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員工考核實施方案范文1
一、考核對象：
所有正科級以下（含正科級）在職工作人員。
二、考核時間：
20年月日星期下午:，機關會議室召開考核大會。
三、考核內容：
包括德、能、勤、績、廉五個方面，重點考核工作實績。
德：是指政治思想素質及個人品德、職業道德和社會公德等方面的表現。主要是理想信念、宗旨觀念、政治立場、政治敏感性和政治鑒別力；世界觀、人生觀、價值觀；職業觀念、職業態度、職業紀律和職業作風；社會行為準則等。
能：是指履行職責的素質和能力。主要是政策理論水平、文化程度、專業知識；理解判斷能力、規劃預測能力、組織協調能力、領導管理能力；科學決策能力、調研綜合能力、團結協作能力、開拓創新能力等。
勤：是指責任心、工作態度和工作作風等方面的表現。主要是對本職工作的熱愛程度、責任感和奉獻精神；工作的主動性、積極性、紀律性；群眾觀念等。
績：是指完成工作的數量、質量、效率和所產生的效益。主要是完成工作任務的情況、辦事效率、工作實績、突出貢獻等。
廉：是指廉潔自律等方面的表現。主要是遵守各項廉政規定的情況。
四、考核標準：
考核標準以履行職位職責和完成工作任務的情況為基本依據。年度考核結果分為優秀、稱職、基本稱職、不稱職四個等次。各等次的基本標準是：
1.優秀：思想政治素質高；精通業務，工作能力強；工作責任心強，勤勉盡責，工作作風好；工作實績突出；模范遵守廉政規定，清正廉潔。
2.稱職：思想政治素質較高；熟悉業務，工作能力較強；工作責任心強，工作積極，工作作風較好；遵守廉政規定，廉潔自律。
3.基本稱職：在德、能、勤、績、廉等方面勉強達到任職要求，勉強完成工作任務。
4.不稱職；在德、能、勤、績、廉等方面達不到現任職務要求，或在某一方面存在突出問題，不能按要求完成工作任務，或在工作中造成嚴重失誤。
五、考核方法及程序：實行領導與群眾考核相結合。
1.個人總結。被考核人全面總結年度職位職責履行情況和工作任務完成情況，上報團市委組織部，填寫《年度考核登記表》。
2.年度述職。各部室負責人進行年度考核述職。
3.民主測評。在機關全體大會上發放《年度民主評議表》，進行民主評議，民主評議結果作為確定考核等次的參考。
4.滿意度測評。在機關全體大會上發放《機關各部室滿意度測評表》，進行民主評議。
5.綜合評價。被考核人總結或述職后，綜合民主評議結果，結合現實表現，黨組對其進行綜合評價，提出考核等次意見。
6.結果公示?？己私Y果將在機關公示。被考核人如對考核結果有不同意見，可在公示之日起三日內向組織部申請復核。
六、考核結果的使用：
員工考核實施方案范文2
關鍵詞：施工企業 工程管理人員 績效考核 優化設計
PT公司是一家具有市政公用工程施工總承包貳級資質的小型國有企業。近年來，既面臨著外地、民營施工企業大量入住城市以分割市場的外憂，又擔負著必須又好又快發展、保持優勢地位的內部責任。針對外部環境和內部形勢，PT公司做出了提高工程總承包能力，更好地服務于本市建筑市場的戰略選擇。但是，目前公司出現了人才外流、引進新型復合人才成本高昂的人力資源管理困境。如何防止人才外流，吸引復合型人才，在建筑業產業結構的新一輪調整中能迅速搶占領先地位以實現戰略所要求的經營績效，成為公司首當其沖的難題。
PT公司現有工程管理人員46人，以男性員工為主，辦公地點均在施工現場。具體職責為負責整個工程項目的施工計劃與進度管理、施工技術質量管理、施工現場材料設備管理、安全文明施工管理、施工成本控制等工作。工程管理人員的工作貫穿于工程建設項目施工、竣工、驗收、移交的整個過程。工程管理人員所承擔的工作任務涉及的范圍廣而且復雜，各個專業崗位之間工作相互交叉運行，造成績效考核與評定相對復雜。
一、績效考核現狀
PT公司采用粗放、簡單的績效考核方法，即由人力資源部制定一張考核表，主要內容就是員工對以往的工作情況進行自我總結，然后由上級領導進行打分考核并輔以語言描述評定，考核結果主要分為優、良、合格、差四個級別，合格以上可以獲得績效獎金，良好以上可以晉升薪級；不合格者將不能獲得獎金的發放，公司將考慮重新崗位培訓或是解除勞動關系。考核頻率為一個季度考核一次，項目經理級職工和普通工程管理人員考核用表略有不同。
二、績效考核存在的問題
1.考核內容設置不合理。項目經理作為工程管理人員的中堅力量，負責項目部的管理職責和任務績效，他們工作業績的優劣對整個工程施工進度、質量、工期，乃至整個公司的業績都有重要的任用；各專業管理人員主要對自己的專業負責，但在考核上與項目經理基本相同，沒有體現出應有的專業性，且各專業崗位工作內容不一樣，考核側重點也應有所區別。
2.考核缺乏公平性。PT公司的考核方式是由上級管理者直接對下屬進行考核，考核時會出現暈輪效應，即根據員工某一方面的因素來全面判定被考核人的績效考核結果；有時考核者也存在根據自己個人的偏見和喜好等非客觀因素來評定被考核者；還由于近期效應的影響，考核人也容易根據下級員工近期的工作表現來評定工作業績的優劣，使考核的標準在主觀上就出現了不公平的現象，從而使得一些雖然工作努力、成績較好，但是不擅于處理人際關系的員工很難得到公平的待遇。
3.考核者的考核過于主觀化。PT公司目前的考核基本是以行為態度為主的定性指標，沒有具體的可量化的定量指標。工程管理人員本身的工作環境比較艱苦，大部分時間一周只能休息一天，又經常加班。因此，考核人認為被考核人的工作表現很好，工作都很努力，盡管個別員工有些小問題，但是考慮到被考核人的工作辛苦，績效考核的結果又與獎金掛鉤，所以基本上還是忽視問題，給員工的考核分數相對較高。有些考核者認為工程任務本身就重，不能因為績效考核的結果影響員工的積極性，給員工造成心理壓力，進而無法按期完成工程計劃。
4.領導沒有真正認識到績效管理的更要性。在企業的快速發展過程中，工程施工管理項目的增多，工程管理人員在整個公司人員結構中占有相當大的比重。公司試圖通過各項管理措施將管理水平上一個臺階，對人員的管理希望通過績效考核能夠獎優罰劣，但是為了搶工期，往往將績效管理變成了口頭上的重視。因此在實際的貫徹和實施時中，公司管理層和員工都是被動的執行績效管理，普遍認為績效考核沒有公司的其它方面那么重要。由于管理層的不重視，使下面的各級員工也把績效考核只是當作一種形式，到考核時間節點了，被動地參與考核，被動地執行考核。
三、績效考核問題的成因分析
1.考核定位狹窄導致考核目標缺失。PT公司將績效定位于為了發放獎金，考核定位過于狹窄，造成了員工只關注于眼前的利益，而且使考評者在評核時擔心考核分數低會影響被考核者的獎金金額。企業和員工都因這單一的考核目的而只關注短期的眼前利益，而忽視了績效考核本身的功能，考核定位的狹窄使績效考核失去了應有的意義。
2.考核體系設計不科學導致考核角度片面。在整個績效考核流程中，PT公司把績效評估當成了績效管理，在一系列的環節中，只有績效評估這一環節，將績效計劃制定這最重要的一個環節都給省略了。沒有科學合理的績效目標是不能保證組織和部門目標準確的貫徹實施；未建立適宜的考評指標，致使績效考核不能正確地引導員工的行為趨向于組織的戰略目標，員工也失去了努力的方向和目標。
3.缺乏績效考核可依的考核標準。評價標準和績效目標的制定是績效管理非常重要的方面，績效考核的標準是衡量員工績效結果的標準尺度，對于不同崗位需要有不同的考核指標和標準?？己说哪繕艘M可能的量化，在考核的過程中要針對不同崗位特點設置不同指標，并用數據、用實例記錄員工的表現，用事實說話，從而增強員工的認同感。這樣的考核才能真正地在企業中發揮作用，并起到促進員工提高工作績效的作用。
4.缺乏及時有效的績效輔導溝通和結果反饋?？冃Э己瞬皇穷I導給員工一個分數考評就結束了，上級主管應與員工進行一次或者是多次的面對面的溝通。通過與員工進行績效面談，一方面是讓員工了解自身的優缺點，上級領導對自己的期望是什么？還有哪些需要改進的地方？員工借此機會也可以提出在績效目標完成的過程中遇到的困難，需要上級領導給予什么樣的支持等。管理者也應借助考評結果反饋的機會與下屬進行良好的溝通，使員工明確下一步的發展方向；也通過這種坦誠的交流了解員工的思想變化，這是鼓舞員工士氣、更好地激勵員工的時候，以促使員工能更好地開展下步工作。
四、績效考核方案優化設計
通過績效考核方案的優化設計，對工程管理人員工作業績、工作態度以及工作能力的成果進行正確的分析和評價，并利用員工晉升、崗位調整、薪酬福利、員工職業生涯發展規劃與教育培訓等多種人力資源管理手段，提高每位工程管理人員的素質和能力，做到人盡其才，人適其職，確保業務健康發展，實現公司整體戰略目標。
1.確定工程管理人員的KPI關鍵績效考核的內容。員工績效考核的內容，需要從企業對員工的要求和經營目標確定，選擇的考核內容是否科學、合理，將直接影響績效考核的結果。建筑施工企業與其它行業不同，其公司戰略目標是通過一個個工程項目來實現。工程管理人員的績效指標主要來源于四個方面：一是由企業戰略層層分解的部門績效目標；二是與具體工程項目相關的項目部績效目標；三是崗位說明書的職責分析；四是上級交辦的臨時性、重要的特殊任務。在設計PT公司工程管理人員績效考核的指標體系時，通過對工程管理人員的部門績效目標、崗位說明書和臨時性、重要的特殊任務的分析，并查閱整理相關數據資料，根據建筑企業管理人員績效和績效考核的特點以及績效指標設計的原則，設計了40個指標，將40個指標歸納為財務、客戶、業務流程、學習與成長四類并設計相關調查問卷。通過問卷，提取選擇率高于60%的指標作為關鍵績效考核指標。
2.考核指標權重的確定。由于每個項目管理人員業績考核指標比較多，但指標在考核評價中重要程度不一樣，這就需要利用加權的辦法來處理評價結果。所謂加權，即是強調某一評價要素在整個評價中所處的地位和重要程度，而賦予這一評價要素某一特征值的過程。特征值通常用數值表示，稱為加權系數。加權系數的確定方法有多種，比較常見的有經驗判別法、加權系數調查法、交互強制打分法、對比評分法、統計分析法等。PT公司采用了經驗判別法對評價指標進行了權重分配，采用100分的滿分制。在確定指標權重的過程中，PT公司邀請專家進行調查打分，為了簡化程序，PT公司邀請了由公司總經理、總工程師、分管工程的副總經理、人力資源部經理、工程部經理等5人組成的專家組進行打分，確定指標權重。其中公司領導權重最大，因為績效考核首先要體現公司領導的意志。
3.工程管理人員的績效考核結果的確定。工程管理人員的績效考核結果分為優、良、中、合格、不合格五個等級，并且要進行正態強制分布，以保證考核的公平性。
4.工程管理人員績效考核的一票否決指標。PT公司在追逐經濟效益的同時，承擔了更多的社會責任，公司倡導的是具有“正能量”的價值導向，摒棄陋習，反對低俗。工程管理人員平時多在項目組，與外界接觸繁多，不易受公司日常制度約束。但作為公司業務的核心力量，他們的品質好壞，直接影響到公司的經濟利益與社會利益。因此，在對工程管理人員進行績效考核時，公司領導班子與工程管理人員進行了充分溝通，由人力資源部具體落實，實施了績效考核準入條件即“一票否決”指標。
五、績效考核優化方案的實施
工程管理人員的年度績效考核由年度業績考核、KPI關鍵業績指標考核、能力態度三部分組成。以項目經理年度績效考核流程為例，績效考核委員會成員評議，分別評出項目經理年度計劃完成情況考核分、KPI指標考核分和能力態度考核分。成績匯總由人力資源部負責匯總，并將匯總結果提交考核與薪酬委員會組長審核后公司存檔，并將結果反饋給考核者本人。
六、工程管理人員的績效考核反饋
績效反饋是管理考核各個環節中非常重要的一環，在整個績效管理過程中起著非常重要的作用。通過員工工作成績的同時，找出不足并提出改進意見。在這個環節為領導和員工之間架起了一座溝通的橋梁，將考核結果公開化，使考核結果變得公平和公正。PT公司這次在重新優化績效考核方案時，引入了績效反饋的環節，主要通過績效面談的方式對績效進行有效的反饋。
參考文獻
[1] 付亞和，許玉林.績效考核與績效管理.電子工業出版社，2003
[2] 陳曉然.建筑企業工程管理人員績效考核體系研究.江蘇大學，2009
員工考核實施方案范文3
（一）創新管理工作
1不斷完善管理與評估制度。創新與改善是企業求生存謀發展的永恒主題。今年我更加注重創新與改善的有機融合。重新修訂成《創新與改善活動管理辦法》進一步明確了創新與改善活動的分類和范圍、工作程序與激勵辦法。二是將創新與改善活動納入了部門年度績效考核，同時每半年組織一次改善成果評比，不斷激發員工創新與改善熱情，有效保障組織目標的實現。
2強化創新與改善工作運行機制。一是加強培訓。6月10日聘請了專業老師來廠現場培訓并實行一對一的指導。二是認真組織管理創新課題及改善項目的申報工作，截止6月底，全廠共申報管理創新課題18個，經審核篩選向公司申報了6個課題；經審核立項改善項目8個。三是注重過程跟蹤輔導，對審核通過的申報項目要求各部門提交實施方案，按照實施方案職能部門進行跟蹤輔導，目前各個課題和改善項目都在實施之中。
（二）績效管理工作
1進一步完善績效考核指標及其評價體系。一是根據公司對我廠的考核要求以及廠長工作報告。制訂了《年績效考核實施細則》和《部門年度績效合約》明確了各項指標考核評價方法，建立了部門關鍵績效指標及其考核評價體系。二是指導各部門按照績效管理理論和方法，對部門目標任務進行分解，制訂內部員工考核方案，組織了員工績效考核的實施，并根據一季度員工考評情況，督導各部門進一步修訂完善員工考核方案。
2加強督導。每月對提交的部門績效合約進行審核，發現問題及時反饋、輔導，尤其注重績效目標的描述，以提高各部門工作計劃的可行性和充分性，為部門績效目標有效達成提供支持。二是強化執行力的考核，一方面將年度重點工作按實施進度納入月度合約，另一方面對各種會議部署及領導和職能部門布置的階段性和臨時性工作，由職能部門以紀要、專項工作計劃等形式明確工作任務、目標要求和責任部門，作為補充合約，按每項5%權重納入責任部門當月績效考核。三是每月組織召開績效考評分析會，總結分析績效目標完成情況，查找影響績效的薄弱環節，提出改進意見和建議。四是對改進措施的落實情況組織督查，定期反饋和通報。通過月初、月中、月末督導，強化了部門工作的執行力，確保改進措施的有效落實，部門工作績效得到逐步提升。
（三）對標管理工作
1完善對標指標體系。一是對標指標以國家局的創建優秀卷煙工廠指標體系為內容。細分為全員實物勞動生產率、卷包設備有效作業率、卷煙產品質量監督檢測市場抽檢合格率、卷煙焦油量加權平均值、單箱制造費用、單箱管理費用、單箱煙葉消耗、單箱嘴棒消耗、單箱卷煙綜合能耗、化學需氧量等10項二級指標。二是緊緊圍繞廠部工作思路和年度工作重點，認真分析、查找制度和流程上的缺陷，尋找管理上的短板，針對管理中的薄弱環節，找準工作突破口，結合管理創新課題確立了一批管理性對標項目。三是選取行業生產規模在20萬箱以下的18家卷煙工廠中的最優水平為標桿，設立對標目標值。力爭通過不斷追標、達標、創標，提高管理質量和效率，推進我廠對標工作上水平。
2完善對標考核評估制度。為切實把對標工作落到實處。同時以年度考核達標分為基準，對超過達標分的部門予以獎勵，低于達標分的予以處罰。二是為不斷追標、達標、創標，提高管理質量和效率，營造全員參與對標工作良好局面，繼續對tnpm管理、生產效益（質量和消耗控制、設備有效作業率）兩個專項對標項目組織實施內部對標活動，按季度制定內部標桿評價辦法及獎勵措施。
3完善對標工作運行機制。一是明確要求各部門指定部門對標管理責任人。加強了對各部門對標工作的溝通協調和檢查督導，及時總結，定期通報。四是運用pdca循環法，及時針對指標波動大或管理短板制訂改進計劃，確保對標工作扎實有效推進。
員工考核實施方案范文4
關鍵詞：航空配餐；外包管理；成本管理
韓國仁川機場目前共有兩家配餐公司，其中一家配餐公司建筑面積3.6萬平方米，擁有正式員工約1250人，外包業務員工1500人，日均配餐量約60000份；另一家配餐公司建筑面積2.1萬平方米，擁有正式員工約180人，外包業務員工770人，日均配餐量約32000份。從外包人員比例看，外包業務量較大。
一、韓國航空配餐企業業務外包流程
1.制定業務外包實施方案。對公司業務進行梳理。首先明確了原材料采購、生產制作、品控、運控、研發、人力、財務、客戶服務等為公司核心業務，不能外包。其次，根據其他業務與核心主業的關聯度、對外包業務的控制程度以及外部市場成熟度等標準，合理確定業務外包的范圍。第三，對于納入外包范圍的業務，詳細測算人工成本，對比外包成本，提出業務外包實施方案。
2.評估和審核實施方案。公司成本計價部門根據企業年度生產經營計劃，對實施方案進行深入評估及復核，對比分析該業務項目在自營與外包情況下的風險和收益，確定外包的合理性和可行性，方案報管理層審批。
3.選擇承包方簽訂業務外包合同。綜合考慮多種因素，合理確定外包底價。通過招標方式選擇承包方并與之簽訂外包合同。
4.合同履行及年度考核評價。嚴格監督每項外包業務的實施過程，協調解決出現的問題；對外包商定期進行考核評價，考核結果列為合同續簽的因素之一。
5.外包合同續簽。根據外包業務實施情況，每年復核并調整外包業務范圍。
二、韓國航空配餐企業業務外包管理主要特點
1.韓國業務外包市場成熟，航空配餐企業在市場中占據主導地位，在管理中擁有主動權。為保持主導地位，他們每年會對外包業務進行重新評估，當某一業務外包商人員超過一定數額時，將考慮拆分業務，重新招標。
2.外包范圍廣。主要有后勤保障業務（保潔、洗滌、安保、綠化等）；運營支持業務（收貨、倉儲、冷庫、房屋建筑物基礎設施維保、車輛設備維保、餐具餐車清洗、餐具包裝等等）；裝配運輸業務（餐食裝擺、機供品整配、庫房管理、餐食裝卸運輸服務等等）。
3.外包業務邊界清晰，較少出現推逶扯皮現象。各類外包業務除由外包商負責管理外，均有本公司合同員工負責監督執行、品控員工負責質量抽查。
4.通過門禁系統和服裝顏色用于管理不同業務的外包人員；通過精確計算外包業務各工序的人工投入，控制成本。
5.外包業務成本依工序和工作量確定，隨公司配餐量和配餐航班數而變化，將固定成本轉化為變動成本，改善了成本結構。
三、對我國航空配餐企業業務外包管理的啟發
1.轉變觀念，加強外包戰略管理。航空配餐企業通過做強核心業務，把非核心業務對外發包，提高企業競爭力，已成為基本趨勢。因此，我們應將外包管理置于企業戰略管理的高度，轉變傳統的“大而全”、“小而全”觀念，克服“肥水不流外人田”的思想。在制定企業職能戰略過程中，引入業務外包管理理念，積極尋求與其他企業進行合作，思考如何利用外部資源，提高企業效率，實現效益最大化。
2.夯實基礎，做好業務流程設計和分析。在今后的航空配餐樓建設中，應高度重視業務流程的設計，將流程設計置于工程設計的前端，同時，在流程設計中考慮業務外包的可能性，為業務外包預留空間。做好業務流程的分析，把研發、采購、運控、生產、航機、質量、安全、人力、財務、市場營銷、客戶服務列為企業的核心業務，把主要精力和資源投入到核心業務中，在條件具備時，有計劃、有步驟地將其他業務外包。
3.慎重研究，妥善處理外包時機。業務外包是社會化大生產過程中新的分工協作形式，是市場經濟環境中企業間相互競爭的必然結果。從韓國配餐企業外包業務范圍來看，航空配餐企業可對外發包的業務很廣泛，因此，在選擇非核心業務外包時，應首先分析研究那些外包市場成熟、競爭充分，運營商管理能力強、服務質量高的業務，評估業務外包的可行性與合理性，確保這些業務外包后，能夠降低企業成本，提升業務質量，提高管理效率。
員工考核實施方案范文5
關鍵詞：電力企業；管理；績效考核
一、構架完善的績效考核體系在電力企業管理中的意義
作為電力企業人力資源管理的重要方面，績效管理直接影響到企業的戰略目標的實現和企業的穩定發展?，F在我國很多電力企業已經意識到這一點，并采取了一些切實可行的方法來提升績效考核管理水平。例如一些企業在督促管理者提升自我能力水準的基礎上，對企業的戰略目標進行合理分解、逐步落實，在實踐中讓員工的自我管理水平得到提升，企業的整體管理水平進而也得到了提升。對于一家企業來說，實現效益最大化才是企業的終極目標，如何實現效益最大化主要在于如何提升業務收入，而業務收入又是由一個個具體指標來決定的，指標完成情況卻又是通過績效考核等具體呈現的[1]?？冃Э己俗鳛槠髽I深化人事制度改革的重要方面，其對人力資源管理體系提供的支持作用是不容忽視的，同時績效考核結果也是其他職能部門做出下一步決策的一項重要參考。因此，績效考核不只是人力資源管理部門的事情，也是電力企業全體員工共同的事情，只有把績效考核工作做到位，企業的人力資源管理工作才會是科學的、有效的。
二、影響電力企業績效考核的因素
1.績效考核體系自身的原因，其中包括三方面的內容：(1)考核標準的可靠性問題。這是指同一績效考核標準在不同的時間、同一崗位不同的考核對象身上所具有的效力是相同的。如果同一個崗位上績效考核標準卻不相同，那么就會出現獎懲標準不一致的情況，導致員工懷疑績效考核的可靠性，進而不相信考核結果，考核也就失去了意義。(2)考核方式方法的選擇問題。在選取具體的績效考核方式方法時，不僅要充分考慮到被考核者的工作性質，還要考慮到測評人員的工作能力、技術水準以及個人傾向等；考核實施人員提供的具體考核實施方案是否合理可行，是否能夠較好、較全面的反映出被考核人員的整體水準，這些都將對考核方式方法的選擇，有著較大的影響。(3)考核結果能否被及時反饋回來?？己私Y果的反饋關系到考評雙方能否及時有效的溝通、能否及時解決考核中存在的問題、能否進一步完善考核體系[2]。
2.績效考核實施者的原因。作為績效考核方案的具體實施者，績效考核人員必須確保自己的觀點客觀公正，保證自己最終給出的考核結果是可以被信賴的。那么作為績效考核人員，應該注意哪些問題呢？(1)自我喜好。有些考核人員在考核實施過程中，會不自覺得加入自己的感情喜好，對于自己“看順眼”的人往往評價偏向較好，對于那些自己不太喜歡的往往較為嚴苛，這樣做就會使得結果有失公允，使有些被考核者心生不平。(2)以偏概全。有時候，有些考核人員會因為某個被考核者優點較為突出而無視其不足，有些考核者則會因為某個被考核者的某項缺點而將其優點完全抹殺。(3)近因效應?？己苏吣X海中只有對被考核者的近期映像，完全不考慮其過去表現如何[3]。(4)第一印象。有些考核者對被考核人的考核完全依賴第一印象，而無視其后來的表現和發展情況。
3.被考核者自身的原因。首先，被考核者能否積極主動的配合公司的績效考核工作，這是影響考核結果的一個因素。另外，被考核者是否能夠準確、客觀的評價自己，這直接影響到考核結果的真實性。
三、電力企業管理體制下績效考核的具體實施
第一，要對企業所進行的績效考核工作有一個明確的定位。電力企業的績效考核工作要緊密圍繞企業的總體目標計劃來展開，要確保能夠有效的衡量員工的價值，為企業選拔人才提供保障。電力企業的績效考核工作要在定位全局的基礎上，落實到個人，在制定考核標準的時候就要將企業的戰略總體目標進行分解，最終形成員工個人績效考核標準，并把考核結果作為個人今后在企業中晉升、漲薪的依據，讓員工對企業的戰略目標認識更加清楚[4]。
第二，電力企業要加強績效管理文化的建設，要為企業營造一種健康、公平、平等、自由的文化氛圍[5]。要積極引導員工向好的方面靠攏，樹立正確的價值觀和榮辱觀，要讓員工積極主動參與到績效考核中來，確?？冃Э己斯ぷ鞯捻樌_展。
第三，電力企業要完善績效考核指標體系。這就要求電力企業首先要建立一套完整的、科學的績效考核評價體系，要明確績效考核的具體流程安排以及考核周期等，確?？冃Ч芾砉ぷ鞯挠行蜻M行。其次，電力企業績效考核實施的各個環節之間要相互聯系，要讓員工能夠充分認識到自己在工作中存在的問題，并積極主動的去改正。最后，電力企業可以通過建立與績效考核相配套的激勵制度，來進一步激發員工的參與熱情。
參考文獻：
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員工考核實施方案范文6
【關鍵詞】石煤機公司 ERP 實施 經驗體會
一、石煤機公司ERP項目背景分析
石煤機公司1939年建廠,原直屬煤炭工業部。為中國煤炭工業優秀企業、河北省明星企業,是一家集生產、研發、制造、銷售為一體、多元化經營的大型裝備制造企業。2008年,被中國機械工業管理協會評為中國機械500強企業,綜合實力在全國機械工業中排名第383名。
石煤機公司屬離散型制造業,生產工藝過程齊全。生產方式屬單件小批類型,加工過程非連續。在生產組織劃分上,主要是按生產工藝及設備能力劃分,車間內設備分布是按設備類型和工藝特點布局。全部生產、物流過程、成本核算都是以成本號為聯系進行生產組織。產品生產周期一般為兩至三個月以上,影響周期的主要因素是:物料品種、零部件品種繁多,計劃投放以及批量既無規律又無規模,產能不均衡等因素均能對產品配套及交貨造成影響。此外,企業難于精確核算產品成本,其核算結果難于反映產品真實成本。原始的管理手段根本無法實現精細化管理和科學管理,直接影響市場競爭能力和盈利能力。企業管理信息化建設勢在必行。通過信息化建設,旨在促使企業管理實現革命性的轉變。
二、石煤機公司ERP項目的選型及方案
1.ERP項目選型
能否應用于機械裝備制造業,選擇適用且成熟的ERP軟件非常重要。公司用了兩年多時間對國內多家知名ERP軟件供應商及其機械制造業成熟應用者進行了細致考察調研,選擇了北京科希盟軟件有限公司的HCERP VER 8.2系統。該公司的ERP系統在煤機制造業中的成功案例多于其他任何軟件公司。
2.石煤機公司ERP模塊介紹
石煤機公司實施的HCERP系統是以管理會計為核心、以物流管理為基礎、以信息流為主線,全方位覆蓋企業產、供、銷、人、財、物各項資源和各項生產經營活動全過程的信息管理系統,通過實施ERP實現物流、信息流、資金流“三流”的統一。
石煤機公司的ERP系統涵蓋了以下方面:
(1)基礎數據管理系統:包括系統管理子系統、物料清單及工藝管理。
(2)物流管理系統:包括庫存管理、采購管理、銷售管理。
(3)人力資源系統:包括人事管理、績效考核。
(4)財務管理系統:包括存貨核算、采購核算、銷售核算、成本管理、應收應付、資金管理、財務分析等。
(5)生產管理系統:包括主生產計劃管理、物料需求計劃、能力需求計劃、質量管理、設備能源管理等。
(6)決策支持系統:包括產品分析、市場分析、資金分析、盈虧分析。
(7)辦公自動化系統:包括收發文管理、事務交辦、BBS等。
三、石煤機公司ERP項目實施經驗
石煤機公司一期進銷存模塊上線運行僅用2個多月的時間。據了解,沒有任何一家類似石煤機公司這樣管理復雜的企業能夠做到。經驗是:
1.重視對ERP項目的領導?？偨浝碛H自掛帥項目領導小組,常務副總經理親自掛帥項目實施小組,為項目順利實施和有效協調提供了組織保證。
2.廣大員工對企業上ERP項目認識統一報以期待。一期進銷存模塊上線的2個多月的時間里,廣大干部員工夜以繼日,連續奮戰,累計加班1800多天,研討和培訓120多次,上機操作培訓1300多次,編制了各種編碼93000多條,對全部庫存物資進行了詳細盤點,對客戶和供應商的往來賬全部進行了核對,核實了暫估物資和賒銷物資,完成了所有必須錄入的數據。
3.組建實施小組是扎實和快速推進ERP項目實施的保證。實施小組負責制定實施計劃,指導、檢查計劃的落實,制定各項流程管理規定;負責各項操作培訓、數據的審核和錄入,與軟件公司有效溝通和合作,及時協調、解決實施過程中出現的各種疑難問題等。
4.科學的實施方法是ERP項目順利推進的重要因素。公司在實施過程中建立了順暢的溝通渠道和議事方式。在每個模塊上線前,都要制定實施方案。實施小組根據實施方案制定實施計劃。在項目實施的關鍵時刻則天天召開ERP工作例會,安排、協調和現場解決各項問題。制定了REP工作考核獎懲制度,獎罰分明,保證ERP項目順利實施。
5.做好持續的培訓是ERP系統有效運用的關鍵。在ERP實施過程中,從三個層面進行培訓:一是對實施小組成員進行業務流程的培訓以支持項目的實施和今后系統的維護;二是對終端人員的系統操作培訓;三是對公司領導層的培訓。持續培訓提高了員工操作技能。
四、實施效果
石煤機公司通過實施ERP系統,把公司的采購、庫存、銷售、生產、財務、成本、OA辦公自動化等相關業務實現了高度的集成和共享,管理流程更加科學合理,管理效率大大提高。
1.ERP系統編碼對企業標準化起到了重要的推動作用
石煤機公司REP編碼涉及物料編碼、部門編碼、員工編碼、庫房編碼等。通過編碼規則的制定以及對物料名稱型號的規范,使得各部門使用的物料名稱型號寫法統一,編碼成為唯一的數據源頭。由于有了“共同語言”,信息的傳遞更加順暢、快捷、明晰、準確;通過對客戶、供應商的梳理,使往來賬管理更加清晰;通過部門職能的合理定位和授權,使公司組織架構更加合理,職責、權限更加明確;通過對工作中心的劃分,使公司產能實現真正意義上的平衡。
2.各項管理流程得以進一步再造和優化
在ERP每一個模塊的實施過程中,公司領導和ERP實施人員都要對ERP軟件的管理流程、管理理論、管理方法進行深入的研究,融入企業的管理實踐,固化為新的管理制度。石煤機公司的某些先進、科學的管理方式已經吸收進ERP軟件中。在ERP實施過程中,企業各種管理審批流程、生產組織方式、成本核算方式、責任制考核體系都發生了質的變化,為今后的跨越式發展奠定了重要的管理基礎。
3.摸清了家底,為企業的物流、財務管理提供了準確的數據依據
在實施ERP的過程中摸清了家底。原來采購計劃、生產計劃的凈需求的不準確導致形成積壓庫存,無法充分利用。經過MRP的精確運算,真正做到按需采購,按需生產。企業的負債管理也更加完善。
4.提高了財務管理水平
通過實施ERP系統,財務管理真正實現了財務業務無縫集成,不再只是從報表數字看問題,而是從報表數字可一直追溯到業務單據,使得企業決策層可從問題的表面深入到本質。財務人員從繁忙的核算、匯總統計工作中解放出來,將更多的精力投入到分析、評價的管理會計中,為企業經營者出謀劃策,提高企業的運營效率和質量。
通過實施ERP系統,石煤機公司的管理理念更加清晰,管理職責更加明確,管理制度更加固化,管理效率大大提高,公司整體運作更加規范化、程序化、制度化。企業管理水平上了一個大臺階。
參考文獻:
[1]姬小利.ERP原理、應用與實踐教程[M].立信會計出版社,2008.
