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績效考核的核心范文1
【關鍵詞】集團公司；績效考核；經濟增加值
一、產生的背景
傳統的會計利潤為導向的財務分析及評價體系會出現較大波動和偏差主要是因為傳統款及的利潤不透明以及各項利潤調節的主客觀因素，已經難以適應現代化企業管理的需要，基于以上原因，利用EVA為基礎的價值管理理念被引入現代企業財務分析中，且以EVA為基礎的財務評價體系能夠使股東所有者的真實利潤與財務分析體系具體指標有機聯系在一起，取代了傳統的財務分析評價指標，成為衡量企業經營業績的主要標準。
企業集團業績指標體系分為顧客滿意、財務性指標，生產營銷指標、創新情況、雇員狀況、管理水平、凝聚力、社會責任等8個子體系，集團公司對企業成員進行績效評價，是十分重要的。主要體現在：
1.通過有效地績效評價能掌握企業的一些管理信息，對其有效地進行了經營監督，集團公司進行戰略調整和決策改變一般的依據就是績效評價的結果，績效的評價結果也為公司制定合理的規章制度提供依據。
2.有利于發現各成員企業在執行政策上的偏差和經營管理中存在的問題，適時采取措施幫助其提高經營管理水平，從而實現企業集團的整體戰略目標。
3.企業經營者和高層管理人員績效考核的一個方面是績效評價的一個結果?？冃гu價結果可以幫助他們明確企業的經營狀況，同時企業經營者和高層管理人員對企業優勢和弱勢的清楚認識可以有效地幫助改善企業的現有績效。歐美國家目前研究主要集中在績效評價指標的選取和績效評價體系的構建方面。
4.對成員企業客觀的績效評價是利益合理分配的基礎，也是增強集團凝聚力的一個必要手段。EVA是一個具有價值導向的激勵體系。采用EVA進行業績評價，可以改善經營管理者與企業所有者之間的委托關系，使二者的目標趨向一致，共同致力于實現企業價值的最大化。
二、EVA的考核評價體系
1.經濟增加值是由美國學者Stewart提出的一種先進的公司價值管理理念，是一套以EVA指標為基礎的財務管理系統、決策機制及激勵報酬制度，是一種基于稅后凈營業利潤和產生這些利潤所需資本投入總成本的企業績效評價方法，EVA指標有別于傳統的財務指標，它同時關注凈利潤和資金使用成本，也就是同時關注利潤表和資產負債表，從利潤最大化轉向價值最大化，是近年來最引人注目和廣泛使用的企業業績考核指標。
2.EVA的計算公式
EVA=稅后凈營業利潤-資本成本=稅后凈營業利潤-調整后資本*平均資本成本率
稅后凈營業利潤=凈利潤+（利息支出+研究開發費用調整項-非經常性收益調整項*50%）*（1%-25%）
調整后的資本=平均所有者權益+平均負債合計-平均無息流動負債-平均在建工程
計算方法：在計算EVA指標時，需要對凈利潤和占用的資本進行相關會計項目調整，主要包括無息流動負債、在建工程、減值準備、非經常性收支等。調整的主要原因：一是準確計算企業占用的資本，剔除沒有使用成本的資本以及還未產生收益的資本；二是準確的反映企業的盈利能力，對未實際發生的損失以及非經常性的收支進行調整?！稌盒修k法》中EVA計算僅對利息費用、研發費用、投資收益、轉讓股權（產權）收益、營業外收入等七項進行調整，避免了耗時繁復的會計事項調整，簡便了計算過程。
三、EVA評價體系的主要優勢
利用EVA作為業績評價指標，提供了一種為企業進行事前預測的能力，既考慮了股東投資股權的成本，消除了傳統會計核算無耗用股東資本的弊端，這樣可以有效地引導企業更新經營的理念，轉變經營的思想，全面的揭示利潤產生的全面性的反映經營業績，從投資者的角度看，會計報表體現的只是賬面上的，投資者看到的真正的財富是投資給他們帶來的經濟利潤。具體說，利用EVA財務評價體系的優勢主要體現在以下幾個方面：
1.AEVA可在一定程度上約束粉飾績效的行為和短期行為。在計算EVA時，需要對財務報表的相關內容進行適當調整，消除權責發生制下利潤受會計政策影響而產生的不合理因素，同時，企業的研究開發和戰略并購是能夠給企業帶來未來收益的投資行為，由此產生的成本予以資本化，不鼓勵以犧牲長期業績的代價來夸大效果，即不鼓勵諸如削減研究和開發費用的行為，而是著眼于企業的長遠發展，鼓勵經營者進行能夠給企業帶來長期利益的投資決策，如新產品的研究和開發、人力資源的培養等。
2.考慮了權益資本成本。在現代經濟中，任何一項資本都是有機會成本的。權益資本作為企業的一項重要資本來源，同時也具有成本，只有當企業實現的利潤在扣除包括權益資本在內的所有資本成本之后仍有剩余，才能說明企業盈利了。反之，該企業不但沒有盈利，甚至還使股東權益受到侵蝕，EVA指標將權益資本成本包括在內，將EVA作為績效衡量尺度，經營者將不得不關注資本成本率，促使經營者綜合考慮收益與風險，謹慎投資，通過EVA指標計算的結果影響到對企業經營業績的評價，從而影響到經營者自身的利益，因此，EVA能將股東利益與經營者業績緊密聯系在一起。
3.會計調整事項有利于主業?！稌盒修k法》中對EVA指標計算過程中的調整事項作了明確規定。包括研究開發費用、發展主業的在建工程以及變賣資產等，實際上，國資委在EVA指標計算過程中將研發費用視同利潤。目的是鼓勵國企積極開展自主研發，提升企業的核心競爭力。符合主業的在建工程可視同“零成本”的資產從資本中剔除，突出反映了國資委鼓勵國企對主業發展進行基礎建設投資、生產線改擴建以及生產設備更新換代的目的。而將變賣資產獲利是不符合主業發展的政策，國資委對此并不支持。通過上述種種會計事項的調整，國資委將EVA考核與突出主業的國資監管要求有機結合起來，有效引導國企走強主業，優化資源配置。從經濟增加值的計算公式來看，在其他條件既定時，稅后凈經營利潤越大，經濟增加值就越大。
4.計算規則的政策導向性強。作為國民經濟的中堅和骨干力量，國企的發展影響著國有資產運營的質量、效率和發展方向，引導國企走符合國家產業政策的發展道路，關系到綜合國力的進一步增強。國資委EVA計算中，勘探費用可以按照一定比例（原則上不超過50%）在稅后凈營業利潤中予以加回，勘探費用視同利潤無凝是一項鼓勵資源采掘，企業加大勘探力度，獲取國家戰略資源的重要舉措。不僅如此，《暫行辦法》還規定，對于承擔國家政策性任務較重且資產通用性較差的企業，資本成本率定為4.1%，同時，因此造成企業產生專項應付款、特別儲備基金的也可將此款項視同無息負債從資本中剔除，這充分考慮了通常情況下政策性項目收益低的特點，以及央企因此付出的機會成本，調低國企的資本成本率，提高了國企承擔政府項目的積極性，有利于進一步引導國企走符合國家產業政策的發展道路。
5.完善考評體系，引導企業關注股東價值創造，實現資源的有效配置。傳統上很多企業注重的是當期的考核結果和利潤，引入EVA考核指標這樣能有效地讓投資者關注企業全面的長期的經濟利潤。EVA可以通過資本占用和經營凈利潤的調整，從而引導投資經營者能和股東一樣的考慮企業的發展和經營的問題。以前企業所追求的目標是企業的規模經營和賬面上的利潤，從而忽略了投資資本的回報。這樣就造成了投資的盲目性，投資的收益和規模不成正比，這樣資本的回報率就會低下，目前在我國經濟狀況不斷改變的驅動下，市場上的優勝劣汰的情形顯著，這樣可以更好地驅動企業去關注成本的回報率，世界經濟一體化的趨勢已經將各個企業卷入了一個全球性的競爭當中，所以，企業就要更多的為投資者和股東創造價值，因為價值創造和股東回報的多少決定了股東的投資選擇和去向。過去以利潤為導向時，企業資源向高利潤率的業務配置，而EVA同時受利潤率和資本占用率影響，利潤率高，EVA并非必然會高，通過EVA衡量價值創造能力，有助于實現集團內部經濟資源的更有效配置。
四、EVA財務評價體系在企業集團的實施
1.EVA是在利潤的基礎上計算的，基本屬于財務指標，未能充分反映產品、員工、客戶、創新等非財務信息。將EVA理念融入企業，而不是另起爐灶，搞一套全新的復雜的考核標準，應吸收原有的企業經營年度績效考核體系積極的一面，在此引入EVA與平衡計分卡相結合的考核體系，注意定性指標與定量指標相結合，財務指標與非財務指標相結合。如：各企業財務效益狀況、資產營運狀況、償債能力狀況、分析發展能力狀況。
2.EVA是一種經營業績指標，未能融合外部市場因素對企業績效的影響，它主要用于一定時期的經營績效評價，不是長期指標，尤其在資本規模擴張期。一些集團公司決策過于注重投資回報率和利潤等指標，而忽略了企業發展潛力等指標，從而使決策產生偏差，損害成員企業的長期利益，也不利于企業集團的戰略發展。
3.推行EVA考核，首先要宣傳理會，在各級領導重視的基礎上啟動。EVA有別于傳統的財務指標，是近年來最引人注目和廣泛使用的企業業績考核指標。有效的實施EVA考核，要求考核人員、考核對象學習和深入理解EVA，掀起管理理念上的一場“頭腦風暴”，在實施EVA考核之前，必須加大力度，對相關部門和人員進行培訓。由于EVA與企業的發展戰略、經營者有著全方位的緊密聯系。
4.總結經驗，在完善計算方法的基礎上實施EVA考核：國資委推行EVA考核，總體考慮是引入后規范，進而逐步完善，現行的對國企的EVA考核采用的是統一計算方法，包括一致的會計調整事項和單一的平均資本成本率。在統一口徑下計算出的EVA，結果不盡人意，因此，要有效實施EVA考核，必須完善該指標的計算，在計算過程中，對不同的行業的國企施以不同的會計調整方法，對資本成本率、非經常性收益計入EVA的比例，所得稅稅率等參數的確定也應根據國企的具體情況，突出行業特征和主業，計算出較為真實的EVA，同時，將EVA改善值和EVA率（EVA/投入資本）納入考核體系，作為解讀EVA指標的重要信息。
五、結束語
EVA理論相對于傳統業績評價系統來說具有很大的優勢，最主要的是這個系統是以股東價值最大化為核心，通過考慮全部資本成本和適當調整會計利潤，充分體現企業價值，有效提高我國企業績效評價水平。在未來，EVA理論在我國企業績效評價中的應有也會日益廣泛，從而發揮出更大的作用。
參考文獻：
[1]陳小萌.淺議EVA模式下的財務評價體系.中國航空油料集團公司
績效考核的核心范文2
關鍵詞：績效考核；醫院經濟管理；機制；核心作用
為了從根本上將醫院服務水平加以提升，在強化醫改期間也需要構建切實可行的經濟管理制度，而在促進醫院經濟管理的時候，績效考核機制自身就起到十分關鍵的核心作用，所以醫院第一件事情就是要對其核心作用加以明確，緊接著通過合理的績效考核制度，才可以將經營管理水平加以提升，以此來強化醫院的綜合效益。突出績效考核機制在醫院經濟管理中的核心地位，對績效考核機制進行優化和落實，通過考核機制運行來保護醫院的經濟效益，促進醫院實現可持續發展。
一、醫院經濟管理中績效考核機制的核心作用
隨著我國醫改的不斷深入，相關管理人員只有采取有效措施將經濟管理水平加以提升，構建切實可行的績效考核機制，才可以降低資金的過度投入，激發員工的工作熱情，繼而在獲取可觀經濟效益的基礎上為其樹立起良好的社會形象。尤其是在最近幾年里，各大醫院逐漸將目光放在了績效考核機制的實施上面，不少醫院紛紛著手開展績效考核工作以及成本管理工作，也在一次次實踐當中深刻意識到其重要性，把全體員工的薪資待遇和績效考核相掛鉤。但隨著時間的流逝，不少醫院在追求利益的基礎上，也在很大程度上令醫院社會壓力日益增加，再加上醫院管理制度已經無法緊跟時代的腳步，且沒有對社會效益引起必要的重視；導致醫院費用昂貴，再加上一些不必要檢查，在無形當中加劇患者經濟負擔，這樣不單單會對醫院社會公眾影響產生不利影響，甚至會產生五花八門的問題。有計劃、有目的地開展績效考核機制，不單單可以將醫院管理效率加以提升，解決以上問題，慢慢優化醫院形象；不只是這樣，還應當借助于績效管理對每一個科室做好成本管理工作，對各項指標進行全面、細致的考核，令醫院內部衍生出與之相匹配的競爭機制，以此來促進其綜合實力的全面提升。
二、在醫院經濟管理中加強績效考核機制運用的有效途徑
（一）結合實際制定可行的績效考核計劃
通常情況下，績效管理主要包含以下幾個方面：一是制定計劃；二是實施計劃；三是效果的考察；四是績效的改進。所以這就要求各大醫院要在全面了解具體狀況的基礎上，制定出行之有效的績效考核計劃，為醫院早日實現可持續發展帶來益處。在對績效考核進行制定的過程中，各大醫院應當對以下幾點予以高度重視：一是社會的實際需求；二是醫院的經濟利益；三是患者的需求，為增強績效考核計劃的規范性與科學性提供應有的保障。從客觀的角度出發來講，由于績效考核計劃涵蓋所有工作人員、所有科室，所以此時要采取針對性的手段保障績效考核計劃的制定目標更明確，并在全面了解具體目標的基礎上制定出科學合理的績效考核計劃，針對綜合能力高的科室要多安排某些任務，而就綜合能力不強的科室可予以適當的照顧。通過制定這種行之有效的計劃，不單單可以從源頭上確保其可以發揮出自身的價值，還可以激發員工的工作熱情，促使他們為醫院的發展出謀獻策。
（二）確?？冃Э己藱C制可以順利實施
當績效考核計劃制定完畢之后，需要采取針對性的手段確保績效考核制度可以落實到實際工作中。在具體執行期間，應當對各種新型技術手段進行充分利用，為績效考核可以真正落實到實處提供應有的保障。從當前的發展趨勢來看，醫院在開展經濟管理的時候，特別是在落實績效考核機制的過程中應當充分參考先進企業的經驗以及醫院的經驗，并在此基礎上通過以下方式來確?？冃Э己藱C制的順利實施：一是成立與之相匹配的績效考核辦公室；二是配備足夠的人員。不只是這樣，為了進一步確?？冃Э己擞媱澘梢月鋵嵉綄嶋H工作中，各大醫院應當對以下幾個方面引起必要的重視：第一，強化員工針對考核機制的認同感。倘若想要實現這一目標，那么這就要求各大醫院在制定績效考核的前期階段，應當提前對全體員工的想法進行充分考慮，并在充分結合實際狀況的基礎上制定出切實可行的績效考核機制，從各個角度考慮保障該機制可以得到所有工作者的認同，為相關工作可以暢通無阻地開展下去提供應有的保障。從另一個角度出發來講，應當將相關責任落實到實處。為了進一步確?？冃Э己藱C制可以有條不紊地進行下去，各大醫院應當想辦法將相關責任落實到實處，換言之就是把具體的職責與義務落實到個人頭上，只有這樣才能有效保障該機制的充分落實。
（三）對績效考核機制進行充分利用
從客觀的角度出發來講，既然已經制定出了合理的績效考核機制，那么這個時候就需要采取針對性的手段確?？冃Э己藱C制可以落實到實際工作中。對執行績效考核機制進行深度剖析后，可以得知：其在醫院經濟管理當中扮演著重要的角色，績效考核機制實施效果的好壞，會與工作人員的以下方面存在著息息相關的聯系：一是工資收入情況；二是獎勵情況，因此要借助于切實可行的考核手段來將該機制落實到實處。結合相關調查可知，通過實施績效考核機制可以對以下這幾種人員給予適當的懲罰：一是工作期間表現不佳的人；二是工作敬業程度低的人，促使他們可以端正自身的工作態度。與此同時，還可以在無形當中令醫院的績效考核機制更加成熟化。除此之外，為了進一步確?？冃Э己藱C制的順利運作，需要借助于行之有效的手段做好相應的考量工作，這樣做的目的是為了減少錯誤情況發生的概率。通常情況下，應當堅持以下原則開展績效考核工作：一是公平；二是公正；三是公開，只有這樣才能從根本上確?？冃Э己酥贫鹊捻樌麑嵤?。
（四）對績效考核機制進行反饋
結合相關實踐調查可知，績效考核機制在具體運作期間，出現科室人員以及工作人員背地里討論的情況比比皆是，為了令該機制更加規范，分配制度更加科學，需要采納員工們對績效考核提出的想法，同時還要對有關看法做好相應的整理工作，這樣做的目的是為了在第一時間解決考核期間存在的缺陷。通過對績效考核的有效反饋，可以隨時隨地優化績效計劃，繼而從整體上強化醫院的綜合效益。醫院在得到相關反饋意見時，應當事先做好考察工作，同時還要在全面了解實際狀況的基礎上制定出與之相匹配的方案以及意見書，繼而為日后工作的順利進行提供有價值的信息，令醫院的績效考核機制可以朝著更好的方向發展，將醫院經濟管理效率加以提升，充分確保成本控制工作可以有條不紊地進行下去，令經濟效益以及社會效益達到協調統一的目的。
績效考核的核心范文3
[關鍵詞]事業單位；績效管理；績效考核；執行力
[DOI]10-13939/j-cnki-zgsc-2015-27-052
提高事業單位的績效考核水平，是提高社會公共服務部門服務質量的重要保障。績效考評指標的完成能夠提高員工積極性，實現組織的預期目標，對事業單位的發展有著重要意義。雖然事業單位多次調整改革對績效考核，但績效考評方式仍然存在一些問題，合理分析并解決這些問題對事業單位的發展至關重要。文章主要分析了事業單位績效考核中存在的主要問題，并提出事業單位績效考核的解決策略。
1 事業單位績效考核工作的難點
1-1 績效考核認識程度不足
大多數行政事業單位也是近幾年才引進了績效考核的管理模式，很多單位的管理者也并沒有意識到績效考核對于行政事業單位進行內部控制管理的意義。大部分的事業單位人員墨守以前的工作思維模式，對績效考核各項指標的作用和意義沒有足夠的認識，因此在調動事業單位職工主動性、積極性和創造性上有所欠缺，進而影響績效考核的執行。
1-2 績效考核缺乏量化標準
由于多數行政事業單位近幾年才實行績效考核，績效考核在評價標準方面存在很多問題。而以往的績效考核評價體系設計的不合理，任務量不同，難度也不盡相同，考核標準的設置沒有分任務量、分崗位，造成崗位管理無法落實到位，崗位職責更無從說起。
1-3 績效考核激勵功能不明顯
績效考核的激勵機制的組織思想比較落后，一方面不符合考核的公平性和合理性，另一方面沒有考慮全體職工的切身利益?，F今的績效考核與評價體系，對不同崗位的職工沒有采取不同的考核指標，且考核項目不夠量化和具體化，使得考核結果與薪酬發放、職稱評定、職位晉升等沒有聯系在一起?？冃Э己瞬粦搩H僅只是管理中的一個環節，還應與獎懲職位晉升相關聯才能夠發揮績效考核的作用，才能提高經濟效益與管理水平。
1-4 績效考核評估體系不完善
事業單位績效評估指標體系是一個多目標多層次多維度的復合體系，其包括財務管理、服務對象、內部管理、服務隊伍等諸多方面，以及資金渠道建設、資金使用、對象滿意度、服務成效、基礎設施、人力資源管理機制建設等績效評估指標。而目前事業單位的績效評估指標體系主要包括組織保障機制、服務設施、服務網絡三個方面，對于財務管理、服務隊伍建設、服務對象滿意度、服務成效等沒有涉及，或者涉及過少。
2 績效考核工作存在問題的對策
2-1 加強職工對績效考核的認識
績效福利關系到事業單位職工的利益，我們應加大對績效考核的宣傳力度。深入細致地做好事業單位職工的思想工作，減少其對改革的恐懼感。使職工加深對績效考核與績效工資分配的理解，破除其對平均主義等思想的束縛，樹立創優的意識和激勵機制。突破以前的工作思維模式，加強對績效考核各項指標的作用和意義的認識，加強職工的主動積極性，促進績效考核的執行。
2-2 建立明確考核評價標準
根據單位的發展戰略去判別每個崗位在特定技能、工作知識、能力等方面的基本要求，來明晰每個職工的具體職責，從而為績效考核提供一個科學依據。借助績效考核全面了解職工績效過程中表現情況、工作技能以及現存的問題與困難，準確估量職工的職業發展趨勢。讓員工的職業能力和改進工作績效得到不斷提高，職工的福利待遇得以調整，促進他們發揮出主動性和創造性，進而作為員工培訓、職業發展規劃的有效根據，最終推動績效考核的有效實行。
2-3 完善績效考核激勵機制
在完善績效考核的激勵機制的過程中要做到不斷創新，開拓考核理念，設計科學的考核方式，既要考慮考核的公平性、合理性，又要考慮全體職工的切身利益。構建一套完善的績效考核與評價體系，對不同崗位的教職工實行不同的考核，采取定性與定量二者相結合的方式，使考核項目能夠量化和具體化，使得考核結果與薪酬發放、職稱評定、職位晉升等緊密聯系在一起，讓制度的激勵作用發揮在員工的實際行動中。績效考核結果有必要公示公開，考核結果出來后要及時地進行反饋，讓職工認可考核結果，客觀地了解自己的工作情況并加以改進?？己私Y束后關于考核情況要進行溝通，領導要肯定其工作成績，從而促使員工發揮工作積極性，同時還需要指出員工工作中不夠完善的地方并提出相應改進建議，以便有助于教職工制定有針對性的改進措施。校領導要創造一個公開暢通的雙面溝通環境，只有這樣，績效考核才能真正發揮出作用，使得員工素質得到提高，組織發展目標得以實現。反之，對績效考核結果的隱蔽，就會導致員工不合作與不信任的惡果。
2-4 建立完善績效考核評估體系
績效評估是支撐事業單位人力資源管理的有力工具，對事業單位績效考核制度進行重新設計應注重兩個方面：一是建立績效管理體系。合理的績效管理能有效提高職工的績效能力，提升事業單位整體效益，促進經營管理水平改善。二是運用有效的考核結果。根據崗位任務的完成情況，及時進行績效工資獎懲兌現，形成獎優懲劣、獎勤懲懶、能者上庸者下的用人制度。使優者從中得到獎勵，劣者從中受到鞭策，并使不求上進安于現狀的人受到教育，形成創優爭先的良好氛圍。
3 結 論
績效考核作為人力資源管理的一種工具和方法，在調動事業單位職工積極性上起著重要作用，然而近些年這種制度大都流于形式，究其原因是因為我們對績效考核工作的認識和執行力不夠。因此如何加強績效工作的管理成為我們要深入探討的問題。建立健全績效考核制度有利于保障全體職工的切身利益，對不同崗位的教職工實行不同的考核，采取定性與定量二者相結合的方式，讓制度的激勵作用發揮在員工的實際行動中。
參考文獻：
績效考核的核心范文4
[關鍵詞]國有企業；薪酬；績效考核；綜合運用
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.31.077
1薪酬管理和績效考核的綜合運用
1.1薪酬管理和績效考核的關系
薪酬管理是績效考核管理的重要組成部分，績效考核管理發展到比較深的層次是薪酬管理，企業的基本分配受到了薪酬管理的好壞的影響，可以說績效考核管理是綜合性管理。為了提高績效考核管理的水平，只有做好薪酬管理工作，這樣才能夠保障績效考核工作的順利進行。企業建立競爭性和公平性的薪酬管理體系，是績效考核管理深入推廣的保障。
1.2績效基礎上的薪酬制度特征
首先，薪酬制度是以市場競爭為動力。隨著市場經濟的不斷發展，國有企業在建立薪酬體系的時候就不能夠固步自封，建立的時候要注意外部人力資源市場與本企業內部人力資源市場的對接，逐步實現與市場機制接軌。
其次，薪酬制度的根本目的是實現企業目標。國有企業戰略目標是國有企業進行薪酬改革的出發點，其根本目的在于實現企業的發展目標。
最后，薪酬制度的中心是績效，通過績效的方式可以改變原來國有企業以資歷為中心的薪酬制度，圍繞績效為中心建立薪酬制度。
2國有企業薪酬與績效考核的現狀
2.1經營者缺乏約束機制
當前我國國有企業薪酬與績效考核的瓶頸是經營者缺乏約束機制。國有企業經營者缺乏約束機制，主要表現在內部約束機制的缺乏，從國有企業內部約束機制來看，在企業的內部并沒有建立有效的經營者約束機制。其中信息不對稱是導致約束經營者能力下降的主要原因，也直接可能導致國有企業內部控制的問題。
2.2績效考核形式化嚴重
雖然在國有企業當中有短期和長期的績效考核，但是在方法上還采用的是傳統的方式，考核手段還是憑借經驗，在一定程度上存在著平均主義，直接導致了考核內容形式化嚴重。同時，大多數的國有企業一般的績效考核都是一個年度進行一次，但是由于缺乏有效的考評組織，很多時候都是由財務人員進行自我行為的認定，在缺乏量化標準的情況下，員工只能通過印象、直覺對被考評者的工作情況進行認定，這樣就很容易導致考核的結果缺乏公正性和形式化嚴重。在年度考核中缺乏量化考核的指標，對職工的考核只是通過德、能、勤、績、廉五方面來進行，而不是通過職工的技術水平、工作質量、工作數量、成本控制等方面來正確、客觀地評價職工。有的縣級公立醫院績效工資分配方案只是在對內部獎金測評分配方案的基礎上進行的再次分配，仍然存在著吃“大鍋飯”的現象，甚至有的醫院還存在“權利分配”的問題，對醫院員工的利益考慮得較少，難以體現績效工資制度的公平性和科學性。因此在我國很多國有企業當中獎金并沒有起到激勵員工的作用，很多員工都認為獎金是自己應得的，績效考核的形式化起不到很大的激勵作用。
2.3工資結構設計的缺陷
國有企業薪酬與績效考核綜合應用中陷入困境的主要原因在于工資結構設計上的缺陷。國有企業中的技術人員、職能部門人員、工人、管理人員之間的工資差距在設計上存在不合理的問題，因此不能夠實現以工資為績效度量的基礎，不能更好地發揮出績效考核的功效，尤其是對于一些承載企業發展核心的技術人員和優秀員工，自身的勞動成果并沒有得到應得的報酬，這都表明國有企業設計科學工資結構勢在必行。
2.4缺乏科學的績效考核評價體系
在我國國有企業之間存在著較大的區別，有充分參與市場競爭的國有企業，有處于壟斷地位的國有企業，由于兩種國有企業所處的競爭環境不同，因此不能適用統一的評價體系，一般的國有企業的做法是以企業往年的業績為依據，確定一個模糊的評價標準，并與職業經理人進行洽談，一些經理人會從選擇一個更好實現的評價標準出發，導致了評價標準隨意性較大。同時，有的國有企業對職業經理人的考核指標也過于簡單，只注重眼前利益，忽視了長遠利益，無法全面地反映出職業經理人的全部表現，直接導致了國有企業經理人短視的行為。
3完善國有企業薪酬與績效考核的對策
3.1建立經營者約束機制
加強國有企業薪酬與績效考核的有效途徑是建立經營者約束機制，薪酬包括了內部薪酬和外部薪酬兩種，國有企業建立經營者約束機制要將內部薪酬和外部薪酬相結合，內部薪酬包括了員工的精神上的滿足和上升空間，外部薪酬主要是指員工的獎金、福利、工資、分紅、股票等。從實際情況來看，隨著經濟的不斷發展，在國有企業當中內部薪酬的作用越來越重要，它可以起到從精神上鼓勵員工的作用，可以起到激勵國有企業員工工作積極性和創造性的作用。
3.2加大績效考核的力度
國有企業要從自身的特點出發制定出規范化、科學化、定量化的績效考核體系，明確考核程度和考核指標、健全考核組織，要將薪酬和考核結果直接掛鉤，這樣可以有效地消除在國有企業考核體系中的形式化和平均主義，這樣才有利于在分配上拉開一般崗位和關鍵崗位的分配差距，留住一般人才和關鍵性人才。國有企業建立以績效為導向的激勵機制，必須建立公平、公正、便于操作、易于良好的績效考核體系，國有企業員工可以依據考核的結果來獲得培訓、升遷的機會。同時國有企業要做好崗位分析和崗位評價的工作，要有計劃地引入養老計劃和股權等激勵方式，這將有利于國有企業加大績效考核的力度。
3.3建立新的薪酬體系
薪酬與績效考核的結合打破了國有企業傳統的薪酬制度，因此要建立以薪酬為重點、以職位為依托的新的薪酬體系。首先，國有企業要將薪酬制定的管理權限下放到具體的部門當中，制定薪酬策略要由部門經理分析各個崗位的職位和本身的工作目標來制定，這樣制定出的薪酬策略更加科學；其次，國有企業要建立績效薪酬的考評體系，一般來說指標可以包括以下四個方面：其一是評估員工的工作態度和遵紀守法的情況；其二是通過杠桿管理和目標管理的方法，對員工完成既定工作目標的情況進行評估；其三是考查改進工作的能力，主要包括工作經驗、專業技術水平、學歷條件和接受的培訓等；其四是評估員工的人際溝通能力和管理技巧，主要包括了員工與其他部門之間的關系和完成工作的能力。
3.4做好薪酬管理的基礎性工作
完善國有企業薪酬與績效考核的基礎是做好薪酬管理的基礎性工作。首先，國有企業要給予管理者適當的薪酬獎勵，例如可以實施股票期權制、年薪制，對骨干可以實施結構工資制的薪酬方式，結構內容的選擇和分等定級可以影響到結構工資的科學性和合理性；其次，要建立工作評價制度，通過崗位評測、職位分析，調整精簡機構，根據實際情況確定勞動差別，這樣就可以為做好薪酬收入的差別提供良好的量化基礎，需要說明的是工作評價制度應該是持續運作的，要隨著外部經濟環境的變化不斷調整崗位，并對勞動差別進行重新的確定；最后，建立崗上競爭、內部競爭上崗的機制，不斷形成國有企業人員能進能出、崗位能上能下的局面，國有企業在進行薪酬制度改革的過程中，要提高人力資源的系統性水平，為國有企業薪酬與績效考核的綜合運用提供保障。
4結論
綜上所述，國有企業在我國市場經濟的發展過程中可以起到中流砥柱的作用，可以促進我國社會的發展進步。在國有企業的日常運行中，要建立完善、科學的薪酬和績效考核體系，這樣既能夠保證國有企業正常運行，也能夠提升國有企業的經濟效益。
參考文獻：
績效考核的核心范文5
關鍵詞：電力員工 薪點績效 供電公司
電力員工薪酬體系改革的主要目的是為了合理拉開員工收入差距，增加工資浮動部分比例，改進傳統的粗放以及固化的工資制度，確保員工的工資能夠與企業經濟效益、崗位以及個人績效相結合，實現薪酬分配的公平合理，發揮出薪酬的保障以及激勵功能。電力員工薪點績效考核的方法在一定程度上滿足了工資分配制度公平、合理的需求，但是也具有一定的局限性，需要予以關注。
1.薪點績效考核方法的原理以及制度內容
薪點績效考核方法實施的基礎是薪點工資制，所謂薪點也就是企業進行工資分配的最小價值單位，薪點值等于企業年度工資總額與總點數的比值。員工的收入等于薪點值與崗位點數的乘積。例如某崗位的薪點為350點，薪點值大小為2元，則月收入為700元。薪點反映的理念是同一崗位的員工具有不同的價值，體現不同的業績水平和不同職業發展等級的員工的勞動差別。薪點數的大小與崗位種類、資格等級、業績、學歷等因素有關。實行薪點績效考核方法，需要重視四個方面的內容：首先，必須建立與企業自身情況相符合，并且與現代企業制度相一致的工資分配體制。薪點績效考核改變了傳統的按勞分配的做法，同時兼顧公平和公正，增加了浮動工資的比重，將職工的工資與企業經濟效益掛鉤，確保了企業效益與個人業績的有效結合[1]。其次，量化崗位職責，將薪酬體系與績效考核完美結合。薪點工資分配制度的實行是以績效考核為主要依據的，重視員工的個人貢獻，將績效考核落實到位，以點數對員工的職責進行量化，對工資進行重新分配，保證分配的合理性。再者，約束員工的行為。對于員工最有效的激勵方法就是確保分配的公平。薪點績效考核方法結合多勞多得以及收入憑貢獻的原則，大大激發了員工的工作積極性，幫助企業增加各種效益。最后，改變管理者的角色。要促進員工與管理者之間的溝通，強化管理者的現代管理意識，同時要加強企業負責人與企業職工的雙向交流，共同監督考核者，確?？己说墓健⒐?、公開。
2.電力員工有效實施薪點績效考核方法的措施
2.1確定合理的考核內容，完善考核組織
首先，要確定合理的考核內容。對電力員工采取薪點績效考核的方法，核心內容是依據員工的崗位以及具體工作做到因事、因時、因地、因人來進行激勵，激勵的效果必然會受到考核內容的影響，因此考核內容必須合理，要堅持“以人文本”的激勵原則。在制定薪點績效考核內容時，應當梳理供電崗位的所有工作，對工作進行有效的分類，同時聽取電力員工的真實想法，了解起到關鍵的激勵因素。召開全體員工會議，將具有可量化特征的工作歸入到考核范圍中，對于量化難度大的工作應當降低考核強度，提高績效考核的操作性[2]。其次，要完善考核組織。激勵員工積極工作的方法很多，但是薪酬是其中最為關鍵的方法之一。所以做到公開、公平以及公正是確?？冃Э己税l揮作用的關鍵，而最有效的策略就是讓員工共同參與到考核中。在成立員工績效考核機構時，應當給予電力員工一定的席位，讓電力人員出現在績效考核小組以及監督小組中，參與者可以通過選拔的形式產生，或者定期輪換。
2.2健全考核制度，嚴格執行考核
完善健全的績效考核制度是保證電力員工薪點績效考核工作順利進行的前提，這樣才能保證績效考核有章法可循。薪酬制度應當體現出透明性、參與性以及民主性，員工可以針對疑惑提出自己的觀點，這樣才能及時將誤會以及猜疑化解?？冃Э己艘环矫嬉獙徫徊町愺w現出來，另一方面還要體現出工作績效，結合崗位與績效，并使二者與薪酬分配有效鏈接。要結合員工在一定階段內的工作表現，評定績效等級，對薪點進行適當的調整，讓員工看到工資分配與他們的工作績效是緊密聯系的。同時，薪酬制度并非永久不變的，必須依據工作的變動及時進行相應的調整。當考核內容已經明確，考核組織已經健全，考核制度完善之后，就必須嚴格執行。首先，要對電力員工進行針對性的培訓，要讓每一位員工了解薪點績效考核的內容，指導自己應當怎樣做。其次，考核結構應當堅持日常工作考核化、考核工作日?；脑瓌t，對員工的各項工作進行監督以及考核，并且認真記錄，填寫考核報表，定期將內容進行匯總。監督小組以及考核小組審核考核結果并且簽字確認后需要公布，提高考核的透明度。
3.電力員工薪點績效考核方法的局限性以及改善建議
3.1薪點績效考核方法的局限性
首先，從適用性上看，薪點績效考核方法在工作性質復雜的崗位中適應性較低，比如電力企業管理崗位，這些崗位必須采取其他形式的工作制度。其次，從工資制度的設計上看，筆者了解到在執行薪點績效時并沒有體現出個人收入與企業經濟效益的特點。與員工工資分配掛鉤的經濟效益在實際中被工資總額以及獎勵工資所代替，所以員工的實際工資并不會因為企業效益而發生實質改變，因此也降低了薪點績效考核方法的激勵作用[3]。薪點績效考核堅持勞動價位的市場導向，所以這種方法只關注到了員工當前的工作績效，并未考慮員工的歷史貢獻。薪點績效工資制度關注員工的工作績效，關注員工的技能以及工作量等，但是由于部分員工隨著時間的推移年齡、身體等都發生了變化，所以也容易因此而成為低崗位的勞動者，這樣就忽略了老員工對企業做出的突出貢獻。
3.2改善薪點績效考核方法局限性的建議
首先，對于普通的電力員工要執行薪點績效考核方法，但是對于工作內容復雜的管理和技術人員則應當采用等級工資制度。其次，要深化產權制度改革，推進公司體制，構建出完善的法人治理結構，將薪點績效考核真正的與企業經濟效益掛鉤。企業在進行改革時，要使用多種方式以及手段，根據不同的要求，將產權制度改革到相應的程度，確定薪點績效薪酬體制能與企業的經濟效益真正掛鉤的形式與途徑。也只有真正的工效掛鉤機制，才能將薪點績效考核方法的真正作用發揮出來，使供電企業的經濟效益與電力員工的收入有機結合，激勵員工的工作積極性。再者，要正確對待并解決老員工的歷史貢獻問題。不論執行任何形式的工資制度，都應當看到由于崗位變動等因素造成的歷史貢獻問題，一方面可以融入輔助工資進行彌補，另一方面實施檔案工資制度來體現老員工的歷史貢獻。在執行時，可以考慮老員工的實際工資發放水平，制定出一條基線，當采用薪點績效考核法得出的工資水平低于這條基線時，通過檔案工資對老員工的工資進行彌補，使其達到基線水平。最后，要建立配套的改革機制。一是要將薪點績效考核工資制度的實施與電力企業的人事以及勞動制度改革有效結合，對企業基層員工隊伍的組成結構進行調整，確保各個崗位的設置要合理，對各個崗位的職責要明確。確定合理的崗位職數，實行“競爭上崗”、“嚴格考核”、“動態淘汰”的運行機制。二是要采取科學有效的手段對崗位進行評測。崗位評測的基礎是勞動條件、勞動量、勞動強度、勞動責任以及勞動技能，將不同崗位在電力企業中的貢獻以及地位合理評價，通過崗位的貢獻以及責任拉開收入差距，留住優秀的人才，獎勵優秀工作者，懲罰工作懈怠者[4]。同時，也要根據崗位的不同制定出不同的績效考核方法，確保薪點績效考核的有效性。三是要將薪點績效考核與電力員工培訓有機結合。培訓可采取“請進來，送出去”的方式，對電力員工進行專業的培訓。與此同時，應當充分發揮出電力學校的資源優勢，將其作為電力系統的人才庫，為電力系統的用人提供支持。
4.結語
總而言之，電力企業針對員工實施薪點績效考核制度是發展的趨勢，該方法關注到了職工的崗位、勞動量、績效以及個人能力等因素，體現出了公平、公正的工資分配制度，同時還適當拉開收入差距，調動了員工的工作積極性，也能夠推動電力企業經濟效益的提升。
參考文獻：
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績效考核的核心范文6
關鍵詞：信息化 發展模式 績效考核
伴隨著計算機的日漸普及和網絡系統功能的不斷完善，越來越多的企業已經建設或正準備建設開發信息化管理系統。企業信息化管理有利于增強企業的核心競爭力，適應市場化競爭的需求，有利于理順和提高企業管理的效率，也可以降低企業的庫存，節約占用資金，節約生產材料，降低生產成本等。同樣的，企業的信息化也極大地影響了企業的績效考核，提高了績效考核的質量和效率。本文主要針對制造業企業的生產車間的績效考核。
一、企業信息化的相關概念
1、企業信息化
企業信息化，是指企業在生產與經營、管理與決策、研究與開發、市場與銷售等各個層次、各個環節和各個方面，選擇先進適用的現代信息技術和設備，建設應用系統和網絡，充分開發、廣泛利用企業內外信息資源，調整或重構企業組織結構和業務模式，逐步實現企業運行的全面自動化，伴隨現代企業制度的形成，建成對市場快速反應的能力，從而提高企業經濟效益和企業競爭力的過程。
2、模式
模式是指一種方式、樣式，是具體事物的抽象化的本質形態，是某種事物運動的標準方式或使人可以照著做的標準樣式。
3、企業信息化模式
企業信息化模式，就是指企業開展信息化的方式，它是企業在信息化要素的多種組合中所選擇的某些信息化要素組合。這些要素主要包括：信息化目標、信息化范圍、信息化重點、信息化實施次序和信息化采用的技術路線等。
4、績效考核
績效考核是指考評主體對照工作目標或績效標準，采用科學的考評方法，評定員工的工作任務完成情況，員工的工作職責履行程度和員工的發展情況，并且將評定的結果反饋給員工的過程。
二、企業信息化發展模式
1、企業――行業互動模式
企業――行業互動模式是指，某個企業信息化建設與該企業所在的行業信息化之間存在互相約束和促進的很強的互動關系，并由這種互動關系形成的企業信息化的建設模式。
這種模式一般在國家經濟高速發展的情況下出現，適用于企業與所屬行業信息化之間存在互相約束和促進的很強的互動關系，行業的宏觀環境良好，關聯性強，競爭性強，并且通常有良好的行業組織。
2、挑戰――反應模式
挑戰――反應模式，是根據美國桑塔費研究所創造的概念而命名的。在企業選擇各種對策措施中，信息化是關鍵方案。在其他企業還未進行信息化建設，而自身的信息化也未迫在眉睫的時候，就預先采取了這一策略，積極投資進行信息化建設。
這種模式的特點是前瞻性，適用于行業中規模較大、市場占有率較高、擁有很強技術實力的企業，這些企業的策劃部門由杰出的復合人才構成，能夠預見未來的發展趨勢，制定科學的信息化計劃，并有足夠的力量推動計劃的實現。
3、雁行模式
雁行模式是指，由于企業信息化時間和起點不同，造成行業內部的不同企業之間的信息技術和管理水平的差距，進而使得企業信息化水平猶如大雁飛行形狀，見下圖1。
這種雁行模式包括三個層次:
(1)企業內雁行模式。它是由部門或者分公司起帶頭作用，之后再形成集團化企業內部不同重要分支機構構成部門之間的信息化推廣。
(2)企業間的雁行模式。在這種模式中，領先企業作為后進企業效仿和學習的基礎，借助信息化示范工程的供應鏈建立企業間的雁行模式。在企業間雁行模式的形成中，通過縱向分工和橫向協作，可以推動某個行業率先應用信息管理技術，最終實現行業的信息化。
圖1 企業信息化雁行模式
(3)地區雁行模式。領先的行業信息化形成該地區的核心競爭優勢，進而通過行業信息化帶動了地區信息化水平的提高，形成了地區雁形模式，帶動了整個地區企業信息化水平的提高。
4、地區互動模式
地區互動模式是由地區的帶動開始的，企業受地區環境的影響而進行信息化建設。這種模式地域性比較強，適用于所處地域經濟環境良好，經濟一體化趨勢較強的企業。在該區域內，信息交流成本較低而企業間的交流需要又比較強，地域擁有足夠的技術力量，同時非常重視信息化的建設。
三、信息化發展模式對績效考核的目標管理的影響
信息化改變了傳統的績效考核的方式，使得績效考核更加方便、快捷，同時也極大地減少了考核中的主觀因素的影響，減少了紛繁復雜的統計工作，節約了人力資源，提高了企業的管理效率，使得考核更加趨向于公平合理。
制造業的加工車間由于生產工藝復雜、生產內容不同，其績效考核需要用專門的指標數據庫來收集、整理和處理基礎數據。由于系統數據庫能夠為績效評價提供相當多的現成數據，將績效評價指標數據庫同系統數據鏈接起來，以實現數據共享，可以有效的減少數據轉移過程中產生的錯誤、提高數據準確率、提高績效評價的效率。
下面以制造業生產加工車間的績效考核為例來分析企業信息化發展的模式對目標管理考核的影響。
1、企業――行業互動模式對績效考核的影響
企業――行業互動模式，是一種企業與行業間的溝通、交流的模式。該種模式下中小企業可以參照行業內先進企業的做法，進行信息化建設。行業內先進企業的試點也會促進其他的企業完善自身的信息化建設，特別是在績效考核方面。
2、挑戰――反應模式對績效考核的影響
挑戰――反應模式，是一種企業對自我的挑戰。該模式對于中小企業來說具有一定的風險。企業進行信息化建設的確可以提高企業的核心競爭力以及節約企業的人力、物力資源，提高管理效率，但是由于該種模式下的企業沒有好的企業可以借鑒，在信息化發展的過程中可能會遇到較多的問題。在企業實施績效考核時，車間生產員工的工作復雜，要考察的指標也就相對較多，因此要經過不斷地嘗試和修正才能達到信息化所帶來的最佳效果。
3、雁行模式對績效考核的影響
雁行模式，是一種較為普遍的方式，當企業沒有足夠的財力、物力、人力進行企業全面的信息化建設時，該模式為企業在其內部進行信息化試點提供了條件。沒有條件進行全面信息化建設的企業可以先在一兩個部門進行試點，繼而再推廣到其他的部門。
但就績效考核來說，企業的管理人員一般要考核的指標相對固定，考核的制定相對簡單，因此企業可以先進行管理人員的試點，在時機成熟時再進行車間生產人員的信息化考核。
4、地區互動模式對績效考核的影響
地區互動模式受地理環境的影響較大，在該種模式下企業進行信息化建設比較容易會獲得政府的支持。同一地區的企業在信息化建設的過程中可以相互切磋，共同實現信息化。
在績效考核方面，該種模式會同挑戰――反應模式一樣，大多時候使企業對自己的挑戰，在考核指標體系制定的過程中可以與同一地區的相關企業進行比較，完善自身的考核體系。
四、信息化條件下企業績效考核的實施流程
實施信息化之后企業的數字化程度提高，較傳統的績效考核，信息化之后的考核大大減少了流程的復雜程度，提高了計算的準確度，提高了企業管理的效率。
1、登錄方式
企業的員工用每個人的工號作為進入績效考核體系的登錄賬號。
企業的考核人員以密碼進入。
2、目標確定
根據車間具體的考核頻率確定員工考核的日期（以月度考核為例）。車間管理人員在月初與員工共同制定當月的生產目標，報公司考核委員會批準，由公司人力資源部在月初登陸考核軟件輸入相應的目標任務。
3、實施考核
月末人力資源部專門的考核人員收集考核指標所需的各種數據，并進行統計、匯總，生成考核結果。
4、反饋、總結
人力資源部將考核結果反饋給車間主管人員，由車間管理人員對每個員工進行評價。月末員工自己進入考核系統查看自己的考核結果，并提出改進方案。
具體的實施流程如下：(見表2）
五、信息化下企業績效考核的建議
1、加快企業信息化進程是有效實施績效考核的前提
績效考核是評價員工的工作水平、工作效率的重要手段。也是提高企業的管理水平、提高員工的生產積極性的重要方式。信息化提高了企業的管理效率，有利于增強企業的核心競爭力；可以加速信息流在企業內部和企業間的流動，實現信息的有效整合和利用。因此加快企業的信息化建設進程是企業高效實施績效考核的關鍵一步。
2、將績效評價與獎懲制度結合
企業戰略目標和生產經營策略能否有效地實現，在很大程度上取決于員工在企業目標方向上的工作能力和效率。企業績效評價的目的之一就是要充分調動員工積極性，促使其不斷進步，提高工作效率。所以，信息化下的績效評價也要注意同企業的獎懲制度相掛鉤，使各個層次集中注意力在各自的工作業績上，更好地發揮績效考核的作用。
表2具體實施流程
3、重視反饋溝通和績效改進
生產型員工的工作環境面臨著更多的變化和無法預知的因素，為了適應環境變化的需要，需要對績效考核的相關指標進行適時的調整。企業和車間的管理者應及時的跟生產型員工溝通，及時了解生產環境的變化，及時調整相關的指標，以便使考核更加的完善、合理、公平。同時，由于生產型員工是一個公司最主要的利潤來源，他們迫切想得到更加公平的評價，通過管理者與生產員工的雙向溝通，還可以使生產員工有一個申訴的機會，能夠對證明確實是不客觀、不準確的評估結果進行改正，滿足了生產型員工被尊重、被重視的要求，有利于不斷地激勵員工進行更有效的生產活動。
4、個人考核與團隊考核相結合
生產型員工的生產活動雖具有很大的獨立性，而且考核往往多以個人考核為主，企業在重視單個生產產量的同時，還應考核整個團隊的工作情況。在設計考核指標時，一方面要考慮員工個人的工作行為和工作成果，另一方面要考慮生產型員工所在工作團隊的工作進展、工作質量和團隊凝聚力等要素。將團隊指標納入員工的考核評價體系，有利于提高員工的團隊精神，鼓勵員工之間團結協作，相互之間可以及時交流生產的心得，以及高效組織生產的方法等，有利于促進整體勞動生產率的提高。如果只考慮個人考核指標，則可能使員工只注重自身工作質量和績效，缺乏團隊合作精神，協作程度差，這種情況將導致整個團隊工作效率低下，甚至于團隊成員各自為戰，從而整體工作陷入混亂。
5、持續評估
生產型員工的績效評估應按照固定的頻率來進行，這樣可以及時激勵員工和改善員工的工作，有利于員工在下一個考核區間內更加積極的改進工作方法，提高工作的效率和質量。同時通過每個固定的考核及評估信息的及時反饋可以及時的將員工在生產中遇到的問題及時解決，這樣可以防止問題的堆積，有效的加強對員工的管理。
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