前言：中文期刊網精心挑選了公司組織結構范文供你參考和學習，希望我們的參考范文能激發你的文章創作靈感，歡迎閱讀。
公司組織結構范文1
關鍵詞：組織結構；企業管理；矩陣式
隨著經濟的進一步發展，企業要想在信息時代的大潮中站穩腳跟并立于不敗之地，必須改變管理手段和管理形式，充分認識到組織結構的重要性，并充分考慮環境變化對其產生的影響，發揮管理優勢，為企業更好的適應環境奠定基調和脈絡，從而達到企業目標。
成立于2011年的青島Z機械有限公司（Z公司），盡管積累了悠久的品牌和技術優勢，但由于國有企業的歷史積累，存在一些管理和體制上的問題，使得找出現行組織結構存在的弊端，提出改進建議，調整優化設計組織結構，以提高企業運作效率，進而提升企業競爭力，更具緊迫性。
一、Z公司的組織結構現狀調查
（一）公司概況
Z公司是隸屬于青島機械工業總公司的國有中型一級企業，歷史悠久，技術雄厚；產品種類繁多，規格豐富；應用領域廣泛，并可實現客戶的個性化要求。
調查發現，公司在員工年齡構成、工作年限等方面存在一些問題，如老齡化趨向明顯，員工學歷主要以大專生、中專和技校生為主，高端技術人才相對匱乏，公司人員流動性較大等等。戰略的本質是要解決企業的發展問題。然而，青島鑄機公司目前發展戰略缺失，亟需制定與企業發展相符合的公司戰略。
（二）目前的組織結構
1.現行組織結構
在企業發展過程中，必然要通過一定的組織結構來實現企業的發展目標。青島鑄機現行的組織結構如下圖：
由圖1組織結構圖可以看出，該公司組織結構分為三個層次，即高級管理人員階層、中級管理人員階層和基層管理人員。層次分明，但就現狀來看，職能部門設置缺乏一定的合理性。
2.組織結構調查分析
包括管理層次、管理幅度、部門職責、部門分工、部門協作等方面，結合公司現行的組織結構，具體分析如下：
①管理層次。除去海納集團總公司，公司分三個管理層次：總經理為一個管理層次，兩個副總經理為一個管理層次，行政管理部門、生產部、技術開發中心、各分廠等可視為一個管理層次。
②管理幅度。據專家學者認為，管理幅度應限制在“至多5人，可能最好是4人”，據此，青島鑄機的組織結構有一定的合理性，應肯定其應有的價值。
③部門職責。據調查，該公司部門間相互推諉現象、合理部門職責重疊、部門責權不匹配等現象嚴重，使得組織結構的完善和改進更具緊迫性。
④部門分工。據調查，有62.5%的調查者認為企業各部門分工不合理，嚴重制約公司的長期穩定發展。就像三個和尚的故事，從企業經營管理方面考慮，可以給我們很大的啟示：同事之間要相互協作，培養團隊協作意識，明確單位內部職責，合理分工的重要性。
二、Z公司的組織結構存在的問題
（一） 組織結構老化，與環境不適應的情況日益凸顯
隨著企業的不斷發展，以及企業新情況、新問題層出不窮，企業原有的組織結構（如圖1）日益老化，無法應對現有的挑戰與風險，日益影響和制約企業的正常發展。因此，將企業的組織結構設計納入戰略規劃體系之中，以一種新的視角對原有的組織結構加以完善和創新，應成為企業當務之急。
（二）職能部門設置不合理，組織運營效率不高
從現行組織結構看，公司職能部門設置不合理，例如：將公司各分廠作為副總經理領導下的職能部門設置，不利于統籌公司整體的資源以達到優化配置的效果；職能設置存在錯位、虛化、不規范現象，亟需重新定位；缺乏售后服務部、人力資源部，人才招聘依賴于總公司，易造成招聘人才的能力與崗位的需要不匹配，除此之外，總部對子公司的過多約束以及相應監督控制不足，造成組織效率低下。
（三）各部門各自為政，缺乏信息共享意識
公司組織管理的瓶頸越來越凸顯，主要表現為業務量加大，人員增多，管理流程逐漸增加且復雜，原有的管理結構已不適應公司新的發展狀況；管理平臺依舊，支撐力未得到及時加強，使得兩者之間的矛盾日益加劇；部門之間、業務板塊之間的協同效率經常出現“間歇性”障礙；各部門各自為政，缺乏必要的溝通交流和信息共享意識，嚴重阻礙了公司的正常發展。
（四）管理流程設計和執行存在問題
公司制度體系不夠完善，制度執行力不足，使得公司管理流程的設計與執行與具體的實踐操作存在較大出入，導致不少問題產生，如：有些管理流程缺失或不夠清晰、不夠規范；部門協作流程不明確，導致有些流程在執行過程中經常出現人為“短路”現象，組織之間的扯皮、推諉現象嚴重，調查問卷中對此問題的反應比較強烈；有些流程缺乏有效反饋程序，反饋路徑有時出現混亂等，產生了嚴重的弊端。一方面，嚴重的集權主義阻礙了職能與等級部門間的信息流通，另一方面工作程序的不明確也禁錮了組織內專業知識的整合和利用以及組織在激烈競爭的市場環境中做出迅速反應的能力。
（五）人治成為習慣，員工流動性較大
調查顯示，一方面，公司在人間關系方面裙帶關系嚴重、層級森嚴、競爭異常激烈，常規工作例外處理，可以通過制度規范的，但仍以人治為主?！叭饲榇笥谥贫取钡默F象仍然不同程度地存在著。另一方面，組織制度不健全，但缺乏組織建設的主動性，挫傷了員工的工作積極性，造成員工流動性較大，造成招聘難、人才流失、技術泄密等弊端，嚴重影響了公司正常的經營管理和經濟效益的提高。
三、對Z公司組織結構存在的問題的建議
（一）結合實際，引入矩陣式組織結構
引入全新的組織結構（如圖2所示），拋棄原有的組織結構，要堅持拔高、重點、人本、適用和強制原則。首先，及時關注內外環境變化，制定適合公司的發展戰略，提高自身應變能力。在組織結構的設計與引入中，要突出公司目前和未來一段時間的重點工作。再次，組織結構設計時要充分考慮到公司員工的素質和需要，既不因人設崗，注重公平，又不盲目的將先進的組織結構生搬硬套在公司身上。最后，組織結構設計者應充分做好接受來自各方阻力的準備。根據該公司實際情況，特建立如下圖矩陣式組織結構，以彌補原有組織結構的不足。
（二）制定公司發展戰略，完善法人治理結構，做好監督工作
首先，集中公司資源和能力，強化市場應變能力，以滿足市場的需求，增強公司的核心競爭能力和競爭優勢。其次，擴大市場規模，制定可行的競爭戰略，加強公司在成本方面和差異化方面的優勢。最后，完善法人治理結構，增強公司的整體管理能力，以滿足業務擴張需要，嚴格落實公司發展戰略。同時，要重視執行和監督戰略的落實，做到執行與監督始終如一。
（三）及時完善崗位職責和管理制度，避免各自為政
一方面，各職能部門應加強彼此間的溝通交流，改變各自為政的現狀，注意充分利用 “胡蘿卜+大棒”理念中的“胡蘿卜”。另一方面，制定和完善崗位職責和管理制度，規范工作流程，提高工作效率。發生人員變動時，能夠通過規范的流程避免不必要的損失，使日常工作能夠循序漸進、有條不紊的進行。
（四）建立健全公司制度體系，加強制度執行力
制度建設工作，是公司管理的一項基礎工作。該公司很多問題的出現，很重要的一個原因在于公司的制度建設不健全，存在諸多漏洞。為此，公司應完善和可持續優化制度建設機制，如建立和完善保密制度，員工招聘、調動、離職等規定，薪酬制度等。健全制度是基礎，執行制度是關鍵。在健全制度的基礎上，要加強制度執行力。制度若不認真執行，比沒有制度危害還要大。有些制度要克服和避免執行過程中失之于軟、失之于寬的問題，使剛性制度硬起來。
（五）建立和完善梯級薪酬制度，實現公司留人
建立一套公平合理的薪酬制度，例如：可以根據人員類別或是所在崗位予以區分，確定薪酬梯級，即高級管理人員的薪酬制度，一般管理人員的薪酬制度和一般人員的薪酬制度。簡言之，對高層管理人員采用股權激勵政策，通過提高他們的股票期權等金融工具的份額，增強其管理的積極性；對一般管理者采取增加績效工資的方式，績效高的可獲得較高的工資收益，刺激其參與公司管理；對一般人員可通過提高獎金補貼的方式來激發其積極性。 改革業績考核制度和用人制度，根據效益導向，靈活分配，充分體現多勞多得、優勞優酬、獎優罰懶的分配原則，以減少消極怠工的現象，既可以減少人才的流失，又可以留住公司的關鍵人才，實現公司留人。
[參考文獻]
公司組織結構范文2
關鍵詞:擔保行業;組織機構;改革
中圖分類號:D911.05文獻標識碼:A 文章編號:1005-5312(2010)21-1193-01
一、擔保行業發展現狀及公司問題
(一)擔保行業的發展現狀
近年來,隨著全國各地民營經濟的快速發展,給信用擔保公司帶來了的發展空間。據信用中國網的信息,目前全國已有2188家,擔保公司的數量增長非?？?。擔保行業是高風險的準金融行業,在高速發展的同時也存在大量問題:國內擔保行業仍缺少統一的管理規范和行業引導;行業未形成整體合力,目前各擔保公司仍處于各自為戰的階段,未形成行業整體品牌效應,行業信用絕大部分只源于投資者投入的擔保資金數量;未解決好行業整體利潤微薄的問題;最關鍵還有被金融體系認同不夠。
我們集團公司成立的時間較短,在很短的時間內很快的發展壯大,在壯大到一定程度后遇到瓶頸問題。由于擔保行業在國內的發展也并不長久以及進入擔保行業的人才都很年輕,所以可以借鑒的經驗非常少,即是可以“挖到”銀行的高端金融人才也并不能非常適應擔保公司的發展很難用銀行的經營規則套用到擔保公司,如果完全套用銀行信貸的經驗來發展擔保公司,會導致業務流失量很大,包括我們公司在內的很多擔保公司都是在摸著石頭過河,自己琢磨經驗,位于安徽的公司套用位于重慶總部的擔保公司的經營規則,這也使得剛到安徽發展的公司更加步履維艱。
(二)組織結構導致的發展問題
在短短的半年中間,公司每況愈下,嚴重阻礙了公司及整個集團公司的進一步深化發展:
1、經營業績連續下滑
客戶投訴增加、客戶流失。經常發生總經辦帶來的客戶,在辦理了幾次業務后,竟然連總經辦的高層也不置之不理。有的客戶還經常抱怨公司的業務熟悉程度不夠,認為公司在員工的培訓上有極大的問題,業務的專業能力不夠等嚴重問題。
2、組織結構本身病癥顯露
因為兩個部門在處理客戶的態度上的不一致,導致部門間配合程度不夠融洽。員工之間交流不暢、“扯皮”事件增加、人事糾紛的時間居高不下。
3、部門間工作職責重復導致員工工作缺乏積極性
業務部和調查部都要求客戶上交資料,導致工作重復。同時員工的士氣低落,調查部出現員工在辦公室打游戲、偷菜、聊QQ等。員工的病假增加、離職率提高。單月離職率由12%提高到25%,離職員工主要集中在調查部和業務部。其中典型的例子為某員工竟然為了調離安徽公司,申請單填寫的理由為在安徽的語言不通。
二、 組織問題診斷
(一)用跟單調查的方式進行組織診斷
為尋找問題根源人力資源部親自跟單尋找問題。在跟單過程中,我們發現業務員在得到業務之后交給調查員的過程中,業務員與調查員之間沒有協商好,導致告知客戶所需準備的材料不一致。業務員在此單中一般希望客戶可以獲得更多的擔保資金,通常會告訴客戶準備質優的材料,而掩蓋掉資信較差的材料。而調查員由于負保后所有責任而全力調查,不惜放大客戶的風險,這樣就導致了矛盾。而客戶并不清楚公司的崗位差別,他感受到的只有公司的內部管理的混亂和業務員的不專業,最終導致客戶的大量流失。
(二)用調查問卷的方式進行組織診斷
基本的幾個步驟:
1、運用《職位分析訪談表》與 業務部、調查部同事交流
在與業務部、調查部員工交流過程中避免員工擔心工作會變化或者引起自身利益的得失,而對本次交流的對象以及工作采取不合作甚至敵視的態度,特別要求過程中提到的問題全部由訪談者提問和聊天的形式進行,需要特別紀錄的地方由訪談者本人紀錄和做注。進行交流的地點也選擇在公司以外的地方進行。
在提問中,得到回饋信息最多的幾個問題第一是:每日必做的工作和完成工作所需要花費的時間。在這個問題上業務部門的同事做得最多除了業務開發等基礎工作外,就是與調查部的同事交流,業務部同時還抱怨在此項交流的過程中花費了大量的時間和精力。
在與調查部門的同事交流的過程中,調查部門除了調查工作占用了大量的時間外,就是與業務部的同事交流,以及與風險部的溝通。同時他們認為業務部門的同事過度的干預了他們的工作。
第二是關于工作關系的問題:本職位的工作者有哪些聯系?描述這些聯系時怎么建立的?在部門內部還是部門外部?聯系次數是否頻繁?聯系中包括信息收集判斷,還是僅僅作為一種服務形式?哪些聯系對部門有用?(這里的聯系包括對象包括公司內部和外部的所有人員)關于這個問題業務部門的同事給出的答案是除了客戶就是調查部門的同事,聯系是非常緊密的,每一筆的業務都需要經過調查部的審查,之后還要被風險部的同事審查,他們認為這樣重復勞動,既浪費他們自己的時間,也浪費他們的精力。在與同事的交流過程中往往還伴隨激烈的爭吵和喋喋不休的抱怨。
2、與直屬領導、風險部員工交談
在與公司的常務副總經理交流的過程中,發現常務副總往往是公司大項目和大業務的談判者,但是后期跟單的往往是業務員和調查員,丟失業務的時候包括常務副總在內的總經辦領導經常是以批評的方式教導業務部門和調查部門的員工,他們在自己感覺沮喪的同時也讓這兩個部門的同事感覺壓力,這更多了的導致了他們變本加厲的相互指責。
在與風險部的同事交流過程中,我們談到錯誤分析,第一個問題是第一個最易犯得錯誤有哪些?舉例說明,并指出是操作上的還是觀念上的或者兩者皆是。他們均提到了不容易區分業務部和調查部的同事作出的客戶回饋哪些對公司更有利?哪些對客戶更有利?雖然崗位職責上說明是直接處理調查部的報告,但是在風險分析中有時候還是不可避免的要和業務部的同事接觸,因為客戶是他們帶進公司的,最了解客戶情況的還是業務部同事,甚至有時候客戶會把我們看不到的風險告訴業務部的同事,讓他們幫助掩飾以獲取更多的資金擔保。
(三)客戶回訪的方式做出組織診斷
為了不耽誤客戶時間,回訪工作安排在保后檢查工作期間進行,這些客戶也是很很樂于配合的。在回訪中,從客戶那里得到的信息更多是抱怨我們業務進展很慢,他們有時候還會重復幾次交公司資料過來。他們也不清楚調查部的同事來調查的目的,因為他們認為在第一次與業務部同事接觸的過程中,就將自己的情況基本上告知完畢,但是調查部的同事過來的時候還得告知一次,甚至是還要告知風險部。
三、實施組織變革方案的過程
(一)部門整合
為了增加員工的參與度,使得他們認識到組織變革的重要性和責任感,在制訂的多個方案中從資源部匯同多個部門的同事進行商討,同時有總經辦派出常務副總和一個執行董事參與協調,最終報批集團總部的董事會。
關于業務部的最終方案是將業務部和調查部合并形成擔保部。
擔保部和公司之間的關系由總經辦直屬協調管理,風險部增加了更多的執行監管職能以及溝通子公司和總公司業務的職能。
擔保部內部仍然以原來的方式的管理方式執行,設部長和業務員兩個崗位,分設擔保一部、擔保二部、擔保三部。崗位職責則是綜合原來兩個部門的職責,原則是誰接單誰調查。原來調查部部長以及有能力的員工分別擔任二部、三部部長。為了幫助原來業務部和調查部員工彌補原來知識的缺失,人力資源部分別匯同原來兩個部門的領導和業務骨干制定了與本次組織變革相適應的人員培訓計劃,使得員工掌握新的業務知識和技能,適應變革后的工作崗位。
(二)擔保部形成A 、B 兩個角色職位
A 、B角不以職能和管理范圍區分,以單筆業務工作區分,每筆業務的接單、調查工作人員為A角。
如此改革的目的是調動員工的積極性,減少客戶的麻煩,提高了各個部門領導的滿足度,之前的組織結構,業務部和調查部分開主要是為了防范業務員在業務過程中監守自盜。
但是設立A、B引出新的問題:1、需要設立新的薪酬制度2、A、B角的確定問題。于是我們重新討論設立了新的薪酬制度,第一,個人崗位不變的前提下,按照集團公司的薪酬制度,底薪的部分不會改變。提成方面調查部的提成部分劃分到B角,A比B大約為3比1的比例。部門提成仍然按照之前的業務部方式不變。
第二,為了減少組織中的利益矛盾,對單筆項目的A、B角的確認進行明確的規定?？梢愿鶕韵略瓌t自動確認①項目來源明確:誰接手的項目,誰負責到底,完成調查報告即為A角②項目來源不明確:誰調查,誰完成的調查報告即為A角③不論項目來源:誰輔助完成調查或者獲取客戶源的即為B角。④A角只能為一人,B角可以為多人,在B角為多人的情況下,提成以及獎金均為平均分配的方式進行。每個項目完成之后,在調查報告后詳細寫明A、B角業務員,報備財務部。
四、小結
本次改革得到了各個部門的支持,認真組織實施改革的方案,雖然本次組織機構變革程度不多,但是關系重大,因為它涉及到本公司成果性的部門變動,而其他的部門都是支持配合該部門工作的戰略合作伙伴。本次組織結構變革經歷了實踐檢驗之后,進一步深化了一線業務部門的職責,提高了員工的素質,同時也提升了公司的業績,最終得到了客戶的肯定。
公司組織結構范文3
［關鍵詞］組織結構;運營管理;變革
［中圖分類號］F253 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2011）36-0017-02
某醫藥物流公司(以下簡稱A公司)是某大型醫藥上市公司(以下簡稱B公司)的分公司,2009年12月注冊成立。成立之初,A公司以為B公司內部各生產經營單位提供主要原材料為主營業務,肩負著B公司約70%的物料采購和倉儲管理,年采購額達20多億元,承擔著上千種、幾十萬噸的原、輔材料和包裝材料的采購供應和物料的儲運、發放等工作,負責對B公司約30個子、分公司的原材料采購進行集中管控。
1 初期組織結構(0~6個月)
A公司成立之初的主營業務利潤依賴集采的規模優勢,大量低價采購,輔之以少量的費采率(銷售價除以采購價),其組織結構采用職能制。
A公司脫胎于B公司的供應處,起初只是負責若干B公司下屬公司的采購供應,其沒有營業性指標,更沒有利潤的概念,只是一個成本中心。在正式成立后,A公司需要由原來的成本中心轉變為利潤中心?？偨浝硐聦賰晌桓笨偛⒅苯庸芾砭C合科(人事、質量認證、辦公內勤、安全、設備、消防等)；一名副總經理管理信息科(合同、信息技術、價格預測)和采購科(化工、包材、原料藥采購)以及超市科(辦公用品、勞保品、雜品、輔料采購)；另一名副總經理負責物流科(物流規劃)和運輸組(運輸)以及倉庫(生產性倉庫和周轉倉庫)。從以上組織結構來看,其雖然有了信息科(市場部的雛形),但仍舊沒能脫離供應處的思維。A公司成立之初并未出現財務科,其原因有二：一是剛剛脫胎于B公司的供應處,財務仍由B公司統一控制；二是領導尚沒有濃烈的財務意識,未意識到財務工作對公司運營的重要性。隨著時間的推移,在A公司成立三個月后,組織結構中出現財務科(部)并由總經理直接管轄。各科室也相應的由計劃經濟時代常用的“科”改為現代市場經濟普遍使用的“部”。
2 中期組織結構(6~12個月)
A公司中期組織結構逐漸趨向直線職能制,總經理下屬的兩位副總轉變成兩名總經理助理和一名物流主管。其中一名總經理助理負責財務部,并聘請了專業人士主抓財務工作。另一名總經理助理負責公司的主營業務部分,原來的超市部轉變為物資超市,其業務拓展以福利用品、辦公用品、生產設備配件、維修設備工具為主。物流主管主抓物流部和儲運部(由周轉倉庫和運輸部整合而成)。綜合部和市場部(來源于信息部)由總經理主抓。
中期組織結構的亮點在于增加了財務工作的重要性,獨立運營的公司,CFO是一個必設的職位。其次是減少了部門,運輸部和周轉倉庫(生產性倉庫剝離給B公司其他生產單位)整合為儲運部,儲運不分家,但物流部的職能(物流規劃)并未凸顯出來,A公司成立之初有搬遷計劃,隨著生產性倉庫的剝離,周轉倉庫庫容不足,搬遷日程再次提上議程。A公司成立了市場部(收集市場信息作出價格預測；合同管理；信息系統維護等),希望借此為業務部門提供可靠的市場信息,但是市場部和采購部、物資超市分屬不同的主管領導,其信息傳遞及績效考核必然出現問題。
3 中后期組織結構(一年之后)
隨著時間的推移,B公司對A公司的任務指派越發增多,B公司下達了對內銷售不得高于當期采購價的指令。A公司作出了如圖1所示的調整,由直線職能制轉變為矩陣制組織結構。
此次調整,取消了總經理助理和物流主管；合并原物流部及儲運部為物流部；取消綜合部和市場部；增設人力資源部；增設公共支持部負責信息系統維護、合同管理、內勤業務、后勤服務等；將原有的采購部、物資超市、市場部分解為常規采銷部(負責對B公司內部銷售)和采銷項目組1、采銷項目組2、采銷項目組3。
本次A公司組織結構設置的優點在于組織的扁平化構架,任何一個部門或項目組都由總經理直屬,減少中間環節信息傳遞的損失,能夠提高管理效率,減少管理失誤,降低管理費用,擴大了管理幅度。防止被副總級人物架空,減少了部門之間的心理不平衡性。
由于B公司對A公司的指令,A公司對內銷售已不能創造效益支撐本公司的生存,更談不上發展。在深入研究后,A公司決定將采購業務分解為對內銷售(常規采銷部)和對外銷售(采銷項目組1、2、3)。依靠各采銷項目組對外的銷售贏利支撐企業的生存和發展,相應的績效考核偏重于銷售利潤和銷售收入,工資收入在所有部門里是最高的。而其他部門每月工資基本固定,其績效考核指標之一就是對各采銷項目組的支持。各采銷項目組組長在人力資源部的支持下負責籌建本部門,各項目組實行橫向加縱向考核,橫向與其他項目組相比,連續三季度末位淘汰項目組長；縱向項目組內部人員業績考核,連續三個月末位淘汰最后一名；空缺后的職位在A公司范圍內公開選拔招聘,這樣既對各項目組形成壓力,又使公司范圍內人員得以合理流動(要么安安穩穩少掙點,要么戰戰兢兢多掙些)。
4 后期組織結構(兩到三年之后)
在圖1所示的組織結構中,采銷項目組的成立及績效考核的偏重,在于B公司對A公司的重新定位,A公司必須迅速拓寬營業渠道,在沒有任何外銷經驗的前提下,需要集中盡可能多的人力物力快速發展。當兩到三年之后,外銷業務逐漸穩定、商業渠道不斷拓寬且趨于平穩增長、A公司內部人員流動趨向明朗之后,過多的將人力、財力、物力集中到采銷項目組,會使其他部門逐漸歸于平庸態勢,使得公司缺乏新的利潤增長點,公司整體運營效率下降,采銷項目組權力過大,威脅到總經理的權威,不便管控,此時需要有新的組織結構來應對上述問題。
圖2所示矩陣制逐漸趨向模擬分權制。撤銷采銷項目組,改為外銷部；增設總經理助理一名(從原采銷項目組中選取一人晉級)：一是為改變撤銷項目組“特權”減少阻力；二是便于推進戰略采購部及物流拓展部的發展；三是逐漸推進接班人計劃。戰略采購部負責利用期貨操作或類似期貨操作穩定采購價格,創造采購時間效益。物流拓展部重點運作倉儲外包及運輸外包業務,建立運輸渠道及布局倉儲節點,為公司下一步向第四方物流企業轉型做準備。
5 結 論
A公司通過組織結構的改變,不僅保證了B公司內部產銷活動的正常運行,降低了下屬各生產單位的成本,更成為了B公司新的利潤增長點,目前已經從企業物流成功轉型為當地極具實力的物流企業。A公司的每一次變革都是圍繞運營管理進行的,是為明確新方向、拓展新業務做準備的,由此可見,組織結構由公司運營管理決定,反過來又影響公司運營的發展,二者相輔相成,密不可分。
參考文獻:
［1］張澤欣,趙玉恒.制造業公司治理結構對內部控制有效性的影響――基于我國A股市場的經驗數據［J］.企業導報,2010(12):79-80.
［2］黃速建.中國企業組織結構調整與企業重組60年［J］.首都經濟貿易大學學報,2009(4):14-22.
公司組織結構范文4
關鍵詞：組織結構；組織結構性問題；組織非結構性問題；組織文化；管理分權
1A公司的組織結構材料背景：
A公司是一家民營高科技企業，成立于1998年，由某大學計算機系的王教授及幾位青年教師共同創辦，產品主要是各種應用軟件和網絡集成系統，主要的客戶為銀行、稅務、海關、民航等部門。公司創立初期僅有20名員工，王教授任董事長兼總經理，組織部門劃分為技術開發部、客戶服務部、財務管理部，各部門設經理一名，員工若干。
公司員工都是具有良好專業背景的科技人員，學習能力強，能獨當一面。他們工作很努力，與客戶加強溝通。王教授更是事必躬親，不僅抓經營管理，有時還親自動手編寫應用程序。
憑借全體員工的共同努力和優質的產品與服務，A公司實現了超速發展。到2002年，銷售收入已近億元，員工增值150人。由于業務擴大，人員增多，需要進一步分工，公司于是對組織結構做了變革。公司仍設董事會、總經理職位，但在總經理下分設人事員和總經理辦公室兩個輔助職位，總經理負責部門由原先的三個變為市場營銷部、軟件部、網絡部、采購部、工程部、客戶服務部、研發部、行政部八個部門。A公司現在的業務流程是：市場營銷部負責開發客戶、簽訂合同、軟件部和網絡部負責按合同進行設計，采購部負責采購所需設備，研發部負責研制新產品和引進新技術，行政部則負責公司的內部管理。
組織結構的變革帶來了許多問題：各部門之間權責不明，溝通不暢；員工士氣低降，抱怨較多；常常不能按時交貨，售后服務質量下降；經營業績下滑。王教授在公司的各個場合總是反復強調公司的使命和員工團結合作的重要性，但收效不大。
2針對A公司組織問題，現探討如下：
A公司成立初期由于企業規模限制，人員較少，采用了直線制組織結構形式，在該形式下，企業責權分明，指揮統一，人員精干，信息溝通方便，反應快速靈活。
隨著A企業的發展壯大，在直線制的組織結構形式上發展為直線——參謀制形式，為高層管理者配備了人事員和總經理辦公室兩個參謀機構，參謀機構人員可以發揮他們的專長，彌補管理者的不足，減輕他們的負擔，同時參謀機構或人員對下級管理者和作業人員無指揮權。，但這種形式的缺點是高層管理者高度集權，難免決策遲緩，對環境的適應能力差；只有高層管理者對組織目標的實現負責，各參謀機構只有專業管理的目標要求；參謀機構和人員相互間的溝通協調差，各自觀點具有局限性；不利于培養后備人才。
2．1非組織結構性問題解決
(1)各部門之間權責不明
解決方案：根據組織目標和計劃任務的要求，規定各層次、機構、職務、崗位的職責和相應的職權，通過設置組織結構圖、職務說明書以及制定各規章制度來明確他們之間的分工協作關系和信息溝通方式。同時，考慮到該企業是科技技術型企業，在職能設置上必須給予研發部一定靈活性和收縮空間。
(2)經營業績下滑
致使銷售下滑的原因有：技術落后、營銷锏咯不當、售后服務惡劣等。而在眾多原因中，以技術落后帶給企業的打擊最為致命。尤其在以技術進步為核心競爭力的產品生產領域，其競爭之慘烈非可與其他領域同日而語。因此，作為科技產業必須要將產品研發及技術推進放在首要位置，為此，企業要建立高水平的基礎研究實驗室；提高研究小組的工作效率，具體來說要做到：是構成研究小組的人員結構合理化，加強提高科技人員創造力的訓練，給予研究小組成員充分的自由，只設定最終目標，具體符合實現則可放其決定，鼓勵研究人員廣泛同外界交流；高度重視企業外部科技力量的作用，具體來說，企業可以購買高校專利，與高校建立合作研究；投資風險企業。
A企業在市場方面，首先應看清楚市場需求趨勢，考慮當前和長遠的需求前景。對A企業發展初期而言，員工學習能力強，注重和客戶的溝通，自然了解了市場需求，因此能生產出適應市場需要的暢銷產品，而隨著企業組織結構的改變，直接生產工作的員工失去了與客戶直接交流的機會，又由于生產部與市場營銷部的交流障礙，極大影響了其對市場需求的準確把握。因此，建立各部門，組織機構的有效交流渠道是極為重要的。
2．2組織結構性問題解決
通常，組織結構設計具有五條基本原則：
(1)目標至上、職能領先原則。(2)管理幅度原則。(3)統一指揮原則。(4)責權對等原則。(5)因事設職原則。
在以上組織設計原則指導下，精簡組織機構，提高工作效率：綜觀A企業壯大后組織結構設計，過于細化下設職能部門，致使機構臃腫，從微觀而言，則過分細化了人員分工，致使職工易產生厭煩情緒、對工作不滿。針對上述癥結，從精簡高效原則看，A企業應合并軟件部與網絡部，合并采購部與工程部，并將行政部職能劃歸于總經理辦公室內，以此使得管理層次較少，管理人員較少，費用較低，信息溝通有效，管理層次呈扁平結構，有利于發揮下層管理者和作業人員的工作積極性。同時，企業可在相關聯的工種內實現崗位輪換，豐富擴大工作的內容，即有利于消除工人厭煩情緒也提高了工作效率。
2．3延伸——組織健康發展建設
(1)組織文化
企業組織文化是一種人心凝聚劑，是提升企業競爭的無形力量和資產，從企業發展的內在需、消費者的文化需求、市場競爭的需求來看，A企業需要建立自己的企業文化。
A公司企業組織文化建設步驟如下
第一、明確企業理念；
第二、充分利用媒體的力量，塑造鮮明生動的企業文化的視覺形象。
第三：與執行力結合起來，共同推動企業文化的建設。
所以，企業可以從規章制度、工作與決策、典禮、儀式、員工培訓等企業日常行為中一點一滴滲透進企業文化，并在企業內部組建企業文化戰略推廣等相關部門，由專人負責。
(2)企業分權管理藝術
在現代企業管理過程中，分權管理制度的建立，通過權利下放實現有效管理的目的，同時也是實現科學管理的關鍵。
分權主要通過兩種途徑來實現：改變組織設計中的權力分配；對主管人員在工作中授權。
對于A企業來說，其組織規模正不斷擴大，組織活動趨于分散化，同時存在培養后備管理隊伍的需要，因此，A企業不僅應通過第一種分權方式減輕管理層壓力，促進企業績效，同時采用對主管人員授權的方式，培養企業管理后備軍。
公司組織結構范文5
[關鍵詞]保險公司，組織結構，設計
組織結構設計是保險公司經營管理的一個重要課題，在很大程度上決定了保險公司的經營管理效率。筆者對組織結構做出如下定義：組織結構是組織通過專業化分工與協作來完成各項任務的方法總和。組織結構的內容包括部門設置、崗位設置、業務流程設計、決策權分配和管理報告關系，其中，部門設置是組織結構設計的核心。
一、保險公司的經營管理活動和影響組織結構設計的主要因素
(一)保險公司經營管理活動和保險公司組織結構設置
保險公司的經營管理活動是保險公司組織結構設置的基礎。保險公司從事風險管理業務，需要進行程度較高的專業化分工。其主要經營管理活動包括：產品開發、市場營銷和銷售、承保、再保險、客戶服務、投資、理賠，以及其他支持性經營管理活動。大體而言，保險公司基于這些基本經營管理活動所設置的部門可以分為三類：前臺部門、部門和后臺部門。前臺部門負責業務發展和客戶開發，包括營銷管理部門和銷售部門。部門管理運營環節，為前臺部門提供支持服務，對業務風險進行管控，為客戶提供售后服務，具體包括產品開發部門、客戶服務部門、核保部門、再保險部門、理賠部門等。后臺部門為整個公司提供支持，具體包括辦公室或行政部、人力資源部、財務會計部、信息科技部、法律部、企劃部等。
保險公司前臺部門和部門的設置充分體現出保險行業的經營管理特色和各家保險公司的發展戰略，也是本文的研究重點。
(二)保險公司組織結構設計的主要因素
1.公司戰略
公司戰略在很大程度上決定了組織結構的設計，組織結構設計必須充分體現公司戰略，并支持公司戰略的實施。采用成本領先戰略的保險公司，其組織結構強調較高的權力集中度，較高的資源共享程度，標準的運作流程，要求組織結構設計有利于提高經營效率。采用差異化戰略的保險公司，其組織結構相對靈活，權力集中度較低，部門間橫向協調能力較強，組織結構設計注重提高市場反應能力和創新能力。另外，一些保險公司依據自身優勢資源，制定了大力發展特定業務的戰略，并在組織結構設置方面做出相應的安排。
2.信息技術
信息技術的發展對保險公司的經營管理產生了深遠的影響，為保險公司進行組織結構變革創造了重要的條件和手段。保險信息技術被廣泛運用于保險核心運營系統、數據集中、客戶服務系統、辦公自動化系統和管理信息系統等領域，為保險公司實現集中化、標準化、自動化管理提供了外部技術手段。
3.有影響力的外部機構
保險行業屬于受到政府嚴格監管的行業，保險公司組織結構設計必須符合法律、法規、行業監管政策的規定和要求。母公司或大股東是另一類具有影響力的外部機構。母公司或大股東的資源和偏好也會對保險公司組織結構產生較大的影響。
4.主流的組織結構形式
參考和借鑒同業主流的組織結構形式是保險公司組織結構設計的通常做法。主流的組織結構形式一般為行業內公司所普遍采用，并被長期實踐證明是切實可行的。一般而言，主流的組織結構形式會不同程度地體現在各家保險公司組織結構之中。
除了上述列出的主要因素之外，保險公司的組織結構還受到組織規模、經營管理環境、組織的歷史沿革等因素的影響。
二、保險公司組織結構現狀分析——國內外保險公司的組織結構實踐
(一)西方保險公司組織結構變革的最新發展趨勢和動因
自20世紀90年代以來，西方國家保險市場出現了以下新的發展趨勢：第一，市場監管放松造成市場競爭日趨激烈；第二，消費者購買行為發生演變，越來越多的消費者愿意在一家金融機構購買系列金融產品；第三，各家保險公司都在信息技術領域進行了大量的投資，信息技術被廣泛運用于經營管理的各個環節。
上述發展趨勢對西方保險公司的組織結構和經營管理產生了如下主要影響：
第一，保險公司的管理方式發生了深刻的變化。一方面，保險公司對部門采用了集中管理的方式；另一方面，保險公司對前臺部門采用了授權管理的方式。部門職能的集中式管理有利于保險公司共享在承保、理賠領域的資源，取得規模經濟優勢，降低運營成本；而前臺部門的授權式管理(分權)有利于保險公司降低在營銷和銷售環節的控制成本，更加靈活地參與地區保險市場的競爭。荷蘭AEGON保險集團將其組織結構和管理方式的特點描述為“分權式管理，集中式支持”，即AEGON保險集團對各地區業務單元的經理人員授予充分的經營自，各地區業務單元的經理人員有權做出關于品牌管理、產品組合和分銷渠道管理等領域的決策；同時，在一些控制職能領域，特別是資金管理和風險管理領域，由集團總部實施集中管理。
第二，保險公司的組織結構發生了深刻的變化：大多數西方保險公司已將原來基于產品線的組織結構變革為基于客戶類型的組織結構。安聯保險集團和蘇黎世金融集團在實施組織變革時，都明確提出使組織結構變得更加“以客戶為中心”，以便于實施“以客戶為中心”的商業戰略，提高市場反應速度。保險公司建立基于客戶類型的組織結構不僅迎合了消費者購買行為的演變趨勢，而且使各銷售渠道能更好地共享客戶和產品有關的信息，實現交叉銷售，更好地了解并滿足客戶多元化的需求。
第三，保險公司的銷售渠道更加趨于多元化。首先，信息技術的運用提高了部門和銷售渠道的整合能力，有效降低了部門和銷售渠道之間的溝通協調成本，使保險公司能低成本地利用更多的銷售渠道實現銷售，如銀行保險渠道。同時，利用信息技術開發直接銷售的方式，包括電話營銷和互聯網營銷因具有明顯的成本優勢而變得日益流行。安盛保險在集團層次專門設立了直效營銷(directmarketing)服務事業部。AIG集團非壽險事業部下設了專門從事直效營銷業務的AIGDirect。
第四，保險公司的經營方式更趨靈活，一些公司選擇了外包部分經營管理活動。信息技術的運用提高了保險公司對整個經營管理活動價值鏈的控制力。在確保控制力的前提下，西方保險公司開始將更多的不具備競爭優勢的經營管理活動外包給效率更高的第三方公司。西方保險公司最常外包的經營管理職能包括：銷售職能、營銷職能、精算職能、理賠職能和客戶服務職能。IBM咨詢公司的調研結果顯示，80%接受調研的保險公司經理人員完全認同或部分認同保險公司將與外部第三方公司建立更多的合作關系的發展趨勢。
(二)國內外保險公司組織結構的比較研究
1.前臺部門設置
(1)前臺部門設置的選擇標準
保險公司前臺部門的設計是組織結構設計的關鍵，充分體現出各家公司的發展戰略和發展階段。各家公司往往依照以下三類標準設置前臺部門。
第一，依照不同客戶類型，保險公司可以設置個人業務部和團體業務部。該種設置方法的依據在于個人保險業務和團體保險業務在產品、承保、客戶服務、理賠和分銷渠道等方面存在較大的差異性。依據客戶類型設置前臺部門，有利于保險公司實施“以客戶為中心”的發展戰略，及時、準確地了解客戶的需求，為客戶提供一攬子的保險產品和服務，滿足客戶的綜合保險需求。
第二，依照不同渠道進行設置。在實踐中，最具特點的銷售渠道包括個人人渠道、專業和兼業中介渠道、銀行渠道和直效營銷渠道。依據渠道類型設置前臺部門，有利于保險公司實施大力發展特定銷售渠道的戰略，有利于開發、管理和維護重要銷售渠道，充分挖掘渠道的潛力。
第三，依照不同產品設置部門。按照產品設置部門對于財產保險公司而言更為普遍。最常設置的部門包括車輛保險部、水險部、財產保險部、特殊風險保險部、意健險部等。這種組織結構可以體現出保險公司大力發展特定產品線的戰略，有利于公司加強對產品線業務的開拓和管理，促進與產品線相關的知識和技能縱深發展。但是，這種設置方法不利于公司全面深人地了解客戶需求，不利于公司向客戶提供綜合保險產品和服務。
(2)西方保險公司在前臺部門設置方面的做法
按客戶類型設置前臺營銷部門是國外人壽保險公司的主流做法。比如美國大都會人壽的前臺部門分為個人客戶部和團體客戶部；ING保險美國公司下設個人金融服務事業部和機構金融服務事業部；荷蘭AEGON保險集團英國公司下設個人業務事業部和公司業務事業部。一些壽險公司采用了以客戶類型為主，渠道類型為輔的設置方法。如忠利泛歐保險公司下設了公司業務部、個人營銷部和中介銷售部。另外一些壽險公司采用了以客戶類型為主，產品類型為輔的設置方法。如安盛人壽公司在設有個人財富管理事業部、公司業務事業部之外，還設立了保障產品事業部來重點開發保障類保險市場。
大多數國外產險公司的前臺部門設置同時采用了多種設置標準。第一種常見的做法采用了客戶類型和產品類型相結合的方法。比如美亞保險公司(AIU)設置了兩個按客戶類型命名的事業部(商險事業部、個險事業部)和兩個按產品類型命名的事業部(意外及健康險事業部、能源險事業部)。Chubb保險公司設置了商險部、個險部，以及特殊險部和保證保險部。另一種常見的做法采用了客戶類型和渠道類型相結合的方法。安盛保險(安盛集團的財產保險分支)下設四個事業部：公司合作事業部、個人保險中介事業部、商業保險中介事業部、安盛解決方案事業部。CGNU保險公司下設了零售業務部、公司合作部和保險中介業務部。
事業部制已普遍為西方保險公司所采用。依據產品類型、客戶類型和渠道類型設置事業部是常見的做法。一些大型跨國經營的保險公司在集團層次設立地區事業部也是常見的做法。以英杰華保險公司為例，在集團層次設立了英國事業部、歐洲事業部和國際事業部3個事業部。安盛保險在集團層次也設立了11個地區事業部。另外，一些大型保險公司在集團層次引入了矩陣式組織結構。例如，蘇黎世金融服務公司在集團層次設置了4個業務線和地域相結合的事業部，包括全球公司事業部、北美商險事業部、歐洲非壽險事業部和全球人壽事業部。應該說，全球化和綜合化經營是歐美大型保險公司設立事業部的基礎。
(3)國內保險公司在前臺部門設置方面的做法
國內人壽保險公司已普遍依據客戶類型設置業務部門，大多數壽險公司都設有個險業務部和團險業務部。另外，鑒于銀行保險渠道的重要性，大多數國內壽險公司都設立了銀行保險部。
各家中資壽險公司的前臺部門設置大體相同，這與國內壽險公司的發展歷程有關。早期經營壽險業務的保險公司僅開展團體人身保險業務。自友邦保險在1992年率先引入了保險人機制之后，個人壽險業務在國內取得了快速發展，各家壽險公司都增設了個人業務部。在2000年之后，平安保險、太平壽險率先在銀行保險領域取得了突破式發展，促使各家壽險公司設立了銀行保險部。目前，雖然各家壽險公司的業務發展重點各有差異，但基本上都按照個人業務、團體業務和銀行保險業務來設置其前臺部門(見表1)。
相比較而言，財產保險公司在前臺部門設置方面具有一定的差異性。長期以來，依照產品線設置前臺部門一直是國內財產保險公司的普遍做法。近年來，按照客戶類別和渠道設置前臺部門的做法逐步為更多的產險公司所接受(見表2)。例如，平安財產保險公司依照客戶類別和產品類別相結合設置前臺部門，都邦產險也是依照客戶類別設置前臺部門。
國內一些規模較大的保險公司，包括人保財險、平安壽險等公司已在前臺引入了事業部制。對于業務規模較大、經營能力較強的保險公司而言，事業部制已成為一種現實的選擇。對于新興保險公司而言，由于整體業務規模較小，業務結構不均衡，各職能的專業能力亟需加強，采用職能部制可能是更好的選擇，有助于公司快速提高各職能的專業能力，實現職能規模經濟，建立職能資源的共享機制。
2.部門設置
(1)部門設置的關鍵問題
部門設置需要解決以下關鍵問題：第一，部門能否在各職能領域建立專長和技能優勢，向客戶和前臺部門提供優質服務并有效控制經營風險；第二，部門能否在各職能領域實現規模經濟，降低經營成本；第三，部門設置能否降低前臺部門和部門之間的協調成本，提高市場反應速度。
長期以來，如何實現部門職能和前臺部門職能的融合、是否對某些部門職能例如核保與理賠實行獨立和集中式的管理，成為保險公司的兩難選擇。對部門的特定職能實行集中式管理有利于加強在特定職能領域的專長和技能，有利于控制業務風險，有利于在特定職能領域實現規模經濟，有利于建立資源共享機制。但是，保險公司對于風險的識別能力、經營管理經驗、業務流程的標準化程度、信息系統的支持程度等因素，均對保險運營的集中化構成挑戰。另外，設立獨立的部門并實行集中式管理，可能提高前臺部門和部門之間的協調成本，影響市場開發的效率。伴隨著保險行業的發展和數據的積累，尤其是信息技術的運用，保險公司承保、理賠等運營流程的標準化水平和自動化水平顯著提高，前臺部門和部門之間的溝通和協調成本顯著較低，有力支持了對核保和理賠等部門職能實行集中式管理的做法。
(2)西方保險公司在部門設置方面的做法
西方保險公司在承保和理賠管理領域大多采用了集中式管理的做法。在承保管理方面，由于西方保險公司已掌握了較為先進的風險評估和風險定價技能，并已積累了大量的經驗數據，除了少數較為復雜和規模較大的風險之外，西方保險公司已基本能將承保的風險因子程式化，并將業務流程標準化，借助于信息技術系統實現遠程電子核保。依據集中程度的不同，集中的承保管理可以分為完全集中模式、分險種集中模式、分地域集中模式、分客戶集中模式和混合集中模式。例如，蘇格蘭皇家銀行保險公司在英國國內采用了完全集中模式，設置了獨立的保險服務部，統一負責下屬各保險品牌的業務承保。美亞保險公司采用了分險種集中模式，按照不同險種設立了若干個承保中心。友邦保險公司對分客戶集中模式進行了探索，設置了專門面向小型商業客戶的承保中心。在理賠管理方面，大多數西方保險公司也設置了專門的理賠部門對全公司的理賠進行統一管理。例如，美亞保險公司專門設立了理賠事業部對其全球2000多名理賠人員進行了統一的管理。另外，許多西方保險公司，例如蘇格蘭皇家銀行保險公司充分借助于信息技術系統，實現理賠流程的標準化和自動化，能對簡單賠案進行快速定損、理算和賠款，大幅提高了理賠環節的管理效率。
(3)國內保險公司在部門設置方面的做法
在核保和理賠等職能領域，國內人壽保險公司和財產保險公司在組織結構設置方面存在著差別。國內人壽保險公司基本都設立獨立的核保部(或履行核保職能的業務管理部)、理賠部。對財產保險公司而言，其部門設計存在一定的差異。一些財產保險公司設置了獨立的核保和理賠部門，而另一些財產保險公司則將核保職能納入了前臺部門。例如，太平洋財險設立了單獨的核保和核賠中心，而人保財險則將核保職能納入各相關產品事業部中，設立了獨立的理賠部。造成這種差異的主要原因是產險公司的主要業務領域，如大型工商保險、水險，要求核保職能與銷售職能實現更為緊密的結合，有利于核保和銷售環節的融合，提高展業的效率。
總體而言，國內保險公司在承保和理賠管理領域采取集中式管理的做法尚處于探索階段，一些領先保險公司，如平安保險集團已取得顯著進展。平安保險集團選擇了完全集中管理模式，并于2004年啟動全國后援管理中心的建設。后援管理中心將逐步集中平安保險3000多個分支機構的運營管理職能。截至2006年底，平安保險的后援中心已經完成全部個人壽險業務和銀行保險業務的核保和理賠集中，完成60%的產險業務的理賠作業集中，車險核保自動化比率達到50%?！逼渌麌鴥却笮捅ｋU集團，包括太保集團、中國保險集團、中國人壽也紛紛開始建設全國后援管理中心。
三、西方保險公司組織結構研究的幾點啟示
(一)建立基于客戶類型的組織結構
如前所述，西方保險公司普遍采用了基于客戶類型設置前臺部門的做法。采用這種做法的動力主要源自于“客戶第一”的理念和消費者趨向于“一站式”購買金融服務產品的購買行為。同時，西方大型保險公司都實現了綜合化經營，基于客戶類型設置前臺部門的做法有利于提高公司內部交叉銷售產品的成功率，有利于保險公司降低經營管理的復雜程度。在我國，保險公司基于客戶類型設置組織結構將成為一種發展趨勢。例如，平安保險集團旗下的壽險公司和財險公司都采用了依據客戶類型設置前臺部門的做法。
(二)對承保、理賠等職能領域實施集中管理
隨著信息技術的運用，在承保、理賠等領域實施集中式管理具有明顯的優勢：第一，承保、理賠技能和專長能在公司內部低成本地實現共享；第二，業務風險能得到有效的控制。在實踐中，西方各家保險公司都在承保、理賠等領域實現了不同程度的集中式管理。運營管理的集中化已成為國際保險行業的通行做法。
然而，國內保險公司要成功推行承保和理賠等運營領域的集中管理，必須充分考慮公司現有的經營管理能力、經營管理環境、自身業務規模、發展階段、人才隊伍狀況、核保技術以及信息系統建設情況、險種差異性和地域差異性，選擇合適的集中管理模式，還需要為集中式管理模式配備相應的工作流程、管理制度和專業技能強的人員，并需要克服許多執行方面的困難。
(三)更為廣泛地運用信息技術，優化經營管理流程，提高經營管理效率
西方保險公司已完全將其經營管理模式承載在信息技術系統之上。信息技術廣泛運用于經營管理各主要環節，包括營銷管理、銷售管理、承保、理賠等。在保險公司經營管理體系中，經營管理模式和業務流程設計是基礎，而信息技術則為經營管理模式和業務流程的運用提供了技術條件。因此，保險公司必須持續改善經營管理水平和業務流程，并不斷通過信息技術實現管理進步，提高管理水平和效率。
(四)明晰公司的戰略定位，基于公司的戰略需求設置組織結構
組織結構設計體現出保險公司的經營發展戰略。由于西方保險市場已發展得較為成熟，西方保險公司一般具有清晰的戰略定位和發展戰略，充分體現在其選定的業務范圍、經營地域、分銷渠道、經營管理活動之中。許多國內保險公司還處于初創期，尚未確立清晰的戰略定位。為了在市場競爭中更好地生存與發展，各家國內保險公司應盡早明晰戰略定位，對重點業務領域、重點經營地域和重點分銷渠道做出選擇和取舍，并對組織結構進行相應調整。
(五)因地因時制宜，加強變革管理
公司組織結構范文6
關鍵詞：家族企業；上市公司；法人治理結構；公司法視角
中圖分類號：F276.6 文獻標識碼：A doi:10.3969/j.issn.1672-3309（s）.2012.04.65 文章編號：1672-3309（2012）04-140-03
一、引言
公司治理（Corporate Governance）源自公司制度發達的西方國家，自20世紀以來，由于投資主體多元化和法人財產權在法律上的確立，公司內部關系出現了所有權和經營控制權分離下的人經營風險問題。公司外部關系方面，隨著公司規模的不斷擴大，其產生的社會影響以及對社會公平和秩序的威脅與日俱增，如何保證公司以最低組織成本追求其經營目標，并在對自己行為負責的法律框架內運行就成了公司治理所要解決的核心問題。①公司治理在法律上可解釋為一整套“系統治理工程”范式，各部門法在實現這套系統工程運行中要分工協作、相互配合。其中，外部規制監管系統由《經濟法》等制度建構；公司內部基礎運行子系統的功能則要通過《公司法》規制公司組織機構來構建，在法學上又稱為法人治理結構（Governance Structure），是指為維護股東和利益相關者之權益，保證公司健康運營，由法律和公司章程規定的關于公司組織機構之間的“權力”分配與制衡的制度體系。②其本質就是公司權力配置結構，抑或是公司的“政體”。其三，公司內部自治系統則要通過公司章程來實現。因此，公司治理是內部治理系統與外部治理系統，市場機制和政府監管、法律規制和公司自治的統一。
根據La Porta③等人的研究，把上市公司分為股權分散型與股權控制型兩類，前者指公眾持有型上市公司；后者根據“終極控制股東”的形態又分為：家族（或個人）、政府、金融機構、法人投資機構，并按20%的“臨界控制權”標準界定上市公司的性質。同時，結合我國學者實證研究(2005年)：“在我國，有4.4%的上市公司是屬于公眾持有型上市公司，在95.4%股權控制類上市公司中，家族控制型占14.3%；政府控制型占70.7%；而股份公司控制型為4.98%。④截至2010年底，家族控制型上市公司在滬深兩市中占比達36.9%。⑤數據表明，我國現階段上市公司主要包括政府控制型和家族控制型，并受傳統文化、法律政策和市場經濟等因素的影響，后者在上市公司中所占比重仍有上升趨勢，對國民經濟和社會生活的影響也日趨凸顯。因此，家族上市公司治理結構研究對完善我國上市公司法律制度具有極強的理論和現實意義。
二、我國家族上市公司治理結構現狀與不足的法律分析
傳統家族企業通過上市公司這一法律媒介欲獲得法人人格、開拓融資渠道、提高治理績效。一方面，要按照《公司法》的要求建構或改制為現代公司制的組織機構形式；另一方面，在治理實踐中又繼承了傳統家族企業的“治理血統”，生成了傳統家族制和現代公司制的“混血兒”。同時，與國外不同，我國公司法等相關法律的創制初衷是為國有企業改制服務，總體的立法理念是以國有企業為中軸線，在法律制度設計上形成了一定的路徑依賴，較少考慮非國有上市公司的治理特質。這種為國企改制服務、以股東會中心主義為顯著特征的法人治理結構是否符合新時期、新形勢下的非國有（家族）上市公司的發展訴求，以及相關法律規范還有哪些不足？是法學界值得深思的問題。
（一）我國規制（上市）家族企業的法律制度變遷
在中國，規制民營家族企業的法律法規是隨著改革開放的步伐逐漸建立和發展起來的。這一過程經歷了如下幾個階段：
第一、萌芽階段：1982年將“發展和保護個體經濟”寫入《憲法》，首次從正面確定了個體經濟的法律地位，1988年《憲法》規定：“國家允許私營經濟在法律規定的范圍內存在和發展”以及國務院的 《私營企業暫行條例》，開啟了我國法律允許和保護民營（家族）企業的開端。
第二、初步形成階段：在私法領域1993年《公司法》、1997年《合伙企業法》、1999年《個人獨資企業法》三部法律的頒布標志著我國法律規制家族企業的初步形成。其中《公司法》的實施，使家族企業轉型為公司制企業并納入公司治理軌道提供了法律土壤。
第三、轉型發展階段：2002年《上市公司治理準則》和2005年《公司法》、《證券法》以及2007年《上市公司信息披露管理辦法》，為家族企業上市提供了發展的法律平臺。開啟了家族企業轉型為上市公司的新紀元。根據我國《公司法》第121條規定：“上市公司是指其股票在證券交易所上市交易的股份有限公司?！痹谥卫斫Y構方面，規定上市公司應設獨立董事和董事會秘書，并規定了信息披露和關聯交易議事規則。⑥
從上述發展階段來看，我國（家族）上市公司法治進程尚未達到成熟階段，法律制度方面還存在許多不足。對非國有（家族）上市公司缺少具有針對性、普適性和可操作性的具體規則，如缺少家族成員任職資格規則、控制股東權力濫用的責任規則等。同時《上市公司治理準則》中較為成熟的制度有待于上升為法律規則。
（二）我國（家族）上市公司治理結構的法定范式
