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崗位評價范文1
Reform on post assessment of functional department / WANG Yuejian // Chinese Hospitals. -2015,19(8):74Author’s address：Foshan the 1st People´s Hospital, No.81, Lingnan North Street, Chancheng District, Foshan, 528000, Guangdong Province,PRC
人群終于散去，院長辦公室逐漸恢復安靜。段院長終于接見完來訪的職能科室主任，喝了一口之前泡好的涼茶。自從昨天院行政辦公會議正式宣布職能科室即將改革，段院長已經接待了數十位職能科室管理人員，他們表達了對職能科室聘任崗位改革的期望和憂慮。看著一天來自己記錄本上記錄的問題，他陷入了沉思……
隨著國家事業單位改革的不斷深入，對事業單位各級專業技術崗位人員實行嚴格的編制控制。醫院作為知識密集型單位，隨著高學歷、高職稱人才的不斷增加，有限的職稱編制數量與不斷增加的職稱崗位需求形成了強烈反差，醫院專業技術人員出現職稱“倒三角”是必然的。同時，人員聘任的職稱與享受待遇直接掛鉤的政策給醫院這兩年的聘任工作帶來諸多困難。每到專業技術崗位聘任的時候都有不少職工托關系，或親自到院長辦公室、人事科表達訴求，他們聲淚俱下，其中不乏在醫院工作30多年的老職工和科室的骨干人員，他們要求在崗位編制和聘任條件上給予放寬。作為醫院管理者，有限的崗位編制資源該如何配置呢？
段院長想起了去年醫務科長說的一句話， “ 現在， 我雖然是醫務科長，肩負著全院醫療管理的重任，但我所享受的待遇比不上一個副科長。”職能科室的管理崗位需要全面的管理知識、良好的溝通和協調能力，其崗位的考核應是對醫院政策的貫徹執行能力。經調查發現： 雖然正、副科長所履行的職責和承擔的責任有不同，但因職稱的高低出現了享受待遇的不同，這種情況在職能科室中不是少數。段院長深深意識到，多年來以職稱為主的衡量職能科室聘任崗位的方法已經走到了盡頭，必須按崗位職責和目標考核來設計一套適應職能科室崗位管理的價值評價體系，但這套體系該如何建立呢？
職能科室是醫院管理系統的重要組成部分，每個科室缺一不可，但各科的考核不能一刀切，按同一標準“吃大鍋飯”會打擊重要崗位人員的積極性，也不利于管理干部能力的提高，因此職能科室實行崗位改革離不開崗位價值評價。其實，在每個人的心中都有一把衡量各個職能科室價值的尺子，但如何建立一個客觀、公正的評價體系？段院長不由自主地在記錄本寫上了“評價”兩個字。要使得這套評價標準具有公信力和權威性，必須能做到用同一把尺子去衡量不同科室的價值，什么樣的維度才是比較全面呢？職能科室改革是一個系統的工程，對科室價值級別、系數幅度的劃分直接影響管理人員的積極性。職能科室是不可劃分的整體，科室級別劃分后怎樣才能鼓勵在低級別科室的管理者保證醫院的良好運作？這些都是科室價值評價直接引起的系統效應。
崗位評價范文2
Key words： job competency；appraisal system；competency model；electric power enterprise
中圖分類號：F272.9 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2014）32-0209-03
0 引言
在知識經濟時代，企業競爭的核心是人才的競爭，另外，電力技術的快速發展，對電力企業員工的能力提升提出了新的要求。這一目標要求公司人才評價對員工的能力定位，構建適應企業實際的評價體系，使組織能夠得到有效而健康的發展。本研究對電力評價體系現狀和發展進行了深入分析，構建一個“以員工為本，注重能力”、“一體化、精益化”的崗位勝任能力評價體系，積極的、系統地推動電力企業人才建設的科學有序開展。
1 崗位勝任能力與評價
勝任能力（Competency）的提出最早可追溯到“科學管理之父”泰勒（Taylor）倡導的管理勝任力運動。其概念是由哈佛大學的心理學家麥克里蘭教授（McClelland）“從智商轉向勝任力（Testing for Comtepetency）”的文章，標志著勝任能力運動的開端[1]。McClelland（1973）將勝任能力定義為：和工作、工作績效或者生活中其他重要成果直接相聯系或者相似的能力、技能、特質和動機[2]。崗位勝任能力評價是以心理學、管理學為基礎，通過心理測量、情景模擬或360度評價等方法對人員的勝任能力進行的測量評價。
隨著勝任能力理論研究進一步深入及廣泛應用。在國外，Mcber&comPnay公司構建了專業技術人員、銷售人員、社區服務人員經理人員和企業家五類人員的勝任能力評價體系；阿爾法、阿斯克和沃特盧提出管理人員應具有的5項基本能力勝任能力評價模型；CarleSS和Alw1ood（1997）對澳大利亞大多數管理咨詢機構的管理咨詢活動進行研究，構建管理人員的工作勝任能力的評價體系[3]。在國內，學者也對崗位勝任力進行了相關研究，姜海燕（2005）提出了評價體系的構建思路，并指出崗位勝任能力評價體系主要有評價主客體、評價標準、評價方法、評價尺度、評價過程、結果應用六個子系統組成[4]。
2 崗位勝任能力評價存在的問題
受到傳統人事管理思維局限性的影響，一些電力企業的崗位勝任能力評價體系建設不完善，存在著許多不足，主要表現在以下幾方面：
2.1 尚未形成完整的崗位勝任能力評價制度配套體系 很多尚未編制崗位勝任能力評價管理制度，相應的獎懲、激勵等配套制度尚不完整，企業在評價過程中，未能嚴格按照評價制度的規范進行操作，所以電力企業的評價制度還有待完善，并加強執行力度。
2.2 評價組織結構不清晰，職能不明確 首先，許多企業的崗位勝任能力評價組織延用了原有的人力資源組織機構，導致各級機構的分工不明確；其次，作為評價實施的關鍵人員，評價專家隊伍建設系統性不足，評價專家個人素質也有待提高；再次，各業務部門之間缺乏有效地溝通協調機制，影響評價工作的整體有效執行。
2.3 評價標準建設流程與方法有待提升 評價標準建設依據規范性文件進行建設，評價標準編制是以崗位關鍵業務的技能鑒定要求為基礎的，但是，在實際的應用過程中，反映出評價內容與崗位核心工作不相符的情況。
2.4 評價試題庫未實現規范化、信息化 由于評價試題庫的編制沒有統一規范的標準，導致企業各層級的試題庫存在較大的偏差。試題庫建設未能實現信息化，導致開發成本偏高，另外，潛能維度的試題庫建設還較為欠缺，尚未明確該部分的建設流程與方法。
2.5 評價系統與設備缺乏 由于某些企業的硬件設備缺乏，從而限制了對技能評價項目的選擇，評價體系的系統功能不齊全，不能很好地支持評價的高效開展。
3 崗位勝任能力評價體系建設
基于對崗位勝任力能力評價體系的相關研究和對電力企業的崗位勝任力能力評價體系存在的問題進行分析，本文提出了適用于電力企業的崗位勝任力能力評價體系框架，包含評價制度、評價組織、評價標準、評價試題庫、評價方法、評價E化平臺六個部分，形成統一的有機整體。具體見圖1。
3.1 評價制度 評價制度是評價工作有效開展的保障。評價制度規范了崗位勝任能力評價體系其他各模塊的規范要求以及評價工作組織開展的工作要求，保障評價工作的科學性、客觀性和規范性。完善的評價制度體系包括：
①配套體系：完整的評價制度配套體系應包括評價組織制度、評價標準制度、評價試題庫制度、評價方法制度，并通過評價實施規范將各模塊貫穿起來。②分層結構：根據公司組織結構和人員分類要求，明確各層級在評價制度體系建設中的職責，要充分考慮不同人員在制度方面的差異。③制度建設流程：以“管理制度化、制度流程化、流程表單化、表單信息化”為目標，固化崗位勝任能力評價的制度體系。④制度執行機制：建設制度學習和制度執行監督機制。
3.2 評價組織 評價組織是崗位勝任能力評價體系運行的機構與人員支撐，是整個評價體系得以高效運轉的重要保障。評價組織是評價體系有效運行的實施主體，包括：
①評價組織架構：建設以人力資源部（教育培訓評價中心）為主導，明確“網、省、地”各層級的管理職能。②評價管理者：評價管理人員評價體系將發揮重要作用。以提升評價管理人員評價工作組織協同能力為重點，從工作業務、能力要求到能力提升全過程管理路徑。③考評員：以提升考評員的評價能力為重點，以“選、評、育、管、用”的閉環管理方式，建設“專業化、能力強、技術好”的考評員隊伍。④直線經理：明確各級業務部分直線經理工作職責和方式，形成具有應變能力、實時性和延伸性協同組織，實現評價工作開展過程中的快速、敏捷的響應。
3.3 評價標準 評價標準是是公司人才評價體系建設的核心。評價標準根據崗位勝任能力模型，形成的符合崗位實際的指標組合，為評價試題庫、評價方法提供依據和建設標準。評價標準體系包括：
①標準樣式：根據管理人員、專業技術人員、技能人員和輔助人員的崗位特征差異，分別設計標準樣式。
②建設流程：依據整體、等級性、規范性、實用性和可操作性原則，明確評價標準的規范化建設流程。
③閉環管理：通過評價標準的PDCA動態閉環管理，控制評價標準質量。
④一考雙證：崗位勝任能力評價和國家職業技能鑒定“一考雙證”機制。
3.4 評價試題庫 評價試題庫是保證評價標準能夠有效應用的基礎。評價試題庫依據評價標準，計劃崗位的實際工作情況開發，是崗位勝任能力評價實施的重要內容。試題庫體系包括：
①試題庫樣式：建設成結構化試題庫，依據評價標準按照“分人員類別、分崗位等級、分維度”建設一體化的試題庫。
②建設流程：以崗位評價標準為依據，建立評價標準與試題庫的對應關系，在此基礎上，明確試題庫建設流程。
③閉環管理：通過評價試題庫的PDCA動態閉環管理，控制試題庫質量。
3.5 評價方法 評價方法是實施崗位勝任能力評價的工具。按照現代人才評價的基礎理念，依據評價標準，形成優化組合的評價方法組合拳。系統的評價方法需綜合考慮以下兩個模塊：
①選擇標準：比較各種評價方法的優勢劣勢，明確各類人員、崗位勝任能力各維度的評價方法。
②場地設備支持：明確各評價內容和評價試題的設備支持情況，并規劃場地與設備建設規劃。
3.6 評價E化平臺 評價E化平臺是支撐上述五個子體系有效運作的基礎信息平臺。應規范公司總部與各分、子公司人才評價流程與信息管理，實現各類人才評價工作信息與資源共享、遠程評價等功能，并與人力資源管理信息系統相銜接。評價E平臺需綜合考慮評價體系內部和外部的聯動設計。
4 應用
崗位勝任能力評價以崗位履職能力為核心，明確崗位對員工知識、技能、潛能三個維度的要求，為促進“人崗匹配”提供模塊化、可量化、操作性強的管理工具。崗位勝任能力的作用主要體現在招聘、持證上崗、選拔/儲備、培養/發展、評估。具體見圖2。
①在“招聘”中的應用：傳統的人才招聘關注應聘者的知識、技能等外顯特征，而不太關注應聘者的潛在特征，這給企業招不到合適的人。利用崗位勝任能力評價，可以明確招聘的需求，通過明確招聘人員的評價標準、相關制度、評價方法等來作為招聘的工作基礎，進一步提升招聘工作的效能。
②在“選拔/儲備”的應用：基于公司崗位勝任能力評價體系，通過制定勝任力模型和配套的評價標準、評價方法等工作，提高評價工作的科學性，為人才選拔評價工作服務。同時，建立科學的人才選拔評價工作機制，形成“公開公平公正”的競爭范圍，形成“人人學習、個個奮進”的競爭機制，促進人員素質能力的動態發展。
③在“培養/發展”中的應用：通過建立基于勝任力模型和評價標準的教育培訓模式，內容涵蓋前端的需求分析、中端的課程體系設計和末端的效果評估。按照“培訓需求分析”、“基于勝任力模型的培訓課程體系設計與開發”、“培訓效果評估”的流程進行實施，真正落實省網公司提出的“干什么、學什么；缺什么，補什么”的要求。
④在“評估”中的應用：基于勝任力模型和評價標準，實現“能力+崗位+績效”的薪酬績效機制。通過對員工工作績效的評估，發現員工的不足，制定培訓計劃，完善績效評價，從而進一步提升績效管理水平，為員工的專業發展、公司的人力資源規劃打下基礎。
⑤在“人才配置”中的應用：開展崗位勝任能力評價，將評價的結果應用于人員的配置和任用中，并通過人力資源整合，給每位員工提供易于施展才華的平臺，最大限度發揮人的價值。具體是通過崗位勝任能力評價，員工能力評價結果為科學配置任用人才提供依據；基于評價報告，合理選配高效團結、性格互補的領導班子，發揮團隊最大績效。
崗位評價范文3
xx公司員工崗位職責與能力評價表 員工崗位職責與能力對應表 序號 主要工作職責 崗位知識評估 崗位技能評估 備注 該職責涉及的崗位知識 重要性權重
（累積100%） 自我評估系數 該職責涉及的崗位能力 重要性權重
（累積100%） 自我評估系數 1、自我評估系數：基本掌握或運用0.5；熟練掌握或運用0.8；可以傳授或帶徒1.0；可以創新性的組織較大項目1.1；能對組織有獨立創造和貢獻1.2。 2、每個崗位職能對應的崗位知識和崗位技能權重之和應等于100%，具體權重由員工個人結合自我總結與反思情況確定。
文檔下載《xx公司員工崗位職責與能力評價表》
崗位評價范文4
職能科室的崗位評價不僅是案例中段院長深思的問題，也是困擾國內公立醫院院長的一個難題，這涉及以下四方面的問題。
首先，由于體制的原因，公立醫院的職能科室在設置上不像企業那樣精簡。同時，由于醫院沒有獨立的人事權，人浮于事的情況無法通過裁減人員解決。因此當醫院極力提高臨床科室運營效率的時候，職能科室改革的滯后成為臨床科室不平衡的因素。其次，公立醫院職能科室的職責需要梳理。隨著環境的變化，醫院增加了很多新的職能部門，比如醫保、新農合、質量管理等部門，這些新部門的業務與傳統職能科室會有交叉，如果不能理清部門職責，可能會導致部門之間協同不足、管理效率不高。
第三，因為工作不易量化，對職能科室的考核始終是個難題。另外也存在由誰來考核的問題。有的醫院簡單應用臨床科室對職能部門的滿意度來評價職能科室，導致與臨床業務管理關系密切的科室，如質管辦等得到分數不高，因為他們要對臨床科室進行制約；相反，一些黨群部門得分卻很高。這會導致部分職能科室不敢大膽開展管理工作。
第四，由于上述現象的存在，臨床科室往往看不到職能科室的工作價值，認為其工作輕快，獎金高，是靠臨床科室養活的,使職能科室的獎金平衡也成為難題。
崗位評價范文5
大學生活在忙碌中悄然過去，成為人生美好記憶的一部分。當中有成功的喜歡，有失敗的失落。但卻把我培養成一個現在的大學生，使我在各方面的綜合素質都得到了提高，為以后的人生打下了堅實的基礎。
四年的市場營銷專業知識學習和豐富的房地產市場兼職實踐經歷，使我對房地產營銷職業的興趣和技能方面獲益匪淺。我從坎坷曲折中一步步走過，脫離了幼稚、浮躁和不切實際，心理上更加成熟、堅定，專業功底更加扎實。
專業：掌握了大量營銷專業理論和房地產營銷技能，同時使計算機應用水平、英語水平、社交能力有了很大程度的提高；
素質：吃苦耐勞，工作積極主動，能夠獨立工作、獨立思考，勤奮誠實，具備團隊協作精神，身體健康、精力充沛，可適應高強度工作。
四年的大學學習和一年有余的房地產公司營銷崗位見習工作磨練，培養了我良好的工作作風和團隊意識，比如多角度了解和覺察客戶的購買需求，全方位進行房產客戶服務工作，埋頭苦干的求實精神以及隨機應變的推銷能力等。相信在今后的工作中，我會緊密配合公司銷售需要，任勞任怨的工作，成為一名稱職的房地產營銷能手。
崗位評價范文6
關鍵詞：崗位評價；房地產公司；薪酬管理
方案設計針對A房地產公司在薪酬管理方面的不足，在2015年，基于崗位評價的視角，開始注重薪酬管理方案的優化和完善，并通過兩年多的實踐，取得了良好的效果。以下對其進行針對性的分析。
1.某房地產公司薪酬管理現狀分析
A房地產公司成立于1998年，在M市成立，注冊資金12000萬元，在M市具有一定的實力，主要涉及的業務是房地產開發。在當前的大發展背景下，隨著新經濟時代的到來，全球競爭日益激烈的今天，A房地產公司切實注重經營管理策略的優化和完善。尤其是在競爭日益激烈的今天，加強薪酬管理工作的開展，對于促進薪酬管理水平的提升和崗位職能發揮有著十分重要的作用。但是其在M市的同行業水平中，薪酬水平較低，這主要是因為其薪酬標準是2010年所制定，而由于其薪酬競爭優勢不足，使得其難以吸引并留住人才。即便是其2010年在M市的薪酬水平較高，但是因為其在薪酬增長制度上不科學，大都是公司領導的意愿來主導，在科學性和公平性上較為缺乏，但是其與外部勞動市場標準脫軌嚴重，甚至造成同一崗位薪酬比同行業平均水平低的情況，而在目前物價飛漲的大環境下，傳統的薪酬增長制度已經難以滿足職工日益劇增的生活要求，使得一些能力較強的職工紛紛跳槽，極大地影響了企業的問題。
2.基于崗位評價的A房地產公司薪酬管理方案設計
2.1基本原則與年度總薪酬不同崗位明細確定
A房地產公司在薪酬管理方案設計中，始終堅持公正、吸引力、經濟性、認可性、合法性、戰略導向原則，并切實注重內外部薪酬水平的調查，并在此基礎上制定薪酬水平。按照崗位評價所需從高層管理、行政管理、銷售、技術四類崗位，對其薪酬中值、重疊度、級差、級內分檔等進行了確定。對其年度總薪酬不同崗位的明細表進行了確定，如下：崗位序列一檔二檔三檔四檔一級高層管理人員50萬元45萬元40萬元35萬元二級高層管理人員47萬元42萬元37萬元30萬元一級行政管理人員18萬元10萬元7萬元4萬元二級行政管理人員15萬元9萬元5萬元2萬元銷售人員45萬元40萬元30萬元25萬元技術人員20萬元15萬元10萬元7萬元
2.2基于崗位評價的薪酬管理方案設計
2.2.1高層管理人員優化后的A房地產公司的高層管理人員薪酬模式為“年薪制+分工”。薪酬=基本工資+分紅+福利。共兩個等級：一級高層管理人員主要總經理，因而執行這樣的薪酬方案，能更好地對總經理這一崗位進行激勵和評價。二級高層管理人員主要有副總經理、各中心主任、總工程師、總經濟師、總助等具體業務職務。薪資待遇為月薪制。就總經理的薪酬管理方案設計而言，主要包含了：年薪、長期激勵計劃、風險收入、福利。而基本年薪數額則采取按月的方式發放，而風險收入則是取決于黏度結束時的績效情況，并由董事會對其基本年薪標準進行確定。其風險收入為：基本年薪×12÷風險收入系數。2.2.2行政管理人員優化后的A房地產公司的行政管理人員薪酬結構是基本工資+崗位工資+績效工資+福利。行政管理人員的一級到五級的工資標準是2500元、2000元、1800元、1500元、1200元。行政管理人員最高的基礎薪資和最低的基礎薪資分別是2500+6000=8500元、1200元+2000=3200元。最高的最低的月底績效工資是2500×1.5×1.5=5625元、1200×0.5×0.5=300元。最高年薪是18萬元，最低年薪是2萬元。所以在同行中有著較高的薪資水平。2.2.3銷售人員優化后的A房地產公司的銷售人員薪酬結構：①銷售部經理收入=底薪+獎勵+福利；②銷售代表收入=底薪+提成+福利。二者的保底工資分別是2400元和1600元，按照2017年M市的房地產均價7423元/平方米，每個銷售員每月賣出的任務為25套，每套房子的面積為85平方米，所以完成任務后的提成是：25×9456×85×0.1×傭金標準=1577387.5×傭金標準。所以其完成任務的提成較為誘惑，按照M市當地的同行業薪資水平與自身的水平，加入最高提成在30萬元到50萬元之間，那么傭金標準就在0.019-0.031之間，最后在綜合考慮的基礎上，選取的標準為0.25，即2.5%較為合理。2.2.4技術人員技術人員各項收入的目標值在全年收入的占比分別為：基本工資占30%，崗位工資占50%，項目提成占20%。優化后的A房地產公司的技術人員最高和最低年薪分別是20萬元和7萬元。結語綜上所述，崗位評價需要對崗位等級進行合理的劃分，并堅持內部一致性原則，確保所建立的工作等級結構的合理性，達到組織內部分配的公平。而基于崗位評價的薪酬管理方案設計，就需要切實加強崗位評價的基礎上，對其進行針對性的設計和優化，才能不斷地提高薪酬管理水平，激勵不同人員的崗位作用，提高企業的核心競爭力，促進企業可持續發展。
參考文獻：
[1]郭靜.房地產人力資源薪酬管理中存在的問題以及改善措施[J].人力資源管理,2017(08):154-155.
