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女裝銷售總結范文1
對于這種窘態，高德康的總結是：“成本和資源投入獲得暴利的時代一去不復返了，產業結構需要調整，發展需要轉型，驅動方式需要轉變?！睔w納為一條，就是向多元化轉變。
對于這個客觀而又美好的描繪，人們卻看到另一種注釋：2013年波司登關閉門店3000多家，2015年關閉5000多家， 執行“四季化”的行政總裁梁旭輝離職，與日本伊藤忠合作被獨立董事否決――波司登這只巨鴨老了，翅膀擺不動了。
羽絨市場飽和，業務螺旋式收縮
在2015年7月，波司登公布了其2014年業績，勉強保住62.93億元營收，成績已是不錯，如果不是高德康在幾年前就意識到依賴羽絨單一產業的危險，實施了以羽絨為核心，向綜合服飾服務商的“四季化”方向轉移，今天波司登恐怕連40億元的盤子都難保住。
產品老化，失去競爭力
截至2015年，全國共有3500多家生產廠和近100多個羽絨品牌，市場嚴重飽和。羽絨服市場顯露下滑跡象：鴨鴨、雪倫、紅豆商場零售額下滑5.15%，此后5年下滑速度均達到1.5%以上，羽絨品牌前十無一逆襲。高德康對集體走衰感到震驚，時年波司登下滑率接近15%。
一個重要原因是冬裝消費風向陡變。2008年始，日韓時尚風靡全亞洲，消費者追捧日韓系，冬裝時尚一夜間變成哈韓哈日的里三件外三件的精巧打扮。而波司登生產線上流出的依然是陳舊的款式，臃腫、保守、缺少時尚氣息。天也不作美，2009年起，南北氣候變暖，羽絨服的保暖需求被降低。韓日潮流撲面而來的同時，羽絨服市場還受到另一股風潮的威脅，歐系的皮草、歐版PU皮、天鵝絨、提花面料、皮革、羊毛材質大規模進入，直接把材質單一、款式老套的波司登一拳打倒。
另一方面，代表世界流行前沿的品牌LouisVuitton、Dior、Armani倡導的流暢、優雅的冬裝理念也成為內地潮流，外資快時尚品牌H&M、ZARA、C&A在內陸的大規模擴張，也帶來更多新面料冬裝的普及，這些都讓內地消費者大開眼界，內地羽絨服市場遭受到了歷史性的顛覆，這是世界性潮流，不可阻擋。
高德康知道潮流不可抗拒，他一方面指揮研發團隊推出“秋羽絨”輕薄型羽絨服，力圖對老產品植入新概念，延長銷售周期。另一方面，他也意識到，依靠羽絨市場已經很難保住波司登的地位，在多重壓力之下，波司登提出了以羽絨服為核心，向男裝、女裝、童裝多元發展，彌補單一業務不足，分散經營風險的“四季化”戰略。
內需不振，渠道提速失控
競爭環境在變，但服裝業簡單粗放的外延擴張模式并沒有改變，波司登選擇了粗放式擴張，店鋪從8300多家，猛然增長到13000多家。消費不足，導致內地羽絨服行業性積壓。
庫存占據大量資金，為清庫存，波司登鋌而走險，減少直營，擴張加盟，允許加盟商20%退貨，并且鼓勵經銷商在三四線城市大規模開店以利于消化庫存。渠道快速擴展，但店面多不代表出貨快，消費不振導致經銷商同樣大量積壓，波司登不得不取消退貨政策，庫存造成加盟商資金不暢，積壓導致品相降低。加盟商不得不在價格上大開殺戒，促銷、打折、跳樓價此起彼伏，引起行業性低價競爭風潮，“殺氣”如風的羽絨市場環境極速惡化，整個羽絨服市場銷量連續4年同比負增長。低價競爭反而造成了奢侈品牌的機會，此期間，多品種、高規格、全天候服務的快時尚和奢侈品牌快速在內地擴張，增長率均達到15%以上。羽絨市場被壓縮，消費觀念轉變的大背景下，波司登在2009年3月，及時提出了以羽絨業務為核心的“多品牌化”、“四季化”、“國際化”等策略。
有分析認為，波司登羽絨業務此前偏重“性價化”，應立體覆蓋或向中高端轉移，這種判斷并不符合實情。波司登在2009年前后也曾試圖依托雪中飛、冰潔、康博三個子品牌，實施高中低防守，分別對快時尚和奢侈品牌進行防御。但是波司登受限于兩個方面：一個是渠道，一個是品牌。
波司登擅長的是大型商超的貨柜和城市的街邊專賣店。此時，無論快時尚還是奢侈品牌，要么是依托超大規模的大店模式，要么是依托一線城市的國際機場、購物中心等超豪奢標桿性商場渠道，香奈爾、LV、GUCCI、Dior能賣到30000元一件，波司登賣到2000元都會讓消費者感覺貴，顯然兩者不是一個平臺級的對手。 庫存壓力之下，波司登不得不開展打折銷售。
也有人提到把羽絨服做精，專注于深度發展，做高端市場。但是從市場和消費者角度講，市場飽和，波司登形象根深蒂固，不但不可能與奢侈品牌進行交集，連與內資品牌較量也不具有優勢。所以“四季化”對于波司登來講，是一種無奈，也是一種必然。
富二代領銜，“四季化”難有為
2011年波司登整體銷售83億元，2012年93億元，2013年82億元，整體下滑趨勢明顯，從中不難看出，主品牌陷入慣性下滑軌道，“四季化”是一種必然的戰略轉移。
波司登的“四季化”戰略基本是以自營和參股兩種形式進行的。但是對于這些品牌并沒有平均用力。
偽國際化，男裝付出代價
2005年開始，波司登創立自有品牌波司登男裝。波司登男裝的董事長是高德康的長子高曉東，推出男裝是波司登實施“四季化”的重要布局，另一方面，也為高曉東提供一個練兵場，最高時他曾把男裝銷售額做到年銷售5.8億元。
也許是為了急于和波司登品牌做切割，高曉東一來就把波司登男裝定位成國際化品牌，起步放在了英國，宣稱是國際化運營。包括重金砸了3億元在倫敦中心商業區成立海外旗艦店，在紐約開設時尚體驗店，現身紐約時裝周等一系列高大上的品牌運作。高曉東希望迅速扭轉消費者對波司登的品牌認知，帶動國內波司登男裝銷售，特別是利潤豐厚的商務男裝市場。
不該花的花了，該花的卻不花。雖然波司登男裝在國內迅速建立起近1000家營銷終端，增速50%。然而比起實力雄厚的勁霸、海瀾之家和柒牌，仍然規模太小，它們的渠道店面均超過3000家。在波司登男裝陶醉于國際化運營時，國內傳統男裝品牌深耕于國內市場，勁霸在央視廣告投放達到5000萬元，而海瀾之家和柒牌也是央視?？?，反復向消費者宣傳“男人衣柜”和“30年板型經驗”。反觀波司登男裝，雖然在海外砸了不少錢，但并沒有做出一款真正的“爆款”產品，國內宣傳又不夠，因此一直沒有樹立起高曉東渴望的“國際化品牌”。在國內男性消費者眼里，波司登男裝始終不如勁霸、海瀾之家和柒牌專業，總是擺脫不掉母公司的影子。
而波司登男裝近幾年糟糕的銷售數據，基本宣告了高曉東的國際化品牌策略失敗。2012年還依賴主品牌拉動業績上升，但2012年后連續走弱，2012年男裝銷售額為4.8億元，同比下降30%，被迫關閉門店146家。隨后2013年和2014年則分別下降為4.78億元和2.76億元，下滑高達42.3%。
錯失快時尚，女裝前景黯淡
男裝折戟海外，波司登的女裝又如何呢？
2009年9月，波司登參股美國街頭潮流快時尚品牌洛卡薇爾;2011年，波司登推出自有快時尚女裝品牌瑞琦;隨后又以擴股增資的方式獲得了摩高休閑品牌、杰西女裝和蘭博星童裝三個品牌56%、51%和70%的股權。
有速度，不代表成功。女裝市場，競爭更慘烈，外有艾格、ONLY、ESPRIT，內有衣戀、歐時力、真維斯南北通吃。瑞琦和杰西皆以25～40歲女性為主，幾乎與對手的消費者重疊，兩者之間也各有利益，在渠道商互不相讓，導致了內部重復競爭。無奈之下，波司登將瑞琦定位北方市場，杰西延續收購前的南方優勢，形成品牌策應，擊破女裝江湖。
高德康給瑞琦的任務是依托加盟商2年內開設80家店鋪，但瑞琦這一品牌并未得到加盟商認可，3年時間僅僅開了27家店鋪，反而投入了大量資金。對于這個前景不明的自有品牌，2014年，高德康痛下決心終止“瑞琦”品牌運作。杰西則依托收購前的自有渠道占據南方市場，繼續運營。
此時，女裝市場以大店面、多產品、快周轉為經營風向。 ZARA、H&M、GAP的店面均在500平方米以上， ZARA最短7天就能完成從設計到上柜的新品過程，一年里能推出大約120000種時裝，H&M達到同樣水平需要12天。夾縫里求生，難度本來就大，快時尚的靈敏供應鏈所展現出來的節奏，使得杰西相形見絀。而杰西是以仿版為主，新品從設計到定型周期超過對手一半，快時尚消費機會稍縱即逝，使得波司登在女裝市場沒有建立競爭優勢。
到了2014年，洛卡薇爾休閑裝、瑞琦女裝也全部被砍掉，只留下了波司登男裝、杰西女裝和摩高休閑三個“四季化”品牌。
讓我們再次把時鐘撥回到2011年，那時，高德康曾經信心滿滿地對媒體表示：“幾年內將非羽絨服產品比例增加到40%以上?！苯Y果是令人失望的，截至2015年，最新公布的2014財年，波司登總銷售額62.93億元，羽絨業務40.80億元，非羽絨業務占10.11億元，非羽絨業務僅占整個銷售額的16%?？梢?，波司登的“四季化”并不盡人意。
“四季化”前景美好，現實坎坷，無論是男裝還是現存的杰西女裝和摩高休閑，在品牌和渠道上都不具備獨特的優勢。
品牌營銷是服裝市場不可或缺的手段，但波司登的品牌投入主要在羽絨產業上。2009年，波司登羽絨業務廣告2.2億元，但非羽絨業務投入不足其30%。男裝除在2009年啟用王力宏代言外，并無新的舉措。
杰西女裝和摩高女裝因為是合作品牌，也顯得投入猶豫。僅在時尚雜志和部分網絡投放，而瑞琦幾乎沒有品牌廣告帶動，而羽絨領域卻不斷邀請楊冪、李晨、阿嬌來保持品牌熱度。
在渠道上，波司登想通過加盟商的形式，節約自有資金，并把店面面積局限在60平方米左右。但自2009年起，歐美風潮風行，艾格、ZARA等女裝品牌在華擴張，店面規模幾乎都采用大店模式。而且，無論是快時尚還是奢侈品牌都是以少量、快速消費、高規格購物享受為主。顯然波司登沒有把握住這種脈動，從而喪失了機會。
家族式管理昏招不斷，船大難掉頭
波司登幾乎是高德康一手帶大的，家族管理是波司登的一個顯著特點，家族管理決策快，干擾少，反應迅速，客觀講有優勢。董事會成員中有十幾個為家族或親戚關系，同甘共苦，高德康擔任董事長近30年，波司登取得了羽絨服第一的地位。
但是當社會發展到今天“互聯網+”的時代，這個世界好像不同了，一個人的智慧或者一個家族的智慧好像不夠用了，特別是曾被寄予厚望的富二代高曉東，己被證明無力帶波司登回天的情況下，高德康反思也許需要引進更多人才，更多資源相互協作。
2014年5月，高德康聘請了有國際背景的職業經理人梁旭輝，擔任波司登行政總裁，梁旭輝有良好的連鎖管理背景和運營，熟悉快時尚的大店模式和渠道模式，所以梁旭輝一上來就大刀闊斧地改革波司登粗獷的管理模式，先將羽絨服板塊上不同定位的品牌在渠道上做出調整。波司登、雪中飛品牌以實體店經營為主，康博主打區域市場，冰潔則定位年輕消費群體，并側重線上經營，希望能拉動羽絨產品的回升。
對于非羽絨業務，梁旭輝啟動終端門店改造，將僅有的20多家面積在400～500平方米的中型旗艦店轉型為品牌集合店、體驗店，彌補單品的不足。梁旭輝的做法也得到多數獨立股東的認可。
但波司登已經運營了30年，千頭萬緒，船大難掉頭，短期內很難整合流暢，梁旭輝只能一步步地梳理、調整。但是急切的高德康似乎更迫切想看到立竿見影的效果，兩者之間無法達成一致。2014財年，波司登營收62.93億元，比上年下滑23.6%，凈利僅為1.32億元。高德康顯然失去了耐心，高德康很希望梁旭輝能以某種保證，促成業績回升，但是梁旭輝顯然不適應這種粗獷的合作模式。2015年2月，無法妥協的雙方只得分道揚鑣。2015年上半年，波司登整體業績仍在下滑。
女裝銷售總結范文2
隨著新興產業的發展、消費者受教育程度的提高，年輕女性在經濟上的實力不斷提高，人們的消費觀念也在不斷變化，品牌意識更加強烈。女裝的品牌與時尚更讓無數女性青睞，致使女裝市場不斷拓展壯大。越來越多國際女裝品牌已經加速在中國市場的布局，女裝市場競爭愈發激烈。只有從“制造”到“智造”，邁向自主品牌之路，企業才能生存下去，才能得到發展。
順勢提升品牌
作為閩派女裝的重要一員，詩萌女裝致力于打造中國時尚平價女裝，并在2015年全面開啟品牌升級戰略。對于現代企業而言，擺脫貼牌生產的桎梏，從“制造”走向“智造”是保證企業持續發展的基本條件。詩萌女裝選擇在此時提升品牌是順應行業時勢，也是在追求企業的更高發展。
“此次詩萌整體品牌提升戰略將在品牌、產品、終端形象、平面表現形式等方面進行提升，并且計劃邀請國內知名女星作為品牌的形象代言人，集合更多優質平臺進行全方位整合營銷，走品牌化道路，大幅度提升品牌形象?！痹娒榷麻L魏明森在接受《紡織服裝周刊》記者采訪時表示，在品牌推廣方面，詩萌與權威媒體合作，全方位進行品牌傳播，提高詩萌在行業及消費者中的影響力；在平面表現形式上，詩萌將推出新概念，賦予產品更加豐富的文化內涵；在終端方面，詩萌將加強總公司的營銷服務輸出，優化終端渠道布局與管理。
用誠信經營人生
對于魏明森來說，誠信，已經不僅僅是需要遵守的道德規范，而是深深融入骨髓的為人處世原則。踏足女裝行業17載，他用誠信收獲了一批同樣真誠以待的團隊和客戶，他用誠信鑄造了詩萌的口碑，科學規劃詩萌的未來，領導著詩萌彎道超車，走上發展的快車道。
“經營一家企業最重要的是大家和和氣氣，有福同享有難同當，不管做什么行業都要以人為本?！痹谡劶捌髽I的經營理念時，魏明森談興頗濃，“詩萌能發展到今天，離不開誠信經營。不論是生意場上還是生活中，我始終誠信對待消費者，誠信對待團隊，誠信對待客戶，誠信對待供應鏈?！?/p>
魏明森總結了詩萌的三大核心競爭力：首先，成本優勢，詩萌積極整合供應鏈，降低經營成本，減少風險；其次，研發力量強，詩萌擁有一支強大的設計研發團隊，能對市場做出超前預判，并做出快速反應；最后，口碑良好，這也是最基本的一點，詩萌自成立以來，一直誠信經營，在客戶和供應鏈方面都積累了良好的口碑，得到了多方認可。
在現代經濟社會中，誠信不僅僅是一種道德規范，也是能夠為企業帶來經濟效益的重要資源，在一定程度上甚至比物質資源和人力資源更為重要。剛過而立之年的魏明森談起創業的曲折時，不禁感慨萬千。回首公司剛成立的幾年，詩萌也曾經遇到過不少的困難，但是都在魏明森的朋友、客戶以及供應商的幫助下成功渡過難關?！拔艺J為這是平時誠信做事帶來的福報?？蛻簟⒐┓b行業從研發、生產到品牌、營銷、銷售等環節都駕輕就熟、知根知底。成立十年，詩萌一直穩扎穩打，不斷根據市場趨勢適時調整發展策略，逆勢上升，完成彎道超車。
當今女裝行業的競爭越來越激烈，察覺到市場、消費者的變化，詩萌開始從淑女到時尚的全面轉變。自成立以來，詩萌的產品一直有口皆碑，此次改革魏明森更是采用了極具魄力的方式，大刀闊斧進行改革，毅然換掉50%以上已經開發的產品，全面更替新的更具時尚風格的產品。對于這樣的轉變，魏明森充滿信心，“做服裝要緊跟時代步伐，詩萌要做時尚的先行者?！彼榻B道，除了加強研發、面料投入方面，詩萌更注重的是性價比。
魏明森認為，中國市場的透明度越來越高，掌握經營成本與研發超越消費者期望值的產品，是企業長久發展不可或缺的法寶。據介紹，他的商業舉措基本來源于數據，來源于市場，“在這次改革之前，其實我已經在市場上進行了一些款式的試銷，是在獲得了良好的市場反饋之后才大刀闊斧地進行全面升級?！?/p>
無論是創立之初，還是詩萌品牌的全面升級，魏明森事必躬親，他坦言自己是個十足的工作狂，熱愛詩萌，
《周易》有云，人之所助者，信也。真誠和務實，猶如雙翼，助陣詩萌董事長魏明森在浮沉的商海中搏擊，助力魏明森逐步實現自己的事業規劃、人生規劃。相信在真誠、務實的魏明森的帶領下，詩萌的發展之途將會越走越遠，并領跑閩南女裝市場。應商愿意相信我、相信詩萌，這為企業的發展提供了強有力的支持。我也將一直用真誠的態度對待人生，用誠信的信念來經營企業?！蔽好魃f道。
女裝銷售總結范文3
關鍵字：韓都衣舍、電子商務、買手
一、韓都衣舍背景簡介
韓都衣舍（HSTYLE），由山東韓都衣舍服飾有限公司全資經營。韓都衣舍品牌創立于2008年，韓都衣舍是國內知名的互聯網快時尚品牌，截止2011年10月，韓都衣舍下設23個業務部門，員工人數超過1100人，有超過500萬的會員，是山東電子商務的代表企業。
2008年03月 韓都衣舍（HSTYLE）創立，2008年12月 員工人數達到60人。2009年04月 韓都衣舍買手小組制度施行。2009年12月 員工人數達到200人。2010年01月 簽約淘寶網，成為KA客戶。2010年09月 獲得網商大會"十大網貨品牌"的榮譽稱號。2010年12月 員工人數達到400人，獲得國際知名風險投資公司投資。2011年05月 員工人數達到700人，日發包裹突破1萬單，2011年10月 員工人數達到1100人。
二、企業發展歷程
在商界，一成不變便意味著倒退。創業之初，趙迎光把網店定位為做"進口韓國商品"的品牌代購生意。他從韓國尋找最時尚的服裝品牌，供顧客挑選，再根據顧客訂購從韓國進口商品。但這種業務有四大硬傷，趙迎光總結道（1）等待時間過長（2）經常容易斷貨缺貨（3）無法退換貨（4）性價比不高。
2010年1月，韓都衣舍正式成為淘寶網的KA長約客戶。2010年，韓都衣舍獨創的B2B2C和D2B2C兼容的渠道品牌策略，經過市場驗證，取得了意想不到的成功，2010年8月6日，"韓都衣舍"品牌成功入駐"淘品牌"。
隨著一系列創新解決方案的實施，"韓都衣舍"已處于國內同行業絕對領先地位。截止2011年6月，企業員工超過700人，淘寶網店鋪會員人數突破200萬。他還在韓國最大的電子商務平臺 AUCTION和GMARKET上開通銷售店鋪。
五個核心成員每人分管3個左右的部門，趙迎光負責市場、IT、分銷以及融資方面的事務，其他的細節完全由各個分管老大負責。
部門有部門經理、副經理，之下有業務主管，主管下有小組組長，精細的組織管理架構下，是其最核心的"小組"單位管理辦法。
"每個小組由5名員工組成，每月都有相應的額度，小組組長完全可以決定這個額度的用途。"選什么樣的款，生產多少件，如何定價，何時打折促銷，都由小組自己內部決定。只有特殊情況超出額度時，小組組長才需經過主管和經理的審批。而這個額度又與小組的銷量直接掛鉤，賣的越多，額度越大。 "厲害的小組一個月可以做到200萬。"趙迎光驕傲的說。
與此同時，小組的銷量又與小組提成直接掛鉤。賣的越多、毛利越高、庫存周轉越快、退換貨越低，小組提成就越高。
在未來3年內，韓都衣舍計劃發展到4000名員工，年銷售額達到20億以上，爭取上市，發展成為山東電子商務的一張名片。
三、SWOT分析
（一）優勢分析
1、再業內的知名度及影響力很高。它目前是淘寶服飾類綜合實力排名第一的品牌，再京東商城等各大平臺也都有銷售。
2、訪問流量大，收藏人氣高，韓都衣舍的訪問流量排在淘寶的前十名，而在淘寶站內的流量則高達96.25%，淘寶流量日均3.5萬uv160萬PV，而它的高訪問流量也帶來了高收藏的好處。
3、品牌運作，獨立設計。這兩方面主要體現在：再韓國分公司設立設計中心；聘請韓國設計師；國內設計師到韓國工作；完善供應鏈。韓都衣舍已經實現了由代購向自有品牌的轉變，實行延產銷三位一體的鏈條模式。此外，品牌運作也有利于客單價提高和回頭率。
4、成熟的電子商務發展模式。韓都衣舍作為過年知名的互聯網快時尚品牌，是山東電子商務的代表企業，在各大網絡銷售平臺都有其蹤跡。
5、優質的服務態度。據消費者反映，選擇韓都衣舍的最大優點是服務好。雖然有時會沒有及時回復，但對于一個大企業來說，業務遍及全國有如此多的人再咨詢問題，而他們卻能夠在幾分鐘之內回復，態度也很好，顧客遇到問題也可以耐心的幫忙解決，遇到退貨退款也可以耐心的幫忙解決，發貨速度也很快。
6、優越的買手制度。這可以說是韓都衣舍的核心競爭力。韓都衣舍的手小組包括五個成員：選款師、選款助理、文案制作員、訂單庫管員、文員。其作用是負責跟蹤諸多韓國品牌的產品動態，從中選出他們認為款式不錯的產品，然后進行樣衣采購、試銷，然后再根據銷售情況在中國找工廠生產。
（二）劣勢分析
1、線下銷售缺乏。韓都衣舍的銷售主要在于網絡，因而就存在著一定的局限性，范圍也就受到限制。雖然今近年韓都衣舍已經進行線下宣傳模式，但線下銷售暫未實行。
2、具有特色的買手制度雖然具有很多優點，但也存在著一定的缺點，主要包括：買手培養需要時間成本（一般成熟要2年）：買手水平良莠不齊，產品品質不穩定；小量多批的下單模式，對供應鏈要求高；對團隊的管理能力要求高。
3、價格區分不明顯。
4、各旗艦店各自分割，聯系不足，親密度不夠。
5、品牌推廣力度不強。
（三）機會分析
1、電子商務為支撐：韓都衣舍依托電子商務的支撐得到快速的發展，該服裝品牌雖然處于成長過程中，但已占領到一部分固定的市場份額，樹立了較好的品牌形象，
2、產品風格明顯：該品牌主打韓國風格的女裝，產品風格明顯，受到許多年輕女性的喜愛。韓國風格的服裝。
3、女裝市場潛力巨大：在中國，當代女性的實際個人消費構成中，服裝占35.3%。女裝市場潛力不可限量。
（四）外部威脅分析
1、銷售渠道：韓都衣舍以網絡銷售為銷售渠道，沒有線下實體作為支撐
2、同類型品牌：競爭對手有如夏娜、喬伊思等品牌，產品都主打韓版風格，風格差異化不夠明顯
3、其他品牌：女裝品牌眾多、風格各異，除了韓版女裝外，另有日系、歐美女裝等其他風格。
參考文獻：
[1] 呂英斌等編，網絡營銷案例分析，北京：清華大學出版社，2004年
女裝銷售總結范文4
提高自己，目的于吸取教訓。以至于把工作做的更好，自己有信心也有決心把以后的工作做的更好。下面我對這一個月的工作進行簡要的總結。今年來到男裝專賣店工作的進入貴店之前我有過女裝的銷售經驗，僅憑對銷售工作的熱情，而缺乏男裝行業銷售經驗和行業知識。為了迅速融入到男裝這個銷售團隊中來，店之后，一切從零開始，一邊學習男裝品牌的知識，一邊摸索市場，遇到銷售和服裝方面的難點和問題，經常請教店長和其他有經驗的同事，一起尋求解決問題的方案，對一些比較難纏的客人研究針對性戰略，取得了良好的效果?，F在逐漸可以清晰、流利的應對客人所提到各種問題，準確的掌握客人的需要，良好的與客人溝通，因此對市場的認識也有一個比較透明的掌握。不時的學習男裝品牌知識和積累經驗的同時，自己的能力，銷售水平都比以前有了一個較大幅度的提高。同時也存在不少的缺點：對于男裝市場銷售了解的還不夠深入，對男裝的技術問題掌握的過度單?。ㄈ纾嘿|地，如何清洗熨燙等）不能十分清晰的向客戶解釋，對于一些大的問題不能快速拿出一個很好的解決方法。與客人的溝通過程中，過分的依賴和相信客人。
工作計劃：
團結店友，1店長的帶領下。和大家建立一個相對穩定的銷售團隊：銷售人才是最寶貴的資源，一切銷售業績都起源于有一個好的銷售人員，建立一支具有凝聚力，合作精神的銷售團隊是店的根本。以后的工作中建立一個和諧，具有殺傷力的團隊是和我所有的導購員的主要目標。
對工作有高度的責任心，2嚴格遵守銷售制度：完善的銷售管理制度是讓銷售人員在工作中發揮主觀能動性。提高銷售人員的主人翁意識。這是下個月完成十七萬營業額的前提。堅決服從店內的各項規章制度。
女裝銷售總結范文5
1應用好淘寶里的各項資源（如個人空間，推鑒位，個性簽名，店鋪引見等）。推鑒最好的產品和正在拍賣的產品（如一元拍）推鑒行將完畢的產品，讓更多的人能盡快看到（最先完畢的寶貝總是排在最前面的）
2寶貝和上架的時間倡議每天晚上21:30-23:30為最佳上架時間，星期二三四五這幾天以下午為最佳，上午普通要處置交接前一天的工作，下午14:00-17:00為最佳時間。
3 隨時節改換而改換商品。產品也是有時節性的，您有經常更新產品嗎？
4積極的心態，耐煩答復客戶的每一個問題，真正做到客戶是上帝. (耐煩，仔細，熱心，誠心，關懷)
5店鋪頁面要做好，會簡單裝修店鋪。
6 熟習本人商品的信息。
7經常論壇發帖子和回復他人的帖子。
8處置好寶貝圖片（夠明晰，夠全面，夠角度）。
9穩定的淘寶進貨渠道及淘寶貨源
10有特征才有競爭，價錢不能高于同類產品
11細致的產品闡明，引見的越細致越好。
12 做好本人的貼圖。一張好的圖片能讓買家更分明的理解產品，這比單獨的文字重要
13 不段總結銷售經歷和查找本人曾經呈現的問題。
14明白店鋪定位。
15 純熟控制淘寶各項功用。
16旺旺要經常在線，(專家倡議時間：早 8點-晚2點)
如何讓店鋪流量促成轉化率
1促銷方式多樣化組合（倡議最少4個）經常變換，經常更新（倡議以周，月為單位） 促銷力度大（切忌小模小樣）
2多多應用淘寶免費工具：滿就送，限時折扣等
3客服銷售技巧靈敏，效勞周到、熱情、專業
4美化店鋪裝修，吸收受眾眼球
堅持去學習淘寶運營
女裝銷售總結范文6
在下月工作計劃中下面的幾項工作作為主要的工作重點：
1、在店長的帶領下，團結店友，和大家建立一個相對穩定的銷售團隊：銷售人才是最寶貴的資源，一切銷售業績都起源于有一個好的銷售人員，建立一支具有凝聚力，合作精神的銷售團隊是我們店的根本。在以后的工作中建立一個xxx，具有殺傷力的團隊是我和我們所有的導購員的主要目標。
2、嚴格遵守銷售制度：完善的銷售管理制度是讓銷售人員在工作中發揮主觀能動性，對工作有高度的責任心，提高銷售人員的主人翁意識。這是我們在下個月完成十七萬營業額的前提。我堅決服從店內的各項規章制度。
3、養成發現問題，總結問題，不斷自我提高的習慣：養成發現問題，總結問題目的在于提高我自身的綜合素質，在工作中能發現問題總結問題并能提出自己的看法和建議，把我的銷售能力提高到一個新的檔次。。