系的健全完善。具體來講，平衡計分卡法在實施中要針對下面六個方面的要素來進行，分別是目標值、績效指標、維度、戰略目標、行動方案以及管理任務等，是一個系統的戰略目標管理評價體系。
第三，目標管理法。目標管理法是單位組織的最高管理層針對自身發展實際和外部環境的變化，制定出的一整套管理機制和措施。其總目標就是實現單位組織的既定目標，并對任務進行細化層層落實到各個具體部門和個人，依靠目標的制定和落實來實現單位組織整體管理目標，是對總目標進行細化、分解和落實的過程。
四、結語
總的來講，財務治理理論是當前公司治理學術研究領域的新內容，也是公司進行投資活動和經營管理活動的主要的管理內容。在公司財務治理上主要是圍繞財務控制、財權配置、財務激勵以及財務監督這四個方面來實施的，良好的財務監督和財務控制可以在很大程度上提升單位的資金使用效率和使用效益，提升經營績效，實現良好的財務治理效果，對生產經營活動產生積極推動作用。同時，好的財務治理也會對經營本身產生間接的影響。在降低企業成本的基礎上有效改善企業的經營業績。實施經營績效考核管理是單位組織實現自身目標，推動科學化管理的重要手段。單位組織需要結合自身實際和管理要求合理選擇經營績效考核方法。推動單位戰略目標的實現，推動單位績效管理的提升，依靠目標管理方法確保單位組織管理目標能夠順利得以實現。
（作者單位為魯銀投資集團股份有限公司）
參考文獻
