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專業技術崗考核個人總結范文1
摘要：文章闡述了濟南大學圖書館為保證高品質的信息服務長期發展下去，實施了全館崗位聘任制，介紹了怎樣科學設崗，崗位聘任的程序以及崗位待遇和崗位績效考核的辦法。
中圖分類號：G251文獻標識碼：A文章編號：1003-1588（2013）03-0038-02
濟南大學圖書館是由原山東建筑材料學院圖書館、濟南聯合大學圖書館于2001年合并組建，隨后山東物資學校、濟南民政學校圖書館并入，融合后的濟南大學圖書館充分發揮各館的優勢，整合資源、拓展服務，辦館水平和信息資源保障能力顯著提高，2006年6月，一座建筑面積43萬平方米，功能完善、配套齊全的現代化圖書館建成啟用，藏書及電子文獻近400萬冊，期刊14，000余種，擁有現代化的校園計算機網絡和數字化校園環境。為了能使圖書館員在短期內轉變傳統的圖書館管理與運行理念，完全適應新館的科學、規范、優質、高效的現代化管理模式，并順利完成幾個校區軟件資源、文獻資源、人力資源的整合，在全館范圍內進行崗位聘任成為圖書館發展的迫切需要。此時，搞好全館崗位聘任工作也成為我館管理模式及運行機制統一調整的核心基礎。2008年進行了第一輪崗位聘任，經過第一輪崗位的聘任和實踐，已經形成一套較為成熟的崗位聘任制度。2011年11月，濟南大學圖書館在分析和研究了職工對聘任工作的意見，總結以往經驗后，再次適應學校用人制度的深化改革，實施了全館全員崗位聘任制，以及相應崗位津貼分配制度，其核心是：變身份管理為崗位管理，形勢上是制度的改革，內涵上是觀念上的變革，要旨在于：按需設崗，按崗聘任，以崗定薪，崗變薪變。本文將從實踐出發，回顧和總結在實施過程中的思路。
1科學設崗是實施聘任制的前提
崗位設置包括崗位明目、崗位類別和級次、崗位職數，科學合理地設置崗位是實施和完善崗位聘任制的前提和重要原則，只有明確了崗位設置，杜絕設崗隨意性，才能實現按需設崗，并制定出明確的崗位職責和任職條件，在此基礎上對員工進行履職情況的考核，最終實現擇優競爭，能上能下，能進能出的管理機制，否則聘任制將流于形式，專業技術職務終身制將得不到徹底改變[1]。
濟南大學圖書館根據實際情況，把崗位分為三種類型，即管理崗、專業技術崗、工勤崗，其三者之間的比例引入工作分析這一人力資源管理的基本技術手段，通過觀察法、訪談法、工作寫實法或問卷調查法等方法，或幾種方法結合，對本館的全部工作的各構成因素，如崗位工作的性質、任務、責任及其相互關系，以及任職者的知識、技能、條件，進行系統的研究分析[2]。按學校核撥的設崗比例，在嚴格編制管理的基礎上，最終確定管理崗12個，專業技術崗76個，工勤崗8個，在全校范圍內公布，請員工選崗。
2崗位聘任的具體程序
21管理崗的聘任
①改館長任命制為館長聘任制，圖書館館長面向全校招聘，除了學歷、年齡上有一定要求外，更注重了能力、廉政、素質、工作經歷、品質、業績等要求。作為一館之長，既要有較高的文化素養，又要善于管理，同時具備較強的社交能力和經驗。通過個人申報、競聘演說、評審測驗、組織考察、聽取意見，由校級領導、人事處有關部門的負責人和有關專家組成的聘任小組最終確定館長人選。②新任館長聘任上崗后成立圖書館聘任小組，根據學校人事部門規定的編制核準崗位數量，從符合條件的申報人中擇優聘任，完成科級干部及一般工作人員管理崗位的聘任。
22專業技術崗位的聘任
①根據圖書館實際情況的需要，通過細化崗位描述，明確崗位性質、工作條件、應負責任、所需技能，分別設置了研究館員崗2個、副研究館員崗20個、館員崗44個、助理館員崗10個。②專業技術崗位崗位職責。A專業理論：系統地學習了圖書館學專業理論及相關學科的有關知識，了解國內外圖書館理論與技術發展動態，能指導下一級專業人員業務學習和開發學術活動。B崗位工作：實行坐班制，能夠勝任資源建設、信息素養教育與開發、系統保障與開發、讀者服務主要業務部門的業務工作，或部門下設的業務骨干工作；對本崗位的業務建設有較深的理解，能夠解決圖書館實際工作中常見的業務或學術問題，能完成崗位定量指標、指導下一級專業人員開展日常業務工作。C專業研究：積極開發學術研究，聘期內（聘期四年）發表與競聘崗位相對應的學術論文篇數。③有意申報圖書館專業技術崗位的本校職工，個人填寫選崗志愿表，報圖書館聘任工作小組，并提供相關證明材料交圖書館審核，通過公開演講競聘，測評會議通過完成第一輪競聘，公布落選人員名單和空缺崗位的情況，再進行第二輪填報志愿競聘，有的崗位如果沒有合適的人選，將嚴格遵守崗位競聘條例，寧缺毋濫。競聘上崗的工作人員公示無異后上報學校人事部門，簽定崗位聘任書。
23工勤崗的聘任
圖書館少部分崗位，其職責范圍是圖書簡單加工、修補及清潔衛生、倒庫等工作，要求管理人員不必有太高的專業知識和文化素養，因此圖書館招聘了少部分工勤崗，既解決了圖書館的正常需要，又利于節約人才，避免了人力資源的浪費。
3崗位聘任的待遇
濟南大學圖書館崗位收入由三部分組成：工資、崗位津貼+績效工資。工資按國家有關規定執行，崗位津貼和績效工資根據崗位類別，按學校統一規定執行，打破已往兩條腿走路，行政崗與技術崗就高不就低的分配原則，充分體現“以崗定薪”的原則，收入與崗位直接掛鉤，強化崗位意識、淡化身份管理，最大限度地實現激發員工的積極性和創造力，從而對圖書館的建設與服務起到促進作用。
這一分配模式只能作為一種過渡性措施，若要真正體現“按崗取酬、效益優先”的原則，就要完全打破用工上的終身制，廢除檔案工資制，拉大收入水平，推行“崗薪制”、“年薪制”等。
4崗位聘任的績效考核
本輪聘任制中，以科學發展觀為指導，構建了一套合理的績效評估體系，綜合各方面意見，把考核重點放在德、能、勤、績等方面，具體來說：
德（10分）：主要考核員工的政治表現、工作作風、團隊精神。
能（20分）：主要考核員工的專業技能、溝通能力、科研水平。
勤（30分）：主要考核員工的出勤情況、工作態度、敬業精神。
績（40分）：主要考核員工的工作效率、科研成果、特殊貢獻。
依據德、能、勤、績等方面的內容要求，注重政治思想和職業道德的前提下，在個人總結的基礎上，實行定性考核與定量相結合的實施方案，重點考核員工履行崗位職責實績，通過民主評議，實事求是地進行全民考核。對其考核結果，及時和員工溝通，滿足他們的需求，激發他們的工作熱情。
5思考
濟南大學圖書館崗位聘任制的改革雖然取得了一定的經驗與成果，由于可以在全校擇崗，鼓勵了良性競爭和人才流動，舊有的人事管理分配制度被打破，本次崗位調整的總體目標是以科學發展觀為指導，通過崗位調整，提高服務質量和水平，加大基礎工作和學科服務建設力度。綜合上述，筆者認為：①濟南大學的本輪聘崗比較科學的崗位設置反映了管理者這樣的思想，工作、業務、服務重心從書本位向人本位轉移，二線服務向一線服務轉移，基礎服務向學科服務和深層次的參考咨詢服務轉移。圖書館以館員的綜合能力為標準，把精專業、廣知識的人放到較重要的崗位上，促進員工合理配置，并且建立了能上能下的管理機制。②本館聘后管理手段比較單一。崗位目標考核制度應多吸取國內外大學圖書館的一些有效做法，縮短考核周期，綜合“績效考核”、“能力考核”、“全方位考核”等不同的考核辦法[3]，從長遠著眼，形成一套穩定的崗位目標考核管理制度，并保持著漸進式發展的良性狀態，防止大起大落。③在以后的崗位聘任時，對任職者資格與專業條件要進一步細化。在落聘者申訴時能給出充分的理由說明，如果在競聘的操作程序上能把競聘者各項任職資源條件細化到按照分值排序，必要時進行書面考試，也許這樣會更公平。
最后，相信隨著廣大圖書館工作人員的不斷努力和社會大環境的改善，一個互相制約、結構合理的崗位聘任制度必將建立起來，使廣大圖書館工作人員人盡其才，才盡其職，與時俱進，開拓創新。
參考文獻：
[1][ZK（#]趙志萍內蒙古工業大學圖書館崗位聘任制改革的實踐與探索[J]內蒙古科技與經濟，2009（1）：137-138
[2]陳斌基于工作分析的圖書館崗位描述[J]圖書館建設，2006（3）：85-88
專業技術崗考核個人總結范文2
關鍵詞：素質評價；人才激勵；人崗匹配
中圖分類號：F24 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2016）17-0069-02
（一）外部環境的變化需要加快隊伍建設
國網安慶公司作為資金資產密集型大型國有企業，是政府監管和社會監督的重要對象。近年來，國務院監事會、國資委、財政部等有關部委采取一系列措施，強化對中央企業的管理、考核和監督；各級價格主管部門對公司電價政策執行和成本水平日益關注；審計、稅務等監督檢查力度加大。這些都對安慶公司依法經營、從嚴治企提出了更高的要求。
（二）加快隊伍建設是“一強三優”的需要
安慶公司在建設“一強三優”現代公司的統一發展戰略的引領下，進入了全面推進精益管理的新時期。公司發展方式變革的大局對公司管理人員的素質提出了更高的要求。
（一）缺乏復合型人才
復合型人才儲備不足。各專業人才分配嚴重不均衡。比如財務崗位財務各崗位受制于現有模式，跨崗位的人才都不多，人才儲備嚴重不足。原因是財務人員需要維護的信息系統繁多，業務流程復雜，工作量大；各種內、外部檢查多，考核指標繁多，工作壓力大；職業發展受限，無晉升空間，使得財務崗位缺乏吸引力。
（二）人員結構不合理
表現在部分崗位人員老化，出現斷層。而新進的年輕人員沒有經歷過大量的基礎性的管理工作，工作實踐經驗嚴重不足，難以應對工作中復雜的問題。
（三）工作壓力較大
近年來，伴隨著ERP、財務管控系統、員工報銷系統、PMS系統等各種系統的實際應用，以及各種考核力度的加強很多管理人員感覺工作壓力大，經常覺得力不從心。同時，還要面對職稱、技能鑒定等職業資格考試的壓力。
（一）開展人員素質評價，實現隊伍資源優化組合
1.素質評價
分基本素質和崗位素質，其中對基本素質進行定性評價，具有良好的職業道德、精通本專業的業務知識、具有良好的計算機應用能力、熟悉國家有關財政稅收政策法規、了解本單位的生產經營情況、具備經濟活動分析能力等；還要有相關專業的知識，如一般商業知識和金融、國際貿易、貨幣銀行學等知識。崗位素質實行定量評價，得分=資歷×20%+學歷×10%+職稱×35%+個人績效×35% +獲獎情況得分。
2.開展崗位分析
實現待遇與貢獻相掛鉤。主辦會計崗位職次最高級別可設高級主管一人，定性條件要求具有本科及以上學歷，且具有中級及以上專業技術職務任職資格，從事電力企業工作10年以上且從事管理工作5年以上，崗位定量分值達到95分以上。除出納崗位外，其他會計崗位最高級別為主管，定性條件要求具有大專及以上學歷，且具有中級及以上專業技術職務任職資格，從事電力企業工作6年以上且從事管理工作3年以上。崗位定量分值達到93分以上。出納崗位只有專業師、業務員兩個層次。業務員要求具有大專及以上學歷，或具有員級及以上專業技術職務任職資格。專業師要求具有大專及以上學歷，且具有助理級及以上專業技術職務任職資格，從事電力企業工作3年以上，崗位定量分值達到90分以上。
3.實行“人崗匹配”動態調整
根據崗位特點及人員素質評價進行“雙向選擇”，并實行動態調整，為管理人員構建一個動態的崗位層次升降平臺，在本崗位層次內實施動態管理，能上能下。
（二）以三大機制為手段，多維度提升人員素質
1.建立學習型團隊
通過定期和不定期開展多種形式的研討會，就工作中的疑難問題進行探討，進行學術交流和人員思想交流，總結推廣崗位工作經驗，逐步提高管理人員的理論水平和實際管理技能。
2.提倡個人自學
針對各崗位的特點，開展個人自學。在“三集五大”環境下，管理工作的重心已發生轉移，管理模式也發生改變，需要有高度適應力的管理人員，同時也需要不斷創新的意識和能力。因此，公司采取一定的獎勵措施提倡個人自學，樹立創新意識，強化終身學習。
3.開展業務培訓
為提高隊伍的政治、業務和整體素質，一方面根據省公司的統一部署，安排管理人員參加相應崗位的專業培訓；另一方面由人力資源部籌劃相關業務培訓工作，從各方面加強業務培訓，提升崗位工作能力。
（三）以年度績效考核為準繩，動態衡量“人崗匹配”效果
每年末，人力資源部均實行員工內部績效考核，同時，公司人才考評委員會和領導小組也對機關部室關鍵崗位實施考評。考核內容包括關鍵指標完成情況、工作態度、工作能力等內容。重點對管理創新、破解難題等方面的工作給予評價。績效考核指標劃分為A、B、C、D四個等級， 考核結果和累計績效等級積分不僅與個人崗位職次晉升掛鉤，還與人才選拔、升遷競聘、評優評先等掛鉤。
專業技術崗考核個人總結范文3
關鍵詞：獨立學院；薪酬；績效；管理制度
中圖分類號：F230.9 文獻標識碼：A
文章編號：1005-913X（2015）04-0255-02
近年來，各地高校紛紛開立獨立學院，以滿足社會對高等教育日益增長的需求，由此帶來各獨立學院競爭日益激烈。在這樣的環境下，要取得長足發展，爭取更多優質生源，要求獨立學院在人力資源管理，特別是對優秀教師管理方面不斷提高水平。目前獨立學院教師以青年教師為主，科學、合理的薪酬績效管理不僅可以滿足青年教師的物質需求，而且通過績效考核得分等方式可以體現出教師對學校的貢獻度，同時也體現了學校管理層對教師教學工作的認可，增加青年教師的歸屬感和榮譽感。所以，充分發揮獨立學院薪酬績效管理的激勵作用，將有力提高教師的工作積極性，吸引優秀青年教師。
一、獨立學院薪酬績效管理制度中存在的問題
在獨立學院教師供求關系的平衡過程中，參與者都希望能夠找到需求、供給及對應價格的平衡點。但由于國內勞動力市場的激烈競爭以及獨立學院發展的初級階段，使學院教師處于相對弱勢的位置。學院方面希望以相對少的支出，來獲得最大的收益；而教師作為經歷過高等教育的人群，希望在付出相應的勞動之后，獲得與自己教育背景、所在地區相對應的收入。在獨立學院及所屬教師博弈期的現階段，薪酬績效管理制度存在一些問題是不可避免的。
（一）與母體院校的平均薪酬差距較大
目前，大多數獨立學院的表面薪酬與母體院?；境制?，但是，從整體薪酬來看，獨立學院明顯落后于母體院校，例如，母體院校教師享有的福利待遇明顯優厚，出差、培訓等各項補貼均高于獨立學院教師，晉升通道也比獨立學院教師多樣化。因此，獨立學院的高級教育人才引進難度大、人才流失率高，在很多重要教學崗位上只能依靠母體院校的教師資源來補充，長久下去這種方式也違背了創辦獨立學院的初衷。各母體院校的管理層應重視獨立學院的薪酬績效管理制度不夠科學合理，獨立學院教師在得不到滿意的整體薪酬的環境下，很難培養出符合學院發展目標的教師。
（二）獨立學院薪酬績效管理制度缺乏公平性
與母體院校的整體薪酬相比較，獨立學院教師原本就存在較大的心理落差，優秀教師自然會對提高自身薪酬存在較高的期望，然而，結果卻不盡如人意，管理制度中的績效考核方式不合理，導致教職工之間的績效工資沒有區別，不能體現績效考核“多勞多得，優勞多得”的特點與優勢，教職工干好干壞所得并無明顯差別，薪酬績效管理制度的公平性無法體現，績效工資應有的激勵作用不能發揮，嚴重影響了獨立學院教師工作的主觀能動性，很少有獨立學院教師愿意在教學上進行創新。
（三）獨立學院薪酬結構不合理
獨立學院的薪酬結構一般只包括崗位工資和薪級工資，雖然部分學院有自助利和非物質性薪酬相應的制度，但在實行上很不理想，獨立學院教師很難享受到應有的整體薪酬。這種現象對原本有自主意識的優秀教職工的工作熱情和歸屬感是一種很大的打擊，長久下去，必然會造成優秀教職工的流失。另外，部分獨立學院甚至在薪酬結構設計中未將教師、管理與工勤三種差異很大的崗位的工資體系區分開，不能體現獨立學院的崗位差異和付薪差異。
二、獨立學院建立科學的薪酬績效管理制度
2010年開始，我國事業單位績效工資開始新一輪的改革，全國高校正式實行績效工資制度。對于獨立學院來說， 吸取各自母體院校的薪酬改革的經驗，建立科學合理的薪酬績效管理制度符合獨立學院自身發展的目標，同時，獨立學院屬于非營利性組織，所屬教師的薪酬主要來自于母體院校和部分自創性收入，獨立學院應在符合自身經濟情況的前提下，建立科學合理的薪酬績效管理制度。
（一）設置符合獨立學院自身情況的崗位和任職條件
1.獨立學院崗位設置。目前，我國獨立學院中大多資深教職工均來自于母體院校，為使該部分優秀人才能夠盡心為獨立學院的教學工作作出貢獻，并留住人才，獨立學院的崗位設置應盡量與母體院校相似。整體上可參照我國高校進行專業技術崗、管理崗和工勤技能崗的三類劃分，各獨立學院可根據自身實際需求再進行細化。專業技術崗位設置13個等級，教授崗位一至四級，副教授崗位五至七級，講師崗位八至十級，助教崗位十一至十三級；管理崗位設置10個等級，高級管理崗位一至四級；中級崗位五至六級；初級崗位七至十級。工勤技能崗位分為5個等級，技術工崗位一至三級，普通工崗位四至五級。雖然目前我國獨立學院達到各崗位中高等級的人數較少，但這樣的等級劃分明確了職工晉升路徑，也可以縮短來自于母體院校的資深教職工的適應期，同時也給獨立學院自主招聘和自身培養的人才有了明確的自我提升方向。
2.設定符合獨立學院自身情況的崗位任職條件。在我國，高校具有規定各類崗位任職條件的權利。各高校會將取得一些特定成就或成為學術組織的負責人作為高級崗位的必需條件，如教授、副教授等。獨立學院目前的發展階段按照一般高校的規定要求來設置崗位任職條件顯然不適用。因此，獨立學院可以參照事業單位崗位設置管理辦法，結合各其他類型的事業單位或組織來設置適合自身情況的崗位任職條件。例如，專業技術崗的高、中和初級職稱的比例問題，目前國內高校應達到的標準是，高級專業技術崗位人員比重至少占到20%，中級專業技術崗位人員比重至少占到30%，初級專業技術崗位人員比重至少占到50%。鑒于目前獨立學院正處在競爭激烈的發展初期階段，可以適當提高高、中級專業技術崗位占比的要求。如，建議高級專業技術崗位人員占比30%，中級專業技術崗位人員占比40%，初級專業技術崗位人員占比下降至30%。
3.對崗位編制進行嚴格管理。為保證公平、公正、公開，保障教職工的利益，對崗位編制的管理必須要嚴格執行，評審和聘用需分離執行，必要還可以增加監督團隊。同時，經檔案審核，并報相關部門審定并進行公示后，可執行年齡已滿的教職工退休的手續。同時，為適應獨立學院發展的需要，對一些有突出貢獻的人才，可設置一些較靈活的崗位調整和職稱聘用的方法。
（二）以3P模式為基礎建立科學合理的薪酬績效管理制度
根據崗位、績效、工資為一體的薪酬模式，進行不同崗位的職責分析，確定崗位類別，制定具體的績效考核辦法，使用績效考核工具對教職工進行定期考核，根據考核結果進行工資的發放。以此形成設崗定編、績效考核和薪酬管理為一體的管理制度，來完善和規范獨立學院的整體薪酬績效管理制度。在具體的實施辦法方面，應當進行充分的調查研究，廣泛征集學院教職工的建議，整體實施辦法需要與學院教職工實際工作內容和業務緊密相關，從量化考核和民主評議兩方面進行綜合的績效考核，做到公平、公正、公開。
（三）嚴格執行薪酬績效管理制度
薪酬制度的落實可通過學期檢查及年度考核的方式來實現，薪酬制度中對教職工工作情況的總結應可包含優、良、合格、不合格四個等級。各個等級均應有一定的比例限制，如優等不超過10%，不合格不低于2%，以此在教職工中形成良性競爭的環境。學期檢查主要是對各崗位教職工的平時工作情況進行階段性總結考核，由績效管理相應部門和團隊根據薪酬績效管理制度，對全院教職工和職能部門的目標完成情況進行檢查考核，并評出全院教職工優、良、合格、不合格，并在薪酬發放上按照一定比例進行發放，如績效工資優、良兩個等級全額發放，合格發放90%，不合格發放70%，同時對不合格的教職工要進行談話，引起該教職工的重視并鼓勵其努力工作，爭取優或良的評級。年度考核同樣也是針對全院教職工和職能部門的考核，可以分為工作總結、業績考核、民主測評、結果審核等階段進行。年度考核結果應作為績效工資發放的最終依據，優、良、合格、不合格在績效工資的發放上應有不同的比例，優良兩等應有獎勵性的比例發放，不合格者應有懲罰性的扣減，同時年度考核的結果可作為教職工解聘/續聘、工作調整，以及今后晉級、任免、培訓等的重要依據。對連續年度考核不合格者，應有解除合同等較嚴厲的懲罰措施。
在薪酬績效管理制度的落實過程中，應有來自于不同部門的人員對整個過程進行監督，以此確?？己说墓?、公正、公開。
（四）完善績效工資制度
績效工資是薪酬組成中最靈活的部分，由于績效考核可以體現教職工的教學成績和工作貢獻，設計完善合理的績效工資制度可以對提高教職工對學院的肯定程度和工作積極性會起到非常好的效果。在績效工資的設計中，根據崗位不同，績效工資的構成和比例應有所不同。以專業技術崗位為例，績效工資可由科研績效、教研績效、超課時量工資等部分組成，績效工資可以靈活的設計發放的頻率和時間節點，可將年度績效平均到每月份或每季度當中，并且按照固定比例發放，剩余部分在本年度末根據考核結果進行最終核算。獨立學院可適當提高績效工資在工資中的占比，以此來體現薪酬績效管理制度的激勵性質，從而增加教職工的工作熱情。
（五）強化薪酬績效管理制度中的福利和獎金
獨立學院進行薪酬績效管理制度設計時，可以增加符合獨立學院特點的薪酬，如與學院經營狀況和學院本身重點學科密切聯系的福利和獎金。在傳統節假日分發福利給學院教職工，不僅能夠表達學校對教職工的關心和愛護，而且能夠通過少于工資獎金的支出，來達到更好的增加教職工歸屬感和榮譽感的效果，從而增加教職工的工作積極性。在獎金發放上，可以明確與學校的經營狀況直接相關，并且在管理制度中盡量明確，以此增強教職工與學院榮辱與共的意識，增強代入感，將學院發展與個人需求的滿足緊密聯系在一起，在目前人才流動頻繁的社會現狀中盡量做到穩定現有人才，吸引外部人才，來達到獨立學院可持續發展的目標。
（六）提高薪酬定位水平
與母體院校相比，獨立學院由于所處地區、學院收益等各方面原因，整體薪酬水平處于明顯的落后地位，為了吸引優秀人才，以滿足獨立學院的發展需求，獨立學院應提高其薪酬定位水平，在目前非物質性薪酬滿足程度受條件限制的情況下，以物質性薪酬來吸引并挽留人才。同時應該通過廣泛開展交流、培訓等多種形式的活動來彌補非物質性薪酬的不足，以激發本院教職工的工作熱情，充分發揮教職工的主觀能動性和創造性。并盡量的增加達到薪酬上限的的崗位普及率，為在校工作的人才提供更多發揮的空間。獨立學院提高教職工的薪酬定位水平是建立合理的、適應當前發展需要的薪酬績效管理制度的重要途徑。
（七）加強人力資源的管理
獨立學院加強薪酬績效管理的同時，還需要加強人力資源的管理。強化具有專業性、技術性的考核標準，強化人力資源管理職能，加快人力資源的積累。在薪酬績效管理制度的設計時，需要強化學歷、培訓經歷、教學經驗、獲得的榮譽等反映教職工人力資源的重要因素，重視人力資源管理重視專業性、技術性等方面的考核，以此作為提高獨立學院教育教學質量的重要基礎。
參考文獻：
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專業技術崗考核個人總結范文4
關鍵詞：低油價；用工總量；控制；降本增效
油價下行給石油企業帶來巨大沖擊和影響，迫使企業加大改革創新力度，加快調結構轉方式步伐，促進整個石油行業走出一條低成本發展之路。面對挑戰與機遇，我認為要迅速轉變思想，主動適應新常態，積極尋求對策，哿ν心迎戰低油價。
一、當前面臨的形勢分析
低油價下影響公司發展的人力資源問題主要矛盾是：用工總量控制及隊伍結構調控與剛性需求之間的矛盾突出。面對低油價的形勢與挑戰，2016年公司用工形勢十分嚴峻：公司迎來員工退休高峰期，一線隊伍老齡化嚴重。油田公司采取多種措施加大用工總量控制力度，繼續嚴把入口關，壓縮各類指標，并對公司部分指標下達了工作目標，多措并舉幾乎將公司人員補充渠道卡死。員工退休而人員補充渠道縮小，隊伍結構性缺員現象嚴重，將出現人員無力應對項目、崗位、新增工作量的需要。因此，如何在有限的編制空間下優化人員配置，有效盤活用工存量，滿足自然減員及業務量增加帶來的剛性需求，將成為我公司的首要問題。
二、嚴峻形勢下的應對策略
面對油價持續低迷、效益下滑等挑戰，我們應本著 “持續降本增效”的工作要求，積極探索應對措施，發揮科學管理增效益作用，為公司持續穩健發展提供堅實的組織和人才保障。
（一）優化完善用工模式，提高組織運行效率。一是在保持公司機構編制管理架構整體穩定的基礎上，優化組織機構設置。以“降成本、減層次、精干管理人員”為重點，完善各機構的工作界面，優化整合重疊業務，特別是做好公司機關、直（附）屬單位的工作界面梳理、科室設置和編制定員工作，確保上級工作落實不漏項、下級工作有組織。及時修訂崗位職責描述，分配崗位職責、明確工作權限和任職條件，推進一人多崗的復合型崗位設置，優化崗位結構，持續減少管理層次，提升組織保障力。
（二）建立公司內部人力資源配置平臺，有效盤活用工存量。通過用工分析，及時把握公司空缺崗位和缺失專業人才需求情況，在公司及所屬單位機關鼓勵一專多能、一崗多責、定期輪崗的管理模式，打破“一人一崗”，“一事一崗”的局限，推進公司人力資源余缺調劑，有效盤活用工存量。
（三）深化定員對標管理，加大定員定崗專項調研力度。對公司機構編制進行逐級分解，總結提煉簡潔有效的定員方法，制定科學合理的機構定員標準，優化基層排班定員，提高勞動生產率。探索定員跟蹤調整變更體系，充分結合生產、安全、設備管理流程，摸索以工作強度和勞動效率為依據的新的人力需求測算方法，本著“精干、高效、從緊”的原則，核定崗位定員，定期進行崗位分析，針對工作技能單一、工作量偏低的崗位進行優化，確保人力資源的有效利用和個人才能的有效發揮，減輕公司負擔。
（四）優化基層勞動組織模式，全面掌握分析基層的工作內容和崗位設置，推行更加優化的輪班倒班制度，優化班組內部人員配置，促進兼崗并崗、優化排班的實施，實現人與崗位工作量的合理匹配。優化人員搭配，提升技能水平。做到強弱搭配、新老搭配、性格搭配，提升員工綜合素質，促進人員配備精干高效。
三、強化員工隊伍建設，為降本增效提供有力保證
立足于公司業務發展需求，科學培養各類人才，大力建設以一專多能、一崗多責等復合型人才為主的新型高效員工隊伍。積極開展管理者能力培訓，拓寬管理人員專業視野，豐富管理知識，自主提升管理水平。大力推行兼崗輪崗、一人兩崗等措施挖掘員工潛力。倡導分工與專業化協作，打破“專人專崗”的局限，解決業務領域無交叉、崗位協作困難、工作效率低等問題，著力打造知識豐富、管理能力與執行力強，具有良好職業素養的管理人才隊伍；通過全面推進專業技術后備人才培養以及開拓完善專業技術人員“雙序列”成長通道，建立健全核心骨干人才梯隊，打造具備技術支撐能力的專業技術隊伍；不斷強化員工素質，將操作崗位員工縱向的技能等級成長通道拓展為橫向的“一專多能”成長通道，打破工種和崗位的界限，在基層單位間推行操作崗位輪換交流制度，靈活配置人力資源，著力培養一支“主崗精、多崗通”的技能過硬的復合型操作員工隊伍；充分發揮勞務項目用工“蓄水池”的作用，完善“能進能退、有獎有罰”的管理機制，不斷提升項目用工的工作熱情和積極性；建立并落實優勝劣汰的考核機制，實行統一的獎罰標準，強化業務素質、工作表現和業績考核，不斷促進項目用工增素質、學技能、快成長，成為推動公司發展的骨干力量。
四、細化用工管理行為，有效提升管控水平
專業技術崗考核個人總結范文5
高校崗位聘任制度改革與發展特點
（一）高校崗位聘任制改革的目的和特點
崗位聘任制改革的目的，一方面在用人制度上體現從身份管理向崗位管理過渡，從單純的任命制行政管理向聘用制的合同管理過渡，實現由行政依附關系向平等人事主體的轉變；另一方面在分配制度上建立收入水平與崗位職責、工作業績、實際貢獻緊密聯系的激勵約束機制，逐步實現以崗定薪、崗變薪變，確保人員能進能出、崗位能上能下、待遇能高能低。
在崗位聘任制下，崗位的設置與高校的發展定位緊密結合，與人才隊伍發展規劃緊密結合，教職工受聘崗位直接與薪酬掛鉤，包含了學術權力、社會認可等多重含義，不僅對應物質激勵的實現，而且更代表現實的精神鼓勵和潛在的發展機會，具有聘任關系平等化和契約化、聘任過程社會化和公開化、聘任結果競爭化和擇優化等特點。
（二）政策框架下高校崗位聘任制改革研究與實踐特點
鑒于崗位聘任工作的實踐特性，目前很多高校對于實施崗位聘任制的研究成果均以工作綜述為主，研究內容主要集中在崗位聘任制實施現狀及存在問題分析、崗位設置研究，以及基于崗位聘任的績效工資設計三個方面。盡管各高校針對崗位聘任工作中的實施情況、基本做法作出了較為全面的總結，但尚未上升到規律的歸納總結階段。如何將一般規律與實際校情結合，科學論證崗位設置的合理性和聘任管理的規范性，還有待于深入研究。
此外，由于高校管理水平和人員隊伍的差異，在設計和實施崗位聘任制時往往采用了兩種不同的方式：其一是完全意義上的崗位聘任制，即取消教師職務評審，直接按照《事業單位崗位設置管理試行辦法》的崗位體系，實行崗位分級聘任，崗位工資與績效工資完全對應―所謂“強關聯”模式；其二是通過校內崗位聘任實現由身份管理向崗位管理的轉變―實行“崗位聘任”和“身份聘用”相結合的雙軌制，崗位工資和績效工資不完全對應，即所謂“弱關聯”模式。目前來看，大多數高校仍然實行雙軌制并行的崗位聘任制。
北京工業大學崗位聘任制改革及進展
近年來，隨著國家人事制度改革的逐步深入，學校于2000年開展基于事業單位聘任合同制改革的合同簽訂工作，嘗試建立以合同制管理為核心的人員管理模式。2003年，學校在合同制管理的基礎上完成了崗位聘任工作，進一步促進了人事管理從合同制管理向崗位與合同結合管理的轉變。2006年的工資體制改革進一步強化了工作崗位與薪酬之間的聯系。2008年開展了分級聘用工作，在原有專業技術職務和崗位管理體系的基礎上進一步細化各類崗位，同時配合2006年工資改革工作進一步明確崗位與薪酬之間的聯動關系。2011年，學校首次開展全員崗位聘任工作，進一步完善了崗位聘任制改革體系。
（一）學校崗位聘任制的改革目標和特點
本次崗位聘任是在2006年工資改革和2008年崗位分級聘用工作基礎上配合校內績效分配制度改革進行的一次全員崗位聘任，學校力求打破傳統的身份管理，推行競爭上崗，簽訂聘任合同，并逐步規范按崗考核、按崗定酬，以貢獻定績效的收入分配模式，進一步完善校院兩級管理體制，建立與崗位職責和績效考核相關聯的動態激勵機制，為學校發展提供堅強的人才支持和制度保障。
1.改革目標
2011年是學校全面落實“十二五”規劃的開局之年，也是深入學習貫徹《國家中長期教育改革和發展規劃綱要（2010―2020年）》《首都中長期人才發展規劃綱要（2010―2020年）》的重要階段。此次崗位聘任工作是以學校發展目標為指引，充分協調學科發展、人才培養、科學研究和社會服務，對學校人才隊伍進行的一次全面梳理。此次全員崗位聘任工作是以機構調整、編制核定、崗位設置與聘任、績效評價與人員考核、收入分配制度改革為核心，以規范機構職責權限，建立健全競爭激勵機制，優化學校人員結構，推進校院兩級管理體制下以干部人事管理制度建設為重點的聘任制改革工作。
2.總體思路和改革特點
本次崗位聘任按照學?！笆濉比瞬抨犖榻ㄔO專項規劃體現了“強高端、穩增長、調結構、促質量”的特點，結合規劃提出的“高層次人才引進及實施計劃”“京華人才支持計劃”“日新人才培養計劃”和各項獎勵辦法，嚴格把握“重點學科優先保證、基礎學科保持規模、交叉學科適度增長”的原則，體現出以下特點：一是體現校院兩級管理制度。學校層面負責責任崗位的設置與聘任，二級機構負責重點崗位和一般崗位的設置與聘任，學校對于二級機構的工作提出明確的指導性意見，在加大二級機構人才隊伍建設自的同時，進一步提高聘任工作的可操作性和效率。二是充分發揮民主，廣泛征求意見。本次崗位聘任作為學校深化干部人事制度改革工作的組成部分，在前期職能工作調整、干部競聘上崗的基礎上，進行了充分調研、征求意見和方案論證。人事處會同相關職能部門，廣泛征求高層次人才、工會、教代會、派、教職工代表意見，開展方案論證。三是科學論證、合理設崗。在教師崗位設置中，根據學科差異設置理工類和人文社科類兩大類崗位；根據工作職能差異，在責任崗位（教授崗位）中設置學科（基地）建設型崗位和專業（公共基礎課）建設型崗位，在重點崗位（副教授崗位）中設置教學科研并重型崗位、教學為主型崗位和科研為主型崗位。四是發揮高層次人才的作用，選拔重用青年拔尖創新人才。為了鼓勵高層次人才充分發揮教學科研領軍作用，學校對兩院院士、國家級教學名師、國家杰出青年科學基金獲得者、教育部“長江學者”獎勵計劃特聘教授等高層次領軍人才給予直接認定并聘任相應等級崗位。為了鼓勵工作業績突出，勇于承擔重要崗位職責的年輕人才脫穎而出，在教師責任崗位的最低級別設置見習教授崗位，在教師重點崗位的最低級別設置中級專業技術職務重點崗位。同時，對有發展潛力的青年學術帶頭人和骨干，學校設立“京華人才培養計劃”和“日新人才支持計劃”重點培養。
（二）學校崗位聘任制的改革效果
本次崗位聘任工作中，學校緊密結合“十二五”發展規劃和各二級機構、學科發展的具體目標，針對各級各類崗位在未來一個聘期內的工作職責進行了系統、科學的梳理，力求建立以學校發展目標為核心，以學科定位為指引，以崗位職責為導向，以個人業績為基礎的崗位聘任體系。通過本次崗位聘任，學校初步建立了以崗位聘任、績效考核與績效工資相結合的內部激勵機制。
本次崗位聘任工作結束后，55.2%的教職工受聘教師崗位，19.4%的教職工受聘其他專業技術崗位，18%的教職工受聘管理崗位，7.4%的教職工受聘工勤技能崗位。在教師責任崗位中，受聘理工類和人文社科類的比例分別為87.0%、13.0%；受聘學科（基地）建設型和專業（公共基礎課）建設型的比例分別為86.6%、13.4%。在教師重點崗位中，受聘教學科研并重型、教學為主型和科研為主型的比例分別為70.5%、19.7%和9.8%。學校有8名具備副高級專業技術職務教師受聘見習教授崗位，5名具備中級專業技術職務教師受聘見習副教授崗位。有兩名教授低聘到副教授崗位，6名副教授低聘到教師一般崗位。教師崗位26人聘任至其他專業技術崗位，占教師崗位總量的2%；管理崗位跨部門交流69人，交流比例占總人數16.1%。學校力求實現崗變薪變、能上能下和促進人員合理流動。
（三）改革過程中需完善的工作
學校崗位聘任工作是結合學?！笆濉卑l展規劃和學校各項事業發展的實際需求適時開展的，由于尚屬首次大規模全員聘崗，即使開展了廣泛的調研、意見征求和論證，但工作中難免存在不盡如人意之處。一方面，學校人員管理信息化建設還有待提高。在崗位聘任制改革過程中，人員信息既是方案制訂的重要依據，也是方案順利實施的基礎。在此次全員崗位聘任中，針對全校教職工的科研成果、教育教學、人才培養等方面信息開展了廣泛、全面的審核與篩查工作，所用人時數占整體聘任工作的15%～20%，直接影響到聘任工作的時間安排和工作進程。因此，建立一整套以人員信息為核心的信息采集、利用和維護相結合的管理體系是做好聘任工作的重要基礎。另一方面，亟待建立科學完善的崗位聘任與績效考核指標體系?？冃歉髌笫聵I單位永恒的話題，崗位設置與聘任是在人力資源合理分配基礎上能夠產生高績效的重要手段之一。崗位設置是否與學校發展相適應，是否具有前瞻性和科學性，聘任的條件是否符合崗位需求，績效考核指標是否能夠起到正確的導向和激勵作用是關系到聘任制改革的核心問題。
在人才隊伍建設中有效實施崗位聘任制改革的建議
（一）科學設崗，合理配置人力資源
高校崗位設置與聘任是一項復雜的系統工程，應隨著學校發展水平和層次的不斷提高、發展戰略和目標的調整而靈活設置，因此崗位設置與聘任應保持一定的連續性，兼顧穩定性和靈活性，為教師的成長和發展留出足夠空間。同時崗位設置與聘任也是學校優化教師隊伍結構的有效途徑，通過崗位設置，建立以教師為主體的人才隊伍結構，鼓勵崗位數量及等級向一線教學科研人員傾斜，鼓勵不同崗位人員之間合理流動，從而合理配置人力資源。此外，按照學校事業發展需要和職責任務科學設崗是高校崗位管理的本質要求，要堅持從學校的辦學定位和發展目標出發，根據教學、科研、學科建設、社會服務等實際工作需要，充分考慮教師、其他專業技術人員、管理人員、工勤技能人員等各類人才的發展實際，建立以學科發展為核心、以教師歷史貢獻及未來發展潛力為重要參考的崗位設置依據，確定各級各類崗位的數量和結構比例，既保證崗位設置的科學、合理，又覆蓋學校的各項職能，充分發揮各類人才的作用。
（二）明確聘期目標和職責，健全人才評價體系
崗位聘任與職稱評審的區別在于職稱評審更加側重教師的歷史貢獻和成果，其調控環節側重“前控”，而崗位聘任既考慮教師的歷史貢獻和成果，也明確了聘任后的崗位職責和任期目標，其調控環節側重過程管理和全程控制。因此，建立科學合理的成果評價和人才評價機制，以及合理可行的任期職責是確保崗位聘任工作順利實施的重要保障。崗位聘任中上崗條件的設置一方面要能夠綜合反映教師的工作業績和綜合素質，另一方面也要體現條件的柔性，避免因條件剛性而造成“責任教授無責任”或者“有了責任無法實現”的局面。
（三）鼓勵團隊建設，構建人才梯隊
崗位聘任在一定程度上會因側重教師個體評價與聘任，從而給團隊和人才梯隊建設造成一定壓力，崗位職責的細化也會造成教師重視“授業”而忽視“傳道”，高校文化中的“傳、幫、帶”將受到制約。因此，崗位聘任不僅要發現人才，培養人才，更要鼓勵人才進團隊，鼓勵高層次人才帶團隊，鼓勵年齡偏大的教師在青年教師的培養方面多作貢獻。從而形成年齡結構、學歷結構、職稱結構相對合理的人才梯隊，將教師個人成長進步、團隊的建設發展與高校的戰略目標緊密結合。
（四）深化校院兩級管理，加強宏觀指導和調控
崗位聘任制改革中，學校的首要任務是繼續深化校院兩級管理體系，實現管理重心的下移和管理模式轉變，集中力量進行制度設計和程序設計，并在設計過程中征求學院領導班子和學科帶頭人的建議，給予學院充分的自，其中自不僅僅局限在崗位聘任與管理方面，也包括學院在選人、用人，以及績效分配等方面的權利。
（五）完善考核機制，建立有效的薪酬激勵模式
考核一方面要全面評價教師在聘期內取得的成果和對學校發展作出的貢獻，另一方面也要考察教師在聘期內自身素質和能力的提高，關鍵是要做好問題的總結和診斷、考核結果的反饋和激勵。在考核的基礎上，通過有效的薪酬激勵模式提高教師從事科研和教學管理工作的積極性。要給予二級機構適當的自主分配權利，打破統一的薪酬管理體系，鼓勵優勞優酬、優績優酬，避免薪酬制度中的不公平。
專業技術崗考核個人總結范文6
［關鍵詞］事業單位管理；收入分配；激勵措施
［中圖分類號］F244.3 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-3115（2012）14-0112-02
在企事業管理工作中，激勵措施可以激發職工的工作動機，充分調動職工的積極性和創造性，使職工努力去完成所承擔的工作任務。在企事業單位管理工作中，有效地激勵可以充分開發職工的潛在能力，發揮其聰明才智；廣泛吸引人才和留住人才；營造良性的競爭環境，進而形成良性的競爭機制；鼓舞職工士氣，協調人際關系，增強組織的凝聚力。由于其在實現組織目標過程中所發揮的重要作用，越來越受到各類組織的重視。
近年來，隨著人事制度改革的不斷深入，事業單位在工作人員進入機制方面，普遍開始實行工作人員聘用制度、改革職工收入分配制度、實施崗位設置管理等，目的就是要以通過深化改革，調動廣大事業單位職工的工作積極性，激發創造性，提高競爭力，促進各項事業持續科學發展。實踐證明，這些制度在實施過程中取得了顯著成效。但由于受到傳統觀念，舊思維模式等因素的影響，新機制、新制度在實際的運行過程中依然存在一些問題，使得激勵效果并不理想。
一、存在問題的成因
（一）現代人力資源管理理念薄弱
由于長期以來形成的傳統人事管理觀念，多數事業單位依然采取由事選人、以事為中心的管理模式。在日常管理中，常常以效率提升為導向，注重通過強化外部控制來約束職工行為；強調人適應工作，而不重視通過內在激勵，提升職工的自我控制意識，進行人的潛能開發和利用，來實現人力資本的升值。這種注重對事的管理而忽略了人的積極因素的管理模式，易使職工產生對工作的厭煩情緒和消極怠工心理，因此出現了“人浮于事”和“得過且過”的現象。
（二）收入分配制度執行不理想
2006年，事業單位工資收入分配制度改革，由1993年的職級工資制度改為崗位績效工資制度，核心是變身份管理為崗位管理，“崗變薪變”發揮工資激勵作用。以我國西部某省份事業單位工資制度為例，該省自2006年7月起實行崗位績效工資制度，崗位績效工資由三部分組成：基本工資、績效工資和津補貼?；竟べY包括崗位工資和薪級工資，績效工資包括基礎性績效工資和獎勵性績效工資，津、補貼主要指國家和省上相關文件規定的津、補貼項目?；竟べY、績效工資中的基礎性績效工資和津、補貼，依崗位確定標準，績效工資中的獎勵性績效工資由單位根據每名職工的工作表現自主分配。較過去的職級工資制度，崗位績效工資制度更多地體現了按勞取酬的原則。但在實際執行過程中，長期的傳統人事管理思想或多或少的影響到單位獎勵性績效工資分配制度執行的科學性、崗位等次劃分和對應標準的合理性、業績考核指標的可操作性等，使得職工滿意度不高，影響到工資激勵作用難以正常發揮。
（三）職務晉升受崗位限制
在實行崗位績效工資的同時，事業單位同步推行了崗位設置管理，政策中對崗位類別設置作出明確規定，“主要以專業技術提供社會公益服務的事業單位，應保證專業技術崗位占主體，一般不低于單位崗位總量的70%”，“主要承擔社會事務管理職責的事業單位，應保證管理崗位占主體，一般應占單位崗位總量的一半以上” 。在執行過程中，政策規定首次崗位進入允許各單位在編人員按現狀進入，原有待遇不受影響，確保了崗位設置管理的平穩過渡。但同時政策還規定，凡今后的職務晉升、崗位變動，必須在有空崗的前提下才可以完成。如某單位管理崗位七級職員（原正科級）職數有兩個，首次崗位進入時，聘任了三名七級職員（按現狀），在七級職員沒有職位空崗的情況下，職級較低、工作業績突出且符合職務晉升條件的人員也無法得到職務晉升。政策旨在通過崗位設置管理，促進各單位采取能者上庸者下的積極用人政策，但在現實工作中，人情關系、礙于情面、能上不能下意識等，造成崗位的輪轉頻率較慢，使得崗位設置有限性與個人需要之間的矛盾日益嚴重，影響到晉升激勵作用的發揮。
（四）考核制度滯后
事業單位推行的工作人員考核制度，每年年終進行，各類事業單位考核內容、標準和程序統一?？己藘热葜饕ā暗隆⒛?、勤、績”四個方面，重點考核“績”，考核流程是先由職工個人總結全年工作，其所在的同部門工作人員對其進行民主評議，所在部門負責人根據民主評議情況，結合本人實際表現，提出初步考核等次，交由上級考核領導小組確定最終考核等次結果?？梢钥闯?，這樣的考核方式過于簡單化和程式化，尤其是在考核過程中，由于缺少定量性考核指標，造成考核基本流于形式，馬馬虎虎走過場，考核結果失真，失去了公信力。這樣的考核結果再運用到職務晉升、工資獎勵、評選先進，勢必引起職工的質疑，影響到考核激勵作用的發揮。
（五）激勵機制不健全
按照美國心理學家弗雷德里克?赫茲伯格的雙因素理論，在日常管理工作中，管理者大多將精力投入到如何發揮工資激勵的最大作用，往往忽略了單位的政策、管理措施、監督機制、人際關系、物質工作條件等因素的作用，在這些因素的建設過程中，或政策不明朗，或措施不到位，或監督形同虛設，或組織內部盛行“關系網”，或物質工作條件得不到保障等，出現程度不同的問題，而這些問題極易引發職工不滿情緒，在職工出現“負情緒”的情況下，僅僅靠工資激勵，其作用有限，不能持久。
二、完善事業單位激勵機制的對策
