前言：中文期刊網精心挑選了飲料陳列協議范文供你參考和學習，希望我們的參考范文能激發你的文章創作靈感，歡迎閱讀。
飲料陳列協議范文1
談起果乳飲料，快銷領域的都得承認執牛耳者是河北小洋人的“妙戀”。作為全國名牌，家門口的河北市場的份額自不消說，尤其是河北第二大城市T市，T市總人口704萬，轄2市六區六縣，185個鄉鎮處于京津唐經濟開發區，屬于河北市場第二大城市，位于全國（地級市）百強市第68位。位置優越，經濟發展迅速，人均消費水平較高，消費需求旺盛，現代渠道發達，Z市經經銷更是小洋人的股東之一，市場之優，銷售額之巨真實讓各個生產同類產品的廠家又恨又嫉，年3000——6000萬的銷量誰不想分一杯羹？然而，經過幾年的市場纏斗，從損失慘重的營養快線到苦苦支撐盤踞一隅的東北優格乳，在看看花還沒開葉就蔫了的，潤田，太子奶的乳果，伊利的優酸乳，大洋孩的陽光快線等等。也真是讓正在觀望的廠家食不知味。 相反小洋人卻越斗越勇，加之高空攻勢不斷。牢牢地控制了市場。
就是這樣一個市場，是不是仍有同類產品進入？答案是肯定的，市場是以競爭為導向的，任何產品都不可能一勞永逸，有市場就會有競爭。
2006年河北三鹿也投資果乳生產線，進入調味乳領域，首發T市市場。但市場情況極不樂觀，經銷商三個月僅進貨一次1000件左右，放貨非常困難，已在市場上的也基本無動銷。在此關口，Z被公司在外省調回，負責塑瓶產品在T 市的銷售工作。經過縝密的市場調研，對市場詳盡的了解，發現像小洋人這樣執行大流通模式的企業之所以能夠異軍突起，雄霸市場，主要是依靠在調味乳市場的先入為主和強大的空中廣告優勢。因此，雖然在大城市人們逐步趨向理性消費，廣告對產生消費的刺激越來越小的情況下，小洋人仍占據著廣告影響力較大的三四級市場的絕大數市場份額。通過敵我雙方的戰略分析發現，我們是有可能成功插入市場的，具體市場調研分析結果如下：
優勢：（1） 公司只設一名總經銷，各縣區分銷商都是總經銷的客戶，公司只需充分調動總經銷就能調動整個市場，對市場變化具有快速反應能力和對市場搶奪的能力；靈活的渠道促銷手段、價格掌控、客情；能使本品處于優先推薦率。
(.2)服務優勢：配合經銷商致力于打好服務牌， 做到終端客戶無風險經營、產品領先競品一步；以客情制勝。
劣勢：（1）品牌力差， 消費者對本品認可度差， 消費者高度認可小洋人 ，整個市場簡直是小洋人的天下，三鹿孤軍奮戰。
(2)市場啟動較晚，分銷渠道初建、分銷商忠誠度、運作經驗、實力不如競品；尤其是T 市北部縣區市場，作為小洋人的全國樣板，簡直沒有本品操作空間，終端客戶甚至對小洋人以外的其他品牌排斥。
(3)鋪貨率低、單點銷量差，終端周轉慢，終端庫存小，陳列形象差。
機會：(1)利用渠道促銷的手段，提升終端利潤率，彌補小洋人產品所帶來的利潤不足；做到終端客戶對本品“第一推薦”，憑推力快速提升銷量。
(2)利用人員推銷快速提升鋪貨率，社區推廣、免費品嘗等；在商超渠道加大展示和陳列，增加三鹿調味乳飲料的市場氛圍。
(3)打好服務牌，保持“產品新鮮度”， 終端定位“無風險經營”，防止終端市場引導期消化慢帶來的風險；
(4)T市南部縣區市場小洋人竄貨情況嚴重，經銷商積極性不高。
威脅：(1)終端定位“無風險經營”，會造成相當程度的調貨， 在費用不足，或管理不當的情況下， 可能造成費用超支。
(2)在在小洋人的大力度反擊下，本品費用不足，造成市場半途而廢；最終被小洋人掃蕩連續幾個月的市場基礎。
根據市場研究結論Z決定先練內功，待機而動 ，制定了以下工作思路：
1、 加強經銷商的員工培訓和管理，實行提成獎勵加末位淘汰制，使經銷商的團隊，過渡到“接受經銷商管理的公司團隊”
2、 調整、加強縣區經銷商，通過返利、競賽、獎金等形式加大縣區經銷商的積極性，同時培養其忠誠度；加大管控力。
3、 發揮人員能力，強力提升鋪貨率和終端陳列形象，同時，在商超和CA點上臨時促銷員加強終端攔截。
4、 進行社區推廣、免費品嘗、宣傳乳品飲料知識、品嘗三鹿PET酸酸乳的優質口感等，增加PET酸酸乳產品氛圍、引導消費。，提升三鹿的品牌力。
5、 強化和完善售后服務體系和調整各級經銷商的配送流程、調換貨流程、舊號處理流程；加大費用的控制、老號處理的有效性，節約費用；降低成本。
6、 維護價格體系，保證終端的利潤空間，同時使用有目的、靈活有效的促銷手段，提高鋪市率，提高市場推薦率和單店銷量。
思路有了，內功硬了，Z打出了平分T市調味乳飲品天下的第一招：“趁火打劫”，準確地切入了市場。
作為大流通企業，業績的好壞和經銷商有著很大的關系，公司關注力小，經銷商在這個單品上的競爭力就相對較小 ，所以就T市市場而言，北半部縣區市場都相當發達，年銷售額都在五六百萬，而且經銷商和小洋人廠家有著千絲萬縷的關系，而T市南部縣區市場因市場較小，經濟相對較落后。公司關注力也不夠，竄貨事件時有發生。根據走訪市場發現，目前L 市場經銷商就因被鄉鄰F經銷商竄貨，因公司處理緩慢，L經銷商也砸價竄F 經銷商的市場，一時間兩地市場終端價格七上八下，客戶人心惶惶，隨著公司的介入，兩地經銷商都在相互指責，觀望，終端出現斷貨狀況，在此關口Z 出手了。
首先通過和分銷商溝通和走訪終端，確定了那些基本小洋人月銷量都在50件以上的重點終端客戶。減少T市北部縣區市場費用，不惜以減少銷量為代價。集中優勢資源，攜十地之力強攻F，L 兩地市場。做了兩項工作 一，對于小洋人的重點客戶，重金買斷貨架陳列對于撤下小洋人貨架陳列的客戶每月獎勵100元的陳列費用，對于不能撤下小洋人的終端客戶每月獎勵80 元，但三鹿產品必須是小洋人的3倍以上。對于終端客戶而言，反正現在小洋人也沒多少貨，擺誰的都是擺，賣誰的也是賣，還有額外的收入。大多數終端客戶和我們簽署了陳列協議。二，每縣一人專門維護和客戶談好的貨架位置及面積，保證產品的豐滿度，因為有相當一部分 終端店老板是沒有信譽度的，唯利是圖，如果我們的產品有所銷售，貨架有了空位，小洋人已到貨，就會 上架的。所以我們要想盡一切辦法“幫助”店老板講信譽，那就要每個協議客戶貨架總是滿的。當小洋人在竄貨事件解決完準備上貨的時候，突然發現，貨出不動了。而我們的產品在一個月的巨大投入（整體市場費用是非常低的）面前在F，L 兩地動銷了。
小洋人面對競爭對手的挑釁，其先不屑一顧，隨后大動 肝火，在一個月即將結束之際，憑借小洋人的品牌優勢也和終端客戶簽署了陳列協議，我們虛張聲勢一番“被迫”放棄了再續簽陳列協議，并且對那些猶豫之中，是否合小洋人簽協議的客戶，我們好言相勸促使他們簽署和小洋人的陳列協議。因為我們的第一步目的已經達到，競爭對手到了我們事先安排好的境地，
第二招：借力打力
很快，小洋人的產品已經壯觀的擺放在了終端客戶的貨架上，我們的第二招業已出手，進行了為時兩個月的代號“金風行動”的消費者拉動活動，空瓶換購。具體內容如下：
1、消費者憑一只瓶裝酸酸乳空瓶加1.5元換取同等容量酸酸乳一瓶。
2、終端客戶憑空瓶加一元進貨時給當地經銷商兌換，平時每周兌換一次，手續費用0.5元/件當場扣除。由當地經銷商當場給予結算。
（操作細節略）
活動一經推出，受到了終端客戶的熱烈追捧，當然這都在Z的意料之中，原因很簡單，終端客戶和小洋人簽訂了陳列協議，一個月就是不賣貨也有穩定的額外收入，而參加三鹿的換購，就會有好處若干：一，因換購的聯系性，消費者再來換瓶的時候，會帶動其他產品銷售，二客戶光換瓶不銷售產品每瓶都有0.5元的收，。在加上銷售差價，利潤相當可觀。三，一個小區內只選一到兩家終端客戶作換購活動，無形中提升了該終端店的形象和競爭力，（活動中很多終端小店找到我們的分銷商和業務要求參加換購活動，但不能滿足我們故意設高的單批次進貨量，無法參與此次活動。同時為維護和小客戶的客情關系，為他們設計了小額的陳列獎勵和促銷品支持，所以也都相安無事。）因為小洋人賣與不賣 都有利潤，無形中加大了終端客戶對本品的推薦力，隨著活動如火如荼的展開，很多已經和小洋人簽了陳列協議的客戶，小洋人的貨架陳列反而不如我們，小洋人真是憋氣又窩火，陳列獎一分不能少，結果既沒有形象又沒銷量。經過調查兩地小洋人 經銷商的 庫房產品已經有兩三個月了，借助小洋人的渠道政策，我們活動取得了空前的成功。
面對已經過了兩三個月貨架期的庫存產品，小洋人坐不住了，在第三個月反擊了，令人郁悶的是，小洋人竟然也依葫蘆畫瓢，作起了終端換購活動，形式內容和本品同出一轍，在調味飲品的準消費者人手一瓶的情況下，消費者不會丟掉手中的本品空瓶，去買小洋人的產品，關鍵是三鹿的產品品質是一流的，在產品品質同質化明顯的情況下，消費者不會丟掉實惠去忠實一個本來就沒有忠實度可言的產品，起碼大部分消費者不會。所以，雖然小洋人躺進了部分終端店的貨架，但細心者會發現，在慢慢生塵。
隨后，D依靠在F，L 兩地市場的絕對市場優勢，對周邊市場進行戰略性影響，從而成功地開辟了自己的根據地。在唐山和小洋人南北對峙。進入了良性循環。從而結束了小洋人獨占市場的歷史，
飲料陳列協議范文2
特約教練：魏慶
“理念到動作”營銷培訓創始人，主張“培訓要把理念宣導落實到動作分解，讓學員上午聽完下午就能拿到市場上運用”。
從基層業代做起，12年銷售實戰經驗，歷任可口可樂、頂新集團等知名企業產品經理、銷售經理、銷售總監等職。出版4套營銷專著、10余套培訓光碟，國內50余家電視臺熱播。
先后為可口可樂、統一企業、嘉里糧油、美的集團、TCL集團、九陽家電、康佳集團、恒安集團、聯想集團、中國石油、雙匯集團、大自然地板等國內外500余家企業提供系列營銷培訓&常年輔導。
官方網站：省略
上節主要內容回顧：
到目前為止，我們學習了中小終端推銷“以正合”――各種常規終端推銷模型和終端推銷組合拳，又學習了“以奇勝”――提出“不要一遇挫折就承認失敗”的觀點，學習了23個終端鋪貨加速杠桿。至此，中小終端推銷工具的學習已經告一段落。從本篇開始，我們學習中小終端拜訪的規范和標準：“中小終端拜訪標準八步驟”，并將前面學習的工具整合運用。
中小終端拜訪標準八步驟（上）
一、拜訪出門前的準備
中小終端業代按照固定的線路手冊進行終端拜訪，每天出門前要對今天的拜訪工作進行反思和準備。
1.準備今天要去哪里
說明：本書最后的章節“中小終端銷售團隊管理核心工具”會講述如何管理中小終端業代。其中第一個管理邏輯就是“員工工作要固定”――業代每天的工作量、工作軌跡、工作目標必須固定下來，詳情后述，此處先簡述要義。
業代行蹤要固定
如果該企業是按照周期性固定終端拜訪線路的模式，那就很清晰，業代只需要拿今天的線路手冊，按照今天的固定線路進行拜訪就好。跑超市的業代線路不固定怎么辦（他們計劃拜訪好又多，但是大潤發的經理電話召見，或者其他店有突發事件，一般不可能不去）？那就讓超市賣場業代每周填寫拜訪計劃，當日行程有變更就當日報備……總之，一定要把員工每天的工作行蹤固定下來。為什么？道理很簡單，把員工昨天的行為、軌跡、工作內容記錄下來，然后這個業代昨天的工作就有跡可循，主管第二天才可以循跡檢核，業代的脫崗、蹺班、截留促銷、假報表、跑大店不跑小店等違紀行為才能及時糾正。
工作量要固定
經?？吹接行┕芾泶址诺钠髽I，給一個業代分配一個小片區或者幾百個終端客戶，告訴他們出去跑終端，賣貨拿提成，具體每天跑哪里，由業代自己安排。這種做法效率最低――首先，業代每天的拜訪線路是自己安排的，行蹤不透明不固定，主管第二天沒辦法循跡檢核。其次，業代每天基本工作量跑多少家也不固定，可能此人今天狀態好就多跑幾家，狀態不好或者想偷懶就少跑幾家，每天干多少工作就成了“良心活”。我們都知道，純粹靠員工自覺性干活，結果根本不可控。所以每天員工跑多少家也必須固定下來。
拜訪目標固定
純粹考核中小終端業代員工銷量提成，業代就一定會跑大店不跑小店，跑熟悉的店不跑陌生店，終端實際掌控數（指有貨家數）和鋪貨率結構改善也無從談起。所以，我們必須給中小終端業代固定拜訪目標，比如今天他跑哪條街道，跑多少家，要求每家店必須挨門拜訪，不允許出現跳訪。而且考核中小終端業代不僅僅是銷量，一定要包含終端結構的變化。比如新品鋪貨多少家、模范店做多少個、把多少個單品店提升成多品店、把多少個空白店變成有貨店等等。
小結
中小終端業代每天出門前要確定拜訪線路：首先每天跑多少家要固定――員工才有工作量的壓力；拜訪目標和終端通路結構改善的目標要固定――避免他們跳訪；要求他們必須挨家拜訪――真正改善終端結構。員工行蹤必須透明，這樣主管第二天才能循跡檢核，然后才會有檢核、獎罰、排名等一系列的管理動作。
2．準備好今天帶什么東西、帶什么物料
出發之前，業代要把線路手冊上上次的拜訪步驟翻看一遍，可能有些客戶上次拜訪的時候要求即期品調貨、有的客戶需要發放陳列獎勵或發放返利、有的客戶要換破損等。出門前看一看，把該帶的物料帶上。
帶什么貨
如果業代今天是開車帶貨拜訪，那么去不同的街道、不同線路，要帶的貨物也不一樣，比如：賣日化的去工廠區物流園，車上就要多帶小袋洗衣粉和200ml小瓶，以及8毫升袋裝洗發水；去市區就要多帶大包裝產品1L沐浴露、400ml洗發水等。
帶什么工具
如果今天要簽訂陳列協議，就要把空白陳列協議帶上；如果今天要做生動化模范店，就要帶上美工刀/膠帶/KT板等生動化工具；如果今天要推新產品，就要帶上樣品、新產品專用海報等；如果今天沒什么特殊工作，是正常拜訪，就把抹布、線路手冊、海報等正常拜訪工具帶上。
3.準備好今天說什么
如果今天鋪新品，業代就要提前把新品的產品介紹、政策介紹、利潤故事、NO.1效應等話術準備好。比如今天出去鋪貨買一箱飲料送一個杯子，可能有的店主會說“你們那個贈品杯子不值錢”，那么你怎么回答店主？所以，業代要提前把話術準備好。
4.準備今天干什么（今天的目標店）
快速消費品行業中小終端業代一天要拜訪30～50家店，在這些店平均分配拜訪時間顯然不聰明。如果業代今天的工作目標是鋪新品和簽訂陳列協議，那么出門前就要把客戶檔案卡一張一張翻一遍，以便尋找目標店，想好哪些店是今天的拜訪重點。
比如，業代出門前把客戶卡翻看一遍，嘴里念叨：“嗯！這個店主要是賣低價產品的，新品價格高――沒戲；這個店太小，也沒戲；這個店檔次比較高，而且這個店上周我給他換了一箱破損，老板高興得不得了，他欠我人情，估計他能進貨。這個店行！――然后這個店就是今天的目標店，立刻把這個店的客戶銷售記錄卡折角做個標記……最后，業代今天要跑30家店，線路手冊里有30張客戶卡，其中12張客戶卡折角，這就意味著今天出去在這12家店要多呆些時間，這12家店是新品銷售的目標店！
鏈接小技巧：哪些店是新品鋪貨可能成功的目標店
（1）客情好，我給他解決過客訴，欠我人情的店；
（2）公司簽過陳列獎勵、排他性獎勵協議的協議店；
（3）相對規模大、能吃貨的店；
（4）同一價格檔次的老產品（或者競品）賣得好的店；
（5）店主意識比較好，愿意推新品抓利潤的店；
（6）該店商圈檔次適合消費這個產品的店（比如工廠區外來打工人口多適合賣低價產品、礦區、商業區、高檔居民區附近適合賣高檔次產品）。
特別提示：業代不要預設銷售立場，要勇于嘗試。出門前尋找目標店，是為了讓業代每天帶著目標出門，拜訪客戶更有針對性。第一輪目標店鋪完之后，你要在剩下的客戶中再刪選第二輪目標店。業代不要在主觀上輕易下結論，比如哪個店不會進新品，從而放棄這個客戶，甚至連嘗試推銷都不做。這樣做就把自己困住了。目標店要一輪一輪地設定，最終適合這個產品分銷的終端都要嘗試推銷，在概率中謀求新品銷售的成功數量。
小結
業代出門前如果準備充分，包括：拜訪哪些客戶準備好了；根據上次的拜訪記錄，今天要帶什么促銷品，欠客戶的返利、欠客戶的破損退換品也準備好了；今天要做的工作、要帶什么工具準備好了；今天出去客戶可能問什么問題，回答的具體話術準備好了；最重要的是今天出去要鋪新品，哪些店是要力爭必須鋪貨進去的目標店也準備好了，那么，萬事俱備，目標清晰，心中有數，就可以出發了。
二、中小終端拜訪標準八步驟
第一步，店外準備：整理服裝、看客戶卡、熟悉老板姓名，反思店內工作績效目標
解讀：“整理服裝”不用多說，你的形象能被客戶接受，客戶才能接受你的產品；“看客戶卡、熟悉老板姓名”也很簡單，進門能叫出“張健老板”和進門叫“嗨”，效果不一樣；“反思店內工作績效目標”這一步就復雜了，籠統地講就是進門前你要思考，這個店里我要做什么，思考針對這個店的店內工作目標。
1．進店前看客戶檔案卡，思考這個店內銷售狀況是否異常
如果你發現品項A前面4次拜訪登記的庫存都是5箱，這意味著什么？這意味著A滯銷，4個禮拜都沒賣，那你進店以后要重點關注A的生產日期、調換不良日期產品、把A擺在貨架前面優先銷售、問問老板為什么A賣不動、是不是競品搞促銷頂住了A的銷量等問題。
2．進店前看客戶登記卡上的品項記錄（備注：業代每次拜訪終端，要對店內本公司重點產品統計庫存，或者對有貨品項打鉤登記），思考此店的品項結構改善目標
終端品相結構分為以下幾種類型，每一種類型都有針對的改善工作清單。
目標店：假如你翻開這個店的客戶卡，發現客戶卡折角，說明什么――對了，這就是你早上出門前制定的目標店，目標店要怎么辦？不用說了，“目標店”的改善目標是“達成”。
丟失店：上上次拜訪店內有6個品種，上一次店內有5個品種，這是什么意思？這是店里刪減了我們一個品種。這種“丟失店”怎么辦？你首先要反思店內刪減的品種是否不適合這個店銷售，如果適銷，那這個丟品項的店這次怎么辦――肯定要詢問對方刪減品項的原因，然后解決問題，進行推銷，爭取把這個品項補回來。所以，“丟品項店”的改善目標是“補回”。
空白店：店內沒有一個我們的品種，這是個空白店，這個店要怎么辦，讓他進貨？不對！空白店沒有你的任何產品，和你的客情肯定不好。而每一個終端都有自己的固定送貨客戶，不會輕易從陌生人手里接貨。
怎么辦？空白店先要變成“客情店”。比如，問問他有沒有什么客訴需要處理；送他兩個小禮品；幫他換包破損；提醒他店內有些產品日期不行了，要放到前面趕快賣掉；提醒他有個產品終端價格太低了，可能他們標錯了；先跟他簽個空箱陳列獎勵，然后親手把獎品發放給他等等。辦了這些好事，你才會有客情，有了客情，對方才可能進貨。所以，空白店的改善目標是，先變成“客情店”，再變成“有貨店”。
單品店：店內只有我一個品種，這叫做單品店。這種店最要不得。因為店里有我們的產品，說明我們有機會，但是店里只有一個品項，結果會是銷量小、配送成本高、終端店主也不重視，非常容易被“清理”出來，所以，必須增加品項。
“單品店”的目標是變成“多品店”嗎？不是。我們首先要思考有沒有突出優勢單品。統一方便面的優勢口味是老壇酸菜，懂行的業代進店后首先會把老壇酸菜口味鋪進去。這個單品是當家花旦，它進店產生的銷量一個頂10個。反過來單品店只有一個品種同時還不是我的優勢產品，那就麻煩了，因為只有一個產品，還是個不起量的產品，就很容易被店主清理出來。所以“單品店”的目標首先是“反思優勢產品有沒有進去”，在此基礎上再反思能不能增加品種。
多品店：如果店內有我們好幾個品種，恭喜！這個店我們做得不錯！怎么辦？首先還是反思“優勢單品有沒有進來”。如果店內有十幾個品種，但是最好賣的產品沒有進來，那就鬧了笑話了，趕緊調整。然后反思這個店我們需要補什么品種。大多數消費品公司都有幾十個甚至幾百個單品，中小終端沒那么大地方，不可能讓你全系列進店銷售，那么你就需要判斷這個多品店還需要進一步增加哪些品種。
對應競品：成熟競爭的行業中，各個廠家的產品之間都有“對標”競爭關系：比如低價袋面康師傅公司是福滿多、統一食品是好勁道、華龍公司是小康100；中價袋面康師傅是超級福滿多、統一是超級好勁道、華龍是小康130；高檔袋面康師傅是珍品袋面、統一是統一100、華龍是今麥郎袋面……
同一個終端店消費群固定、來客數固定，該店某一類產品的總體銷量也是相對穩定的，各廠家產品之間的競爭是此消彼長――競品多賣100箱，你就會少賣100箱！多品店首先要看競品的產品，如果某個品項競品有，而且賣得還不算差，但是你沒有對應品項進店，這意味著你在某一價位、某一包裝、某一口味的區格市場上主動退出競爭，放棄抵抗，讓競品酣暢淋漓地“獨自跳舞”，自己白白損失這一塊銷量?！皩偲贰钡囊馑际侵福彩歉偁帉κ诌M店、而且能動銷的品項，我們必須頂上！
補缺：補缺有兩層意思，一種意思是價格帶補缺。比如這個酒店我的啤酒有零售3元的、5元的、10元的三個品種，缺什么？當是是缺少零售8元的產品。還有一層意思我們前面講過，即“機會產品成系列”。店內動銷好的單品，要盡可能多口味、多包裝、多規格、系列產品銷售。
升級：店內產品對應競品沒有發現漏洞，補缺也沒有發現漏洞，接下來怎么辦？我們要思考升級，看能不能推銷更高一個價位的產品，使經銷商、廠家、終端店都能獲得更好的利潤。
協議：如果店內我們“對應競品”、“補缺”、“升級”都沒有發現漏洞，太好了，這個店的品項結構非常好，我們占了優勢。接下來就要把優勢放大化，給競爭對手設立壁壘，簽訂各種銷售協議。比如陳列協議進一步放大銷量；獨家陳列協議規定最好的位置如果只陳列我們的產品，我們就給予獎勵；獨家促銷協議規定只準我們上促銷或者上導購員；保量協議規定店主在一定的時間段內完成任務量給予獎勵；排他協議規定如果店內不銷售指定競品，我們就給予獎勵。
這幾種方法不但放大了我們的銷量，還壓制了競品的銷量。等到我們把競品排擠得在店內銷售份額越來越小，而我們占了絕對優勢的時候，我們甚至可以跟店內談這個品類能不能專銷我們的產品，協議的終極類型就是專賣！
混場店：如果這個店內我們有很多品項、競品也有很多品項，說明什么？這說明這個店生意很好，我們沒有占絕對優勢，競品表現也不錯！這種店怎么辦？爭取庫存優勢！在混場店，大家品項數旗鼓相當，這個時候誰能讓店主大量屯貨增加庫存優勢，誰的店內陳列和店主的主推意愿就會加強，誰就更有可能把競爭對手排擠出去。所以混場店要加大促銷的進貨坎級，把終端店的“肚子”搞大。
3.進店前思考陳列機會工作目標
還沒進店呢，在店門口能琢磨什么陳列機會？
陳列政策下單
首先看看這個店是不是陳列獎勵的目標店，如果是，就思考此店可以利用公司的陳列政策下訂單。比如公司規定門口陳列20箱一個月，月底獎勵一箱，進門后就可以要求店主：“我們公司打算給你搞一個陳列獎勵，陳列20箱送一箱，你店里只有16箱庫存，這次最好再進貨10箱，這樣才能達到20箱以上陳列庫存，還多6箱可以賣?！?/p>
戶外陳列機會
比如這個店有個大櫥窗正對著馬路，那你就要思考：我能不能進門后爭取店老板在櫥窗窗臺上幫我們做陳列？這樣從外面一眼就能看見，效果非常好等。
4.進店前思考異常價格管理工作目標
如果上次拜訪發現這個店把我們零售指導價4元的產品賣3元，這次就提醒自己進門看看標價對不對，不對的話趕緊跟老板交涉。
5.進店前思考促銷落地工作目標
對于公司的終端促銷活動，業代在終端肯定有落地動作。比如，進門前想一想這個店促銷方面我要做什么工作？最近在召集訂貨會，那么我進店后就要發邀請函；最近在搞捆贈，那么我進店就要把贈品擺出來，促銷海報貼出來；最近在搞再來一瓶消費者中獎，那我進門后就要兌換老板手里的瓶蓋，還要把再來一瓶活動告知海報貼出來……
6.省略)
飲料陳列協議范文3
他曾三次領導企業變革，并全部取得成功；而他所建立的“單品管理”概念，甚至讓英語世界創造了一個新的名詞“Tanpin Kanri”(“單品管理”日文發音)。
他，發現了巷口經營的秘密，并將其發揮到了對零售業管理的極致。
供貨：讓工讀生負責“訂貨”，自行找出“答案”
1.訂貨可以像操作電玩的搖桿
訂貨作業本身并沒有那么困難，只要使用如雜志般大小的行動終端GOT便可在賣場進行?？粗壕聊簧纤@示的各項參考資訊，如同在操作電玩的搖桿般，哪種商品需要進幾個，逐一鍵入即可。而被輸入的資訊就會經由網絡匯總到位于總公司的主電腦。
集中在總公司的訂貨資料，會被送至批發商、鮮食商制造廠――所謂的下游供應商那里。下游供應商是具有配送機能的供貨商。商品會從此處先被集中在各地的共同物流中心，再依序配送、進貨給各店家。
例如便當、御飯團等米飯類的進貨，分為深夜的第一批、中午前的第二批、黃昏的第三批三次來進貨。各分店在上午10點前，要下當天第三批(黃昏進貨)的訂單，接著上午11點前要進行第一批(深夜進貨)、第二批(隔天中午前進貨)的訂貨。這些訂貨資訊會經由總公司送達分散于全國80處的各下游供應商的專用工廠，商品在此被制造。流程就是如此。
即使如此，依然存在創新的可能。秋元先生所負責的分店，曾發生這樣的事情。某天，老板去世了，在此之前僅“蘸醬油般”參與店務的老板娘卻要扛起一切?？克粋€人的力量實在是無法經營，惟一的出路就是集合眾人之力來渡過難關。要怎么樣將他們凝聚成一體呢?秋元先生有個構想。
這個構想就是將店視為一個“模擬的商店街”。讓工讀生們各自負責訂貨的商品種類，設定“佐藤飲料店”、“田中零食店”、“鈴木意大利面店”等模擬商店，告訴他們“這區就交給你了，請當作自己的店來規劃”，交由他們經營。
接著將模擬商店街繪制成圖。貼在店內的辦公區。每個周末，如果各店的業績超過地區整體的平均值，就貼上“金色圓形貼紙”，并頒發特別獎金給績優者，以資獎勵。
“如果全神貫注于訂貨，只要3個月，工讀生也能講出一套自己的經營之道。那正是7-ELEVEN強盛的道理?！?/p>
2.支撐7-ELEVEN經營的“單品管理”
7-ELEVEN的分店通常會依據假設來訂貨，并以POS數據來驗證結果。借助反復的假設與驗證，針對每項商品都要經常掌握暢銷商品以排除滯銷商品，這在7-ELEVEN稱為“單品管理”。
“單品管理”的概念是7-ELEVEN經營的主干。所有的組織、系統，都是為了實現單品管理而存在。某家分店建立了某種假設，某個商品要進多少，總公司都要能應付。世界最先進的資訊系統，能迅速而準確地處理由分店傳來的訂貨資訊；冬天也能應付涼面訂單的生產體制，為此所需的材料掌握，有效率的物流，以及不斷推陳出新，開發創造新暢銷商品……如果分店是幕前，則幕后的所有工作都是以實現單品管理為前提。
換言之，“單品管理”象征了7-ELEVEN的“思想”、“世界觀”，即持續因應瞬息萬變的顧客需求。
如果確實執行“單品管理”，商機損失就會降低，報廢損失也隨之減少。顧客所需的商品，也能在所需的時候，要多少就有多少，店家的業績、利潤也會上揚。結果，顧客的利益與賣方的利益，竟能完全相容不悖。
在全日本超過1萬家的分店里，執行這個“單品管理”的，不僅是老板、店長，甚至是工讀生、兼職人員，而那也造就了7-ELEVEN的強盛。
銷售：主力鮮食商品盡量在消費地附近制造
1.講排場，商品會飛快地賣出
進貨的商品會依時陳列上架。陳列上架之所以與訂貨同等重要，皆因隨著陳列方式不同，商品的銷售也會大不相同。
比方說，前來超市購買晚餐食品的顧客中，事先決定菜單，要買什么都按明確決定好的目的購買，有三成就不錯了。其余的就是逛著賣場，偶然看見某件商品，立即判斷，放進籃子，屬于沖動購買。
所以，比從前更重要的就是商品的陳列方式。須特別注意的就是顧客目光所及的排面寬度。例如賣蘋果時，擺放在長1.8米的陳列架上，一排的擺法，與一口氣排兩三排擴大排面的擺法，其銷售情況是截然不同的。
牛仔褲的賣場過去分為男士用及女士用，各自分開；但合并規劃成寬敞的賣場，排面擴大成兩倍之后，給人只要去那里，任何尺寸、種類的牛仔褲都很齊全的深刻印象。于是客人就會光顧，購買商品。如果是狹窄的賣場，顧客就不認為是賣場，連上門都不肯。
如果即將有強力的新商品推出，并且預估可能大賣，就要大量進貨。同時下架滯銷貨，確保空間，擴大排面來擺放，就會引發顧客的沖動購買。這正是7-ELEVEN的基本銷售策略。
商品一旦售出，產生了空位，在里面的商品看起來就像是“賣剩的”。所以，要將商品推向前，排面擺放整齊，給人強烈促銷的印象，才容易下手購買。排列整齊看似簡單，卻得經常眼到手到，所以這是件難事。在圣跡櫻之丘站前店，僅僅一種新商品一附有玩具的零食，就擺了兩個橫排架，一排約有20個商品。真讓人目瞪口呆。附玩具的零食、玩具才是主角，其中海洋堂這家模型公司所制造的公仔，出了各種系列，很受中老年人歡迎。而且，就因為不知盒子里裝著哪個公仔，所以有不少人會大批購買。大膽的陳列，擺了兩個架子的排面，也是為了誘發沖動型的大批購買，稱得上是“主攻型的陳列”。
2.心理戰時代，“待客”是最重要的“演出”
如果你在7-ELEVEN打工，在訂貨、展售商品之前，最先必須牢記的術語就是“基本四原則”――“商品充足”、“鮮度管理”、“整潔”、“親切服務”。
“商品充足”就是“顧客所需的商品要齊全”。為此，就要執行借助假設、驗證的單品管理，這在之前已經談論過了。
“鮮度管理”就是“新鮮的商品隨時要充足”。在檢查商品、上架時，還留在架上的商品要確認其保存期限，剔除過期商品。
“整潔”就是“保持店內清潔舒適”。所以，經常打掃是不可或缺的。
最后，“親切服務”就是讓顧客感到賓至如歸。
對于經常光顧的客人，如果能夠予以問候：“非常感謝您。之前您所購買的商品，感覺如何呢?”顧客就會備感親切。于是相互交流，產生了對話。這就是面對面的待客。
即使客人手中拿著幾件大衣，卻無意購買，你希望他能試穿，就可以說，“這
是今年的最新款式”，“要不要試穿看看呢”。只要積極地表現誠意，顧客就會嘗試看看。正因為現今物資過剩，消費已達飽和狀態，所以，沖動購買成了主流，待客就具有相當重要的意義。
理論上大家都認同，真正做到卻并不容易。但是，你會發現只要是一流的業務員，任何人都是這么做的。在7-ELEVEN，有些老板娘能夠很自然地問候客人，如果由她擔任店長，這家店多半會生意興隆。重點不在于銷售，而是為了要讓客人購買，你愿意“演出”多少?畢竟現今已完全是服務取勝的時代了。
3.不要被市場占有率蒙蔽
零售業者所推出的獨家商品被稱為“自有品牌”，而一般廠商所推出的自家商品則被稱為“大眾品牌”。在7-ELEVEN，每一周都會有新商品陸陸續續登場。
其中，會不斷有暢銷商品產生。像與日清食品共同開發的杯面“知名拉面店系列”，推出三年賣出6400萬個，至今仍不斷推陳出新。與朝日飲料共同開發的“凍頂烏龍茶”不到半年時間就賣出1500萬罐。
對廠商而言，與7-ELEVEN結盟獲益頗大。第一個優點是，一家分店一天平均有1000人次光顧，所有分店就有1000萬人次，銷售能力就極具吸引力。
不過，如果僅是規模的優點，其他的大型連鎖超市也具備。與7-ELEVEN共組團隊開發新品的另一優點，就是可以突破單靠廠商所無法突破的關卡。7-ELEVEN的井阪部長說道：“廠商往往只顧爭奪市場，一家飲料公司的綠茶大賣，每家公司都開始推出綠茶。但就算綠茶的市場稍有擴展，消費者也會逐漸厭膩，說不定會使整個飲料市場萎縮。由于目前的潮流在于健康取向、預防老化，我們提醒廠商，或許機能性飲料之類的新商品是顧客所期望的，借此引導出新的挑戰?！?/p>
當要挑戰前所未有的新商品時，有的廠商會忐忑不安：“真的會賣得好嗎?”最近，一家第一次與7-ELEVEN共組研發的團隊，推出革命性健康取向商品的廠商就曾一度裹足不前?！拔覀冋宫F出強烈的進取心，表示只要以這個概念開發商品，我們絕對傾全力銷售。我們的方針不是針對單一物品，而是發展成為一系列，借此誘發廠商的意愿?！本娌块L說。
而與7-ELEVEN合組團隊的最大優點，就是全國超過一萬家的分店網，隨時都能靈活運用作為試賣的實驗場所，以便及早探知顧客的反映。井阪部長接著說：“廠商即使要進行試賣，只有幾個地方也辦不起來，所以很傷腦筋。但我們做流通業的，就是有賣場，有展示架。如果不放心，馬上就能試賣看看。如果是食品，在實驗廚房所做的成品就可以試賣，‘試后修正’容易進行。這樣就能實際、盡快地掌握到廠商所難以掌握、領先一步的顧客需求?！?/p>
一家知名廠商經常接到各超市業者共同開發私有品牌的企劃，其負責人這么說道：“其他超市，只提出最初的企劃案，剩下的就全權交給我們；但7-ELEVEN的厲害之處，就是從商品制作的起頭到結尾，徹底參與，堅持品質不妥協?！?/p>
7-ELEVEN的歷史和發展
1927年
7-ELEVEN(7-1 1)連鎖便利店的前身Southland Ice Company創立于美國德州達拉斯(Dallas，Texas)，主要業務是零售冰品、牛奶、雞蛋。1946年，南方公司(The Southland Corporation)將營業時間延長為早上7點到晚上11點，于是誕生了“7-ELEVEN”。
1964年
7-ELEVEN開始特許加盟(FC)經營。1973年，日本伊藤洋華堂公司(Ito Yokado)與美國南方公司簽訂地區性特許加盟協議，日本第一家7-ELEVEN店開業。
1987年
飲料陳列協議范文4
為達到終端網絡覆蓋、實現銷售增長之目的，消費品類公司通過投入（由廠方售貨員管理控制的）人、財、物等各類資源，全面系統地支持經銷商銷售，此為助銷。
助銷，首先是銷售支援，但不是提供由經銷商自主支配的支援。助銷是由廠方人員管理控制下的系統支援。
助銷，是一種銷售管理體系，但它不是以管理內部職員為目的，而是以管理經銷商、管理零售終端為目的的銷售管理體系。
助銷，是一種完善客戶服務、強化市場開發管理的渠道運作理念。助銷理念，在跨國消費品類公司的中國市場渠道運作過程中，廣為采用。
寶潔模式——助銷理念成功典范
寶潔公司——世界日化、洗滌行業巨頭，其在中國的成功有目共睹。除了產品品質一流、科研實力強大、管理體系完善、人員素質較高等優勢外，大多數營銷界人士認為，巨額廣告投入是寶潔成功的關鍵因素。的確，作為全世界最大的廣告主，寶潔公司也自認為這是公司成功的法寶之一。但是，許多外企營銷人士認為，寶潔廣告致勝并無奧秘可言，只要有資本實力，誰都可以大規模投放廣告。真正令外企營銷人士佩服的，是寶潔公司作為“秘密武器"的在助銷理念指導下的渠道運作綜合管理體系。
“經銷商即辦事處"是寶潔公司的一句口號，但這不是一句普通的口號，它是寶潔公司助銷理念通俗化、形象化的理解。它意味著，寶潔公司的一切市場銷售、管理工作均以經銷商為中心;一切終端鋪貨、陳列等工作，必須借助經銷商的力量。它更意味著，寶潔公司視經銷商為密切合作伙伴的同時，更視之為公司的下屬銷售機構，終端市場實際上掌握在寶潔公司手中。
全面支持、管理、指導并控制經銷商。此為寶潔公司助銷理念的核心。
寶潔公司每開發一個新城市市場，原則上只找一家經銷商(大城市一般2~3家)，派駐一位廠方代表。該廠方代表辦公場所就設在經銷商營業處，肩負全面開發管理該區域市場的任務，其核心職責是管理經銷商及經銷商下屬銷售隊伍。寶潔公司要求經銷商組建寶潔產品專營小組，由廠方代表負責該小組的日常管理。專營小組構成一般十人以上，具體又可分為針對大中型零售店、批發市場、深度分銷三個銷售小組。每個銷售人員在給定的目標區域、目標客戶范圍內，運用“路線訪銷法"開展訂貨、收款、陳列、POP張貼等系列銷售活動。為了提高專營小組的工作效率，一方面寶潔公司不定期派專業銷售培訓師前來培訓，具體內容涉及公司理念、產品特點、談判技巧等各個方面，進行寶潔“洗腦式”培訓;另一方面，廠方代表必須協同專營小組成員拜訪客戶，不斷進行實地指導與培訓。同時，為了確保廠方代表對專營小組成員的全面控制管理，專營小組成員的工資、獎金、甚至差旅費、電話費等全部由寶潔公司負責發放。廠方代表依據銷售人員業績，以及協同拜訪和市場抽查結果，確定小組成員的獎金額定。寶潔還要求經銷商配備專職文員以及專職倉庫人員，工資、獎金亦由寶潔公司承擔。總之，通過組建寶潔產品專營小組，寶潔公司基本掌控了終端網絡。
為了改善賣場陳列，一方面，寶潔公司要求小組成員通過良好客情，免費爭取到產品的最佳陳列位、最多陳列面；另一方面，寶潔公司有專項陳列費、買位費、及進場費提供給各大賣場，以確保在大賣場的最佳陳列。
在經銷商專營小組管理和大賣場陳列費用支持的背后，是寶潔公司各管理部門之間嚴謹的分工合作。寶潔公司核心管理部門中，就有銷售部、市場部、市場研究部、人力資源部四個部門與經銷商終端聯絡密切相關。特別是市場部，是寶潔公司營銷的靈魂，各種渠道推廣方案的制定，各種陳列費、促銷費的分配均由該部門負責。在助銷理念指導下，制定經銷商支援、渠道獎勵、陳列獎勵等各項政策，是寶潔公司市場部的重要職責。簡單地講，由市場部制定各項市場政策，廠方代表通過全面控制經銷商下屬寶潔產品專營隊伍，高效執行各種銷售方案，以實現最大網絡覆蓋、最佳銷售陳列，即為寶潔的助銷模式。
其實，不單是寶潔，許多著名消費品公司如聯合利華、強生、金佰利、高露潔、雀巢、旺旺、大大、金日等，都在運用助銷理念開發管理終端市場，并且也都取得了的成功。
國內消費品類公司渠道運作現狀
縱觀各類公司的渠道策略，不外乎銷售制、經銷制、直營和特許經營四大類。
其中，銷售制雖然在發達國家廣為流行，但基于中國市場經濟初創，市場交易信用無序之國情，大多數公司難以推行銷售制。目前，銷售制一般適用于進出口貿易、機械、電子、汽車等行業，另外，也被一些無力自主開發市場的中小型消費品類公司所運用。
至于特許經營，側重于組織模式的創新。雖然特許經營有利用其它公司現有財務及人才資源的優點，但適用范圍有限，一般適用于品牌服裝業、快餐業、零售連鎖業及其它服務性連鎖企業，在多數消費品公司中難以推行。
關于直營體系，由于其有全面控制市場、徹底掌握終端用戶、全面提升市場鋪貨率等明顯優點，是許多大公司孜孜以求的目標銷售網絡體系。像可口可樂、紅桃K、以及三株(1995一1997年)，都是成功直營的代表。但是運用直營銷售體系，企業必須具備四大要素:①產品市場規模足夠大;②財力雄厚，不怕前期虧損;③人才素質較高;④分級管理體系完善。直營是把雙刃劍，直營網絡運行成本過高，若企業產品市場規模達不到一定程度，開展直營得不償失。雖然從理論上講，直營是大公司渠道發展趨勢，但是鑒于我國顧客消費能力較低、購買地點過于分散(相對于發達國家的人口集中度而言)、開展直營銷售費用過高之現狀，我國工業企業目前很少運用直營體系組建網絡開發市場。
我國絕大多數消費品公司采用經銷銷售模式。本質上，由于廠家和經銷商分屬不同利益主體，廠商雙方存在目標錯位、觀點不同、期望偏差等多方面的矛盾，沖突難以避免。國內許多快速成長的消費品類大公司都為市場價格無序、終端銷售失控所困擾。概括起來，主要體現在以下五方面:
l.市場秩序維護。實務操作中，由于經銷商在自己區域外低價拋貨走量等問題，廠家往往難以控制市場價格，當然也就談不上市場秩序的維護。
2.目標利潤的設定。經銷商原則是量少利厚，追求高毛利率;廠家原則是量大利薄。這種利潤目標的差距很難調整。
3.市場支持費用及贈品的使用。許多經銷商將廠家的市場支持費用視為銷售利潤補貼，將促銷贈品拆零銷售或只用來拉攏下級客戶，很難如廠家所愿用在終端消費上。
4.產品的鋪點。廠家要求全方位全系列鋪貨，但經銷商考慮貨款回收等風險，產品鋪點數往往難以達到廠家的要求。特別是對前途未卜的新產品，經銷商更是很難大規模鋪貨。
5.關于終端的理貨陳列工作。廠家希望產品出現在盡可能多的商店，擺放在最好的位置，這項工作需要有人長期認真地去做。經銷商的銷售代表一般只負責系列商品的訂單和收款，終端的理貨很難顧及。
運用助銷理念開發管理市場，雖然前提也是建立在經銷商網絡基礎之上，但有一點可以肯定，它可以化解許多現實及潛在的渠道沖突，變沖突為合作。廠商雙方由簡單的交易關系，走上伙伴營銷的良性發展軌道。廠家既能利用經銷商的資金、網絡，又能依照廠家意圖，盡可能控制市場和零售終端。筆者曾在國內外著名消費品公司市場一線工作過，在不斷的學習、摸索中，總結出跨國消費品大公司運用助銷理念開發管理市場所共有的幾點特征。
助銷理念下的市場運作特征
無論是新開發的市場，還是較成熟的市場，至少派駐一位廠方代表(職務為城市經理或地區主管)是跨國公司開發管理市場的前提條件。大公司開發市場講究穩打穩扎，層層推進，特別注意終端網絡的組建和控制。開發市場事務繁多，從經銷商談判、銷售小組管理、客戶訂單回款、價格協調控制，到促銷活動安排、賣場陳列買位、新產品上市鋪點等等，這些都需要廠方代表長駐當地，及時處理，以實現公司對終端網絡的控制。無法想象，如果廠方代表匆匆忙忙穿梭于各個經銷商之間，到底還能有多少精力幫助經銷商開發管理市場，這樣的公司終端管理控制離精耕細作仍然遙遠。筆者曾調查過國內某大公司百余名銷售人員的出差天數，平均不到半年，去掉路上及休息日，真正在市場上的時間少于一百天!相反，運用助銷理念的公司，對派駐人員要求極嚴。廠方代表除了回公司匯報工作、休假外，一年中90%的時間必須在所轄市場上。某大公司就明確規定:外派人員一個月只能回居住地一次。
派駐廠方代表固然重要，組建銷售理貨隊伍更為重要。跨國公司開發區域市場一般通過組建兩種隊伍支持經銷商銷售。一種是組建經銷商下屬的專營小組(或品牌小組)，小組人員職責是全面承擔專項產品的訂貨、收款、陳列等事項。根據合作協議，專營小組的工資、獎金、辦公費用、差旅費等，廠商雙方按一定比例分擔。多數情況下，廠方承擔專營小組的獎金，工資由經銷商支付，辦公費、差旅費則由依據銷售額提取的經營費用中開支?？傊?，廠家一個原則是，以盡可能少的費用，達到由廠方代表全面管理控制專營小組的目的。寶潔公司專營小組所有人員的工資、獎金、差旅費等經營費用，全由公司承擔，是個極端的例子，費用固然巨大，但保證了廠方代表對專營小組成員百分之百的控制。
另一種形式是組建辦事處理貨隊伍。與寶潔的“經銷商即辦事處"助銷模式不同，旺旺、大大、頂新、金日等食品保鍵品公司，廠方派駐代表一般通過組建辦事處及理貨隊伍來支持經銷商銷售。辦事處除日常行政文書及與各經銷商協調聯絡外，最重要的職責是管理理貨隊伍。食品、保健品行業廠家一般不設地區總經銷，理貨隊伍主要職責，是協助各區域內的經銷商進行鋪貨、補貨、陳列及POP廣告張貼等工作。
組建專營小組或理貨隊伍的意義在于，從基層組織結構和人力資源上保證廠家在助銷理念指導下開發管理市場，確保對零售終端及批發市場的控制。沒有這些真正與終端接觸的一線隊伍，所謂市場控制、擴大覆蓋、精耕細作，均是紙上談兵。
跨國公司特別注重銷售人員的培訓，寶潔、強生、聯合利華、高露潔等公司內專門設有銷售培訓部。培訓部一方面培訓廠方代表，更多的精力花在培訓專營及理貨隊伍上。筆者曾參加過一次銷售培訓，關于“如何演示銷售議案”就占去一天的時間，而像''如何建立自信心"之類的話題，則可能占用三至四天的培訓課時。另外，銷售培訓的內容還有“新產品上市"、“談判技巧”、“銷售異議處理"等等。這些大公司認為，經過“洗腦式”的培訓，可訓練出一支高度敬業、高度專業的銷售隊伍。
開發市場組建網絡，光有人員及培訓還不夠，還必須由公司提品進場費等各種“槍支彈藥”。近年來，中國零售業態變化迅速，各種超市、量販店快速崛起。根據國際慣例，由于賣場空間陳列資源有限，新產品進場需收取進場費，需要特別陳列及指定位置的，還需要陳列費、買位費。這些費用少則幾百，多則數千上萬元，經銷商是不可能承擔的。若沒有這些費用的支持，經銷商就很可能放棄這些大網點的鋪貨。在助銷理念指導下的跨國公司都有專項費用，用于產品的進場、陳列、買位。
但反觀國內的一些大公司，各項銷售費用中，根本無進場費、陳列費一項。這些公司的管理者根本沒有陳列買位的概念。有一家產值數十億，廣告費數億元的大公司，數年來一直無法啟動上海市場，其中一項重要原因在于:系列產品沒有鋪進聯華、華聯、農工商這樣年總銷售額超過五十億元的連鎖超市。因為公司無法提供數萬元進場費，公司無這種先例?!而與此同時，該公司數百萬元的空中電視廣告正源源不斷扔向大上海。
轉換觀念，樹立助銷意識，列出專項超市進場、陳列、買位費，注重大賣場的陳列銷售，應引起國內許多迅速成長的企業的重視。當然，這些費用的運用必須掌握在廠方代表手中。
市場部是企業營銷的大腦，其常規職責除媒介廣告、促銷安排外，助銷人員派駐、銷售培訓、費用支持等，都需要市場部來計劃決定。許多跨國公司專設有客戶經理、渠道經理、品牌經理、市場推廣經理，目的之一在于通過這些各有專長的經理人員，做出助銷的各項決策，構成專業組織體系的保障。
公司與經銷商在協議中規定，贈品所有權歸公司，由廠方代表全權負責。其目的在于確保廠方對贈品的全面控制，真正用在鼓勵客戶進貨、聯絡感情、爭取零售人員推薦以及消費者促銷等方面。雖然國內一些消費品公司也常常提供各種贈品給經銷商，但這僅僅是普通的銷售支援，經銷商有權自由處理這些贈品，贈品可能被變賣或被濫發，達不到廠方所希望的目的。此外，為深度開發市場，化解經銷商難以承擔的送貨上門的運費成本，為經銷商配備產品專用送貨車(所有權歸廠方)也是必要措施。
綜上所述，很明顯，助銷理念下的銷售，不再是個人孤軍奮戰，而是團隊協同作戰，不僅僅有利于提高業績，更利于銷售綜合管理體系的完善。
助銷理念運用的本質意義
運用助銷理念開發管理市場，擴大覆蓋，增加銷量，立竿見影，這僅是其表層意義，本質意義在于其取常規經銷制及直營體系之精要:
(一)最大限度控制零售終端。通過運用助銷理念，在廠家代表、專營隊伍人員的努力和廠方各項支持下，廠方控制市場的無形之手，直接伸到了零售終端。
(二)最大限度管理控制經銷商，確保廠家各項市場及銷售政策的高效實施。通過組建由廠方代表控制的專營理貨隊伍，零售終端控制在廠方手中。經銷商實際上已被“架空"，“底氣明顯不足”從而有效避免了潛在的沖突。因而，對于許多廠家普遍抱怨的“經銷商利潤太高、市場價格混亂，產品覆蓋率太低"等問題，運用助銷理念的企業就不大會碰到。
(三)最大限度利用了經銷商的人員、資金及網絡，節約廠家經營成本，加快市場開發的步伐，達到與直營相媲美的效果。由于廠方派駐代表的不斷溝通，加上專營(或理貨)小組的全面配合，經銷商在其經銷品種中不可能不重視該項產品的銷售。自然，其各種財力、人力資源可以被廠家最大限度地加以利用。
(四)與經銷商結成伙伴關系，化交易營銷為伙伴營銷。廠家運用助銷理念開發市場，經銷商可以節約銷售成本，與廠家既分工又合作，共同開發管理市場。廠商雙方著眼于長期發展、整體利益，從而達到一種高度的默契。
實務操作中的注意問題
(一) 助銷理念適用性問題。
并不是所有廠家均適用助銷理念，比如生產資料行業、高科技行業、耐用消費品行業，就不宜采用。概括地說，具備以下兩項條件的廠家最宜采用助銷理念開發管理市場:l.所處行業為日用消費品行業，特別是快速消費品行業，如飲料業、酒業、食品業、日化業、紙制品業等。這些行業的消費者購買特點是就近購買、隨意性強、購買頻率高。相應廠家對鋪點、陳列的要求也高。2.廠家需具備一定規模、一定實力。雖然運用助銷理念開發市場，成本遠低于直營，但各類人員薪金、津貼、市場支持等各項費用開支卻也不菲。廠家產品在單一城市頂計年銷售不上百萬元，則不宜采用。
另外必須明白，助銷不是萬能的。畢竟前向一體化，走直營之路，是許多實力雄厚的大公司最終的通路策略?？梢赃@樣說，鑒于中國的國情，運用助銷理念開發管理市場，是許多大跨國公司十至二十年內渠道運作的權宜之計。
(二)廠方派駐代表掌控經銷商及市場的能力問題。
助銷理念運用成功與否的關鍵，在于廠方代表的能力水平。實務中，一方面由于廠方代表本身的談判、管理、溝通等能力向題，另一方面由于其心理問題(如為搞好與經銷商的關系而犧牲公司的利益)，出現專營隊伍不專營、市場支持費用不到位、銷售贈品被截流等現象，既造成廠家市場資源的浪費，又達不到控制市場的目的。廠方代表與經銷商之間對于市場的控制與反控制之爭，是實務中最常出現的問題。
對此，廠家宜采取以下三條防范措施:
l.委派的廠方代表需要有較強的談判與控制能力。當廠方代表與經銷商發生沖突時，管理層應完全信任己方人員。只有在取得廠家上層信任與支持的前提下，派駐的廠方代表才可能堅定不移地執行公司營銷政策，取得對市場及渠道的控制權。
飲料陳列協議范文5
1、我在一家婦嬰衛生用品產企業負責人。B市場是我們公司的一個直營市場，經過3年的精耕細作，銷量得以快速提升，市場渠道趨于成熟，產品也擁有了較高的知名度；然而進入2003年下半年，B市場銷量首次出現了停滯不前的局面，我們雖然做了許多努力，銷量總也沒有較大突破請問你們有什么高見？
產品進入成熟期，如何獲得新銷量?
答：“創業容易，守業難”，A公司產品在經歷了快速增長的成長期后．進入產品的相對成熟階段，渠道趨于完善、擁有相對固定的消費群體和穩定的市場占有率、銷量出現停滯是B市場的特點。我們也曾遇到這種情況，根據經驗，建議從以下幾方面采取措施
一是產品改進。比如提高質量，增加新特點、新功能，改進式樣，使產品外觀迎合消費者不斷變化的審美觀等。作為區域主管．可以從信息反饋的角度去做工作。
二是分銷改進。筆者主要從幾個方面進行改進，并取得了一些效果。
擴大分銷陳列。通過改善與零售網點的客情，增加陳列費用，使公司產品在現有分銷網點獲得更多的產品支持和陳列。例如 針對小終端投入公關禮品，改善終端客情，爭取主動，占據較佳陳列位，加大小終端貨架存貨量，增加理貨員理貨次數，擠壓競品，對于大中型終端，增加陳列費、端架費。堆頭費，以獲得更多終端資源。
滲透更多的銷售網點，提高分銷率。例如 要求大店主管除結款信譽有問題的終端外，其他未進入的大中型終端要全部進入，在小店分銷員業績考核中，增加開店獎勵，使責任區分銷率提高10％，關注新店招商信息，積極分銷跟進。通過以上手段爭取使市場整體分銷率提升5％。
進入某些新類型的分銷渠道。如當前發展迅猛的OTC藥品連鎖店，增加團購業務員，開發團購渠道，使分銷重心下沉至縣級市場及鄉鎮。
擴大分銷覆蓋地區。如增加固邊及外埠市場業務員數量，加大空白市場開發力度，把成功運作新市場作為新的市場增長點。
三是促銷改進。目前市場促銷手段趨于同質化，所以注重對競爭品牌的調查與研究非常必要。在每次促銷活動開展前，可通過促銷員、賣場采購對競品的促銷品種、促銷方式、費用投入、起止時間等做詳細調查．使自己每次促銷活動都具備特色或比較優勢。
我們曾買斷賣場衛生巾銷售區域的海報、堆頭、端架．同時投放若干個單品，有特價促銷的低價產品，也有實物促銷的特色產品，綜合購買到20元，還可參加現場抽獎。這種多品類產品、多形式的促銷．可以形成一個較大規模的促銷組合。
我們也曾在許多超市成功地舉辦了“促銷專版”、”促銷一條街”、”廠商周”等大型促銷活動，現場用形象門楣、形象POP進行精心布置，刻畫產品形象，烘托現場氣氛，中間用若干個形象堆頭排成長廊，組成方陣形產品展臺．有6名統一著裝的促銷員在現場促銷。同時與賣場簽訂協議，促銷期間不允許競品出現相似促銷活動及特殊陳列。該活動取得了良好的效果。
四是服務改進。如增加運輸車輛．提高物流配送能力，提高客戶拜訪頻率，幫助客戶改善庫存管理．使產品不積壓，不斷貨，對滯銷產品及時退換，加強業務員培訓，使之對客戶提供有效幫助等等。(田玉偉?曾任保定市義厚成紙業有限公司銷售部經理，現任北京貴和成企業發展研究有限公司總經理。)
問：
我是一名有著3年經驗的業務負，一般一筆業務總要談好九次才能成交。但有許多潛在客戶都是談了一次就再也見不著了，寄戶也不說不要，打電話過去要么不在，要么接了電話也是考慮一下再說，不同意再面。電話打多了又怕客戶煩，你說我該怎么辦?
潛在客戶總是見不著怎么辦?
答：你反映的問題具有普遍性如果見了客戶第一次后就再也見不著面，業務肯定做不成。應對這種局面，有幾個方法可以考慮
比如第一次見面時 除衣著整潔、舉止適當，新業務員還可努力表現自己的熱情、真誠。謙虛上進，對客戶及客戶企業的優點加以贊賞，老業務員可充分表現自己的閱歷豐富、幽默、專業、穩重?？傊浞职l揮人格魅力和運用營銷技巧，給客戶留下深刻的第一印象。另外對客戶提出的任何要求不要一口回絕， 以給下次約見留下機會。
第一次見面時應仔細觀察、分析客戶的購買意向，如果客戶缺乏熱情，只是禮節性接待、在會談時總是忙著處理其他事情、不主動提出問題和異議、雙方報價相差懸殊等．業務員應考慮暫時放棄，把重點放在有較高購買意向及有購買能力的潛在客戶身上。
如果業務員無法為再次見面提供充分的理由，客戶會認為再次見面是浪費時間。所以再次見面的理由一定要有新意?！鄙洗我娒婵蛻籼岢龅囊蠊究紤]同意”、”有關產品與服務新的信息”、“對成交和付費有新的建議”等等都能讓客戶動心。
可以給客戶發傳真。傳真能把要見面的理由寫得非常清楚，一般客戶都會回復。傳真可以用列表的形式．內容應包括(1)對象，(2)目的確切陳述你想達到的目標．(3)需求 列出對象的需求(注意是否得到對方的證實)，(4)計劃 陳述你建議對方做什么以滿足他的需求(不超過25字)，(5)實施 略述計劃將如何落實，(6)結果 概述對方將獲得哪些收益(與上列計劃一一對應)，(7)下一步 要求對方采取行動(具體時間和具體行動)。
注意傳真一定要用公司固定的公文紙和格式，打印后傳給客戶．以體現公司的實力和對客戶的重視。
你還可以做順道拜訪?！表樀腊菰L”因為沒有成交的壓力容易為潛在客戶接受?！绊樀腊菰L”可以是真正的順道拜訪．也可以是刻意制造的”順道拜訪”。
當客戶對產品或服務有興趣，但是嫌價格太貴，或有一些特殊要求估計業務員不能做主時．也會對業務員單獨拜訪興趣不大。這種情況下，請經理(老板)出面是個好辦法。因為潛在客戶會想，我可能會得到更多的讓步，一般都會答應見面。
當你運用以上辦法還是見不著客戶的時候，也不用泄氣．你可以用這些辦法去約見其他的客戶。過一段時間再聯絡當初的客戶。我相信．總有一些客戶你能見著，并愉快地做成生意。(胥朝瑜?高的公司首席顧問師、培訓總監，曾兼任卡爾丹頓總經理顧問和喜臨門集團總經理營銷顧問。)
我26歲，大學畢業，6個月前加入某著名快速消費品企業（飲料類，會國知名品牌，市場戰友有率位列全國第二）因為業績出色，由銷售代表升任某地區主管。該地區是新開發市場擋風有經銷商，因此遇到了一些問題。我向老張請教，學到的東西挺管用的。在這里我把對話的內容大致總結了一下，可能會對一些同行有用。
對話：新主管如何招商?
小王：最近接觸了幾個經銷商．基本都還可以，但都不是很滿意。老張，你有經驗，有沒有一些標準或者辦法什么的．讓我找到最好的經銷商，
老張找商啊，我的經驗是，沒有最好的只有最合適的。經銷商由于各自的背景和經歷不同，事實上各有各的長處。有的適合做成熟市場，有的則適合做新開市場――
小王 這我知道。我見的那幾個，好像都是適合做成熟市場一類的經銷商。他們手里也有一兩個知名品牌，年銷售額都在五六千萬，應該都還可以。怎么去選擇呢，
老張 這就要看你了，你的計劃是什么，是想短期沖量呢，還是以發展穩固的經銷網絡為首要目標，
小王這個，我倒沒仔細想過．只是我的銷售任務不輕啊，我們領導又說要建立一個長期穩固的經銷商體系。
老張?主管可不是這么好當的噢。公司嘛，當然是想魚和熊掌兼得了。其實我們做銷售的，自己心里得有個譜，就是――在這個市場、目前這個階段，開發什么樣的經銷商最合適，我們應該非常清楚。
小王 還是有些不明白…
老張還是一步步地說吧。你對自己這個市場了解嗎，不管你是開拓者還繼任者，都要學會用一種質疑的心態和勇氣去重新審視以前的銷售和渠道架構。這一點很重要。
在選擇經銷商之前．我們應先參照一下地域大小、人口密度、消費水平、零售業態等主要銷售因素相近的地區做得比較成功的例子。
小王．這我也分析過。
老張，首先，要深入了解本區域的市場特點，找到一個發展的方向和重點。如哪個渠道是主渠道，如果是現代渠道，那么，K／A店及A、8、c各類零售門店的數量，歷史銷量，競品的分銷率，貨架占有率，費用投入情況等等都是要詳細了解的。這是銷售分析的基礎，通過這些數據我們可以預估出整個區域市場的銷售潛力。
有了目標，又有了側重點，你就會有選擇了。除了這些，我們還必須對市場進行細分，找到其他的輔助銷售渠道。
小王啊，對，(還是先找到經銷商再說吧。)
老張 通過以上步驟我們就可以確定本區域需要的經銷商的類型和特點了。
小王 老張，你一般通過什么去知道哪里有好的經銷商，我那幾個都是朋友介紹的。
老張 經銷商嘛，通過熟人介紹、業內人士推薦或者媒體報刊了解都可以，還有就是直接在零售商處詢問．或去批發市場轉轉，應該也會有些收獲。
小王幾個經銷商接觸下來，我覺得還是選不好啊。
老張 哦，有了準經銷商的名單后，我們就可以對準經銷商進行較為詳細的了解和接觸。內容包括大家熟知的資金實力、倉儲和運輸能力、人力資源情況、分銷網絡、信用狀況、經營狀況等等。如果可能的話，我們應把這些資料列成得分制的表格(見附表)。
小王：我們也有類似的表格。但我不怎么喜歡這些死的東西。
老張?這可不是什么死的東西啊，這樣做我們就能比較直觀地看到準經銷商的特點和優劣之處了。
當然，表格這些東西是有些死板，關鍵是如何運用。這里我也有幾個招商上的小訣竅，想聽一下嗎，
小王?當然啦。
老張?哈哈，第一，要注意你的產品與準經銷商銷售渠道的互補。準經銷商經營的產品最好是和本品相關但又不沖突。拿飲用水來講，互補的品種有 休閑類小食品、糖果類、紅酒類、碳酸飲料類等等。
小王 相關但又不沖突，
老張 對，你想，要他訂貨的時候，他說他的錢都進別的貨了，現在沒錢了，不是很痛苦，相關嘛，就是說，他有現成的渠道可利用，比如二批或者KA店。拿KA店來講，如果準經銷商在相關部門有供應商編碼，就能省下不少進場費哦。
小王 還有呢，
老張很關鍵的一點是，我們要用發展和長遠的眼光來判斷一個經銷商，要特別留意準經銷商是否有深度分銷、鄉鎮分銷、科學化管理等現代化營銷的概念和意愿。必須明白．以前賺了錢并不等于以后也能成功。
小王 英雄所見略同啊。
老張還有，我們要注意觀察準經銷商的合作熱情。一個態度很隨便的經銷商是不值得合作的。和準經銷商的業務員單獨聊聊，也許會有新的發現。我們要多角度地了解對方。
小王?這個主意不錯。
老張?過于強勢的經銷商雖然使我們比較容易起步，但以后也許會有很多管理上的麻煩，而過于弱勢的經銷商雖然非常愿意配合，但以后的發展肯定會有問題。所以我們要明白”沒有最好的，只有最合適的”這句話的含義。
飲料陳列協議范文6
注意到這一點的中石化，可不想把這塊利潤拱手讓人。作為中國主要的成品油供應商，除了賣油，中石化銷售公司現在也要開始賣水了。
8月7日，中石化與高源天然水有限公司簽署合作協議，雙方將推出“易捷?卓瑪泉”飲用水，主打水源與冰川概念。
有數據顯示，近兩年，中國高端水市場每年正以80%的速度擴容，這一增速遠超包裝水25%的產量增長率。有業內人士預計，到2015年，中國高端水銷售總額有望實現100億元。
而看似與飲用水相去甚遠的中石化，因為擁有易捷便利店這一銷售渠道，或可成為高端水市場中一個來勢洶洶的新進入者。
中石化財報數據顯示，截至2013年年底，擁有石化品牌加油（氣）站超過3萬個，而易捷便利店則超過2.3萬家。位于廣州市番禺區上西一家中石化易捷便利店的一位店員告訴《第一財經周刊》，旺季時，礦泉水和飲料，最好的情況下能帶來單日上萬元的營業額。
易捷?卓瑪泉這款中石化自有品牌飲用水，每瓶330毫升，市場定價為兩元，產品已于8月1日下線，并發往北京、上海、廣東等11個省市。
在中國中高端飲用水市場，恒大冰泉500毫升的零售價格約為4.5元，昆侖山350毫升約為5.5元，依云330毫升約為7.5元。與它們相比，易捷?卓瑪泉有價格優勢。
瓶裝飲用水的成本除了水源，主要集中在包裝、物流、渠道與品牌費用上。由于擁有數量眾多的便利店，易捷?卓瑪泉至少可以更好地把控渠道方面的成本。
自有水品牌或許只是中石化銷售公司新嘗試的開端。歐美國家的加油站，一半利潤都來自非油品業務。但目前中石化非油品業務收入占比尚不足1%。
中石化正在努力挖掘非油品業務的價值。早在2010年，中石化寧夏易捷石化有限公司就已經開發出“杞易果”“易捷莊園”等寧夏枸杞系列產品，并通過易捷便利店等渠道銷售。今年年初，中石化更正式宣布對油品銷售業務板塊進行混合所有制改革，開發旗下資產潛力。不久前，它表示將通過增資擴股的方式引入社會與民營資本，向綜合服務商轉型。
不過，對易捷?卓瑪泉的品牌建設，并非中石化銷售公司所長。此外，它還需要解決物流運輸問題，畢竟水源在拉薩，路途較遠。
所以今年7月，中石化銷售公司與潤泰集團簽訂了業務合作框架協議，為易捷便利店選擇了首位合作者。
潤泰集團擁有大潤發超市與喜士多便利店。在中國超市與賣場中，大潤發的單店業績排名前列，業務版圖主要集中在華東地區，受限于門店數量，喜士多便利店相比之下卻并不知名。
