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飲料銷售營銷方案范文1
2011年2月份，我和我的團隊受邀為四川金沙源食品有限公司做為期半年的營銷落地策略咨詢及區域樣板市場網絡建設托管服務。金沙源公司系中國攀枝花鋼城集團有限公司全資子公司，是鋼城集團下屬專業從事食品飲料加工及銷售的工商貿企業。金沙源從事食品飲料研發、生產和銷售逾20年，擁有世界一流的自動化生產設備和先進的食品飲料研發檢測儀器及加工工藝，是川西地區最大的食品飲料生產銷售企業。
金沙源淡竹葉飲料于2010年年中正式以成都為中心在西南市場上市。進入2011年后，為盡快挺進全國市場，時任四川金沙源食品有限公司營銷總經理的何傳利先生于2011年1月初找到了我。何總是我多年的老朋友，是國內快消品行業著名職業經理人，是原北京他加她飲品有限公司的締造者及董事長，曾屢創國內飲品業營銷奇跡。項目內容確立后，根據服務需求，我們為金沙源成立了13人項目團隊，其中4人策劃團隊負責營銷落地策略策劃，9人銷售托管團隊負責目標市場湖北和江西的渠道建設招商，項目于2月25日正式啟動。根據企業產品特點和資源狀況，我們的項目策劃團隊在市調后陸續為金沙源策劃了貫徹全年的品牌提升計劃，和分階段實施的“全國糖酒會招商活動”、“全國明星縣建設活動”、“重慶火鍋店百家宴活動”、“金沙源成都開心舞秀系列活動”，各活動銜接緊密，有的放矢。尤其成都和重慶地區的活動波瀾壯闊，到6月份金沙源產品在重慶和成都主城區的市場表現讓號稱“中國飲料第一罐”的王老吉倍感壓力。與此同步，項目銷售托管團隊自2月底至6月份的4個月內，在湖北和江西實現了16個地級市場和40余個縣級市場的全面啟動，共計招商49家，建設區域樣板市場4個，建設明星縣級市場3個，為企業累計實現銷售回款820萬元。在這個過程中，我既為我們的策劃方案順利落地倍感欣慰，也為每一個區域市場的銷售引爆勞心勞力。
2011年7月中旬，在半年度會議后全國市場銷售節節攀升的形勢下，號稱金沙源營銷內參的《金沙源》邀我供稿，請我就正在全國各地如火如荼開展的“全國明星縣建設活動”做一次總結，我結合市場實際，從“明星縣建設的意義”和“如何做好明星縣”兩大方面談了自己的觀點，并重點分析了聚焦營銷的原理和價值，遂有了下文。作為顧問身份的我在文中既有對企業營銷團隊高執行力的贊賞，也有對國有資本背景下的金沙源企業決策效率緩慢的擔憂和無奈。
“明星縣”意義何在？
日常生活中，我們總能耳濡目染的接觸到各種類型的明星，有歌星、有影星、有體育明星，也有各個行業中的企業明星。明星最不同于大眾的地方即在于其行業影響力和公信度，而這種影響力和公信度又來源于其在行業中不同尋常的業績表現。
由此，建設明星縣，其實就是希望這些所謂的明星縣級市場的表現好于一般的縣級市場，同時也有別于其它的區域市場。提升到營銷理論的高度，我想從如下兩個方面來闡述可能會更加合乎邏輯。
一、聚焦營銷顯威力
“商場如戰場”其實講的是做營銷猶如行軍打仗，防御戰、進攻戰、側翼戰、游擊戰都有可能會成為某一時空環境下供選擇的一種作戰策略，但我們仔細研究后會發現，無論是希特勒率領的法西斯戰爭，還是國共兩黨的多年對弈，不管在哪一種作戰策略下，當排除了天時、地理與人和等外來主導因素外，最后能勝出的基本都是相對資源更加占有優勢的一方。在市場競爭中，結論也幾乎雷同，無論是發生在美國市場的“可樂戰”，還是在中國市場上演的“王老吉破冰之旅”，無不是局部優勢制勝而引爆銷售的先例。
因此，資源聚焦無論對區域市場的啟動，還是對于一個品牌在全國市場的星星布點都是至關重要的策略。作戰需要根據地，營銷需要建樣板，全國樣板市場、區域樣板市場、甚至樣板街、樣板店都是這種樣板的體現形式。而樣板市場建設的關鍵即在于對營銷資源的集中使用。我們為金沙源制定的區域突破策略中曾多次強調，每個區域市場都要建設樣板街，并且要包裝幾家樣板店，所包裝的樣板店內要實現公司產品的多點陳列，要做到對“金沙源”產品的隨處可見，這里對“包裝”一詞的運用非常形象，因為既然是包裝，就肯定帶有很明確的目的性和功利性，因為我們知道刻意的“包裝”肯定會付出比平常更加高的成本，其實說白了就是對營銷資源的聚焦。
建設樣板市場的目的在于對其操作手法的復制和榜樣的無形帶動。中國市場的容量之大，有時候超出我們的想象，娃哈哈在達到全年500億元銷售規模的時候，仍以每年30%的遞增速度在高速成長。若所有的市場都靠企業的人力和物力去完成，那無異于是螳臂擋車，但當娃哈哈整合了全國近5000家優質經銷商資源后，使自身在市場運作中做到了長袖善舞。而有這么多優質經銷商愿意與娃哈哈合作的主要原因，其實更多的是受到了那些跟著娃哈哈已經成功的同行的影響，成功在前者其實為后來者樹立了一種樣板的作用，因為他們的地盤先之一步成為了后來者眼中的明星市場。
既然聚集營銷的好處不難理解，那么如何實現資源聚焦就更加值得研究。這里我也想從兩個方面來簡單闡述。
其一，目標市場資源的分配在公司內部的橫向對比中占有明顯的比較優勢，這只是問題的一個方面，放到整個飲料行業中，能使金沙源在目標市場的表現占有明顯的優勢這才更加是問題的核心所在。也即，即使在公司內部，我們對重點市場給予了資源傾斜，但在整個飲料行業的同行中，若這種資源使金沙源在目標市場的表現仍未能出眾，其實我們的想法并不能順利實現。
其二，資源投放所涉及的方面也很關鍵?！敖鹕吃吹袢~飲料---去你的油膩！”金沙源的產品定位和廣告語之所以抓人眼球，其實是做到了對傳播資源的聚焦使用，同樣頻次的線上廣告投放，收到了與定位不清晰時完全不同的效果。具體到局部市場，資源聚集應該集中體現在幾個方面。首先是終端的鋪點，飲料類產品銷售好的前提是“買得到”，有效終端鋪點達不到80%以上時，銷售好的可能性很小，解決鋪貨率的有效方式主要在于拜訪頻率和終端政策；其次是終端氛圍的營造，“買得到”不但強調高的鋪貨率和提高零售終端的可見庫存量，而且更加強調產品要陳列在購買者伸手可及的地方，即對第一陳列位的占位，解決這一問題的方式是各廠家推出的大量的、形式多樣的終端陳列有獎、空箱皮回收等激勵措施；再次是解決“樂得買”的問題，這個就與品牌親合力營造和持續不斷的消費者溝通緊密關聯。為了盡量減少消費者對促銷的依賴，可以減少促銷活動的次數，但是要把促銷活動規模做大，影響做廣，從而吸引更多的人參與，使活動成效更大；最后是品牌定位和產品賣點宣傳的深入人心，解決這一問題的方式無疑是集中、高頻次的媒體投放。
二、縣級市場利聚焦
資源聚焦成效顯著，但將同樣的資源投放到不同規模的單位市場效果又會不同，主要的因素即在于目標消費群體的集中度和目標市場的覆蓋面有別。在縣級市場能夠影響到60%消費群體的一場活動，放在北京或上海市場，可能連5%的消費群體都無法達到。因此，市場規模不同，同樣的營銷資源和方式所達到的廣度和深度會有很大的差別。
金沙源在有限的營銷資源下做市場，選擇重點縣市先行突破的策略無疑更加適合于當前的現狀，因為相對而言縣級市場更加利于聚焦。這也是東方盛思為金沙源公司制定明星縣啟動策略的主要初衷。因為我們都知道，縣級市場的星火多了，一樣會燎原。
如何做好“明星縣”？
我們為金沙源公司就明星縣的選擇標準和資源投放制定了系列的指標和政策，結合近期調研了解到的一線市場現狀，我也從如下五個方面再次談談自己的看法。
一、如何選擇“明星縣”？
我們的方案中對明星縣選擇的硬件標準是首單回款不低于8萬，年度任務達成不低于80萬，彈性指標是消費潛力、人口基數等方面。后期，在我們的建議下，金沙源公司將明星縣政策進行了延期，并規劃了第一批重點啟動的12個明星縣。但是在選擇明星縣的合作伙伴時，我們曾反復強調，一個目標市場的消費潛力固然重要，然而經銷商的潛質、合作理念與積極性更加關鍵。正如包裝歌星需要看歌手的潛質，包裝影星要看演員的基礎，外因最終需要在內因的基礎上才能更好的發揮效應，選擇明星縣，對經銷商資質的考量應該重于對市場硬性數據的分析。當然，放眼全國市場的規劃是公司營銷管理團隊的職責，因為同樣或相近潛質的經銷商，操作經濟發展水平不同的兩個縣級市場，最終收效更好的肯定是消費潛力更大的市場。
二、如何規劃“明星縣”啟動方案？
明星縣的啟動規劃異常關鍵。東方盛思為金沙源公司在確定最先啟動的12個明星縣時，曾下發了一套規劃方案，我們自認為涉及的角度已較全。但這里面有兩點很關鍵。其一是規劃的實際性，同樣的工具使用方式不同效果自然會有別，規劃框架雖好，但若在一線落不到實際也是形同虛設。目前存在的問題是，大部分地方團隊新組建，人員的素質、對公司策略的理解、對公司理念的認同度都不盡相同，每一個大區經理既要兼顧階段性銷售指標的達成，又要照顧到各個已開發的市場，所以很難親自到一線去為每一個明星縣做規劃，而且科學規劃的前提是透徹了解，透徹了解就需要腳踏實地的去跑市場，我們講快消品銷售靠的是硬功夫，其實質是講市場實際是用腳丈量出來的，沒有準確的調研很難有準確的規劃。其二是執行人員的配備，我們曾建議所有的明星縣于5月15日前一定要將駐地業代配備到位，這個出發點沒有錯，因為這確實是市場啟動的必須，然而實際的情況是，合格的縣級市場業務員招聘有難度，遇到一個合適的人既需要時間，也需要機遇，在明確的時間進度和市場要求面前，有時就出現了蘿卜快了不洗泥的現象，經銷商的業務員或經銷商本人“被招聘”到了金沙源的團隊中，這樣的人員往往是既缺乏能力，又缺乏執行力，更無敬業精神。我們現在建議的辦法是痛下決心，通過各種渠道盡快招聘到合適的人員將這類“偽業務”給予剔除，實在不行的話就從辦事處所在城市的終端業務中提拔合適的人員到明星縣去駐地維護。
在明星縣的規劃方面，除了一線的工作外，建議金沙源總部在資源的分配上要更多的站到行業的角度，而不僅僅關注于公司內部的橫向對比。因為即使在公司內部的投放比例中占有絕對的優勢，但若在整個行業的對比中仍不能發生決定性的影響時，效果仍會和期望相距甚遠，這點在前文已有分析。金沙源的訴求點雖然是去油膩，但消費者購買金沙源的第一動機肯定是為了解渴，而不是去油。飲料的特性決定了金沙源的間接競爭對手是所有的解渴飲品，而很難做到完全的獨善其身。
三、如何執行“明星縣”啟動策略？
一個好方案打折執行的效果可能會不及一個完全執行的差方案。明星縣策略能否完全貫徹執行直接決定了這一策略的最終成效。明星縣建設既要關注時間進度，又不能忽略各配套策略間的執行次序。既然鋪貨率直接決定了一支飲料銷售的好壞，那就最好不要本末倒置，鋪貨率達標后再安排媒體投放和各類促銷活動對資源的利用效率一般會高于反其道而行之的做法。我們認為還有一點很重要的是，廠家的動作包括資源投放一定要和經銷商的動作與資源投入同步，太提前或太滯后都不利于合作關系的進行，太提前不利于對經銷商的束縛，太滯后會影響到經銷商的合作信心。
四、如何服務“明星縣”？
通過經銷商銷售和銷售給經銷商是兩個完全不同的概念。在第2期的《金沙源》中，我們看到一個命名為“‘上帝’的聲音”的欄目，如實記錄了《金沙源》編輯人員對成都市場餐飲和流通渠道總經銷紅劍集團成都分公司黃界磊經理的采訪。當《金沙源》問道“請您談談我公司哪些地方還需要改善”一問題時，黃經理從“市場機會的把握不及時”、“后勤支持部門與銷售行動脫節”、“銷售人員承擔了過多的非銷售工作，而分散精力降低了服務質量”三個方面給予了回答。我們雖不認同經銷商就是上帝這一提法，但對黃經理的回答很認同，也對《金沙源》雜志編委們務實反映一線聲音的編輯風格非常贊賞。作為一個國有企業的新項目，金沙源在與市場接軌的過程中出現一些服務質量欠佳方面的問題固然正常，但思想決定行動，只有先意識到問題才有解決問題的可能，而且這種意識一定是一種全員的意識，而不是幾個人或幾個部門的意識。
具體的服務方面，金沙源公司通過拓展部對口支持的方式很大程度上提高了對明星縣的服務效率，這里我們建議更多的是要關注時效問題，有時效率比結果更關鍵。
五、如何檢核“明星縣”建設標準？
快消品營銷，可以說只有好的過程，才能有好的結果。明星縣建設的成效如何，過程的監控和檢核很關鍵。我們針對這一點也制定了對應的標準，并明確提出要根據各市場進展的實際情況將目前已經掛號的36個“臨時明星”最終篩選到12個，最后實現將篩選剩下的市場真正建成2011年的市場明星，為來年的全國市場引爆打好基礎。東方盛思的建議是，進入實質操作后，要將檢核完全落到實處，做到寧缺毋濫，即使篩選后剩余的數量達不到12個也在所不惜。這里關鍵的一步是，建議金沙源公司進一步將這種檢核的標準和階段性推進目標制定為明確的文件，并將文件明確的發放到每一位當事經銷商。這樣既能做到充分的信息傳遞，也能避免部分地區銷售人員迫于業績壓力和經銷商溝通不到位而為造成后期的市場遺留問題。
后記：
飲料銷售營銷方案范文2
身處現今市場環境，面對買方主導地位已經無可厚非的營銷階段，企業已經普遍將滿足需求作為營銷活動的核心。從產品的研發、生產、宣傳到銷售……都在把和消費者直接接觸的相應活動作為首要的工作內容。于是便逐漸的，又似乎是不經意的出現了一些環節的“真空”，所以越來越多的企業開始審視自身，但遺憾的是大部分出現問題企業還是沒能將目光從和顧客”親密接觸”的狹義思維中解放出來，客觀、冷靜且全面的診斷自身的“病癥”。
作為營銷人，還是將范圍限定在營銷活動內，跳出這種狹義思維，揭示關鍵的真空環節——品牌傳播與渠道管理的同步性。
記得一次運動過后口渴難耐，沖到便利店的冷柜前很想拿一瓶冰凍的果汁類飲料，可卻發現這個冷柜早已成為某茶飲料今年新品的“獨家秀場”于是也只能渴不擇飲了。
相信有很多顧客也和我一樣并不“感冒”甚至有些厭煩這個茶飲料商在各種媒介中所做的廣告，但是面對如此強大的渠道宣傳，恐怕太多的顧客不得不“常在河邊走，偶爾要濕鞋”吧。眾多“偶爾”的積累不就是該企業當年銷售目標的實現嗎！更何況味道可以，品質也有保證，所以即便品牌傳播設計有顯拙劣還是會有很多不“感冒”之顧客在產品體驗過后會從此“感冒”茶飲甚至是這家企業品牌哦。因此，渠道的管理對于“完美”的品牌傳播是對有效性的一種保證；而對于創意不足的品牌傳播則是一種有力的補救措施。
另一方面，品牌的高空宣傳，隨著企業認識的普遍增強和各種營銷服務中介專業水平的日益成熟，同層次各企業的差距正在加速縮短，甚至在宣傳形式上也顯現出越來越多的“同質化”趨勢，所以就其對顧客的吸引力而言，競爭優勢也正日益退去。在整個市場營銷活動中這種高空宣傳（包括活動）正在向一種必備而非決勝因素的角色轉變，因此與品牌傳播同步的渠道管理，其價值正日趨顯現。
眾所周知，市場目標的實現不論我們在宏觀環境做再多的努力，花再大的心思，踏實的渠道工作始終是目標達成的最后一環。縱觀目前的市場環境，將渠道作為品牌傳播的新戰場，進行無任何態度差別的品牌宣傳的企業屈指可數。 高成本投入、耗時、耗力、收效緩慢等各種慣性思維，以及市場競爭環境的激烈程度影響著企業對待品牌渠道傳播的態度。
接下來我就和大家一起探討一下在成本、精力投入上切合“實際”的渠道管理的具體戰術內容。
首先，從時間的角度將渠道管理分成如下的三個階段：招商；得商；養商。
招商：一個新的企業或者新的產品邁進市場的第一步就是建立自己的渠道網絡。在這一階段其工作的核心就是展示產品，企業的最具競爭力的價值優勢和一系列科學縝密的營銷計劃，得到渠道商的高度認同，進而打通渠道。
從形式上說，主要就是企業在各類招商會展和會上所做的展臺布置，軟文資料（產品、傳播、服務、價格利潤和人員講解、禮儀等方面）的準備。而在這些方面當中軟文準備是核心。因為所有的展臺布置的效果標準，人員講解、禮儀等的規范要求都要圍繞軟文當中有關營銷目標、產品定位（FFAB)、品牌管理、渠道規劃、服務管理、價格利潤管理等戰略基礎問題展開相應的工作。
產品的價值優勢主要來自于兩方面：一、目前需求滿足的重要不足；二、需求潛力巨大的市場空白。如果是前者，產品部分的軟文撰寫適當運用對比的說明方法，一般會取得事半功倍的效果。也就是說在對目前需求滿足的不足之處系統描述的同時闡述這種不足給顧客帶來不便的重要性，進而與產品功能優勢描述相呼應，使所表達的產品競爭價值更具說服力。如果是后者，則有關產品價值的表述的說服力則主要取決于對這種需求空白所產生的原因和所產生的結果的解釋，塑造成讓每一個消費都會因選擇這種產品而成為“未來的預見者”，并且因為預見而首先受益。接下來就是面向渠道商和目標市場的“服務方案”，包括培訓方案、產品售后服務方式、產品終端展示支持，再有就是關于品牌運作和各種活動的計劃及政策，最后是價格和利益分配方案。其實軟文對于渠道商最核心的意義就在于讓渠道商充分相信產品的市場價值，認為制造商的市場運作方案切實可行，認為價格和利益分配方式充滿吸引力，因而愿意與制造商成為合作伙伴。
在各種形式的招商洽談會、產品會、新技術展示會等各種招商活動中，制造商通過恰當的展示布置，利用完善的軟文資料，與渠道商展開充分的溝通、洽談來獲得渠道資源。
實現了招商的目標之后，要想真正并且充分發揮渠道資源的價值，就必須通過“得商”的工作來實現。
得商:既是對招商的承接更是實現養商的基礎，因此可以說“得商”是這三個階段的中心環節，非常重要。
渠道商是制造商所要面對的第一類客戶，因此因地制宜、有的放矢，差異化“得商方案”是實現“得商”的關鍵。
對于渠道商，我把它們分成三類：明星渠道、重要渠道、支持渠道。不同類型的渠道對于制造商的市場意義不同，因此資源投入和目標界定也就相應不同，所以需要根據對各個渠道設定的不同目標來制定不同的得商方案。
明星渠道：渠道本身在其所處的渠道類型中有較高的地位。具體體現在：吸引顧客購買的能力，對品牌及產品認可度的提升能力，各種設施布置支持能力。這類渠道是廣泛制造廠商的“搖錢樹”，因此要想和這樣的渠道合作就要學會積極主動“幫”他做銷售。也就是從終端的布置，產品的展示到各種活動支持，再到促銷政策、資源，服務支持（售后、培訓、現場人員支持）方案甚至與自身產品銷售不直接相關的各種圍繞渠道本身需求的贈送資源方案皆需要建立在對渠道本身進行調研的基礎上，設計包含以上所有內容的渠道營詳細方案，與價格和利潤管理方案一起“主動協助”渠道進行產品銷售。一般來說，對于這類渠道，廠商給出的價格及利潤管理方案都相當有競爭力，因此需要用以上營銷方案與之相配合，提高制造商在“明星渠道”中的競爭力，在執行中保證、促進價格利潤目標的持續實現。著重強調的是“各種圍繞渠道本身需求的贈送資源方案”，任何渠道的存在都不只是為了銷售制造商的產品，他們都有各自的發展計劃，階段目標，明星渠道就更是如此了。詳細了解這類渠道的發展計劃與階段目標，結合其目前的資源情況，找出其需求要點，根據自身情況有的放矢，為其提供各種恰當贈送資源，提高制造商在渠道整體目標實現過程中的地位作用，是作好明星渠道“得商”工作的關鍵。
重要渠道：渠道本身具備較強的顧客購買持續吸引能力，渠道設施布置支持能力。這類渠道雖然在銷量上稍遜明星渠道一籌，在對品牌及產品認可提升度能力上也相對缺乏，但是其具備的銷量和穩定性在相應的渠道領域作用仍不可小視。在這類渠道中廠商競爭相對比較緩和，所以我們稱作“時刻吸引”做好渠道銷售。利器就是合適的價格與利潤管理政策。讓渠道商明確產品銷售的越多渠道所得利潤也會越多，而且兩者成合理正比。并且提供各種必要的相關支持（終端布置、產品展示、服務支持、促銷政策資源支持），讓渠道感覺不僅有錢賺而且比較“省心”。
支持性渠道是指明星渠道與重要渠道的延伸渠道，面對這類渠道，重點把握各種政策的一致和連貫性。
因此，通過以上“得商”階段的分析，我們也可以知道，在“招商”階段各種軟文方案的設計就應該根據不同的渠道類型形成差異。
“養商”：要想讓渠道持續發揮其不斷發展的價值就要實現接下來的——養商。
所謂養商，換言之就是要把渠道由目前的合作者變成合作“伙伴”，牢固彼此的市場關系，將渠道對廠商的依賴度提升到競爭性轉移成本階段（轉移成本：渠道放棄或更換廠商所帶來的各種支出和所得減少的加和；競爭性成本轉移，則是指同一渠道中各個廠商這種成本的地位排序。）
成功的關鍵在于用建立在“無形”之上的“有形”換取將會帶來“有形”的“無形”。
通過利潤的再分配，當然，首次是利潤再分配的預支，換取促進未來銷售目標實現的關鍵支持。例如：展柜位置、面積、優秀導購員、寬松庫存管理政策、各種場地費用的優惠、……通過定期“分紅”等形式，將產品利潤對渠道進行再分配，以此來換取各重要渠道各種重要的“軟資源”支持，緊密與渠道關系的同時，為雙方換取不斷擴大的共贏；而反過來，這種共贏又在不斷加深彼此間緊密的關系，進而將渠道對廠商的依賴度提升到競爭性成本轉移階段。之后，以此為契機，可以逐步發展渠道商以物質投入的形式（入股、項目合作、共建共享、共營……）將兩者的緊密關系推進到另一個嶄新的階段。
當然，以上雖然是“養商”的主旋律，但也離不開某些工作的配合。定期召開一些渠道商會議，真誠聆聽他們的聲音，反饋對于他們所提意見的解決方案、態度，收集市場信息的同時，拉近與渠道商的思想距離。當然也可以穿插新品介紹、體驗，不過要盡量使用溫和、舒適、生動巧妙方式。調動渠道的積極性，才能收集盡可以能多的真實信息和高的新品接受度。一線導購員也是實現銷售目標的關鍵因素。對于他們，一方面廠商需要在日常的價格政策中給予其盡可能多的銷售空間（折扣——單品折扣、組合產品折扣、贈品、折扣贈品組合、會員價格、會員積分定期返利；根據商品的購買頻次、性質而定），在利潤管理中，注意渠道商與導購元的結構性分配；另一方面，重視與導購人員的情感交流。如：節日禮品、生日問候……。
對于“明星渠道”和“重要渠道”，廠商需要綜合采取各種方式牢固與他們的關系——養商，為自身創造穩定有潛力的市場環境，立足長遠發展。
飲料銷售營銷方案范文3
關鍵詞：格瓦斯；營銷現狀；產品；分銷；促銷
中圖分類號：F713.5 文獻標識碼：B 文章編號：1008-4428（2016）01-52 -02
2012年，娃哈哈推出娃哈哈格瓦斯，為配合產品推向市場，娃哈哈展現了大手筆廣告宣傳的一貫作風，打開電視，隨處可見風情萬種、金發碧眼的俄羅斯美女手握娃哈哈格瓦斯走來，2013 年更是借助湖南衛視的《我是歌手》進行強勢推廣。該產品采取的大流通、大廣告的 “快營銷”模式，使格瓦斯在短期迅速提高了知名度，產品的銷售市場前景似乎擁有無限可能，但市場并沒有像其當年推出的營養快線一樣火爆起來。本文即以W市場為例研究格瓦斯的市場營銷現狀及存在的問題，以期找到原因和解決方案。
一、市場營銷相關理論概述
市場營銷策略是企業以顧客需要為出發點，有計劃地組織各項經營活動，為顧客提供滿意的商品和服務，實現企業目標的過程。按照營銷組合理論，市場營銷策略主要包括4P’S即價格策略、產品策略、渠道策略和促銷策略。
市場推廣是指企業為擴大產品市場份額，提高產品銷量和知名度，而將有關產品或服務的信息傳遞給目標消費者，激發和強化其購買動機，并促使這種購買動機轉化為實際購買行為而采取的一系列措施。
二、娃哈哈格瓦斯W市場營銷現狀及問題分析
為掌握格瓦斯在W市場的營銷現狀及問題，筆者在二手資料的整理和分析基礎上，采取市場調研技術，在W市實地發放350份，回收有效問卷320份，剔除答題不完整、無效問卷，有效分析樣本300份，有效率85.71%。通過問卷的數據分析和整理，發現娃哈哈格瓦斯在W市場的營銷方面存在如下問題。
（一）產品方面
1.產品消費人群少
表1 消費者對娃哈哈格瓦斯的消費情況
76.67%的受訪者從未喝過格瓦斯類飲料，只有3.33%的受訪者表示經常喝格瓦斯。這啟示我們，“格瓦斯”類飲料在國內市場上的消費人群很少，需要培育格瓦斯消費市場，培養更多的消費人群。
2.口味接受度偏低
表2 消費者飲料吸引因素狀況
在調查中發現，吸引受訪者購買飲料的各種因素中，飲料的口味是最具吸引力的因素，有64%的受訪者選擇飲料的口味作為購買的主要因素。而在對品嘗過格瓦斯的71份受訪者進行進一步分析時，得出27.94%的人群不喜歡娃哈哈格瓦斯的口味，46.18%的人群對娃哈哈格瓦斯的口味沒有感覺，僅有25.88%的調查人群喜歡娃哈哈格瓦斯的口味?？梢钥闯觯薰裢咚沟目谖墩J可度偏低。究其原因，娃哈哈格瓦斯在原料加工、生產工藝上和眾多飲料有所不同，是一款采用前蘇聯高加索地區長壽村特有的乳酸菌群，麥芽汁發酵飲品，口味獨特，雖宣稱含有豐富蛋白質、氨基酸、維生素、還原糖、有機酸等營養成分，但在國內飲料市場，消費者對其口味的接受度尚需一定的努力。
（二）價格方面
根據調查分析，在告知目前娃哈哈格瓦斯在蕪湖市面上的價格為3元一瓶的信息下，80%的調查人群認為此價格比較適宜，10%的人群認為娃哈哈格瓦斯的價格比較貴。只有2%的人群分別認為價格非常貴和很便宜。可以看出，格瓦斯在價格制定方面問題不是很大。
（三）分銷方面
根據調查結果，64%的受訪者主要在便利店購買飲料，30%的受訪者主要在大型超市購買飲料。
根據調查顯示，格瓦斯在實體終端店（主要含零售店）的鋪貨低，經常見到格瓦斯產品的人群只有10%。，超過80%的消費者在終端店能夠見到娃哈哈格瓦斯的機會并不多，可見娃哈哈格瓦斯的終端鋪貨率很低。
（四）促銷方面
在飲料吸引因素中，67.33%的受訪者獲取所選購飲料信息的途徑是廣告宣傳，其次是偶然發現占33%和商場推廣28%，親友推薦18.67%。根據調查分析，雖然娃哈哈格瓦斯飲料的廣告投放很多，但宣傳不到位導致47%的受訪者并未聽說過娃哈哈格瓦斯飲料，而在35歲以上的人群中98.2%的人不知道格瓦斯飲料，說明娃哈哈格瓦斯市場知名度較低，如何加強宣傳力度，提高知名度，是格瓦斯亟需解決的問題。
三、娃哈哈格瓦斯W市場營銷對策研究
基于W地區目標顧客特色，采用集中化市場營銷，把娃哈哈格瓦斯的目標市場定為追求時尚新事物、有個性、注重健康品質生活的年輕人，主要為18～30歲的學生和青年上班族。
根據調查分析，娃哈哈格瓦斯在價格制定方面問題不是很大，在產品、分銷、促銷方面存在若干問題，下面就從這三個方面談下筆者的建議。
（一）積極引導消費者口味
通過合適的廣告宣傳，通過多種宣傳方式加強人們對娃哈哈格瓦斯的了解與推廣，對顧客的口味進行積極引導，讓顧客感覺到雖然娃哈哈格瓦斯的口味有點怪，但是喝娃哈哈格瓦斯卻是一種時尚的行為。另外，消費者普遍存在一種從眾心理，一旦更多的消費者接受甚至喜歡娃哈哈格瓦斯的口味，那么娃哈哈格瓦斯的口味勢必也會是一種大眾口味。培育格瓦斯消費市場。
（二）提高終端鋪貨率
鑒于大部分受訪者主要在便利店和大型超市購買飲料，因此，我們認為娃哈哈格瓦斯終端鋪貨方面應該把小型便利店和大型超市放在主要位置。以蕪湖市為例在娃哈哈公司和當地經銷商建立合作的基礎之上，以娃哈哈公司為主導，經銷商輔助公司做市場，建立公司業務團隊，把蕪湖市劃分若干定格，每一個業務員負責一個定格。每一個定格劃分六條路線，每個業務員每天拜訪一個定格，進行無遺漏拜訪，并對每一個業務員制定銷量計劃以及相對應的獎懲計劃，銷量和工資掛鉤，提高業代的積極性，讓每一個業務員都戰斗在第一線，不斷開發空白店，提高終端占有率，進而提高整個飲料市場的市場占有率。
（三）加強促銷力度
根據調查可知，娃哈哈需要通過多種宣傳方式加強人們對格瓦斯的了解與推廣，提高產品知名度，培育格瓦斯消費市場。首先，格瓦斯的廣告策略一直是全國性的戰略性形式，通過在W市地區一些有影響力的電視、網絡、廣播媒體投入廣告，并充分利用網站傳播、新聞會、戶外廣告、報刊、報紙、短信群發、宣傳彩頁、微信、微博等其他媒體形式，更快更好地傳播產品。其次，利用公共關系，通過在高校、社區、廣場贊助一系列活動，提高娃哈哈格瓦斯在市場上的曝光率，進而提高市場銷量和市場占有率。豐富促銷活動形式，充分利用免費品嘗、開蓋有獎、現場抽獎、禮品贈送等銷售促進，吸引并刺激消費者嘗試購買，逐漸培養出更多的消費者，擴大市場份額。
參考文獻：
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飲料銷售營銷方案范文4
行業要素
筆者認為，影響飲料行業發展主要有三個要素：資金力、營銷力、渠道力。
資金力，也就是一個企業的資金實力，包括不動產，但是對于快速消費品中的飲料行業而言，更注重一個企業的流動資金實力。在快速消費品中，飲料行業屬于薄利的行業，但是需求量大，走量是擴大利潤的最有效途徑，“薄利多銷”也是商家們的通用手法，所以該類企業的銷售額也往往在幾億、幾十億以上，但是前期投資的資金也非常巨大，所以新進行業的企業往往也只是某些大財團。
營銷力，指的是營銷戰略和營銷組織能力。在國內，快消品品牌多如過江之鯽，想在眾多產品中脫穎而出，必須有競爭力強的營銷戰略和一個出色的營銷組織體系。
渠道力，指的是渠道管理能力，在快銷品中，渠道為王，就算你有再好的產品，投入大量的費用去做宣傳而沒有對渠道精耕細作，還是做不好市場，沒法達成走量任務，薄利多銷的“多銷”環節也就斷鏈，會給企業帶來嚴重損失。
三要素與周期變化關系
在導入期，飲料企業決定經營一個新的品牌產品，先要有一個好的營銷策略，在這個階段，往往需要投入大量的資金和人力來推廣產品品牌，這階段的產品主要是以品牌廣告為主。同時也廣招經銷商，以鋪開渠道網絡為主要目的。
在成長期，這階段飲料企業的品牌理念在消費者心中形成了一定的購買動機意識，這階段的廣告主要是以促銷為主，廣開渠道，多層次發展。
在成熟期，因為飲料屬于快速消費品，受消費者對快速消費品的沖動購買動機變化，這階段，消費者的心態基本穩定，對品牌有了較高的認可，這階段的廣告主要是以品牌廣告和活動促銷為主，對渠道進行精耕細作。
在衰退期，這時候消費者對品牌有了較高的認識，但是消費沖動性也下降到最低點，這時候企業就應當為飲料品牌導入新的概念，以延長產品品牌的生命周期。
根據筆者長期觀察，行業三要素隨飲料品牌的不同發展時段變化而變化，其主要表現在三者權重關系上，其變化如下圖所示：
從圖中可以看出，隨著生命周期的變化，渠道的權重越來越高，到成熟期達到最高，而資金的比重越來越低，一般成熟的企業在成長期就跌到第三位，而營銷也在對渠道精耕細作中下降到第二位，這種情況對應了快消品行業中“渠道為王”的說法。
新進品牌發展規律
一個飲料行業的新品牌進入符合一個規律，具體表現如下圖：
從上圖也可以看出，一般來說，在飲料行業中當新品牌進入市場，第一年（也就是導入期）是虧損較高的一年，主要是這階段的廣告費用，渠道費用大量投入，而產品產出較低；第二年是微虧損的一年，產出略低于營銷費用投入；第三年是微盈利的一年，品牌已經在市場上有了較大反響，產出略高于投入，進入成長期；第四年也就是一個品牌爆發式發展的時期，這時候也是一個品牌進入了成長期中后期的表現。
飲料銷售營銷方案范文5
縱觀中國快速消費品20年的營銷發展與變革，大致可分為三個階段：第一個階段是從80年代初期至90年代的中期，屬于市場營銷初期，主要依靠產品和廣告來打市場；第二個階段是從90年代的中期至2002年，屬于市場營銷成長期，主要依靠規模與銷售渠道；第三個階段是從2002年至今天，屬于市場營銷成熟期，主要依靠營銷創新與品牌。
中國是世界上最大的市場，人口眾多、地理復雜、消費差異化大、市場秩序比較混亂，雖然有可口可樂、百事可樂、寶潔、聯合利華、雀巢、達能等大型跨國進入中國市場，中國本土企業中也成長出知名品牌，如娃哈哈、農夫山泉、雙匯、伊利、蒙牛、光明、華龍、統一、康師傅、旺旺、青島啤酒等。 從過去到未來，從混沌到有序，快速消費品20年的史中，可以管窺中國商業發展的洶涌波濤。
“占山為王” 的 混沌時代
第一個階段是從20世紀80年代初期至90年代的中期，屬于市場營銷初期，營銷手段主要依靠產品和廣告，銷售渠道以傳統渠道和批發市場為主。
20世紀80年代是中國改革開放的探索初期，由于當時中國長期受到計劃經濟的束縛，市場一經開發，消費品的需求空前旺盛，企業如雨后春筍，蜂擁而起。企業只要能夠生產出產品就有銷路，商品處于賣方市場階段。這一階段，也是中國市場營銷從無到有，學習西方先進經驗，逐步發展的階段。就飲料業而言，1981年可口可樂、百事可樂進入中國，八十年代中國市場中國大地掀起了碳酸飲料熱，主要有中國可樂、少林可樂等飲料企業，健力寶是這個時期最有影響力的品牌，由于不斷地贊助中國體育運動，多次被指定運動會專用飲料，后來七大可樂企業被兩樂兼并，此所謂“水淹七軍”，唯有健力寶一枝獨秀，被譽為“東方魔水”。
有人總結說當時的中國是一片品牌的沙漠，誰敢第一個登高一呼，誰就是品牌的王者。這個階段的營銷主要手段，除了產品就是廣告，廣告造就了大批知名企業和品牌，太陽神、健力寶、旭日升、娃哈哈、秦池、孔府等就利用高空廣告造勢，地面渠道推進，從而占領了市場。
在銷售渠道上，20世紀80年代中期中國的物流體系開始實行雙軌制，逐步開始形成了較規范的傳統批發體系。商品主要是通過國營各級批發站和供銷社系統進行銷售。20世紀90年代初，富有生機的農貿批發市場開始興起，它的靈活經營、自由流通、薄利多銷、輻射力強等優勢搶占了上風，缺乏生機的金字塔型的傳統銷售渠道受到了徹底沖擊。農貿批發市場逐步成長為市場銷售的主渠道。
成長期的終端變革
第二個階段是從20世紀90年代中期至2001年，屬于市場營銷成長期，營銷手段主要依靠規模與銷售渠道，銷售渠道以網絡建設和終端連鎖超市為主。
90年代中后期中國改革開放已進入快速發展期，市場經濟基本形成，商品供過于求，市場競爭日趨激烈，逐步進入買方市場。1996年針對自來水的二次污染，娃哈哈以高標準、大投入推出娃哈哈純凈水，掀起了一次飲用水領域的革命，瓶裝飲用水成了中國九十年代中后期的主流飲料，通過規模制勝后來居上，娃哈哈超越了樂百氏、農夫山泉等其它品牌。這一時期在營銷手段上主要是依靠規模取勝，快速消費品出現了以可口可樂、百事可樂、寶潔、聯合利華、雀巢、達能為代表的跨國公司的品牌和中國本土的知名品牌：健力寶、旭日升、農夫山泉、三株、雙匯、伊利、蒙牛、光明、華龍、統一、康師傅、旺旺、青島啤酒等。
在銷售渠道上，1998年前后，以縮短渠道、加強服務功能為使命的渠道革命悄悄地在中國興起，雖然沒有轟轟烈烈，但是眾多企業席卷其中，對中國的市場產生了深遠的影響，當時存在多種銷售渠道并存的現象，第一種模式是廠家直銷，以可口可樂和三株公司為代表。第二種模式是網絡銷售，以娃哈哈和康師傅為代表。第三種模式是平臺式銷售，以上海三得利啤酒和百事可樂為代表。第四種模式是以農貿批發市場為中心向周邊自然輻射的模式，雖然目前總體上看有些萎縮，但在部分交通尚不發達地區還是有活力的。
加強渠道建設、掌控零售終端，成為這一階段營銷變革的重心，以娃哈哈的聯銷體、康師傅的助銷體系、可口可樂的預售制等為代表。
以沃爾瑪、家樂福、聯華等為代表的大型連鎖超市和大賣場，在短短的十年內帶動了中國廣大城市連鎖超市的興起，不僅促進了快速消費品的消費增長，也帶來了中國零售業態的變革。
成熟期的品牌創新
第三個階段是從2001年至今，屬于市場營銷成熟期，主要依靠營銷創新與品牌，銷售渠道以個性化建設和協同推進為主。
進入21世紀以后，快速消費品市場已經逐漸趨成熟，2001年中國飲料市場掀起了第三波茶飲料浪潮，旭日升、康師傅、統一、娃哈哈、可口可樂、樂百氏、健力寶、匯源、春都、椰樹、露露、三得利、麒麟、茶韻、旺旺、找茶族、冬雨、鮮奇茶、午后紅茶等群雄并起。因為康師傅烏龍茶的率先進入和有效促銷，娃哈哈 “天堂水，龍井茶” 的獨特賣點和渠道利益捆綁法、新產品上市“否定之否定法則”的運用，在如火如荼的“茶水之戰”中最后的贏家主要是康師傅、娃哈哈。
緊接著2002年，中國飲料市場掀起了第四波果汁飲料浪潮， 2001年統一在以匯源為代表的濃縮還原果汁的基礎上另辟蹊徑，推出了低濃度的鮮橙多果汁，將以家庭、酒店為主要消費場所的傳統果汁改為以路邊小店為主要消費場所的大眾即飲產品，通過渠道創新促進產品創新，為果汁飲料的快速發展開創了先河，一舉獲得成功，眾多飲料企業群情激發、迅速跟進。 2002年果汁飲料市場異彩紛呈。康師傅的每日C、娃哈哈果汁、可口可樂酷兒、農夫果園系列等，再次將果汁飲料的消費推向。
這一時期的營銷主要依靠品牌和營銷創新，經過第二階段的市場發展和兼并、整合，行業巨頭和著名品牌基本形成，如洗護用品有寶潔和納愛斯；飲料有兩樂、娃哈哈與統一、康師傅，市場競爭主要集中在幾大巨頭之間。
在銷售渠道上，隨著連鎖超市的興起，市場終端發生巨變，各企業也進行了渠道建設與調整，主要表現在兩個方面：一方面改造傳統渠道，推進經銷商進步；另一方面調整渠道策略，推進渠道創新和多元化建設。在不斷加強渠道設計、管理與創新的同時，追求銷售渠道建設的個性化，變單向推進為協同推進。
五大流派并行
縱觀快速消費品20年市場營銷的歷程，在銷售系統與渠道模式上主要形成了五種基本模式：經銷商管理體系；進銷存系統；助銷系統；高級經銷商管理系統；直銷系統。
第一類是以旭日升、農夫為代表的“廣告派”。它們注重產品的廣告策略，以新穎、別致的創意，富有轟動效應的廣告策劃，善于創造新概念，使用重磅的媒體投入等主要手段來獲取市場份額。
第二類是以一些地方雜牌為代表的“功利派、游擊派”。它們是市場營銷的投機主義分子，沒有確定的企業生存理念和整體而長久的市場戰略，營銷模式飄忽不定，市場策略隨機應變，靠游擊戰、低價競爭，見機而為，能打就打，獲利則退。
第三類是以娃哈哈、康師傅等為代表的“穩健派”、“渠道派” 。他們以強勁的銷售網絡推進產品銷售，以務實勤奮的銷售隊伍促進銷售，以雄厚的經濟實力來支持廣告，以著名的品牌帶動市場人氣，注重構筑扎實的市場基礎。
第四類是以寶潔、統一等企業為代表的“技巧派”。他們在構建市場基礎的前提下，技巧更靈活，富有創造力，十分注重營銷技巧的組合，善于制造市場熱點，順勢而為，在運動中贏取先機。
第五類是以可口可樂等為代表的“規范派”。他們注重品牌文化的營造，具有中長遠的市場規劃，按既定方案和操作程序，不急不慢的培育市場，規范、巧妙地運用各種整合營銷手段，在市場戰略的設定上與國內企業相比更為高遠，市場競爭的后勁更為充足。
這五種流派，只是風格不同而已，無所謂好壞，在市場競爭中一決高低，向來就是以“成者為王，敗者為寇”為標準。
未來時代的聚合躍變思維模式
歷史遠未終結。
成熟的產品、成熟的市場、成熟的模式、成熟的手段，在一個“守成”的時代，如何實現各種創新？運用3+1聚合躍變思維模式，企業家進行自我超越和營銷創新將是主要突破口。
飲料銷售營銷方案范文6
剛打開辦公室的門，一個區域銷售經理，箭一般地就沖進了我的辦公室，急切地拿出一份要貨申請單，氣喘吁吁地幾乎要磕頭求我：“譚經理，請你給我再批點冰露水、放點貨吧！我這個區域幾個客戶都急紅眼了，下面近百個終端已經缺貨！冰露水還沒到分公司倉庫，就在路上被經銷商搶光了！求求你，我只要兩萬箱，十萬火急，真的是十萬火急啊。。。。。?！?/p>
我還沒來得及跟他說話，正要跟其溝通，就聽見另外幾個區域經理同時在門外叫了起來：“譚經理，我也要！”然后門也不敲，徑直沖了進來。。。。。。
這是真實的一幕，不，是某年夏天，我作為可口可樂公司的非碳酸產品經理，幾乎每周都得經歷好幾次的緊張一刻！可口可樂冰露水，一個原根本沒經銷商想賣、壓貨給他們而他們會用一切理由搪塞的“雞肋”產品，最后，成了每個經銷商的第一要貨品種。那段時間，可口可樂公司被許多經銷商以及不明就理的二批商們戲謔稱為了“冰露公司”！當然，那段時間要貨的最痛苦等待，現在成了華北地區某些飲料經銷商最會心的記憶。
那段時間，是可口可樂公司唯一的一個產品—任一箱冰露水都得特批的一段黃金時間。我成了可口可樂公司第一個產品銷售“特批官”！
冰露水于2002年初上市，2001年經過多次調研與認證，最后設定了35萬箱的年度銷量目標。開始并沒有非碳酸經理的編制，前期只是各個銷售區域直接運作。我在冰露水第一期鋪貨之時進入可口可樂公司，“理所當然”地，這些銷量目標就名正言順落到了我這個非碳酸產品經理身上。
公司能提供給我的冰露水的營銷資源是：無一分錢市場費用，不能做市場推廣，沒有做任何廣告的支持，沒有市場活動支持，只能靠銷售手段將產品銷量達成。
作為非碳酸產品經理，我能“自作主張”的營銷方面是：產品包裝設計與調整、產品價格體系設計、產品渠道及經銷商選取或利用、人員安排、上市方案及各類方案的制定等等。
也就是說，除了沒有線上的媒體費用與線下的消費者活動費用及活動支持外，銷售上的渠道費用等公司還是能提供適度支持。
這真是一個碳酸飲料巨頭給其非碳酸產品經理出的一道有悖“可口可樂營銷模式”的難題！看來，不想點獨特的辦法，這個給我的第一道考題就不能過！
經過近二十天的市場調查與多次的分析以及與各區域一線人員的溝通研究，我給公司提供了以以下觀點為基礎的方案：
1、 不哄“搶”市場（手中沒有一分錢市場資源，也搶不了），而是第一年上市達成自己的銷售目標就行，產品要做成長線產品；
2、 不“偷”挖競爭對手的網絡進行惡性競爭，而是從自己的現有經銷商中培養與發掘與提升；
3、 不“扒”扣經銷商的利益，而是設計好具吸引力的價格體系，讓渠道的銷售力而不是品牌力及營銷力來銷售產品；
4、 不“拐”彎抹角通過渠道滲透和分銷做產品，而是一刀切入，以先做終端培養市場為渠道運作思路；
5、 不蒙“騙”經銷商經營新產品，而是通過一定手段，讓市場來證明該產品的可經銷性，讓經銷商自己“送”上門來積極推廣。
最后，將上述思路歸結成具體的計劃步驟，總結下來，即：
1、 先在淡季進行終端產品滲透，進行全力的產品陳列與生動化建設，實施“淡季準備策略”和“主推渠道策略”，不強迫經銷商進貨，鋪貨而不壓貨；
2、 在淡旺季交接之時，聚焦于幾個針對性的經銷商，進行終端全面覆蓋，同時布好下一步炒作市場的陣勢，做好“渠道聚焦策略”，力爭旺季到來之時，部分經銷商能迅速將市場做透；
3、 在旺季即將到來之際，召集一線員工進行一次鋪貨、陳列、政策宣傳活動，實施“市場清洗”，同時配合幾個針對性經銷商，進行下一步的籌劃，實施“推波助瀾”策略；
4、 旺季過程中的前十天，一定程度的限貨，有些區域意向不強或終端銷售能力不強的經銷商，不主動提及其銷售目標及壓貨，信由其自然銷售；實施“仁慈平和的”限貨策略；
5、 旺季過程中的前一個月，主力經銷商開始限貨，非主力但在市場銷售漸旺過程中意向越來越強烈的經銷商開始小量放貨，市場上開始呈現出“冰露水越來越好賣，但因為太好賣了，所以產能跟不上，可口可樂公司放不了貨擴來大銷售”的聲音，此時實施的是“狠毒無情的”限貨策略；
6、 在后來四個多月的旺季銷售過程中，雖然公司銷售節節高，但一直進行“可控性”的銷售（當中也間或生產線供應不上的自然斷貨），并且實施了十幾次或一天或兩三天的不同區域不同經銷商的“斷貨”、“限貨”策略，使產品在沒有一分錢市場費用的情況下，得到了極大的產品傳播與炒作，完美地實現了我原來設想的“用銷售過程來為營銷炒作”的營銷思想。
7、 在旺銷與渠道斷貨過程中，卻開始鼓勵直營部門和經銷商聯合業務員做團購，非碳酸產品經理給予進貨特別支持，為區域內各企業的防暑降溫發放產品；
8、 在旺銷與渠道斷貨過程中，還 “故意”削弱超市等現代渠道的銷售，但可與可口可樂“天與地”礦物質水進行堆頭陳列，結果，將天與地的水也帶動了起來，獲得高利產品的銷售增長；
9、 在旺銷與渠道斷貨過程中，區域經理隨時匯報銷售情況，但經銷商的進貨需求他們不得拍板，由產品經理統一安排與部署；產品經理專注于在終端了解銷售情況，以及吸引市場經驗，進行不斷的營銷措施改進；
10、 部分區域增加冰品（冰激凌等冰凍產品）經銷商，將冰露水進行隔夜冰凍，為旅游區域提供“冰柱”冰露水。
11、 。。。。。。
從上面來看，作為非碳酸產品經理，在進行了周密的方案設計后，一上任就非常“獨斷專行”地將產品完全掌控在自己手里，不可避免地，開始受到了很多區域經理的質疑與擔憂。特別是后面的不斷的有意識的斷貨與控貨，使一線銷售人員遭受到了市場與經銷商的很大壓力?？墒?，當他們看到公司的計劃相當周密，執行一步步“有理有利有節”，并且每一步都相當成功，他們的區域銷售呈爆炸性增長，經銷商最后不但沒少賺錢，反而由于市場高度可控，市場份額、銷售量、獲得利潤都直線提升時，他們都露出了會心的笑容。過程中，他們甚至給我取了個綽號：“水龍頭”，來描述一個敢斷貨銷售的、“詭計多端”的完全超脫于可口可樂營銷招數的冰露水產品經理。
