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車間績效考核辦法范文1
大秦鐵路股份有限公司太原機務段勞動人事科山西太原030045
摘要 本文以筆者多年從事人事工作所積攢的工作經驗為基礎，結合本單位日?？冃Ч芾砬闆r，對干部管理工作中存在的績效考核完成率不高、工作積極性低、下現場質量差等突出問題進行了調查研究，并對本單位效績考核制度落實情況及取得成果進行了總結，分析歸納了績效考核工作中的經驗和不足，為本單位日后干部管理工作無論是理論方面還是實踐方面均提供了充足的依據。
關鍵詞 績效考核；積極性；下現場質量
0 引言
人是生產力的第一要素，為了讓企業謀求更大發展，優秀的管理者都在人才儲備、人才培養、人才挖掘上下大功夫，而要完成這項帶有戰略性的任務，必須有一個高效的績效考核機制來提供保證。而績效考核之所以越來越被大家重視，是因為績效考核作為一種分配機制，從內容到形式都被賦予了新的內涵，科學的方法、標準和程序貫穿于績效考核的全過程，并以此形成了一套完整的考核評價體系，從而調動了企業干部工作積極性，提高了干部下現場質量。
1 績效考核管理調查情況
本單位干部量化任務主要包括干部下現場天數、發現問題數、發放通知書數量三項內容。以2013 年上半年干部量化完成情況為基礎，重新梳理了本單位效績考核制度落實情況中存在的主要問題。
本單位干部下現場量化任務完成率不高，有將近十分之一干部未能按時完成量化任務，干部工作積極性較低。
本單位大部分中層正職下現場次數與發現問題考核數不相匹配，有的甚至相去甚遠。同時結合所發現的問題類型可以看出，現場發現解決問題質量參差不齊。以上問題足以體現出中層干部應有職能沒有完全被發揮出來，反映出現行干部管理方法存在一定的局限性。
本單位干部量化任務標準不統一，主要車間、科室干部量化任務明顯較多，但量化激勵金額卻相同，一定程度上導致了主要車間、科室干部工作熱情不高、積極性較低。
2 績效考核問題調研分析
一段時間以來，“績效考核”由于其能夠較為客觀、公正地反映工作實績，被各行各業廣泛采用，成為一種流行的做法。本文通過反復調研、分析本單位效績考核管理過程中存在的突出問題，認為效績考核管理必須實現四個轉變：淤管理責任實現由“粗放化”到“精細化”的轉變。按績效考核要求對每一個干部對為什么做、做什么、怎么做以及相應的后果都有十分清晰的認知。于考核思路由“避免出錯型”到“績效激勵型”的轉變，干部從只承擔不出錯的消極型責任上升為主動追求工作績效的積極型責任。盂考核辦法由扣分制為主到以得分制為主的轉變，按每個干部所完成量化的數量、質量進行績效計算和排列，真正做到以工作實績衡量人。榆考核對象的事后監控到實時監控的轉變。依托計算機網絡技術，無論是考核人還是被考核人都能隨時掌握下現場的完成情況，實現考核信息的充分交流。
3 新型績效考核管理試行情況
本文為充分調動各級干部積極性，將各級干部日常過程寫實與工作結果相結合，安全、質量、經營業績與個人收入相掛鉤，實現獎勤、罰懶，獎能、罰庸的目的，建立了新型績效考核管理辦法，進一步健全了績效、業績與經濟密切結合的考核分配機制。
3.1 建立干部績效工資捆綁制度。
將現行的技能工資、崗位工資、局崗效獎、量化考核獎、段生產獎等捆綁后，作為績效工資進行考核?？己瞬扇∮浾⒇摲e分的形式，每名被考核人員每月以1000 分為基礎分，通過各車間、科室提報進行正、負積分。
3.2 建全獎懲機制。
日常工作中，通知書、警示書、警告牌、事故苗子、事故、機車質量等涉及干部責任，對相應責任人按照有關規定記負分。同時車間、科室職工獲得獎勵或整體獲得榮譽后，對相關人員記正分，實現日常工作獎懲制度化。
3.3 細化管理，分類積分、分類計分、分類計酬。
將本單位干部劃分為八組、23 類，按照量化指標積分、日常表現積分、生產過程（結果）積分、獎勵（榮譽）積分進行分類，每一類設置基礎分，月度以分計酬，季度以分排名，年度以分評價，關鍵崗位給予一定獎勵傾斜，同類崗位統一管理。如安全科、運用科、技術科主要職能科室為F 組，F1 類人員范圍包括科室正職；F2 類人員范圍包括科室副職；F3 類人員范圍包括科室一般干部。
3.4 建立干部效績平臺。
干部月度安全檢查量化指標完成情況，由本人于現場檢查后2日內錄入干部績效平臺系統。系統以自動進行統計，自動生成數據，工作效率大大提高，暗箱操作因素大大降低。
4 取得成效
新型績效考核管理辦法從2013 年下半年開始試行。在新型績效考核管理辦法試行后，截至2014 年上半年，本單位干部下現場任務完成率從2013 年下半年的不足90%上升到100%，干部下現場量化任務全部完成，工作積極性大幅提高，彌補了舊管理辦法中存在的漏洞，完善考核管理辦法的效果較為明顯。
2014 年上半年干部下現場完成率及收入情況與2013 年下半年的對比如圖所示。
4.1 干部下現場任務完成率上升。
4.2 實施干部積分計酬后，在收入差距最大的考核組中，第一名增加了1271.14元，最后一名減少了1076.9元。
4.3 實施新型績效考核辦法之
后，本單位干部下現場次數在原來基礎上有較大的上升，工作積極性明顯提高，下現場發現問題考核問題數量也有明顯增長，同時發現問題質量也有明顯提高，湊數牌、辦公室發牌明顯減少。
5 結論
本文通過試行新型績效考核管理辦法，針對干部目前存在的一些問題進行了討論分析，新辦法試行一年以來，本單位干部績效考核完成率、下現場次數、發現問題的質量以及工作積極性均有了很大改善，逐漸實現了文中提到的四個轉變，試行取得了良好的效果。驗證了新型管理辦法的可行性，為日后干部績效考核管理提供了扎實可靠的理論及實踐依據。
車間績效考核辦法范文2
關鍵部位的傳動件磨損過度使得制絲設備處于故障多發期，制絲線是自動化流水線，由此導致車間的設備故障停機時間增長。因此，本文介紹制絲設備故障停機原因和主要設計內容，從設備管理與全面加強績效考核等方面綜合考慮設備故障率高的問題。再次基礎上，增強設備的穩定性和連續性，消除因設備本身質量缺陷導致的生產停機，減少給生產帶來的影響和損失。從生產制造的源頭上降低設備故障率，提高制絲的加工工藝水平，對提高制絲設備運行效率具有一定的指導意義。
一.制絲設備故障停機原因
制絲設備故障停機原因的種類非常多，在正常運行時，突然部分或者全部停止運行，沒有任何報警出現。一般分為內部故障和外部故障。
（1）內部原因造成制絲設備故障停機
制絲設備運行會產生振動，因為外露的轉動部位多，時間長了接線會出現松動引起設備停機。制絲設備一直存在操作空間間隔大，控制機構設計較遠等不利于操作人員安全的問題。加上接線施工時存在接觸不良現象，各個設備的電磁場又會相互疊加并相互干擾。部分設備如隔離開關安裝在振槽等設備上，設備本質安全系數不高，存有先天隱患。人機結合作業頻繁，也會產生控制線斷故障，設備周圍操作空間間隔大，其多出現在諸如移動行車、開包機等需要頻繁往復運動的設備上。轉動部位均外露無防護罩，在長時間的往復運動下電纜會疲勞斷裂，造成設備停機故障。
（2）外部干擾造成停機
制絲電氣控制系統非常先進，存在操作空間間隔大，控制點相對較遠的情況。他也非常復雜，各種各樣的電氣設備非常多且空間布置密集。拉絲、鍍鋅設備遇到緊急情況無法第一時間停機，其周圍空間產生一定的電磁場，發生事故后操作人員再去關閉機組電源，各個設備的電磁場又會相互疊加并相互干擾，將會由于延誤時間而導致事故擴大。網絡通訊故障引起信息中斷也會造成設備停機，設備運行速度太快，控制系統不穩定，反應時間不夠，甚至造成各種控制參數波動，導致系統停機。
二.降低制絲設備故障停機改進方法
制絲設備自動化程度高，控制點相對較遠。調查因機械設備故障導致停機時間的原因后，分析近年來設備運行情況的結果，采取制定變更機械維修模式處理故障。對現有維修資源進行整合，了解設備出現停機前和停機后的運行狀態，重新制定車間標準文件、績效考核制度，根據設備停機的情況分析設備的控制邏輯，降低機械設備的故障停機時間。
（1）重新制定車間標準文件
設備停機故障的檢修方法很多，解決設備點檢不到位導致的故障，要查找設備停機原因，進行設備點檢工作模式的改進。了解設備出現停機前和停機后的運行狀態，修理工加強日常點檢。了解設備出現停機前和停機后的運行狀態，明確設備停機的部位是全線停機還是部分停機。及早發現問題，根據設備停機的情況分析設備的控制邏輯。處理好設備隱患，全面檢查、緊固接線，將設備故障消除在源頭。對相關的控制器件及容易出現設備故障的線路進行比較直觀的檢查，降低設備的停機時間。對相關線路的接線進行緊固檢查，定期維護。修改《制絲車間點檢工作表》為《制絲設備動靜態點檢工作表》，還應對設備進行預防性的周密檢查，找到故障原因，排除由于振動等原因引起接線松動導致的停機故障。
（2）改進制絲設備周期維護模式
設備周期維護不到位導致的設備停機故障時有發生，按照每個專業組的總設備維護量，技術組將原有的《制絲車問設備定期維護表》重新審定，每天設備點檢員早上設備停機時對某段設備進行點檢，按照專業維修模式，保證設備檢查到位。將需要維護的項目內容細分到每個組，以避免檢查不細致、不到位導致的漏檢現象發生。并要求各專業組按照定點、定時、定人、定量的完成設備的保養任務，在保證本日點檢設備的前提下，同時將維護項目進行記錄，對其他設備發現的故障也需要記錄，由技術組不定期的檢查表格和現場檢查，排除一些故障點。
（3）完善設備檢查模式
根據原有設備檢查模式，在生產過程中對該段設備進行動態點檢，做適當修改，以加強管理。由技術組對某個線段進行完好檢查，對可能造成故障的線路或者節點進行線路通斷測量。檢查結果當日下午及時張貼在維修組版報上，將維護項目進行記錄。在接線及軟件方面的參數設置確保正確無誤后，方能允許啟動設備投入運行。及時維護設備，這也是快速解決問題的方法。通過該項措施，充分考慮各方面的情況。加強設備的點巡檢工作，找到故障原因，排除由于振動等原因引起接線松動導致的停機故障。檢查各專業組人員的點檢工作是否檢查到位；對每一次故障都進行認真分析總結，技術人員通過現場設備排查和與操作的直接溝通，采取相應的措施進行預防，加強對主機設備的運行的理解和對現場生產情況的了解，盡可能減少故障的發生。
（4）制定新的維修人員績效考核辦法
車間根據新制定的專修管理制度，按照設備自己的安裝規范和要求，規范施工。將原有對個人的績效考核變更為對專修責任制小組的考核，確保安裝接線質量。從故障次數、工藝質量、質量事故等各個方面對修理工的行為進行評價，嚴格按照績效考核規范來做，客觀地反映修理工的維修技能。經過一定時間的積累，能夠充分調動各個小組的積極性，充分發揮設備的功效。營造一個良好的爭先創優的學習氛圍，減少故障帶來的影響和損失。提高整個維修組的維修層次，使其高效運行，達到設備維護的需求，不規范的施工往往為故障埋下了隱患。設備投入運行之后，通過生產考核指標來考核修理工的工作效率，加強點檢保養頻次，最終信息匯總到績效考核，排除隱患，以避免設備故障。及時發現問題，對損壞的器件進行修復或更換，以評價維修人員的工作效率。
三.結束語
車間績效考核辦法范文3
[關鍵詞]績效考核；考核指標；KPI
“績效”一詞來源于管理學，有的專家學者認為，績效是指一個人做某項工作的時間與效率；也有專家學者稱績效是對一個人或者組織的行為過程進行系統評估；更多的則認為績效是指人們最終的工作結果，因為工作結果才是反應工作完成的程度。綜上，績效就是指在一定的時間內，對某人完成某項工作的過程以及成果的一個過程評價，用起來進行企業管理，是一個管理工具，績效考核是現代企業以及人力資源管理的工具。企業的績效考核管理工作就是按照企業制定的規范，采用合理的方法，對企業員工的工作業績、工作能力及工作態度等方面進行全面考察和評價，以衡量其工作業績的考核辦法?？冃Э己朔譃槎ㄆ诳己恕⒉欢ㄆ诳己?、客觀考核方法、主觀考核方法四類。對于制造生產型企業來說，績效考核工作中最常用的方法是關鍵績效指標法(KPI)。KPI（KeyPerformanceIndicators）意為關鍵績效指標，是通過對組織內部流程的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是對企業運作過程中關鍵要素的提煉和歸納。
1績效管理在企業管理中的意義
做了績效許多年，很多人一直在咨詢一個問題，就是一個企業真地有必要做要績效管理么？對于這樣的問題，我經常都會反問“如果不需要績效管理，那么你為什么來參加這次培訓？”，這樣簡單的對話就很明確的回答了，企業確實需要進行明確的績效管理機制。企業的存續發展要靠績效考核得以實現。當今的競爭社會中，究其原因即是人才與管理的競爭，企業要完成生產任務和目標，前提是必須要每個員工能夠安全的完成自己的工作，這樣才能夠讓企業的生產效率提高，才能幫企業完成既定任務?？冃Ч芾砉ぷ髟谝粋€企業內部開展的好與壞，對于員工成長有重要的意義，同時也是一項長期的工作，要存在于企業的整個生命周期當中，只有通過一個又一個的問題反饋與改正，企業才能夠發現自身的問題所在，認識到自己的不足，在不斷地改進中成長，使企業長足發展。在企業內部流程優化方面，績效管理也起著至關重要的作用。通過績效考核全過程管理，可以在管理過程中優化流程，使權責明晰，使各個機制與績效掛鉤，更好地管理企業，實現各個部門的健康發展。
2績效考核存在問題
本論文研究的為陜西省內一個大型省屬國有企業，通過調查研究發現，該企業在績效考核過程中對員工的績效考核存在重定性指標、輕定量指標的現象。分析產生該項問題的一個重要原因是該企業當中沒有工作參考標準所決定的，其次是該公司的考核標準和方法時刻的隨著生產的變化而變化，這樣就使得考核指標和整個體系不相適應；公司的績效考核主要體現在薪酬方面，缺乏其余的考核內容。具體表現如下：
2.1部分績效考核指標設置不合理、過于虛化
現在該公司的績效考核指標體系基本合理，在考核的年初會對指標進行調整，但是更改內容僅僅是“經濟技術指標、費用指標及部分主觀測評”幾方面來定性，其中主觀測評的指標受人的個人主觀意愿影響程度較大，考核時容易受情緒的影響，不能完全客觀的表現個人的行為績效，有失公平。
2.2缺乏績效考核的反饋申訴機制
從該公司的考核流程來看，缺乏被考核部門的反饋和申訴通道，被考核部門的結果如果沒有申訴反饋渠道，這就屬于一個系統的不完整，缺失功能。為什么會在績效考核時出現這些問題，主要原因是：
2.2.1對績效考核工作缺乏足夠的重視如果對績效考核的激勵作用認識不足，企業想改變現狀但受限于企業性質的不同，都可能使考核人員的工作態度不積極，要想解決目前的這種狀況，必須給員工加強培訓，從思想上重視了才能解決根本問題。
2.2.2績效考核受人為主觀影響大人對于別人的評價都是基于在感情基礎上的，這樣就很可能對于一個人的績效評估和打分時摻雜著很多個人感情因素進去，這樣會使績效打分有失公平。
3績效考核指標體系改進的設計
本論文主要研究的是該公司績效考核指標體系存在的問題和改進，運用前面得出的問題，結合績效管理的相關理論知識，再結合公司的發展戰略，對績效考核指標體系進行改進設計，其中重點在于指標的設計。
3.1績效考核指標體系框架設計
績效考核指標體系框架包括三部分內容：績效考核指標、指標權重、指標評價標準。
3.2績效考核指標設計原則確定
一是績效考核指標的確定需要根據企業每年的戰略目標分解來制定?？冃Э己朔沼谄髽I管理，所以要與企業的發展相一致，分解的績效考核指標要嚴格貼近企業整體戰略方針，這樣才能凸顯為企業服務的本質。二是指標的設定要結合企業本年度的經營目標而制定。做好績效管理工作歸根結底也屬于企業降本增效，讓整體水平提升的一項重點工作，指標的分解要結合年度整體的經營目標任務。三是被考核者的相關掛靠指標需要結合本人工作職責制定?？冃Э己酥笜说脑O定是對一個個體工作的評價，所以在指標設定的時候，必須要結合被考核者的具體職能來制定，這個考核指標同樣是職責的具體體現。四是考核指標要體現不同，不同的工作崗位要側重點有所不同。不同的工種工作各有不同，在設定績效考核指標時要結合不同的工種以及相關工作進行區分，科學合理區分對待，這樣才能確保公平。五是指標必須要能夠用具體數字來量化。考核指標盡量采取數據的形式來體現，以數據完成情況定工作完成情況，這樣直觀可靠，杜絕了較多的主觀因素，便于后期的統計分析。
3.3績效考核指標的確定
本課題主要改造的績效考核指標涉6個職能部室，4個生產車間以及2個輔助車間，其工作內容不同，但是其工作目標是統一的，故可以選擇其中一個部門作為代表進行分析改進，幾個部門的指標可以統一設計，具體的指標可以分為幾類：
3.3.1經濟運營類經濟運營類關鍵績效指標是用來衡量一個公司在運營過程中，用來控制公司在創造價值過程中所消耗生產成本的指標，該指標體現在公司的各種活動過程中，與每個崗位都有關聯，能夠體現每個崗位的具體價值，也能體現公司的盈利能力。
3.3.2管理類管理類的績效考核指標是指公司的重點工作安排分解完成情況。
3.4績效考核指標體系改進后考核結果的評定和運用
替換原有績效考核指標體系內的內容，改進了原有的績效考核指標體系。以季度、半年度或年度為周期，取月度得分平均值，對生產部門及管理部門（生產輔助部門計入管理部門）分開進行排名，設置合理的激勵機制，對前三名進行獎勵、對后三名進行相對等的處罰。
3.5考核結果的申訴
每月的績效考核計算結束后會進行2天公示，被考核部門如果對考核結果有異議，在公示期間進行書面申訴，申訴結果由績效考核小組負責評判，申訴后如果被考核部門對結果再無異議，被考核部門負責人需簽字確認。
車間績效考核辦法范文4
【關鍵詞】企業；精細化；管理模式
一、課題的提出
2011年以來，高速線材廠生產經營一度陷入困境，老線生產萎靡不振，新線達產速度進展遲緩，多項主要技術經濟指標在低位徘徊，員工的收入也受到了不利的影響。為了強化內功，提高效率，完善自我，盡快走出低谷，高速線材廠在認真學習和消化首鋼三創經驗的基礎上，提出了“高速線材廠新型管理流程模式”的課題。
二、課題的實施
（一）推行精細化理念，精心構建精細化管理平臺
2011年以來，高速線材廠通過培訓、宣傳等多種形式，在員工中積極倡導和推行精細化管理的理念，同時積極組織構建精細化管理平臺，完善基礎工作，為實施精細化管理架橋鋪路。
1、確立全新理念，形成精細化管理共識。
精細化管理的核心理念是精心謀劃，精細管理，精準操作。要實施精細化管理，必須按照精細化管理的內在要求，樹立全新的管理理念。高速線材廠首先從全廠各級管理人員開始，改變以往隨意化、經驗型、粗放式管理模式和觀念，在推進精細化管理過程中充分發揮表率作用，建立起適應高速線材廠發展需要的現代化管理理念。在廠房內外明顯位置張貼和懸掛精細化方面的標語；召開專題會議和利用班前會等形式，向員工宣講推行精細化管理的重要意義和對企業發展及自身發展的好處，增強員工參與精細化管理的自覺性和工作熱情，營造濃厚的精細化管理氛圍。通過強化宣傳和培訓，員工精細化管理的意識明顯增強，管理水平和操作技能得到了不同程度的提高，為順利推行精細化管理工作提供了有力支撐。
2、運用精細化管理原理，精心構建計劃體系。
計劃是工作的目標，評價的標準，考核的依據，是實施精細化管理，追求“精”和“細”的前提和基礎。按照這一思路，高速線材廠首先對生產經營過程中所有需要納入計劃的內容進行了徹底歸納和梳理，經過去粗取精，形成了以生產組織計劃為主體，以時間控制計劃，檢修計劃，費用計劃為補充的計劃體系。為了使各類計劃具有操作性和實用性，又對各類計劃在時間上進一步細化，衍生了以周計劃、日計劃為支撐的子計劃系統，從而保證了整個計劃體系的有效運行，為精細化管理提供了可量化的定額依據和考核標準，圖1所示。
3、細化控制單元，構建管控體系。
建立有效的管控體系是計劃體系順利實施的前提和保證，是實施精細化管理的核心。高速線材廠采取的做法是：將計劃體系涵蓋的內容，按照指標特性劃分為定額管控，定點管控；分類別管控，分層級管控等四種管控模式，將各類指標從上至下，按照“精、細、準、高”的原則細化分解到崗、到點、到人。
所謂“精”：不是所有內容都納入管控體系，必須是關鍵的管控內容，牽一發而動全身的指標；“細”：對管控目標指標按照所有關聯的因素及管控幅度進行層層分解到車間、工段、班組、崗位直至人頭；“準”：準確、準時。細化分解之后確定的“變形”指標要準確、可控、可量化、可操作，管控時間的點確定要準；“高”：確定的指標水平要堅持高標準。
按照以上原則，高速線材廠將需要管控的指標分成三大類：產量進度指標、工藝控制指標和工序能耗及費用消耗指標。對于產量指標、工序能耗指標采取定額管控的辦法；對于工藝控制指標采取定點管控辦法；對于機物料消耗指標采取分類管控的辦法；對于廠直接管控的綜合性指標由部門直接管控，車間級管控的指標由車間實施管控。指標管控體系的建立和嚴格實施，使各級管理者對每個班次、每天、每旬和每月各類各項指標的完成情況都做到心中有數。當指標出現偏差時，能迅速找到問題點，及時采取措施予以糾正，確保生產經營過程受控。
目前高速線材廠已初步形成了技術經濟指標管控體系、生產檢修費用管控體系、日成本管控體系和可控成本指標管控體系。體系管控點覆蓋全廠各類人員，從廠領導到科室、車間、工段、班組及個人，形成了人人肩上擔指標的格局，圖2所示。
（二）創新管理機制，形成嚴密的精細化管理責任體系
1、創新制度，強化落實。
從執行和實施的角度審視精細化管理工作，要改變以往傳統的隨意化、經驗型、粗放式管理模式和觀念，就必須完善制度、創新制度，靠制度管事，靠制度規范人的行為，以提升執行力來保證精細化管理的實施效果。根據精細化管理要求的內容，我們新制定了各類管理制度，形成了以精細化管理體系為核心，以責任落實，時間落實，流程落實，效果落實為主體的制度保障體系。實施過程中狠抓制度的貫徹和執行，突出抓好兩個方面：
一是倡導日事日畢，注重環節和過程管控。凡是出現的各類工藝或設備問題，不論大小，我們都堅持只要有問題提出、必須有人承接、必須有人處理、處理結果必須要有反饋，必須形成閉環管理流程。
二是強力灌輸“規章制度就是高壓線”的理念，誰觸碰誰就要承擔后果。凡是出現了違背制度的人和事，必須指出違反了哪項制度，違反了制度的哪一條，找出為什么不按制度辦事的原因，今后應該怎么做，應該按照什么程序去做，并制定出下步整改措施。
2011年度全面實施精細化管理以來，因為各種原因違反制度受到考核的科級干部、專業管理人員、普通員工32人次，有力保障了各項管理制度的推行和落實，各類工藝及設備故障發生的頻率明顯降低，為生產順行提供了強有力的保障。
2、完善激勵機制。
2011年，公司推行了全新的績效考核模式，高速線材廠抓住這一有利時機為我所用，將實施精細化管理內在要求轉化成的各類指標，在設計內部績效考核辦法時納入考核范疇，使員工在關注自身收入的同時必須首先關注本身承擔指標的完成效果。與此同時，針對精細化管理的關鍵指標，包括產量、成材率、熱停工時、軋廢定額等6項指標，大張旗鼓的組織開展生產競賽，有效地調動了員工達標進檔，爭當先進的工作熱情，促進了關鍵指標的持續改善，進而拉動了廠整體生產經營指標的快速提升，生產經營呈現出了逐步攀升的可喜局面。
3、強化責任追究。
精細化管理能否真正執行到位，各級管理人員的作用至關重要。高速線材廠在整體策劃績效考核辦法的同時，將工長以上人員推行精細化管理的作用發揮和推行效果納入當年干部考核范疇，制定和實施了《管理人員考核辦法》，在考核指標，關注結果的同時，把考核重點聚焦在了精細化實施的過程，根據不同崗位性質設計不同過程的考核指標，直接針對具體人下指標。以軋鋼車間為例，過程考核指標重點側重在四個方面，一是精細化實施指標管控的過程；二是精細化實施質量管控的過程；三是精細化實施安全管理的管控過程；四是各項制度執行的管控過程。各項精細化管理效果和當月收入掛鉤，和評先掛鉤，和晉升掛鉤，各級管理人員的責任感，緊迫感，使命感明顯增強。
三、實施效果
從2011年二季度實質性實施精細化管理模式以來，不僅生產經營的主要指標逐月得到好轉和提升，員工的精神狀態也都發生了可喜的變化。
（1）變化之一：兩線產能得到進一步釋放。2011年度兩線總產量完成93.5萬噸，同比2010年度提高10.7萬噸，提高幅度12.92%，為降本增效奠定了堅實的基礎。
（2）變化之二：兩線成本持續改善。2011年老線成本完成3666.13元/噸，與計劃成本3697.84元/噸降低31.71元/噸，比去年同口徑相比降低9.74元/噸；新線成本完成3722.89元/噸，與計劃成本3747.41元/噸降低24.52元/噸，比去年同口徑相比降低11.03元/噸。
2012年1-5月份（計劃檔）：老線成本完成3736.54元/噸，與計劃成本3782.99元/噸降低46.45元/噸；新線成本完成3696.81元/噸，與計劃成本3735.78元/噸降低38.97元/噸。
車間績效考核辦法范文5
Abstract： The fine management of workshop posts reflects the balance of enterprises' input on posts and the output， enterprises' management level and economic interests. The reason why many advanced enterprises can achieve great economic benefits lies in the scientific managerial methods. Copper melting enterprise is pillar industry in Yunnan Province and its production efficiency and quality matters a lot for realizing Yunnan's scientific and sustainable development. Under the backdrop of the provincial promotion of performance excellence， this paper is to investigate how promoting fine management of workshop posts ensures and improves the managerial effectiveness to realize overall fine management.
關鍵詞： 卓越績效；崗位；精細化管理
Key words： performance excellence；posts；fine management
中圖分類號：F273 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）01-0135-03
0 引言
目前，云南省擁有一批具有核心市場競爭力的銅冶煉企業，其中云南銅業集團有限公司（以下簡稱云銅）已成為中國銅產量第三的有色金屬企業。一直以來，云南大部分銅冶煉企業的崗位管理基本處于崗位責任制管理階段。雖然以《崗位職責指導書》為參考已基本實現了給每一位員工明確定位，明確了績效考評的標準，構成績效管理的前提框架，但依舊處于一種靜態的、千崗一致的管理。按照《崗位資格標準管理程序》進行崗位管理，從而普遍存在計劃目標考核、安全責任考核不夠完善的現象。
車間作為產品生產的主戰場，車間崗位管理顯得十分重要，產品的質量是企業在動態競爭中生存的關鍵。在全球金融危機的沖擊下，云南銅冶煉企業面臨的競爭越來越激烈，因此，在全省積極推行卓越績效模式的大背景下，研究如何在卓越績效模式下推行車間崗位精細化管理意義重大。
1 卓越績效模式與精細化管理
1.1 卓越績效模式 卓越績效模式源自美圍波多里奇質量獎的評獎標準，是組織績效管理的一套整合方法，其核心是強化顧客滿意意識和創新活動，通過不斷為利益相父方提供改進的價值，促進組織的學習和發展來追求卓越的經營質量，實現組織的持續發展[1]。其核心是強化組織的顧客滿意意識和創新活動，追求卓越的經營績效。該模式源自美國波多里奇國家質量獎評審標準，以顧客為導向，追求卓越績效管理理念。包括領導、戰略、顧客和市場、測量分析改進、人力資源、過程管理、經營結果等七個方面。它不是目標，而是提供一種評價方法[2]。推行卓越績效模式，能夠不斷優化資源配置，提升過程運行效率，并引導企業按照卓越績效模式標準自我評估，激勵和推動企業提高競爭力。
目前，全世界已有80多個國家正式采用卓越績效模式。全國有10多個省市（如重慶、福建省等）和地級市、縣級市等都開展質量獎的評獎活動，旨在進一步提升我國企業的經營管理水平和核心競爭能力[3]。卓越績效模式也在云南省各大企業中穩步推行。
1.2 精細化管理 精細化管理是20世紀90年代起，在西方盛行的一種管理理念，一種精益求精的文化，精細化作為現代的一個管理概念，最早是由日本的豐田汽車公司在20世紀50年代提出的。它源于生產領域，目前已經延伸到企業管理的層層面面，成為一種通用的管理思想。精細化管理強調的是一個持續改進、不斷完善的過程，是一種以最大限度地減少管理所占用的資源和降低管理成本為主要目標的管理方式，精細化管理可以出效益[4]。精細化管理的理論已經被越來越多的企業管理者所接受，并付諸實踐。
崗位精細化管理是精細化管理實踐的一項重要內容?！疤煜麓笫卤刈鲇诩殹保瑣徫还芾碇苯雨P乎企業產品質量精品的特性、質量精品與零缺陷之間的關系，是企業形成核心競爭力和創建品牌的基礎。
1.3 卓越績效模式與崗位精細化管理的相關性分析 卓越績效模式是深入推進精益管理工程、建立全方位精細化管理體系的重要舉措，也是一種應用一切有益的、適用的管理方法和管理技術，將這些方法、技術整合成一個有機的整體，通過不斷地自我評價提升自我。面對崗位管理，精細化管理就是一種先進的、有益的、適用的管理方法，所以在卓越績效模式下推行崗位精細化管理是可行的。在卓越績效下有效的推行崗位精細化管理研究其相關性、差異性至關重要。
1.3.1 卓越績效與崗位精細化管理的相同點 第一總體目標相同，卓越績效的目標是，使組織和個人得到進步和發展，提高組織的整體績效和能力，為顧客和其它相關方創造價值，并使組織持續獲得成功；大力推行精細化管理，其目的在于全面提升企業的管理水平，來增強氽業的綜合實力，提高每位員工的執行力和效率，實現企業“健康、有為、長壽”的愿景；第二質量目標相同，卓越績效管理起源于質量管理，其最基本目的就是保障產品高質量；精細化管理之所以細化到崗位管，其目的也是提高產品質量?？偠灾?，兩種管理方式的目標都是使企業獲得持續的成功，保障企業產品質量。其次，關注的焦點一樣：都十分關注對財物的管理與責任，期望發揮其最大效益。此外，都十分注重與企業相關聯的機構、客戶、消費者的關系。
1.3.2 卓越績效與崗位精細化管理的不同點 第一、管理的對象有所差別：卓越績效模式，不僅針對整個企業的管理，促使整個企業不斷得到進步，更是一種面對整個行業以及相關行業的開放性的管理方法；精細化管理，更加注重的是企業自身管理，而崗位精細化管理的對象更加明確，幾乎不涉及其它方面，主要是面對崗位管理中的細節、過程、落實問題。第二、強調的管理細節不同：相對于卓越績效模式，精細化管理全力探究的是企業的各個環節、細節是否有紕漏，有缺陷，進而采取一定的手段和措施予以優化，而卓越績效雖然也十分關注各個細節，但沒有精細化管理的對象具體與明確，相比較而言，是一種系統的宏觀管理手段。第三、探尋不足的方式有差別：精細化管理是通過研究管理中的細節而尋找自身的不足，然后通過一定的技術手段予以優化，而卓越績效不僅自我評比，更注重和同行業、相關行業的評比，是一種更開放的管理方式。
總的來說，卓越績效是一種系統化、標準化、程序化和規范化的管理理念，其涉及并影響企業內與企業相關的各行業的宏觀管理，而精細化管理專注于細節的管理，注重每一個環節的優化與創新，所以卓越績效和精細化管理的實施，有相輔相成，相互促進的作用，能夠實現更好的質量管理與控制。
2 云南銅冶煉企業車間崗位管理的現狀分析
卓越績效管理模式的推行在云南各行業已全面展開，并取得了一定的成果，但在車間崗位管理如何推行卓越績效模式，進而實現有效的先進管理，已成為重要難題。筆者通過分析《崗位資格標準管理程序》的內容，并結合銅冶煉管理工作者多年的實踐經驗發現：運用《崗位資格標準》（以下簡稱《標準》）不能有效地進行人力資源管理，主要體現在三方面：
2.1 崗位分類模糊，責權不夠明晰 《崗位資格標準》將崗位分為兩大類，分別為管理崗位和技術業務崗位?！稑藴省分械膬热輧H涵蓋崗位代碼、崗位名稱、主要崗位職責、學歷條件、職稱條件、工作經歷、身體要求。每一個崗位的定義、范疇都缺乏清簡明的描述，許多崗位的相關內容含糊不清。如《標準》中沒有明確指出直接上級和直接下級崗位。此外，《崗位職責指導書》（以下簡稱《指導書》）“千崗一面”，大同小異，泛泛而談，沒有生產流程專業化、具體性描述崗位的工作權責，無法真正規范并指引不同崗位的員工履行職責、開展工作。
2.2 崗位職責范圍界定不夠明確，員工績效目標考核需細化 《標準中》沒有界定崗位職責范圍，其上崗條件中沒有指明所需專業（或職業資格）、培訓經歷、工作經驗，也沒有績效考核指標及考核周期、工作環境及勞動強度等內容，更沒有涉及績效目標值、各項指標的權重、評價期有關績效考核與評價等關鍵內容。
2.3 車間崗位人員整體質量意識不高 協同1、2，雖然很多冶銅企業一直努力通過推行卓越績效實現集約型、模塊化管理，但實際效果有待于改善。其中云銅集團正以現有管理制度和企業標準為基礎在各部門、各崗位推進卓越績效管理，在推行中有不少制度牽制卓越績效推行的進展。其次，對卓越績效的方法和理念理解有所欠缺。此外，理論與實際存在差距，各部門各崗位存在差異，故目前車間崗位人員整體質量意識不高。
3 卓越績效模式下車間崗位精細化管理實施過程研究
崗位管理是一個復雜的體系，其中基礎的手段，就是對崗位進行界定和說明。鑒于此，筆者擬通過以卓越績效的模式為參考基礎，推動企業崗位精細化管理，提高人力資源管理水平?；居胁阶嗳缦拢?/p>
3.1 制定管理制度和方法精細化 通過組織各單位人力資源、技術、崗位員工代表編寫《崗位精細化管理說明書》（以下簡稱《說明書》）?！墩f明書》是車間管理的最基本的管理規章制度和辦法之一，對崗位進行界定和說明，實行車間崗位精細化管理，可以為企業崗位管理提供可量化的基本依據。
3.2 崗位精細化 按照精細化要求，首先明確具體項目，崗位精細化管理涉及內容很多，結合卓越績效管理理念，基本可以分為四大部分：崗位基本信息、設崗目的、崗位職責、崗位績效考核。
車間崗位基本信息：崗位代碼、崗位名稱、主要崗位職責、學歷條件、職稱條件、人員數量、工作環境、安全責任、晉升愿景。
其中晉升愿景是關乎員工奮斗方向，調動員工積極性的重要內容，按照卓越績效的理念，設置詳細的晉升方向和標桿：管理和技術業務崗位填寫級別（如副科級或主管級、正科級、副處級、正處級等）。
設崗目的：設置本崗的價值、目的以及崗位所處環節的意義。
崗位職責：崗位的主要職責、主要權限和責任范圍等。其中負責對象十分關鍵，必需明確，即直接上級。實行同一崗位只有一位直接上級領導。
崗位績效考核：績效考核指標、考核周期、考核辦法?？冃Э己岁P乎員工的直接利益，是員工比較關心的管理辦法，一種積極的、具有激勵性的績效考核將有助于引導員工發揮潛能，積極為崗位建設、企業建設貢獻最大力量。
3.3 車間文化精細化 車間是產品質量的主戰場，質量是車間崗位最基本的文化，但是由于不夠詳細，沒有結合崗位工作，無法真正溶入員工的意識。雖然大文化都是以質量為先鋒，但每一個崗位應該有其獨特的文化。按照卓越績效的理念，應該有以下內容：車間的愿景；車間的戰略；車間文化的核心內容；車間的使命；車間價值觀的核心。
3.4 成立崗位精細化領導小組和推進小組 崗位精細化領導小組由企業高管主持，由主要部門負責人、車間負責人構成。推進小組高管負總責，由質量部門、企業管理部門、人力資源部門等主要管理人員組成，是一個跨部門的組織機構，并擁有足夠的監督和管理權利，負責對崗位精細化的推廣、實施、監督和評價等日常工作的管理。
3.5 成立車間崗位精細化自評互評小組 在推行精細化管理后，領導小組組織車間員工代表組成崗位精細化自評小組和推進小組，并安排精細化管理的導入培訓，同時，對培訓必須進行嚴格考核，強化學習的效果。推行小組和自評師隊伍除參加正常培訓外，還應積極參加精細化管理的全部診斷過程，學會如何將精細化管理結合車間實際情況，制定新的精細化管理措施和自評和互評的評價準則
3.6 開展自評和互評的“PDCA”循環精細化活動 在崗位精細化推行中，根據自評和互評的評價準則，不僅企業內部對車間崗位工作進行自評，也要求企業內部崗位相同和不同崗位進行互評，更要求和同行業車間崗位管理展開互評，以形成企業內部崗位相互學習，相互監督；企業外部相互交流，互相前進的精細化管理形式。根據卓越績效的要求，要實現把目前崗位精細化的成果同自己的過去比較、同競爭對手比較、同標桿企業比較，不斷地尋找組織的優勢和改進空間，從而使車間管理不斷地進步和追求精細。
在自評和互評后，提出綜合性自評報告和分項報告，確定車間崗位精細化的優勢、劣勢和改進機會，并根據崗位生產的實際情況，列出最重要的優勢、劣勢和最需要精細的機會，有步驟地對改進項進行改進與評價，形成“PDCA”持續精細化。
3.7 精細化評價與考核 成立精細化工作驗收考核組，以崗位說明書、評價準則為依據，不定期對各車間的精細化管理實施情況進行抽查，并將檢查結果列入車間工作績效分值考核，有力促進了自主性的崗位精細化管理的持續開展。抽查內容包括：員工對本崗位職責和流程的掌握及執行情況。
3.8 總結經驗 在完成自我評價報告后，召開精細化管理自我評價匯報會，向領導小組報告自我評價過程和精細化的結果，與企業其它部門分享成功經驗。同時，針對改進項，制定改進計劃。通過定期開展自我評價，循環往復（評價、改進和創新、分享成功經驗），不斷提高車間管理的精細化。
4 結論
以云銅集團為例，雖在推行精細化管理過程中遇到很多困難，但實踐證明車間崗位的管理越來越能匹配生產的需求、企業發展的需求。卓越績效和精細化管理為車間提供一個有效的崗位管理工具：《指導書》、《說明書》、《手冊》等的頒布和實施，明確了員工的奮斗方向，提升了員工的積極性、創造性；凝聚成優秀的生產文化、車間文化，提高了員工的質量意識、安全意識，進一步提升企業員工的整體素質和能力；自評有助于探明自我管理的不足，摸清了自我的缺陷；互評有益于增進對自身管理缺陷的了解和掌控；精細化評比和績效考核，落實了崗位精細化的推行。云南銅冶煉企業的崗位管理目前愈來愈趨向于精細化，企業和員工的價值取向、資源配置自動向最合理處流動、聚結，崗位精細化推行日益深入。
參考文獻：
[1]單汨源，潘莎，聶榮喜等.基于卓越績效模式的企業技術創新能力模型研究[J].科學學與科學技術管理，2009，30（6）.
[2]劉瑞秉.卓越績效模式概述[J].機械管理開發，2011，（5）：135-136.
車間績效考核辦法范文6
關鍵詞：煤礦 科學發展觀 管理實踐
1.堅持以本質安全為導向，努力提高培訓質量
把培訓工作作為戰略投資來抓，大力實施“全員素質登高工程”，牢固樹立“把企業辦成學?！薄ⅰ芭嘤柌贿_標就是隱患、無證上崗就是事故”理念，深化安全文化建設，著力培育具備過硬安全意識和安全能力的本質安全人、本質安全崗。
一是加強安全文化建設。大力推進安全確認、走動管理和“雙述”操作法，著力構建人崗和諧的特色安全文化。深入開展“算好五本賬、走穩安全路”活動，狠抓職工安全行為養成，強化職工安全意識，自覺做到不敢違章、不想違章，塑造一批本質安全人，努力形成以塑造本質安全人為核心，以“三基三抓一追究”為支撐，以實現“零死亡、零超限、零事故”為目標的安全文化建設體系。
二是深化安全教育培訓。推進示范性培訓基地建設，拓展 “三個一”活動內涵，強化各級領導干部培訓，增強現場管理和應急指揮能力。堅持理論培訓與生產實踐相結合、現場講解與實際操作相結合，經常組織開展應急演練，提高職工的安全意識、安全技能和現場應急處置、自救互救能力。努力提高職教教師的專業技術水平，管理干部、專業技術人員作為兼職授課教師，定期到職教中心講課。優化培訓資源，發揮職教中心、地面實習車間、井下生產現場主陣地作用，推動安全培訓由取證型向素質型、技能型轉變。
2.堅持以質量升級為主線，提高礦井達標水平
把安全質量標準化建設作為礦井強基固本的基礎和前提。全面落實達標規劃，完善責任考核體系，狠抓動態達標，推動安全質量標準化工作向縱深發展。
3.堅持以班組建設為依托，扎實筑牢安全防線
班組是安全生產的前沿基地，是落實安全責任、強化現場管理的關鍵環節。深入推進班組建設“持續提升年”活動，全面推行“1161”模式，進一步強化班組長隊伍建設，筑牢安全生產第一道防線。
4.堅持以科技創新為動力，提升裝備技術水平
一是樹立創新理念。樹立“解決實際問題就是創新，創新無處不在”、“工作有思路、創新無止境”、鼓勵創新、寬容失敗，提高競爭、倡導合作。大力培育創新意識，完善創新機制，豐富創新載體，努力營造鼓勵科技創新、支持科技創新的濃厚氛圍。
二是加快創新步伐。以自動化信息化建設為契機，完成機電設備升級和副井電控系統改造，全面提高供電及大型設備運轉的安全可靠度。推進綜合自動化工程建設，投入運行智能化綜采成套設備，提高礦井的管理水平。在薄煤層開采、煤層注漿、底板注漿、注漿錨桿、卸壓開采上實現突破。
5.堅持以激勵約束為保障，完善內部管理機制
一是完善分配制度。建立完善安全質量結構工資考核辦法和安全生產績效考核辦法，進一步完善隱患排查整改、安全評價、職工培訓、質量標準化、職業安全健康、績效考核、責任追究等13項制度，加大安全在收入分配中的權重，加大安全業績在評價干部中的比重，充分體現安全就是效益、安全就是政績。
二是注重考核獎懲。堅持定性與定量、動態與靜態、日常與定期相結合，實現由以往的單純注重結果考核，向重管理、重過程和重結果同步考核轉變，強化機制的執行和落實，抓住重點環節，量化考核標準，注重實際、注重細節、注重效果，杜絕走過場、走形式，把考核過程轉變為查找薄弱環節、促進管理升級的過程。
6.堅持以經營管理為核心，推進企業管理升級
大力實施低成本、集中化、差異化戰略，實現增長幅度、發展質量和經濟效益的有機統一。
一是加強經營管理，優化資源配置。實施精細化管理，層層分解目標成本，提高管控能力，全員全過程控制成本。加強物資集中管理，規范管理標準，嚴格材料審批，提高物資利用效率。提高節約意識，嚴格控制新品投入，減少物資浪費。重視回收復用，壓減非生產性支出。優化人力資源配置，建立與市場競爭相適應、富有生機與活力的績效考核體系和薪酬分配機制。加強效能監察，堵塞管理漏洞，進一步規范物資采購、工程招投標行為，提高效率和效益。
二是加強煤質管理，實現以質增效。強化全員煤質意識，抓住前提，把住源頭，控制終端，監測全過程，在提質上下功夫，在增效上做文章，根據用戶不同要求，科學配裝，力爭效益最大化。加大入洗量，加強手選力度，確保煤質穩定。
7.堅持以人本管理為宗旨，更加關注民心民生
一是實施人才強企戰略，增強企業發展后勁。建立完善促進職工成長成才的激勵機制，暢通人才的成長通道，努力營造充滿活力、富有效率、更加開放的人才成長環境。廣泛開展崗位練兵、技術比武、職業技能大賽和“五小”創新活動，鼓勵職工實踐成才、崗位成才、自學成才。深入開展首席工程師、首席技能人才評選工作，調動廣大員工學技術、比貢獻的積極性，提高員工整體技能水平，逐步建立一支數量充足、結構合理、適應安全生產需要的高技能人才隊伍。
二是開展“關愛職工行動”，發展成果惠及民生。完善職工安全健康體系，實施瓦斯治理、防塵降溫工程，實施礦區綠化、美化、亮化工程，安裝井下架空乘人裝置，在井下大巷籌建職工超市、文化長廊，改善工作環境，降低職工勞動強度。大力改善礦區生活設施。加大幫扶資金投入力度，進一步豐富幫扶形式，完善困難職工幫扶機制，切實解決職工群眾關心的熱點難點問題，全力維護企業和諧穩定。
