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員工獎懲制度范文1
Abstract: in modern enterprise human resources management, employee training is a very important content. To ensure the quality of the staff training and efficiency, improve the rewards and punishment system and establish training achievements transformation is the top priority. This paper mainly discusses the training to the employees, the improvement of the system of rewards and punishments and training transformation of achievements.
Keywords: staff training, rewards and punishment system, training achievements
中圖分類號： C975 文獻標識碼：A 文章編號：
隨著社會主義經濟的蓬勃發展，各企業在積極的發展中面臨了極大的機遇和挑戰。社會市場競爭越來越激烈，使得企業意識到了市場競爭開始從資本的競爭轉變為人才的競爭。人力資本是企業生存發展的關鍵性因素，而提高企業內部員工的工作能力，改善員工的工作績效，從而提高公司整體的效益成了企業在市場競爭中勝敗的關鍵。在人才的培養中，員工培訓是最常用的手段。而在整個員工培訓的過程中，培訓獎懲制度和培訓成果轉化是兩個至關重要的環節，直接影響到了員工培訓的質量以及效率。
(一)完善獎懲制度
獎懲制度是保證員工培訓質量的保障，因此，需要制定一套完整的獎懲制度來確保員工培訓的完成。提出以下一些建議：
1.培訓紀律方面
培訓期間對員工培訓紀律上要嚴格記錄考勤。
培訓期間員工手機一律靜音、關機或調為震動，如有違反者，第一次點名警告，第二次進行罰款處理。各部門負責人在每天上課之前點名檢查本部門員工到達情況，如有違反者，第一次點名警告，第二次進行罰款處理。未向部門負責人請示，擅自離開或者提前離開者，第一次予以警告，第二次進行罰款處理。未經批準而無故缺席培訓者，立即進行罰款處理。員工因病不能參加培訓的，請假需經部門經理批準方可，事后將病例、病假單一同上交部門經理存檔備案。
2.培訓成績方面
培訓期間沒有請假等事宜，沒有警告、罰款處理的，予以獎勵。培訓期間，態度積極，認真聽課學習，考核成績優異，并得到授課老師同意肯定的，予以獎勵。培訓期間，態度消極、表現不佳、考核成績較差的，點名批評警告。
（二）建立培訓成果轉化
培訓成果轉化是整個培訓過程中的重點，培訓的內容必須轉化為生產力，才能提升企業績效、滿足企業發展的需求。針對該企業的實際情況，可以從以下幾個方面的措施來提高培訓成果的轉化率。
1.將課程轉化為學院的理解與心得
要求學員在學完每一堂課，必須在課后三天之內，編寫培訓心得總結。看其理解得如何？領悟得有多深？確保不少于300字。并且在心得總結書里規定：老師所講的課程里你必須提煉出關鍵詞、關鍵句、關鍵理念、關鍵課程內容、關鍵重點有幾個？
2.將學員的理解心得結合工作現狀轉化成工作改進計劃
要求學員將提煉出的關鍵詞、關鍵句、關鍵理念、關鍵課程內容、關鍵重點準備在今后的工作中如何去做？如何去應用？并檢查現階段學員所存在的不足有哪些？用書面方式一一列明，找出工作癥結和問題所在。然后結合日常工作，形成書面改進計劃，一式三份，一份效上司，一份交人力資源，一份留給自己在今后工作中對照檢查。
3.將工作改進計劃轉化成可持續的工作行動
要求學員將書面的工作改進計劃，一步一步去落實，迅速采取行動。并對所涉與改進計劃相關的部門和人員要求被培訓者要組織實施培訓，看他的培訓能力是否達標？同時要檢查學員平常在工作中做得好不好？對不對？態度有沒有改變？行為有沒有改變？改進的效果如何？上司和人力資源部要派專人督促和檢查并予以過程輔導，使學員保持和形成持續改進的工作局面。
4.將工作改進行動轉化成工作績效
要求學員在工作改進行動過程中，將學到的知識、理念、技能進行消化和實施執行，看他三個方面：1 老師講到的，能做到多少？ 2 自己感悟和提煉出來的能做到多少？ 3 在工作中產生了哪些業績？要從工作數量、質量、成本、時間、速度等維度進行提煉，以確認工作績效，做好績效評估和績效面談檢討。
5.將工作績效進一步評價和深化，產生再學習
員工獎懲制度范文2
（陜西鐵路工程職業技術學院，陜西 渭南 714000）
摘 要：知識型員工是組織的核心資源。觀念變化、企業制度以及內部環境等因素都可能導致知識型員工忠誠度下降。組織應著力于營造忠誠環境，設計并實施合理的薪酬制度，重視培訓，采取有效的職業生涯規劃等措施來提高知識型員工的忠誠度。
關鍵詞 ：知識型員工 忠誠度 薪酬制度
中圖分類號：D962文獻標志碼：A文章編號：1000-8772（2015）10-0191-02
收稿日期：2015-03-10
作者簡介：王云波（1978-），男，漢族，陜西寶雞人，管理學碩士，現供職于陜西鐵路工程職業技術學院，講師，主要研究方向為企業經濟與管理、職業教育管理等。
在知識經濟時代，掌握知識尤其是核心知識的員工日益成為組織生存與持續發展的核心資源。美國著名的管理學家彼得·德魯克最早提出知識型員工（Knowledge Worker）這個概念，他認為知識型員工是指“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”，[1] 即知識型員工的工作主要是一種思維活動。知識型員工之所以成為組織的核心資源，是因為他們運用知識和創造知識的能力是組織價值增長的源泉。這些人才擁有知識資本，具有較強的獨立性，因而具有較強的流動意愿。如何提高知識型員工對組織的忠誠，減少因流動帶來的巨額損失，已成為現代組織人力資源管理的核心問題。
一、知識型員工的特質
知識型員工充滿著豐富的智慧和創新活力，是企業賴以生存和發展的寶貴財富和創新源泉。管理大師彼得·德魯克指出：知識是今天唯一深遠的資源。知識型員工一般都具有較高的個人素質，擁有較高的學歷和其他方面的能力素養，不僅對于專業知識，而且對于經濟、管理等都有較多的認識，掌握著最新的技術。知識型員工是一個富有活力的群體，與流水線上的操作工人被動地適應設備運轉相反，知識型員工更傾向于擁有一個白主的工作環境，不僅不愿意受制于物，而且更強調工作中的白我引導，具有很強的白主性。知識型員工從事的不是簡單的重復性勞動，而是在易變和不完全確定的系統中充分發揮個人的才干和靈感，應對各種可能發生的情況，推動著技術的進步，從事有較高價值的創造性勞動。知識型員工的工作主要是創造性活動，依靠大腦而非肌肉，勞動過程往往是無形的，而且可能發生在每時每刻和任何場所，工作并沒有固定的流程和步驟，勞動過程難以監控。由于知識型員工的勞動過程難以監控，而且也往往因為知識型員工的勞動成果依賴很多因素，包括同事、團隊的協作完成，勞動的成果一般難于衡量。知識型員工的需求一般在比較高的層次上，他們往往更在意白身價值的實現，并強烈期望得到單位或社會的認可，他們并不滿足于被動地完成一般性事務，而是盡力追求完美的結果，因此，他們更熱衷于具有挑戰性的工作，具有強烈的白我價值實現愿望。另外，知識型員工由于占有特殊生產要素，即存在于他們頭腦中的知識，而且他們有能力接受新工作、新任務的挑戰，因而擁有遠遠高于傳統工人的職業選擇權，一旦現有工作沒有足夠的吸引力，或缺乏充分的個人成長機會和發展空問，他們會很容易地轉向其他公司，尋求新的職業機會，知識型員工更多地忠誠于對職業的承諾。[2]
二、知識型員工忠誠度降低原因分析
從傳統的觀念看，知識員工忠誠度滑坡可歸于三個原因：薪水低，管理不善以致知識員工士氣低下，有缺陷的招聘制度。美國斯坦福大學的組織行為學教授杰佛里?費符認為：“組織與知識員工之間維持的關系更加具有短期性，人們不再抱有長期雇用的期望。知識員工流失率在上升，任職在縮短，而以合同方式為組織工作的人員比率在上升。”[5] 結合中國國情，我們認為知識員工忠誠度下降的原因有如下方面：
1、觀念變化
隨著社會的發展，人們的思想觀念發生了很大的轉變：第一，領導觀念。由以往以領導的旨意為自己的思想，轉變為相對較多的獨立思考，自己拿主意，把人才作為自己的私人財產，以封建家長式的作風壓抑知識員工思想的做法行不通了；第二，個人價值觀念。隨著社會的發展，人們在價值觀念上以個人發展為主旨，不僅追求個人經濟利益，也包括尋求更多的人生體驗，使個人的價值為社會所承認；不再滿足于做組織的螺絲釘，自己當老板的意識日益突出；第三，工作選擇。以往人們將“從一而終”視為天經地義的事，而現在人們將一輩子呆在一個單位里的人視作沒有能耐，而講究“樹挪死，人挪活”，在流動中覓機遇，于變化中求發展。而且，由于社會發展和各項改革的推進，人們產生了新的生活壓力，如醫療費、房屋支出、子女教育支出等，使得金錢在人們心目中的地位上升，驅使人們“為錢而動”。
（2）制度層面
這主要是指社會有關人員流動的制度。有以下方面：第一，法制不健全。我國《勞動法》的立法精神與西方發達國家不同，是以保護勞動者的權益為第一要旨，這雖然體現了勞動者當家作主的特點，但也顯示出有關勞動者行為約束條款的不足。例如，對于勞動者泄露組織秘密、侵占組織財產及單方解除勞動合同等方面的規定尚不夠具體細致，懲處方式也不夠明確、有力。這使得一些組織職工敢于無視法紀，放松對自己的要求，做出一些越軌的事情。第二，人才流動制度。放松對人才流動的限制，人才市場化為知識員工的流動提供重要的客觀條件，使得有能力的知識員工，在離職后能較快、較容易地找到新的工作，使跳槽面臨的就業風險降低。
（3）內部環境
其中最主要的是管理不善。這包括：第一，招聘制度不合理。招聘知識員工是否得當，是保證知識員工能否與組織同存亡的前提。如果招聘的知識員工不得當，哪怕是優秀的知識員工，也會導致將來的人員流動的風險。第二，管理不完善，缺乏向心力。有些組織經營狀況不佳，知識員工看不到美好的前景；有的組織盲目套用國外的組織管理辦法，使知識員工感覺不到應有的尊重，心理上產生極大的反感。第三，薪酬體系不合理，總體水平低。由于管理水平低，組織效益就低，由此帶來知識員工薪水福利待遇低，而薪水和福利待遇往往是保證低水平忠誠度的主要因素。
三、如何提升知識型員工的忠誠度
1、營造良好的忠誠環境，按照知識型員工的特性安排職位
進行忠誠管理，首先應在組織內部營造良好的忠誠環境。許多組織強調客戶滿意度，卻沒有足夠重視“讓自己的成員滿意”；一些組織雖然強調“員工忠誠”，可一旦經營受挫，首先想到的“解決方案”卻是裁員。事實上，組織不對員工忠誠，員工也不會對組織忠誠。因此員工對組織的忠誠度很大程度上取決于組織對員工的忠誠度。[6] 同時，知識工作的特點，決定了其對自我發展的更高需求。正如心理學家William James所說：“人性中最本質的東西是被人欣賞?！弊鳛榻M織的領導者，“察人以用”是其重要的工作。必須對人的本性有一個較深刻的理解，清楚了解不同類型的員工各種行動的理由，以此安排、調整知識型員工的工作職位，盡量滿足其各個層次的需求。
2.設計、實施公平合理的薪酬制度，為員工提供經濟保障
在整個社會已將薪酬作為衡量個人能力及其事業成功的重要指標的今天，薪酬早已不再僅僅是單純的“保健因素”，而是激勵員工的重要手段。這一點，對知識型員工也不例外。因為在市場經濟的大環境下，薪酬不僅是對個人能力和貢獻的報償，也體現了社會和組織的公平性。對知識型員工而言，薪酬不僅應體現按勞分配和按職責分配的原則，還應遵循“按資分配”和”按知分配”的原則。因此，除基本工資、津貼、常規福利項目外，股份收入應有相當的比重。
3.實行合理、有效的績效管理制度和獎勵制度
績效管理是組織提高效益的重要環節。知識型員工不僅要制定各部門的績效目標，還要不斷地調整各級績效目標、督促下屬完成績效目標，而他們個人績效目標的完成情況，更是組織達到整體績效目標的關鍵。如前文所述，很多組織也正是根據員工績效考核的結果來確定員工類型的。具體考核的內容，在看重員工的能力和水平的同時，還要考察其“德”。正如臺灣宏基集團的創始人施振榮先生所言，一個對家庭不忠誠的人，令人懷疑其對組織的忠誠度。組織的領導者應全面考察員工的素質，客觀分析其各種表現的深層原因，以避免用人不當的損失?？冃Э己说姆椒?，應摒棄傳統的自上而下的考核法，采納自我考評法、360度考評法等，保證員工的充分參與。合理、有效的績效管理可以幫助員工達到更高的工作標準，以使其達成自我實現；相應的獎勵制度，能有效地增強員工、尤其是知識型員工的忠誠度。
4.推行“無縫溝通”。充分授權，為知識型員工提供高度自主、創新、富有挑戰性的工作
溝通對于組織提高知識型員工的忠誠度具有重要的意義。出于對組織前景和個人發展的關心，他們希望隨時了解組織的經營狀況。因此，溝通不僅能對員工起到激勵作用，也有利于員工的情緒表達。良好的溝通機制能為知識型員工提供一種釋放情感的情緒表達機制，并能滿足其社交需要。良好的溝通環境，還可以起到知識共享、信息交流互補的作用。另一方面，在“組織扁平化”的發展趨勢下，“授權”是一種必然。管理層級的大幅縮減，使得每一層都比以往層級的職責大為增加，管理者往往顯得力不從心。通過授權可以滿足具有較強自主性的知識型員工的成就感需要，使他們對工作抱有更大的熱情。此外，組織還可以通過工作輪換及工作豐富化等方式，為知識型員工提供高度自主、創新、富有挑戰性的工作。
5.重視培訓，營造團隊合作的組織文化氛圍，造就學習型的組織和個人
知識型員工的特點決定了他們的需求更多地體現在社交、自尊及自我實現的層面上。同時，他們屬于不斷挑戰自我、希望能不斷提升自身的人群。為員工提供其需要的培訓，是很多成功組織增強員工忠誠度的方式之一。
組織應重視培訓，營造健康、和諧的工作環境和自主創新、富有團隊合作精神的組織文化氛圍，設法為知識型員工的自我提升創造條件，是提高員工忠誠度的有效方法。同時，學習型組織為個人和組織的共同發展、提高提供了理論依據和實現方式。通過對員工進行教育和培訓，可以使員工不斷創造和超越，實現真正的“終身學習”。
6.制定有效的職業生涯發展規劃，實行雙重職業途徑激勵法
根據Maslow的需求層次理論，人們的最高需求是自我實現需求。這一點，在知識型員工身上體現得尤為突出。員工職業生涯設計是幫助員工在職業生涯中達到自我實現目標的重要手段。寶潔公司在近l70年的歷史中一直延續使用“內部提拔”的方式，通過教育、在職培訓、輪崗、工作任命等方法從內部培養人才。公司設立了職業發展輔導人制度，上層的直接主管或資深員工可以成為員工的職業輔導人。職業輔導人在新員工進入公司試用期結束后，幫助新員工根據自己的情況明確職業發展意向、設立未來職業目標、制定發展計劃表。[7]值得特別提出的一點是，個人的職業生涯是把個人融入組織的能力發展的一個有機的、逐漸展開的過程，而不是一個機械的、預先設計好的過程。因此，人力資源部在幫助員工設計職業生涯規劃時，要注意核心員工對其職業生涯的自我控制，使個人有可能選擇一條適合其核心能力和價值觀的職業道路，保證其獲得事業發展的成就感和個人成長。
隨著市場經濟的發展，人才競爭日益加劇，員工的忠誠度作為一種隱性資產越來越受到組織的重視。作為組織效益的主要創造者，知識型員工的忠誠度更成為組織忠誠管理的核心。但是，提高知識型員工的忠誠度不是一項獨立的管理工作，更不是靠幾項措施就能夠達到的。組織只有實行“人本管理”戰略，以實現組織與員工的雙贏為目標，才能達到最終的成功。
參考文獻：
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員工獎懲制度范文3
1煤礦安全管理中常見的組織錯誤及其危害
1．1煤礦安全管理制度存在的組織體系缺失
煤礦的安全管理制度是指導煤礦各項工作正常實施的理論依據，細小的關鍵上存在問題，就會造成整個煤礦生產工作出現危險。當下的煤礦安全管理制度存在組織體系的缺失，嚴重影響了煤礦工作的進一步實施操作，導致人員出現安全問題［1］。組織存在錯誤和缺失，就不能發現細微問題，也不能積極的展開對問題的防范和預測，導致細小環節出現大問題而面臨全面的危機。組織的體系缺失會導致工作人員的操作性不一致，隨之出現不容易管理和預測危險的狀況出現，進而導致更大的安全問題發生。
1．2煤礦安全監管制度不健全
因為監管力度不足，監管人員對于監管工作的認識不夠專業，會導致整體上對于煤礦安全預警工作的缺失，預防能力不足，是產生安全問題的罪魁禍首［2］。傳統的監管模式主要是依靠人工主觀觀察，沒有實現電子科技的檢驗和監督標準，導致在許多環節出現隱患，又不能得到及時的解決。實現現代監管職能，要求針對煤礦安全管理的過程中實施準確的儀器排查，能夠準確到細微之處，才能保證防患于未然，不導致重大安全事故發生。
1．3對于安全管理組織人員的業務培訓不足以及工作范疇不明確
沒有實現對安全管理組織人員的業務培訓，導致相關人員在工作過程中出現問題又不知道如何解決，影響后續的生產進行，還可能在出現危險的緊要關頭，失去逃生的意識和知識方法，最終令工作人員失去生命。再者就是煤礦企業的工作范疇分工不夠明確，導致許多環節缺失人員管理，最后造成煤礦的事故，也使工作人員的人身安全受到威脅。
1．4制定的獎懲制度不合理
獎懲制度是維系一個組織運轉的重要手段，獎懲制度一旦存在著嚴重的不公平性，就會造成員工的不滿心理，使得員工失去了工作積極性［3］。除了獎懲制度評判指標不公平之外，還存在著其他情況，比如應該進行獎勵的員工沒有得到相應的獎勵，即便是得到了獎勵，獎勵的力度也遠遠低于其應得的獎勵。而對于那些在工作中出現問題的人，卻沒有對其進行應有的處罰，僅僅是遵照著大事化小、小事化了的原則進行處理。此種行為，對于工作成績優異的員工來說是一種極大的打擊，不僅僅使得員工的工作積極性大大減弱，還使得組織的核心凝聚力被削弱了。而那些沒有按規定處罰的員工則會產生僥幸心理，認為安全管理并不需要太過重視，很容易在日后的工作中出現安全事故，危害員工的人身安全。
1．5管理者的管理行為不恰當
在一個組織中，管理者的行為會起到表率作用，員工會下意識的按照管理者行為的引導進行工作。而現階段我國煤礦相關負責人的管理行為卻存在著許多問題，比如有些管理者對于經營出現問題的設備毫不關心，容易造成因設備損壞或不工作而造成的安全事故［4］。還有的管理者對組織內不同部門的員工采取同一種管理模式，沒有遵照員工工作的實際情況對其進行分類管理。管理者的不恰當行為，會影響組織內部其他員工的工作，對員工的工作態度和工作動力都產生很大的影響。
2煤礦安全管理的防控途徑
2．1構建安全管理組織體系
在構建安全管理組織體系的過程中，一定要進行科學化的考量，實現可靠的安全管理制度體系。首先，應該有專業的安全管理部門，能夠專門進行煤礦安全防范工作，檢查可能出現的煤礦安全危機，防患于未然。其次，還要實現制度的明確文獻，要求領導和工人都能夠嚴格遵守規定。還有就是需要對煤礦未來的發展進行規劃，在計劃的過程中添加對于未來的安全防范意識體系建立［5］。
2．2完善安全管理制度
在制度擬定的前期，要綜合所有專業人士的意見，還要切身實地的考察工人工作中可能存在的問題，保證安全工作的管理手段要實施在危險之前。防控管理的主要意義就在于，安全管理工作能夠在工程構建初期就實現完善的制度管理，進行預防比補救要實際得多，而且對于工人的人身安危更具有實際意義。
2．3對安全管理組織人員進行定期培訓并且嚴格劃分工作職能
對于煤礦的安全管理工作的開展，必不可少的環節就是對于人員自主防范意識的培養［6］。定期的進行工作人員的安全管理意識培訓，很大程度上能夠提升工作人員的自我防范和自我營救意識。在問題沒有發生的前提下，工人能夠認識到危險性，防范補救可能發生的危險。清晰的劃分人員職責，保證每個工作環節都能有人監管，就能將危險制止于最小的程度上。
2．4重新確立獎懲標準以保障獎懲制度的科學性
為了解決現階段煤礦管理中存在的管理者制定的獎懲制度不合理的問題，應該做到重新確立獎懲標準，確保獎懲制度的科學性和合理性［7］。對于工作能力突出且做出了巨大貢獻的員工應該進行物質或精神獎勵，促進員工積極性。而對于那些在工作中不遵守管理規定、投機取巧的工作人員，則應該按照《煤礦安全管理辦法》中的相關規定進行懲罰，根據情節的嚴重情況進行相應的警告或辭退處理。獎懲制度的科學性能夠最大限度地提高員工的積極性，是管理者維持一個組織有效運轉的重要手段。獎懲制度的科學性使得員工認識到認真工作的重要性，為實現安全管理奠定基礎。
2．5規范管理者的行為
管理者的行為在組織內部是其他員工的風向標，要想做好安全管理，就要實現對管理者行為的規范。比如在工作過程中，管理者看到工作人員或工作設備的操作或運行存在著問題，就應該及時地解決問題，避免問題擴大化帶來的損失。不僅如此，管理者還應該根據不同部門的工作特色采取不同的管理模式，應該做到具體問題具體分析，切實做好煤礦的安全管理工作。
3結論
員工獎懲制度范文4
關鍵詞：高職院校 教職員工 激勵
高職教育是我國高等教育的一個重要方面，它的培養目標是造就一大批各行各業的高端人才。目前高職院校的在校學生與本科在校生將近持平，高職院校的重要作用越來越突出。高職教育是最近幾年才迅速發展起來的，由于剛剛發展，很多高職問題都有待于研究，比如教育模式、師資建設等。本文根據激勵理論、通過分析高職院校激勵存在的問題，找出對策。目的是提高高職院校管理水平，激發高職教職員工的工作積極性，促進教育質量的提高。
1 高職院校教職員工激勵存在的問題
1.1 高職院校管理制度對教職員工激勵的作用不佳
很多高職院校都建立了各種管理制度，比如學院的考評制度、學院的崗位職責制度等。這些制度涵蓋了學院工作的各個方面。這些制度對于學院的制度化管理，有著非常重要的作用。但對教師激勵的作用卻不佳，不能充分調動教師工作的積極性，歸根原因是教師這一特殊職業不能簡單采用制度化管理，要根據教師職業的特殊性，設計激勵管理制度。
1.2 學院文化不利于激發教師員工工作的積極性
校園文化內容很多，其中對教師積極性影響最為直接的是管理文化。管理文化主要表現為學院的管理。有學者將管理分為三層：人管理、制度管理、文化管理，其中最高層次的管理是文化管理。這種管理方式以人本主義精神為理念，充分發揮員工的自主性、主動性和創作性，最大限度地開發人的潛能，使學院形成百花齊放，百家爭鳴的文化繁榮的景象。目前很多高職院校還停留在人管理或制度管理的建設，這種管理文化不適合高職院校，不利于調動教職員工的積極性。
2 改變措施
2.1 改變管理理念
馬斯洛的需要層次理論告訴我們，人有多種需要的，需要是有層次的，不同人、不同時期導致人的需要是不同的。學院的管理要根據教職員工的需要進行管理，充分體現人文關懷。所以學院要改變管理理念，滿足員工需要，激發教職員工工作的積極性。赫爾伯格的雙因素理論提出了激勵因素和保健因素，學院的管理理念不僅要重視激勵因素，還要重視保健因素。一方面學院要在管理中應用激勵因素比如讓教師在工作上有成就感、對教師的工作認可、委派給教師具有挑戰性的工作等，提高教職員工的積極性；另一方面也要應用保健因素比如建立和諧的人際關系、改善教職員工的工作條件等，來降低教職員工不滿意，留住優秀員工。
2.2 改變獎懲方式
第一，在常規獎懲激勵上。學院的獎懲制度對學院的教職員工具有較強的導向性。一套新的獎懲制度一旦制定執行，經過一段時間，教職員工就會按照獎懲制度的取向，修改自己的行動。所以學院在制定獎懲制度時，務必考慮到學院的發展方向和價值理念，充分發揮獎懲的導向作用。
很多研究發現，獎勵比懲罰更能調動人的積極性。這一研究告訴我們在學院的管理工作中，要多用獎勵，少用懲罰，但并不是不用懲罰，懲罰在某些情況下也是最佳的激勵方式。結合這一特點，高職院校在制定獎懲制度時，多一些獎勵，少一些懲罰，有效地調動教職員工的積極性。
第二，在特殊獎懲激勵上。學院的特殊獎懲激勵很多，首先是提供培訓。學院為教職員工提供培訓機會，對教職員工的工作積極性有很大的促進作用。派員工培訓，員工會認為領導對自己的重視，對自己工作的認可。并且員工還認為是對自己的一種獎勵，學院為員工提供的培訓費用，還有自己因培訓而耽誤的工作學院沒有扣工資，從而使員工深受感激，從而提高員工的工作積極性。其次是工作內容的豐富化。工作內容越豐富，教職員工的工作積極性就高；相反教職員工的積極性就會降低。學院的管理者應盡可能地給教職員工豐富的工作。再次是工作的成就感。工作成就感能促進員工的積極性，而工作成就感來源于完成領導布置的任務和給予的權力，所以領導要巧妙布置任務和授權，激發教職員工工作積極性。
2.3 創建良好的學院文化
校園文化包括物質文化和精神文化，這兩方面互相影響。物質文化的建設，影響著學院的精神文化，不同的建筑風格，體現出學院不同的精神面貌。比如學院建筑優雅，體現出學院精神文化的寧靜，善思；學院建筑的新穎時尚，體現學院精神文化的時代感氣息等。反過來，精神文化也影響著物質文化的建設，不同的精神追求，構建不同的物質建設。比如一所學院追求的是人文關懷的價值理念，那在學院物質建設的各個方面都體現出人文關懷，如一椅、一桌，讓學生做起來感到舒適，一標志、一警示，讓學生感到方便和溫馨。學院要加強校園文化建設。
校園文化的核心內容是學院的學習氣氛和教學風氣，高職院校都很重視這兩方面的建設。良好的學習氣氛和教學風氣對教職員工有著潛移默化的影響。這兩方面的形成有很多因素影響，比如管理方式、學院歷史等。還有良好的學習氣氛和教學風氣也不是一朝一夕形成的，它是一代甚至是幾代學院領導和教學團隊共同努力的結果。校園文化建設是學院發展過程中永恒的主題。
參考文獻：
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員工獎懲制度范文5
一. 獎懲的原則和目的
1. 獎懲只是一種手段，不是目的，管理者在運用時要有清醒的認識。各單位要規范獎懲制度，減少隨意性、隨機性，凡無獎懲制度可操作的要建立健全制度，確需臨時動用獎懲的需上報意見后再宣布。
2. 獎勵要注重與工作導向相結合，要區分本職工作、創造性完成工作、是否有先進性、是否是本職工作以外的為整體利益而做出的努力，獎勵主要作為對精神表彰的一種輔助手段。
3. 處罰是為了嚴肅紀律、教育本人和他人、維護管理及組織系統有效運行的一種不得已而又不能沒有的管理手段，要謹慎使用，盡量少用。
二. 職能管理部門對工作實施單位的獎懲程序
1. 行政人事部為獎懲工作的歸口管理和經辦部門，各職能管理部門、各車間為獎懲工作的具體申報單位。
2. 技術品管部門負責對各車間在技術文件、工藝紀律、產品質量等方面提出獎懲意見。
3. 生產制造部門負責對各車間在生產計劃、生產節拍、產品交貨期、生產設備、安全生產、現場管理、在制品管理、工時利用等方面提出獎懲意見。
4. 配套采購部門負責對各車間在材料利用、物資管理等方面提出獎懲意見。
5. 財務部門負責對各單位在財務管理、成本控制等方面提出獎懲意見，并負責憑行政人事部開具的獎罰通知單辦理財務手續。
6. 行政人事部負責對各單位和員工在人事管理、工資管理、生產生活設施、辦公設施設備、環境衛生、治安消防、勞動紀律、電腦網絡管理、員工行為規范、規章制度執行等綜合性方面提出獎懲意見。
7. 以上各職能部門提出獎懲意見時，必須以書面形式提出獎懲理由、額度和方式，當與其他職能部門有關聯時，需關聯職能部門會簽意見，報行政人事部審查同意后，由行政人事部辦理獎懲手續，必要時由行政人事部報總經理審查批準。
8. 董事長、總經理有權對任何部門或員工直接提出獎懲意見，由行政人事部辦理獎懲手續。副總經理、總經理助理有權對任何部門或員工直接提出獎懲意見，但獎懲額度超過200元時，需征得總經理同意，由行政人事部直接辦理獎懲手續。
二. 各部門對本單位員工獎懲程序
為了加強單位的內部管理工作，各單位負責人有權對本單位員工進行獎懲，但獎懲額度在50元以下的要報行政人事部備案，本單位要建立健全完整的備查臺帳。獎懲額度在50元以上的必須報行政人事部審查同意后，由行政人事部辦理獎懲手續。
員工獎懲制度范文6
關鍵詞：預算管理戰略預算管理考評體系
在預算管理循環中，預算考評處于承上啟下的關鍵環節。一方面，在預算執行過程中，通過預算考評信息的反饋以及相應的調控，可隨時發現和糾正實際業績與預算的偏差，實現過程控制；另一方面，預算編制、執行、考評作為一個完整的系統，相互作用，周而復始地循環，實現對整個企業經營活動的最終控制。其中，預算考評既是本次循環的終結，又是下一次循環的開始。一般來說，業績評價包括兩個方面：一是公司治理結構層面的考評，它是所有者對經營者的績效評價；二是公司內部經營管理層面的考評，它是經理層對責任中心和員工個體的績效評價。員工個體的工作績效評估屬于人力資源管理領域，所以，預算控制領域中的業績評價，就只包括公司經營者和責任中心的績效考評。因此，預算考評是對企業內部各級責任部門或責任中心的預算執行結果進行考核與評價，是管理者對執行者實行的一種有效的激勵和約束機制。本文重點探討考評指標體系的構建和獎懲制度的安排兩方面。
預算考評指標體系的確定
在預算考評中，要注重各種評價指標的結合，應針對不同的分析對象采用不同的方法或不同方法的組合。只有這樣才能合理評價經營業績，才能有助于資源的有效配置，提高經濟效益。因此，在考慮定量指標時要結合定性指標，考核絕對指標時需結合相對指標，關注局部目標時不能忽視總體目標。此外，筆者認為，預算考評是對不同層級的預算責任主體的目標實現和責任履行情況的考核，預算考評指標當然就應與預算目標指標相對應。
（一）相對指標和絕對指標
在預算考評中，相對指標與絕對指標應結合運用。不同的責任中心，其預算目標不同，采用的考核指標也不盡相同。通常，對于成本費用中心的有關部門，其主要考核指標是成本費用控制總額、增減變動額和升降率；對于利潤中心的生產經營部門，一般采用邊際貢獻、營業利潤、營業利潤率等指標；對于投資中心的子公司，主要考核指標是剩余收益等。
（二）定量指標和定性指標
在預算考評中，一般比較重視定量指標，因為定量指標數據比較容易計算，是看得見的指標。但是，有時定量指標受定性指標的影響，忽視定性指標，可能會降低定量指標的效果。比如，某個制造企業，裝置設計時要求采用高品質材料，多年來生產部門材料消耗一直處于先進水平，近年由于高品質材料市場價格居高不下，產品利潤空間大大降低。技術部門認為可以通過改用低品質材料來降低成本，這樣，生產部門的材料消耗量預算指標將會被突破，并失去自己消耗率的先進地位。此時，考核指標的確定就必須考慮企業的整體發展。
（三）財務指標和非財務指標
在構建預算考評指標體系時，應該注意財務指標與非財務指標的融合。財務業績指標通常在預算考評中占主導地位，因為它能與當期業績直接掛鉤，具有數據容易取得、較為規范等優點。但是，隨著企業經營環境的變化，單純用財務業績指標進行考評，其局限性越來越明顯。如，會計信息失真導致考評的不真實；注重已實現的業績而忽視未來的發展能力，容易導致長、短期利益的失衡；更傾向于內部化，而忽視其市場的競爭地位及其變化等。非財務業績指標注重企業的成長與戰略性，注重收益的穩定與長期性。它能促使經營者更加注重市場的開拓、員工積極性的激勵等，這些都是財務指標難以做到的。因此，在預算考評中，應納入非財務業績指標。常見的非財務指標主要包括市場占有率、產品質量與服務指標等。在預算考評中納入非財務指標，既強調對財務指標的考核，又注重對非財務指標的評價，這是符合現代市場發展需要的。表1是對五國企業運用非財務指標評價企業業績的一個排列。此外，還有些企業試著引入平衡記分卡等戰略管理工具。平衡記分卡從財務(Financial)、顧客(Customers)、內部業務流程(InternalBusinessProcesses)、學習與成長(LearningandGrowth)等方面全面評價企業的經營業績。平衡記分卡對于領先指標的關注，使企業更關注過程，而不僅僅是事后的結果。它從企業的戰略開始，即企業的長期目標開始，逐步分解到企業的短期目標。它既關注企業的長期發展，又關注企業近期目標的完成，使企業的戰略規劃和年度計劃很好的結合起來，解決了企業的戰略規劃可操作性差等缺點，同時也使企業的年度計劃和公司的長遠發展方向一致起來。當然，預算考評指標體系的構建，除了應考慮指標的選擇外，還需考慮指標權數的確定。
預算獎懲制度體系的安排
（一）獎懲制度體系的構建原則
在獎懲制度的設計和運用中，應注意遵循以下原則：獎懲制度必須結合各責任中心的預算責任目標制定，體現公平、合理、有效的原則；獎懲計算要簡明。無論以什么方法為基礎，獎懲額的計算方法必須簡明易懂。否則，除專業人員外無人能懂，只會徒具形式上的合理性，而缺乏目的的有效性；要形成嚴格的考評機制。是否獎懲取決于考評的結果，考評是否正確直接影響獎懲制度的效力；要把過程考評和結果考評相結合，把即時獎懲與期間獎懲相結合。一方面，要求在預算執行過程中，隨時考核各責任中心的責任目標和執行情況，并根據考評結果當即獎懲；另一方面，要求一定時期終了，根據全面預算的執行結果，對各責任中心進行全面考評，并進行相應的獎懲。
（二）獎懲方式的設計與選擇
獎懲方式的設計主要包括如下幾方面內容：首先，設定獎懲對象。獎懲對象既可以是全體員工，也可以是部門。它們都是對期初所設定的預算目標，在期末進行考核，看實現到什么程度，并與獎懲掛鉤，這樣能起到獎勤罰懶的作用。但是，兩者之間也存在一定的差別。前者的各個對象之間的實際差異與努力程度較為明顯，考核內容也能直接反映在報酬上，而后者則注重各部門間職務內容的不同以及團隊合作方法，因為其對目標的實現程度有很大影響。筆者認為，部門和小組團隊作為獎懲對象較好，因為它更符合現代企業團隊作戰的現實狀態，而且有利于加強團隊合作。其次，選擇獎金分配方式。目前，獎金分配方式主要有兩種：一是先計算確定分配的總預算，再決定個人分配額；二是直接計算對個人的分配額。后者一般適合于以管理者為獎勵對象的企業。一般來說，大多數企業都采用第一種方式。它能在一定程度上杜絕濫用晉升機會增加獎勵。當然，獎金分配預算還應該與企業的業績相掛鉤。
還應注意，企業內部建立獎懲制度，其目的是將企業員工的利益與企業目標聯系起來。從財務會計系統中獲得的指標，如利潤中心的利潤等，作為衡量各部門業績和獎勵部門經理的基本依據。這樣的考評與獎懲制度，有助于刺激各部門為企業做出更多貢獻。但是，利潤通常反映短期的經營成果，部門經理極可能為獲得更多的短期利潤而犧牲企業長期業績。為了克服這一缺陷，企業應依據綜合業績指標，對各責任單位的當期業績進行獎勵，或給予部門經理期權獎勵等。
總之，預算考評并不完全是對責任單位或個人的業績進行評估，它更深層的目的是為了有效地推動責任單位和個人的行為表現，引導企業全體員工共同朝著企業整體預算目標邁進。因此，在設計預算考評制度的時候，管理者必須把企業的戰略目標和全面預算管理體系緊密結合在一起，將預算考評與企業績效管理有機結合起來。只有這樣，才能將個人目標與企業目標協調一致，才能保障企業戰略的實現。
參考文獻：
