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企業的經營之道范文1
“善之巡環”是YKK集團創始人吉田忠雄確立的企業精神，YKK集團把它奉為企業經營的根本出發點。這個日文詞對應的漢語是“善的循環”，YKK在其中文網站上的解讀是：“不為他人利益著想，則企業自身也不可能發展繁榮”以及“唯有考慮他人利益，才有自身的繁榮”。
上世紀60年代末，YKK株式會社首先在中國香港建造了生產基地，90年代初期，YKK株式會社意識到中國內地市場的發展潛力，在非常認真地進行調研后，1992年，YKK株式會社在上海成立拉鏈工廠，成為最早在中國內地建立生產工廠的日本企業之一。1999年，YKKA P（建材事業）在內地設廠。20 05年，“YKK”商標被中國工商總局商標局認定為“中國馳名商標”。
YKK憑借其扎實的商品開發能力，獨到的生產體系在世界各地保證了產品的優秀品質，享有很高的聲譽。目前，YKK品牌的產品在世界各地被廣泛認知。因此，很多中國品牌管理者都顯示出對YKK品牌建設和管理之道的濃厚興趣。
YKK是如何成功的如何獲得了如此強大的競爭優勢？中國企業能不能從YKK發展的歷程中獲得一些有益的信息和經驗？近日，在北京清華大學充滿學術氛圍的丙所會議室里，本刊記者采訪了日本YKK AP株式會社董事俁野隆先生。
《卓越理財》：您能先簡單地介紹一下YKK株式會社的發展歷程嗎
俁野?。篩KK株式會社的歷史可以追溯到上個世紀30年代中期。1934年，YKK的創始人――“拉鏈大王”吉田忠雄創辦了專門生產和銷售拉鏈的3S公司，這是YKK株式會社的前身。1946年，吉田忠雄將3S公司改名為吉田工業株式會社，簡稱“YKK”。從那時到現在，YKK株式會社作為一家國際性的企業，將鏈扣事業和建材事業作為兩個中心，在包括日本本土在內的70多個國家和地區開展企業活動。
《卓越理財》YKK這樣強大的品牌形象是怎樣建立和維護的呢
俁野?。篩KK的品牌，最開始依靠的是不斷提高產品質量來完成品牌的原始積累，之后依靠技術創新迅速提升品牌形象，再到通過重大事件、環保活動、社會公益活動對品牌形象的強化，最終形成了內涵豐富的品牌形象。
《卓越理財》：在金融危機的沖擊下，貴公司將采取哪些措施應對危機？
俁野?。喝蚪鹑谖C下，YKK也一定會受到一些影響。YKK集團有“善之巡環”的企業精神。它體現的基本理念就是“不為他人利益著想，則企業自身不可能發展繁榮”和“始終堅持以客戶利益為最大優先的創業者精神”。如果能夠以客戶利益最大化為先，進而回報客戶、回饋整個社會的話，就能帶來相互的繁榮并且為整個社會做出貢獻。進一步說就能反映在YKK集團的利益上。而且YKK一向以公正為紐帶，以技術研究開發創新為核心，連接社會、員工、顧客、商品和經營等7個領域，不斷提高產品質量，實現更高的企業價值，相信能夠戰勝風起云涌的金融危機。
《卓越理財》：做為跨國企業如何處理與子公司所雇用當地員工的關系？
俁野隆：YKK公司在世界各地，都擁有一支熱情的員工隊伍。對于新進員工，公司都會安排詳細周全的入職培訓，讓員工充分了解企業以及企業的文化、精神，使企業文化的培養和認同，貫穿在員工日常工作的每一個環節中。在“善之巡環”的精神中，優秀的人才是企業精神繼續和長久維持的重要保障。因此，為確保公司內部優秀人才的穩定發展，激發員工的工作積極性，YKK公司都會結合公司所在地的具體情況(人文、地域、民族等不同情況)，專心致力于符合地方特點的人事制度，并不斷地進行改進和完善。在YKK各地的公司中，每一位職員都有明確的職責范圍，公司根據員工工作的職責大小、個人能力、工作成果、市場因素等建立激勵性極強的報酬體系，同時導入具有信服性和透明性的績效評估制度。公正、公平、透明的制度成為了YKK公司在激烈的社會競爭中脫穎而出的必備因素。員工對這種人事制度也高度認可。
《卓越理財》：在YKK經營的過程中，您如何平衡員工和客戶的利益？如果員工和客戶的利益發生了沖突，您會怎么做？
俁野?。涸谄髽I的生存發展和利益分配方面，我們有“利潤三分法”的經營方針。簡稱“三三原則”，既主張辦企業必須賺錢，多多益善，但不可獨吞，而要三等分，就是消費者、有關企業和自己三者分享。不為別人得利著想，就不會有自己的繁榮。這樣，“善之巡環”理論就在一種“我為人人”的企業文化中得以發展，從而為YKK公司創造了一種平等、和諧、互利互惠的公關氣氛，使YKK拉鏈在永不停頓的進取中獲勝。如果，客戶和員工利益發生了沖突，我們會按照“三三”原則，再根據現實情況去處理、解決問題。
《卓越理財》您是否可以給中國企業以及企業家一些建議？
俁野?。褐袊且粋€有著2000多年文明歷史的大國，有很多智慧和優秀的思想家和著作，我建議中國企業家不妨以史為鑒，多看一些歷史典籍來拓寬經營企業的思路，比如，孔子和學生子貢的對話，《論語》等等都是很好的！
《卓越理財》您是如何分配自己的財產的？您的理財渠道有哪些？
俁野隆：我的工作比較忙，但家庭還是第一位的，所以首先要努力工作，擁有自己的房子，隨著孩子越來越大，我也在考慮我和妻子自己的退休規劃。也希望孩子們能自力更生，去追求自己的生活，不依靠我和妻子的遺產生活。日本人的理財觀都比較保守，我自己的財產都是交由銀行來打理的。
企業的經營之道范文2
1.社會綠色發展趨勢解讀
隨著自然環境的破壞，土壤沙漠化、河流污染、空氣霧霾等等問題的出現，我們的生存環境已經不再是“從小事做起”就能夠改善，節約用紙、節約用水、綠色出行已然不能阻止環境日益惡化的腳步。在這樣的背景下，企業的日常生產、經營必須“綠色化”，企業對綠色的解讀與企業的發展息息相關。也就是說，若想實現可持續發展，必然要求降低環境負擔或是使之穩定在可承受水平。[1]
1.1?l展新能源汽車是環境和汽車產業的迫切需求
與傳統汽車相比，每輛電動車二氧化碳排量將減少52%。由于汽車行業的二氧化碳排放量占我國總體二氧化碳排放量的16%左右，2020年，到假設純電動車占汽車保有量的10%，那么電動車的替換將使整個汽車行業的二氧化碳排放量減少9%，從而，汽車業的二氧化碳排放量的減少將導致我國二氧化碳整體排放量減少1.5%。隨著世界環境保護和可持續發展運動的深入，綠色浪潮將更為猛烈并席卷全球。從“綠色食品”到“綠色用品”，從“生態玩具”到“生態時裝”，從“綠色汽車”到“生態住宅，”這一切都顯示著綠色產品在未來將具有很強的吸引力和競爭力，是世界商品發展的潮流。[2]
1.2 推進風電行業發展
風能取之不盡，沒有原料成本。風力發電1億千瓦時，可節約3萬噸標煤，減少約9萬噸二氧化碳的排放，節約淡水20多萬立方米。當然對于一些學者認為隨著風力發電場的增加，可能會對自然風速產生影響，使其流動速度變慢，成為全球變暖的問題之一，也是需要企業綜合考慮的。
1.3 海綿城市是未來環境治理發展的必然方向
海綿城市是指具有良好吸水、蓄水、凈水、釋水功能的城市體，指城市能夠像海綿一樣，在適應環境變化和應對自然災害等方面具有良好的“彈性”。對傳統城市建設模式，可有效提高城市排水系統的標準，緩減城市內澇的壓力。海綿城市建設涉及包括生態修復、園林綠化、綠色建材、管網建設與運營、智慧城市與物聯網技術、污水污泥處理等多個行業。
2. 東方園林的綠色發展過程
2.1 盆景：一個起點
眾所周知，東方園林是從一盆盆的盆景起步的。從對盆景的銷售，到對苗圃的生產，與綠色植物的結緣，以及它所帶來的商機，奠定了企業的發展基礎，也暗示了企業的發展方向一定與綠有關。
伴隨著房地產市場的發展，以及“買房子就是買環境”的觀念在社會上形成，園林產業得以迅速發展。而東方園林也很敏銳地抓住了這個發展機會，對于當時的東方園林來說，什么是綠色戰略，以及企業以后的發展方向，仍然都處于探索時期。
2.2 公園：一個目標
隨著業務發展方向的轉變，企業將現階段的“綠色”體現在城市中一座座供人們休閑娛樂的公園中，不僅重視人們視覺、觸覺上的感受，也開始融入了生態的概念，這也是之后一系列環保理念產生的萌芽。
100個城市建立100座公園，這時的綠色還是有形的綠色，是我們可以看到的喬木、灌木、草坪等等，在美化城市的同時，也成了人們業余時間主要的活動場所。在園林綠化建設過程中，企業的設計、工程部門已經開始考慮環境問題，無主觀意識地形成了綠色的概念。
2.3河流：一種責任
水是生命之源，在園林綠化業務發展成熟之后，企業發現公園建的再美，公園中的湖水不干凈，公園也不會漂亮。城市發展的再好，母親河被污染了，城市也不宜居。對于各地區的流域治理是所有環保企業都應行動起來的，不僅僅是商人對于企業發展的眼光，更多的是如何為后代留下可以賴以生存的家園。
綠色也不再是我們眼中看到的綠，而是一種無形的象征，環境修復、環境保護、生態宜居等，都是綠色的體現。水活了，城市就活了；水活了，景觀才能亮。建設可持續發展的生態城市，需要將綠色的觀念融入每一個城市建設的項目中。
2.4地球：一種使命
不要忘了，沒有地球母親的滋養，我們這些人類子女根本不知何去何從。沒有地球母親的健康，我們根本無法奢談未來。土壤荒漠化、水污染、大氣污染，我們已經付出了太多的代價。
2015年年會上，何巧女董事長提出了“心系地球”的使命，把企業的戰略發展與保護環境緊緊地聯系在了一起。環境問題是全世界都在關注的問題，但是身體力行是另一個問題。作為一個從園林到環保的企業，東方園林積極參與到改善人居環境的建設中，帶領并呼吁更多的同行企業投身于這片事業。
企業的格局在提高，與其說是企業戰略市場布局在擴大，更確切地說是企業家有對大自然的情懷，以及對美好環境回饋的想法。
3.東方園林業務的綠色戰略
在多年的企業經營中，東方園林形成了園林企業共性與自身特色結合的綠色戰略。對企業來說，這是一種經營方向，也是企業所要追求的核心價值；對社會來說，企業希望可以做出更多除了商業之外的貢獻，為造福后代盡自己的全力。
3.1建設、治理雙管齊下
如何在現階段建設過程中，不對自然環境造成二次傷害，是所有企業都需要慎重考慮的。
東方園林最初做景觀，發現公園及周邊的水源污染嚴重。于是，東方園林開始做水污染的處理、水生態修復，但隨后又發現，水污染的核心原因在于環保問題。為了解決系列問題，東方園林擴展了公司的業務領域，但隨即發現，國土生態問題越來越多，東方園林解決問題的責任感越來越強。這就是東方園林“心系地球”使命的初心。
作為在大自然環境中施工建設的園林環保企業，東方園林提出建設與治理并行的方式，雙管齊下。低影響開發建設、生態治理，新建設項目須以綠色環保為前提，已破壞的項目須以生態治理為向導，在未來的時間里，用行動還世界一片綠色。
3.2水利、水生態、水景觀三位一體
東方園林創新性提出以水資源管理、水污染治理及水生態修復、水景觀建設為核心的“三位一體”生態綜合治理理念。涉及水安全、水資源、水環境、水生態、水景觀、水文化、水產業7大方面，從治水、凈水到水資源的可持續利用、水景觀打造的系統性思考及作業模式。
東方園林以全方位解決中國生態問題為己任，聚焦水環境治理，布局全生態產業鏈，主營業務從景觀建設全面升級為生態環保產業，在技術層面上促進水資源、水環境、水景觀“三位一體”海綿城市建設理念落地，合理進行水系、水體規劃，對河流湖泊等水系的連通、疏浚、清淤及防洪排澇等一系列工程提出綜合解決方案；運用三位一體技術集成優勢系統布局水污染處理設施，全面解決雨洪調蓄、雨水徑流量大、合流制溢流污染嚴重、河湖及河道水質惡化、黑臭水體、水生態修復等一系列問題，
力圖“讓中國的河流清澈而美麗”。
在項目開發建設初期，整體進行規劃、梳理，以景觀、水利、水生態三位一體相結合的方式，對項目進行分析。水資源管理及水環境治理，實現水利、城建、環保等不同涉水部門的協同聯動，水利、生態、環?？鐚I融合和一體化管理，實現城市綜合水管理。以景觀統籌，水資源、水環境相結合，構建項目的生態系統。
3.3企業使命，綠動未來
東方園林構建了一個大生態商業平臺，包含四大集團。以治理城市黑臭水體為主營業務的環境集團，企業愿景是在200座城市，讓200條河流清澈而美麗，并且專注于鄉村水務，讓污水不再污染中國的鄉村。還構建了以解決危廢為主的環保集團，目標是遏制中國污染最危險的源頭，“讓種出來的糧食可以放心吃”。產業集團以“守護最美風景”為使命，根植全域旅游， 打造休閑運動新生活。田園度假集團首創“田園綜合體模式”，打造最美生態田園。另外還創新性地建立了金融中心，保障四大集團的快速發展。
東方園林不僅僅關心企業的成功，更關心整個地球和大自然。心系地球，為大自然療傷，這是企業的最終使命。心系地球，為大自然療傷，這是二次創業的東方園林的使命，更是一個環保企業對未來中國生態最大的期許。
東方園林董事長何巧女作為阿拉善SEE環境產業聯盟暨公益基金的重要推動者，她表示：“我們期待，通過多種多樣的方式，在聯盟內部形成化學反應，共同組建一個環境產業的大商業平臺和大技術平臺。同時組建一個大公益平臺，并通過公益聯盟基金的方式來實現。只有我們在一起，才是一個無比美好的開始，一個種子萌芽的契機；只有我們在一起，我們才能不再孤單，相互扶持，相互鼓勵；只有我們一起，我才敢說，許諾地球一個更美好的未來！”
4. 結束語
企業的經營之道范文3
·《愛情魔戒》·《財神咒》
·《隱面人》·《求愛記》
進入新世紀，經濟全球化和信息化使市場競爭環境、發展模式和活動空間等發生了深刻變化，供應鏈管理的課題變得越來越重要。
一整條供應鏈主要包括研發、制造、銷售和服務四個部分。但不管采用哪種方式發展，企業都必然面臨很多困難。最主要的就是，如何讓自己的系統和架構隨時隨地緊跟快速變化的業務需求而改變。
對成長企業而言，市場的任何一個變化，都能在第一時間內得到創新業務決策的響應，是至關重要的。因此企業要能夠主動應對變化，創新成長，而不僅僅是被動地適應市場。具體到供應鏈管理方面，就是如何在快速應對變化和降低成本這兩個方面為企業提供最大的幫助。
杰克韋爾奇說過，“如果你的企業在供應鏈上不具備競爭優勢，就干脆不要競爭?！彪m然目前國內還缺少供應鏈管理的專業人員，但在市場競爭日益激烈的今天，越來越多的企業家已經開始明白，自己的企業要成功，不單自己要好，上下游的合作伙伴都要好。
從物流企業角度來講，供應鏈是從物流上游、中游、下游業務模式鏈條的關系。從企業管理角度來講，實際上有一個很明確的鏈條關系，也有上游、中游和下游之間的關系。
在物流業的供應鏈上，和其他企業也是一樣，在生產、制造等方面都涉及到供應鏈的問題。在物流行業里面這一點區分是比較明顯的，上游段是對生產企業的原材料進入到成品的批發、銷售。我們做的這塊是末端，即最后配送的環節，中間還有一層，就是現在比如航空公司、鐵路，還有一些運輸公司都是做的中間段。
每個企業都面臨競爭環境和行業內外強有力的競爭對手。面對國外的競爭對手要有三種心態：第一不要害怕它，第二不要詛咒它，第三就是一定要戰勝它。之所以把它當成競爭對手，肯定有一點強于你，你要發現強于你的是哪一點。一開始我們把聯邦快遞當成對手，后來發現人家是國外的，跟人家差得太遠了，后來到國內找，就跟比賽一樣，找跟自己同一水平的競爭對手。
如果想做大就需要外包。縱觀世界強，它們很明確哪些方面是公司的專業核心，如果是自己非專業業務一定會外包出去，只做自己專業的那一部分。成長企業的供應鏈管理，從原料采購到消費者，在這個過程當中，有些可以外包出去，經過專業化的分工，這樣反而可以降低成本。同時加強管理和控制。這樣在整個供應鏈當中就會做得比較清晰，也能做好。
企業一般關注的是，我采購的原材料能夠支持我的生產，我生產出來的產品能夠很快地供應給市場，不會造成一些占地，這些是我們考慮的問題。
在年我們參加一個企業的物流系統的變革，剛開始我們對它整個業務流程做了審計，我們發現一天產品的庫存大概有天，這個企業一年銷售額是個億，天占用⒌個億，資金成本很大，另外管理成本也非常大，而且風險也非常大。另外一個方面，整個原材料的庫存更加離譜，多天。有些原材料因為產品更新換代非常快，已經過時不能再用了。從生產制造來講，沒有辦法按照訂單生產，都是按照計劃生產的。銷售渠道是做得比較好的，直接由它的經營部面向終端，但是難免造成貨物積壓。
企業的經營之道范文4
【關鍵詞】 血液透析；滌綸套雙腔導管；危險因素；回歸分析
doi：103969/jissn1004-7484（s）201306133 文章編號：1004-7484（2013）-06-2923-02
長期靜脈留置導管是MHD患者常用的透析通道之一。隨著其在臨床上的逐漸推廣應用，導管失功以及由此影響導管使用壽命的情況日益常見[1]。通過隨訪本院118例血液透析患者，總結分析長期導管在血透患者，特別是糖尿病腎病患者中的臨床應用并探討其影響導管壽命的相關因素。
1 資料與方法
11 研究對象 選取20092――20132在我院利用長期留置導管行NHD患者118例，其中男性70例，女性48例，年齡32-76歲，平均5012歲。DN組66例，非DN組52例；既往同側頸內靜脈穿刺置管次數：0次者：18例，1次者：90例，2次者：10例；導管外接頭位置：靠內80例，靠外39例；長期導管類型：頂端階梯式68例，頂端分裂50例；導管封管：稀肝素封管40例，純肝素封管78例；發生CRI：22例次；口服抗凝藥：44例，所選病例導管失功時間均滿足在置管后2周以后，血常規、血脂、血糖等血液生化指標符合正常。
12 研究方法 雙腔導管經右側頸內靜脈，應用Seldinger技術，并采用撕脫型擴張導管置管法。調整導管尖端位于胸骨右緣第3-4肋間。皮下導管部分長約11-14cm，套距皮膚出口處約3-4cm。留置導管手術均在血液透析前一天進行。血透結束后，管腔內按標記分別稀肝素（400u）或純肝素（5000u）封管。
13 觀察標準 記錄患者的性別、年齡、導致終末期腎病（ESRD）的原發病等一般資料，同時詳細記錄置管側既往同側頸內靜脈穿刺置管次數、導管外接頭位置、長期導管失功率導管相關感染（CRI）為導管出口、隧道皮膚紅腫熱痛、炎性分泌物或伴發熱、血白細胞增高或分泌物或血培養病原菌陽性[2]；導管種類、導管肝素封管濃度、是否口服抗凝藥物（阿司匹林或華法林）、CRI等導管觀察指標。
14 統計學方法 對觀察記錄的全部數據采用SPSS110軟件進行統計學分析，并采用 檢驗，P
2 結 果
21 長期導管失功率分析 118例患者累計發生導管失功28例，失功率2373%，中位失功出現時間：921±245月（15月-36月）。其中，非DN組發生導管失功8例，失功率1442%，中位失功出現時間：940±368月（2月-36月）；DN組發生導管失功20例，失功率3028%，中位失功出現時間：548±223月（15月――28月）；DN組導管失功率與非DN組的差別我統計學差異。
22 長期導管生存率分析 截止20132，118例患者導管生存90例，中位導管生存時間3年，1年導管生存率7980%，3年導管生存率5734%。其中，非DN組（26例）導管生存44例，中位導管生存時間37個月，12個月導管生存率8912%，36個月導管生存率4051%；DN組（66例）導管生存46例，中位導管生存時間27個月，12個月導管生存率8476%，36個月導管生存率4645%。DN組近期和遠期導管生存率接近非DN組，P>005。
3 討 論
血管通路是對于MHD患者至關重要，由于部分患者動靜脈內瘺堵塞或血管條件差，特別是糖尿病腎病的患者，令中心靜脈長期導管成為難免的血管通路選擇。發達國家透析人群中，使用長期導管占15%-195%[3]。術后即刻或早期失功主要是手術操作導致，選擇導管失功時間在術后2周以上的病例，以更好的分析。
中心靜脈導管的置入打破了纖溶系統的平衡，啟動凝血和炎癥反應[1]。透析導管失功主要與血栓和纖維蛋白鞘形成有關，其通常從靜脈穿刺點生長，并向導管尖端延伸，最終包裹導管尖端，多次靜脈穿刺激活了上述過程，形成血栓可能性增大，影響導管壽命。長期導管外接頭位置對導管功能的影響報道不多，分析這可能與動脈外接頭置于內側更容易與靜脈壁隔離，不易產生貼壁現象和血栓形成等原因有關。導管拔除的最主要原因是導管的感染[5]。血纖維蛋白易在導管表面形成一層纖維膜，細菌生長繁殖并附在導管壁上，這些都容易導致導管失功。
總之，盡管長期靜脈導管有一定的相關并發癥，但導管生存時間和生存率還比較有臨床意義，特別是動靜脈內瘺堵塞或血管條件差的患者，故可以認為這是一種值得嘗試的血管通路。
參考文獻
[1] 毛明鋒，金烈深靜脈留置血液透析導管相關感染治療方法探討[J]實用醫學雜志，2011，24（8）：1380-1381
[2] 王梅，楊云芳，左力持久性頸內靜脈插管在維持性血液透析患者中的應用[J]中華內科雜志，2011，38（6）：403
[3] 王質剛血液凈化學[M]第3版北京：北京科學技術出版，2011：107-112
企業的經營之道范文5
論文摘要：如何按市場規律經營文化，如何把握其文化經營的價值取向是一個很值得探討的問題?，F對20世紀90年代的文化市場試作剖析。
20世紀80年代初，率先實行改革開放的廣州市的東方賓館出現了全國第一支業余輕音樂樂隊和第一個音樂茶館。盡管當時批評責難聲此伏彼起。但它還是頑強地生存下來，并帶動了音像、圖書、影視等生產型文化領域的文化經營活動。于是我國的文化市場便迅速形成并發展起來。到20世紀90年代，已形成了包括旅游、娛樂、出版、影視、音像、技術咨詢、舞蹈戲劇等在內的宏大規模。
可以說，文化市場是與經濟市場同步發展的。我國的經濟市場在國家的宏觀調控和市場規律的引導下已經逐步走上正規，企業由片面追求經濟效益轉為越來越重視產品的質量，廠家的信譽。以質量求生存，向管理要效益。企業家們以冷靜的頭腦，深邃的目光密切注視市場的發展變化以及社會的消費趨勢，在經營方式上由粗放型轉為集約型—而同時期的文化市場看似轟轟烈烈，實則存在許多令人擔優的現象，如急功近利，粗制濫造，庸俗媚俗，遠離生活，盲目投入，一轟而上，不講責任，只為賺錢—為此，有必要提出“文化經營企業化”的口號，就是說，文化產品的生產也要像經濟產品的生產一樣，經營有道，取財有道。
一
企業的生產經營講求投人與產出的比例。平常說的“降低消耗，降低成本”就是在穩定產出的情況下降低投人。這實際是以最低限度的投入獲取最高收益的做法。過去我們是一種粗放型經營，只講投人，不管產出。如今提倡的集約型經營則是以最經濟的投人獲取最大效益。文化經營也要處理好投人和產出的關系，在投資規模上既要量力而行，還要面對國情，更要重視效益。
20世紀90年代以來，文化市場出現了不正常的現象，即不問效益，盲目投入，而且投資規模越來越大。尤以文藝慶典活動和影視制作為甚。綜觀20世紀90年代到目前各種各樣的文藝晚會，場面是越來越宏大，越來越奢華;燈光、道具、服裝，令人睦目，令人咋舌?？赏頃Y束以后留給觀眾的只是一片嘆息。1995年電影市場的火爆使很多電影電視制片人產生一種錯誤意識:只有高投人大制作才能拍出高回報的大片。于是，各路制片人開始對大制作趨之若鶩。那一段時間，有幾部投資逾千萬的國產影片如《紅櫻桃》《陽光燦爛的日子》《搖啊搖，搖到外婆橋》在票房上取得的成功更加深了這種片面認識。許多人一年前還在拍耗資一百萬甚至更少的影片，即使《紅粉》這樣明星云集的影片也沒有超過二百萬元。僅僅過了一年，拍片投資三五百萬已不值得大書特書。巨額投資大有互相攀比，水漲船高之勢。1995年秋天開拍的《秦頌》以大洋公司投資四千萬而令人咋舌，到年底由北京珠達電腦動畫公司投資拍攝的《大鬧天宮》則把國產影片的投資記錄刷新為一億元!而同時期正在籌拍中的《荊柯刺秦》《隋場帝》《賽金花》投資也都在五千萬到一億不等。這是一種沒有實事求是地面對中國電影市場的熱昏行為。因為國產影片限于中國觀眾的消費水平，其投資超過一定規模之后，勢必無法在國內市場上收回成本，而一旦敗北于國際市場，便血本無歸了。
其實，大投人與高產出并不成正比，那幾部高投人的文化產品獲得成功靠的是高質量而不是它的高投人。所以制片人在影視制作的投入上一要面對國情，二要向質量要效益，在此基礎上以有限的投人獲得最大的收益。這是有先例的。大連電視臺拍攝的“農村三部曲”—《籬笆、女人和狗》《轆轉、女人和井)(古船、女人和網》就是一個最有說服力的典型。三部電視劇加在一起的總投人還不到二百萬，但他們卻獲得了空前的成功，不僅在收視率排行榜上名列前茅，而且還獲得了1991年電視劇“飛天獎”的殊榮。
二
企業經營還十分重視市場需求和人們的消費趨勢。那種不管市場的供求變化，看著什么走俏就生產什么的行為，最終是害了自己。因為這種行為的背后是一種大眾思維，你這樣想，別人也這樣想，結果大家都在做同樣的事情，供大于求，走俏的也要變成滯銷的。20世紀90年代，影碟機的大降價就是最好的佐證。
文化經營同樣要重視市場需求和人們的消費趨勢。當今的社會是一個多元化多信息的社會，同時也是一個“縮約”化的社會。五光十色的文化生活和快節奏的社會生活使人們的文化消費趨向“短而精”，這便是“縮約”。比如人們寧愿看名著的故事梗概或者根據名著改編的影視而不愿意看原著。所以，長篇小說不能多寫，20集以上的電視劇不能多拍。像墨西哥那樣的長篇電視劇，還有現今南韓的長篇電視劇，千萬不能拍!但事實上是小說越寫越長，1995年出版的長篇小說就達400部!可是誰有時間去看?電視劇則是越拍越長，據統計，19%年申報拍攝的長篇電視劇達460部，其中30集以上多達百部，最長的130集。此外還有提出拍數百集乃至上千集的，如《百家姓》就計劃拍一千集!長劇結構松散，情節拖杳，對話羅嗦重復，即使從第10集開始看也能接上，加之橫生的枝蔓如癡人說夢，令觀眾不勝其煩。就連一些較好的電視劇也因其冗長的篇幅，緩慢的節奏而影響了藝術性和可視性。長劇風盛行的原因是為了追求廣告效益，但這種片面追求經濟效益而無視觀眾的寶貴時間的行為無疑“圖財害命”。為此，中央電視臺帶頭殺“長”風，讓眾多的中短篇電視劇在黃金時間與觀眾見面，并且規定“飛天獎”評選將把劇情是否拖沓作為衡量電視劇優劣的一條重要標準。
三
企業經營以質量求生存，文化經營更應如此。從經濟效益上講，文化產品只能以質量取勝。隨著物質生活的不斷提高，人們對文化產品質量的要求越來越高，春節聯歡晚會越辦越難辦的事實足以說明這一點。觀眾喜歡看的是那些貼近生活，有真情實感，有思想性藝術性的高質量的文化精品?！对紫鄤⒘_鍋》、《蒼天在上》、《紅樓夢》、《三國演義》、《水滸傳》、《西游記》等電視劇的巨大成功證明了一個真理:越是高質量的文化產品越有商業賣點。一位著名電影導演說:“最具有商業性的電影就是那些最有真情的電影?！笔澜缂壌笃短┨鼓峥颂枴分栽谌澜缫疝Z動，正是因為男女主人公的愛情打動了人們那顆渴望真情的心?，F代科學技術逼真地再現了八十年前那場災難，驚心動魄，感同身受。也正是因為這種逼真的藝術效果，使得杰克和路絲的愛情在巨大的災難面前顯得更加無私而圣潔，純真而偉大!災難越是逼真，愛情就越是動人。在這部大片里，高投人營造的自然環境有力地烘托了人物形象。如果影片沒有這么感人的愛情故事，即使投人再高，即使再現當年那場災難再逼真，也決不可能成為世界級大片。
不少人認為要取得較大的經濟效益，就要什么賺錢搞什么。這是一種非常淺薄無知的投機行為。那些充斥市場粗制濫造的劣質產品的禍根皆出自這種無知?？吹侥骋活}材拍片能賺錢，便一哄而上，你拍我也拍，為了搶時間趕在競爭對手之前封鏡，便不顧質量，粗制濫造，結果不僅砸了自己的牌子，而且造成相同題材的產品充斥市場，令觀眾大倒胃口。
從社會效益上講，文化產品更應該講求高質量。文化產品不同于物質產品，它有一個社會影響。優秀的文化產品能夠凈化人們的靈魂，陶冶人們的情操，倡導良好的社會風氣。而那些誨誨盜或含有暴力、迷信、恐怖等內容的精神垃圾只能誘人消極、頹廢、墮落甚至犯罪。關于這一點，商品廣告最能說明問題。商品廣告作為一種調動所有藝術手段為商家做宣傳的工具，早已經成為文化產品。廣告的形象和語言不僅影響人們的消費，而且對消費者的思想、情趣、價值觀、是非觀、道德觀起著潛移默化的作用。我聽說了一個令人啼笑皆非的“劉文彩現象”。劉文彩是四川大邑縣的惡霸地主，他魚肉鄉里，作惡多端。生于60年代以前的人沒有不知道劉文彩的。現在劉文彩的地主莊園是當地很有名的歷史遺址。當地的商人為了推銷自己的產品，就利用起劉文彩的“名人效應”，以“劉文彩享用”“劉文彩小老婆愛吃”等名義招攬顧客。當地酒廠生產的白酒也冠以“莊園老爺酒”、“地主家酒”。這種借劉文彩招攬生意的行為已經發展到滑稽的地步—連豬飼料和摩托車修理店也不忘掛一塊“莊園”招牌。劉文彩熱對當地的青少年的思想帶來了嚴重的負面效應。有一位青年人跑到莊園，對莊園陳列館的管理同志說:“我來學習劉大叔(劉文彩)發財致富的經驗?！边@個事例從反面有力地說明了文化產品一定要重視質量。文化產品的生產者一定要有高度的社會責任感，在追求經濟效益的同時還要創造良好的社會效益。
企業的經營之道范文6
關鍵詞：綠色創業導向；動態營銷能力；顧客價值創新；企業績效
中圖分類號：F713.50文獻標識碼：A文章編號：1001-8409（2013）09-0060-04
一、研究背景與問題
1990年代，隨著環境問題的日益嚴峻，學術界明確提出了綠色創業的觀念。21世紀企業面臨的外部市場環境越來越動蕩復雜，學者們又將基于資源基礎理論的營銷資源基礎研究與動態能力理論進行了整合，提出了動態營銷能力理論。Fang和Zou[1]將動態營銷能力定義為企業在應對市場變化時創造和傳遞顧客價值的跨部門商業流程的反應速度和效率。學者們在理論上均認為動態營銷能力不僅能更好地創造顧客價值和建立競爭優勢，還能持續對顧客價值進行創新，即動態營銷能力與顧客價值密切相關。建立在資源基礎理論以及核心能力理論基礎上的組織競爭優勢存在著靜態性缺陷和“剛性”特征，而顧客價值創新將競爭優勢建立在顧客價值的持續創造基礎上，從而使組織競爭優勢具有動態性特性。綠色創業研究領域著名學者Kirkwood和Walton[2]研究指出，對于生態持續的考慮要求綠色創業公司比單純逐利的公司更加創新。因此，研究綠色創業導向背景下動態營銷能力、顧客價值創新和企業績效之間的關系具有重要意義。
實施綠色創業戰略的企業能否站穩市場并成功擊敗競爭對手，顧客價值創新在其中發揮著重要作用，組織內部所進行的管理創新和組織變革能否成功，其最終檢驗標準在于組織研發的新產品和新價值傳遞網絡能否被市場所認可和接受。借鑒庫爾馬[3]的3Vs理論，本文提出了顧客價值創新的構成維度和量表，認為顧客價值創新包括價值主張創新和價值網創新兩個維度，價值主張創新是指為重要顧客所提供的價值內容進行創新，價值網創新是指為重要顧客傳遞價值主張的方式進行創新。研究綠色創業導向背景下動態營銷能力對不同顧客價值創新方式和企業績效的影響，將有助于探討動態營銷能力對企業績效的作用機理。因此，本文首次將顧客價值創新作為中介變量，并將顧客價值創新劃分為漸進式創新和突破式創新，研究綠色創業導向背景下動態營銷能力、顧客價值創新和企業績效之間的作用關系。
二、文獻回顧和概念界定
1動態營銷能力
動態營銷能力理論來源于資源基礎理論和動態能力理論的融合。在戰略管理理論的發展歷程中，Penrose[4]首先提出了企業資源基礎理論，認為企業所擁有的特殊資源形成了企業的特殊能力。Barney[5]進一步將該理論解釋為，企業所擁有的獨特性資源，例如流程、知識和所有資產等資源，是企業持續競爭優勢和卓越績效的源泉。但是資源基礎理論并沒有解釋企業在快速變化的市場中為什么能以及如何能獲得競爭優勢[6]，因此，它對企業競爭優勢的來源解釋是有限的。隨后，Teece等[7]提出了動態能力理論，認為企業在快速變化和動蕩不定的環境中必須持續獲取、整合現有資源和能力，從而獲得新的競爭優勢。Maklan和Knox[8]進一步認為，其能力本質上是組織某一方面的知識，動態能力表現在企業能夠隨著環境變化快速地改變其核心商業流程及慣例。
實際上這兩種理論都強調競爭優勢是企業生存和發展的基礎，于是營銷學者們將這兩種理論進行了融合，認為在動蕩的環境中，以營銷資源為基礎的研究應該上升到基于動態能力的營銷研究，從而提出了動態營銷能力理論[1]。Maklan和Knox[8]認為動態營銷能力包括需求管理、營銷知識創建、品牌建立和顧客關系管理等4個方面的內容。Fang和Zou[1]認為動態營銷能力是企業基于市場信息基礎上所進行的產品開發管理流程、顧客關系管理流程和供應鏈管理流程的跨部門流程重組。本文認為，動態營銷能力是一種基于市場的能力，是企業從動蕩環境中獲得和整合各種信息，通過產品研發管理、顧客關系管理以及顧客傳遞價值網絡等方面的跨部門流程再造，為顧客創造和提升價值的能力。它包括產品開發跨部門管理流程、顧客關系跨部門管理流程和供應鏈跨部門管理流程3個維度。
現有研究的不足表現在，學者們對動態營銷能力的形成機制還缺乏深入研究，同時，鮮有學者實證研究綠色創業導向背景下動態營銷能力與組織績效之間的作用關系，更沒有學者在兩者之間引入中間變量探討動態營銷能力對組織績效的作用機理。
2. 顧客價值的漸進式創新和突破式創新
顧客價值創新是指以顧客需求為基礎，旨在使現有市場顧客價值得到重大改進或提供優越的和全新的顧客價值而使企業產品（或服務）與競爭者產品（或服務）無關，使顧客得到心理滿足的價值創造活動。關于顧客價值的維度，盡管學者們沒有明確提出，但庫爾馬[3]在2004年出版的《營銷思變》中提出了3Vs理論，本文認為其中的價值主張和價值網用來描述顧客價值是非常適合的。
借鑒庫爾馬的3Vs理論，本文從價值主張和價值網兩個維度出發對顧客價值的漸進式創新和突破式創新進行界定。顧客價值的漸進式創新是指價值主張和價值網兩個維度在創新時實行的是連續性創新，價值主張的概念、技術軌跡或商業運作模式以及價值網的內容等方面沒有發生根本變化。顧客價值的突破式創新是指價值主張創新時技術軌跡發生變革以及價值網創新時的非連續跳躍，或為新浮現的市場創造新的價值主張（往往表現為產品的新概念或商業運作的新模式）以及價值網創新時的非連續跳躍。
三、研究假設
1研究假設的提出
Maklan和Knox[8]認為，動態營銷能力表現為組織運用動態市場信息提升企業能力的一系列流程。在綠色創業導向背景下，企業能力的提高必然會促進企業績效的提升。產品開發跨部門管理流程能夠將市場信息進行跨部門共享，各個部門能夠協同進行顧客價值的漸進式創新和突破式創新；顧客關系跨部門管理流程能夠促使相關部門建立信息收集機制、快速識別顧客和渠道成員偏好變化并調整相應服務促進顧客價值創新；供應鏈跨部門管理流程能夠進行供應鏈企業間以及企業內部門間資源協調和整合，通過采購、共同設計和使用原材料為顧客提供優于競爭對手的顧客解決方案，促進漸進式創新和突破式創新[1]。由此，提出以下假設：
H1：動態營銷能力對企業績效有顯著的正向影響。
H2a：動態營銷能力對漸進式創新有正向的顯著影響。
H2b：動態營銷能力對突破式創新有正向的顯著影響。
Vadim[9]研究指出，漸進式創新只能維持企業現有競爭能力，而競爭對手的突破式創新成果可以導致在位企業喪失領導地位，只有突破式創新才能為企業獲得持續競爭優勢，并從產品創新角度闡明了漸進式創新可以促進企業短期績效的提升，而突破式創新能夠使企業獲得良好的長期績效。在綠色創業背景下，顧客價值的漸進式創新由于能夠滿足現有市場上顧客的現實需求，因此很多情況下也能獲得較好的企業效益。由此，提出以下假設：
H3a：漸進式創新對企業績效有正向的顯著影響。
H3b：突破式創新對企業績效有正向的顯著影響。
2環境不確定性的調節作用
在綠色創業導向背景下，當組織的環境因素不確定性程度較低時，顧客需求偏好、行業技術變化以及競爭對手的行為都處于穩定狀態且較易預測，此時企業在應對市場變化時創造和傳遞顧客價值的跨部門商業流程的反應速度和效率處于休眠或較低狀態，對顧客價值的漸進式創新和突破式創新也較少，對企業績效的促進作用也十分有限；當組織的環境因素不確定性程度較高時，環境變化的速度和方向很難準確預測，企業為了生存和發展，所構建的動態營銷能力將能夠促進企業在應對市場變化時創造和傳遞顧客價值的跨部門商業流程的反應速度和效率的提高，激發組織的漸進式創新和突破式創新，從而促進企業績效的提高。由此，提出以下假設：
H4：環境不確定性對動態營銷能力與企業績效之間的關系有正向調節作用。
H5a：環境不確定性對動態營銷能力與漸進式創新之間的關系有正向調節作用。
H5b：環境不確定性對動態營銷能力與突破式創新之間的關系有正向調節作用。
基于以上分析，提出本文的概念模型，如圖1所示。
四、研究設計
1. 抽樣分析
2013年4月至5月，委托武漢哲鑫管理咨詢公司在湖北省宜昌市、仙桃市、鄂州市、荊州市、武漢市、襄陽市、咸寧市、孝感市和黃岡市走訪調查了所在城市的經濟技術開發區和高新技術開發區實施綠色創業戰略的企業，請所在企業高管人員填答問卷，并要求樣本企業列出作為依據的創新項目或產品以及采購部門、營銷部門、廣告部門、生產部門以及物流部門的相應創新內容，然后再區分兩種創新。發放調查問卷238份，回收問卷230份，剔除填答不全的問卷后獲得有效問卷222份，有效回收率為933%。
2. 量表設計
動態營銷能力主要參考了Fang和Zou[1]的量表；對于漸進式價值主張創新和突破式價值主張創新量表設計，參考了李先江[10]的漸進式產品創新和突破式產品創新量表以及庫爾馬[3]的3Vs清單；對于漸進式價值網創新和突破式價值網創新量表設計，參考了李先江[10]的漸進式營銷程序創新和突破式營銷程序創新量表以及庫爾馬的3Vs清單；對于企業績效量表主要參考了李先江[10]的企業績效量表；環境不確定性量表主要參考了郭海等[12]的量表，所有量表均采用likert7級尺度。
3. 因子分析與信度、效度檢驗
基于222個樣本進行了探索性因子分析（EFA），分析結果表明本文所涉及變量各個問項因子載荷、KMO檢驗值、Bartlett球形檢驗卡方值以及各變量所有因子解釋的總方差均達到滿意水平，表明各個變量量表的設計和結果具有良好的一致性。在信度檢驗方面，由于各變量Cronbach’s α系數均大于07，說明各變量量表具有較好的信度。在效度檢驗方面，運用驗證性因子分析（CFA）檢驗發現，各變量的一階標準化載荷系數（最小值為0702）和二階標準化載荷系數（最小值為0824）均大于07，抽取的平均方差（AVE）（最小值為0707）均大于05，復合信度（CR）值（最小值為0774）均大于07，表明各變量具有較好的收斂效度，具體檢驗指標如表1所示；在區別效度檢驗方面，檢驗發現AVE 的平方根均大于構念之間的標準化相關系數，表明模型中各個變量之間具有區別效度。
五、數據分析與結果
1 環境不確定性調節效應檢驗
采用三步層次回歸分析來檢驗環境不確定性因子的調節作用，第一步表示控制變量對因變量的回歸模型；第二步表示在控制變量基礎上再加入自變量（動態營銷能力的3個維度）后所形成的對因變量的主效應模型；第三步表示在第二步基礎上再加入環境不確定性和動態營銷能力3個維度的交互項后所形成的全效應模型。為避免多重共線性干擾，在交互前自變量（動態營銷能力）和調節變量（環境不確定性）均進行了中心化處理，檢驗發現，假設H1、H2a、H2b、H4、H5a和H5b得到驗證。
2 結構方程模型驗證
首先構建了動態營銷能力與企業績效的“主效應模型”，接著將顧客價值創新作為中介變量引入結構方程模型，形成“中介效應模型”，在這兩個模型的擬合度指標中，X2/df均小于3（分別為232和254），GFI、CFI、NFI和NNFI均大于095，SRMR和RMSEA均小于006，PNFI和PGFI均大于05，表明這兩個模型擬合度都較高，結構模型分析結果如圖2所示。檢驗發現，在 “主效應模型”中，動態營銷能力對企業績效（β=052，t=563）有正向顯著影響，從而假設H1 得到進一步驗證。對“中介效應模型”檢驗發現，動態營銷能力對漸進式創新（β=049，t=532）和突破式創新（β=031，t=337）均有正向顯著影響，漸進式創新（β=027，t=304）和突破式創新（β=055，t=621）均對企業績效有正向顯著影響，但在控制了顧客價值創新的中介效應之后，動態營銷能力和企業績效之間并無明顯關系（β=008，t=093）。這說明，動態營銷能力主要以顧客價值創新為中介促進企業績效，H1、H2a、H2b 、H3a、H3b得到了驗證。
