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企業創新論文范文1
分類開展差異化績效培訓，進行理念滲透。改變對全員一概而論的績效培訓思路，分類開展差異化的績效培訓。對普通員工，培訓重點是績效管理對于企業業績和個人發展的重要性、績效管理基礎理論，以及公司績效管理制度，通過理念滲透提高其認可度；對管理者，培訓重點是績效經理人的工作職責和管理技巧，改善其履職水平和專業能力；對專兼職績效員和績效內訓師，培訓重點是績效管理實務和典型案例，發揮其中堅力量的作用。建立以績效為導向的企業文化，形成良好氛圍。加強企業文化與績效管理的一體化建設，使二者進一步整合，形成有績效特點的文化特質。一方面，讓企業文化從執行的層面上實現更深層次向員工思想滲透，把企業文化的核心理念與行為規范轉化為績效管理的一部分，通過績效管理體系的運行，建立以績效為導向的企業文化；另一方面，通過以績效為導向的企業文化的傳播和落地，在公司上下形成良好的績效氛圍?？茖W設立績效目標，落實企業戰略?？冃繕说脑O立必須源于企業戰略的層層分解，確保企業戰略的有效落實。部門負責人在與員工共同設定具體的績效目標時，要根據公司的年度經營目標，圍繞本部門的業務重點，制訂部門計劃。然后，根據員工的崗位職責，將部門計劃分解到具體責任人。只有這樣自上而下地傳遞績效壓力以及分解工作任務，企業的戰略目標才能真正落實。
2、模式創新策略
實施激勵與約束并重的全員績效管理模式。在“定員、定編、定崗”的基礎上，編制清晰的崗位工作標準，梳理核心業務流程，形成企業、部門、崗位三級關鍵指標庫體系，使績效管理成為落實企業戰略、提高組織績效、強化崗位責任的戰略性管理工具。拓展績效結果運用的廣度和深度，促進績效管理與薪酬分配、員工配置、能力評價、人才選拔、教育培訓等人力資源模塊的有機結合。打造“五環節、六體系”的戰略績效管理模式。建立戰略績效管理模式，以企業戰略為導向，把握“績效計劃與合約、績效實施與輔導、績效考核與評價、績效溝通與反饋、績效考評結果應用”五個環節，貫通戰略績效管理；著力建設“制度體系、組織體系、績效指標體系、考核評價體系、過程監控體系、結果運用體系”六個體系，推進戰略績效管理落地?！拔鍌€環節管理”與“六個體系建設”緊密結合，使戰略績效管理模式變為現實，確保戰略績效管理落到實處。探索與公司業務深度融合的精益績效管理模式。以“五位一體”（崗位、流程、標準、制度、績效）協同機制建設為契機，探索與業務深度融合的精益績效管理模式。融合優化公司全景級、區域級、流程級、環節級，監測類、考核類、對標類“四級三類”指標體系，構建基于業務流程的公司運營管控一體化指標池，確保指標與流程、崗位的緊密結合和無縫銜接，實現公司各項業務精益化管理，鞏固“三集五大”建設成果。
3、流程創新策略
明確不同部門、不同層次人員在績效管理中的角色定位?？冃Ч芾硇枰鲗蛹壢藛T共同參與，人力資源部門的主要職責是組織和管理，是績效管理的設計者和維護者，是績效經理人和員工的業務指導和專業顧問；而具體的指標設計、目標制訂、評價考核、結果運用等工作則應由各級績效經理人和員工來完成，績效經理人是績效管理的主體，一般員工是實現績效目標的具體執行者。只有明確了不同部門、不同層次人員在績效管理中的角色定位，公司績效管理流程才能正常高效運轉。構建“三全四化”績效管理智能平臺。公司已自主研發“全員覆蓋、全過程監控、全業務融合和指標體系集成化、績效合約模板化、考核流程標準化、結果分析科學化”的績效管理智能平臺，建立公司統一績效指標庫，確保電子化績效合約的規范性和可操作性，通過包含“計劃與合約、監控與輔導、考核與評價、溝通與改善”的全流程業務構建，達到流程的規范統一。智能平臺已上線運行1年，目前正在控股縣級供電企業推廣。
4、方法創新策略
企業創新論文范文2
技術創新分為產品創新及過程創新；新產品開發績效分為二大構面，分別為市場績效及產品績效；企業社會責不做維度上的劃分。平均數越高表示認同度越高；標準差越大表示看法越不一致。從表3結果分析可得知，以產品績效平均數最高2.8690，表示企業認為其在產品績效程度較認同。為了檢驗測驗結果的穩定性及一致性的程度。本研究采用Cronbach'sα系數作為測量信度的指標。由于本問卷技術創新的過程創新、新產品開發績效的產品績效的Cronbach'sα系數低于0.7標準值，故予以刪除。刪除后的Cronbach'sα系數皆達到標準值，其分別為0.832、0.875及0.708。本研究針對技術創新、新產品開發績效等變量的構面進行信度分析。
2.回歸分析
本研究將探討控制變量、自變量與因變量間的關聯性，其中控制變量是三年內最主要的創新產品開發屬于何種類型。分為兩類，分別為一般傳統商品與已取得有機認證商品、未取得認證商品；公司登記資本額分為1億元以下與1億元以上，將上述控制變量數據轉換成0與1虛擬變數。自變量為技術創新中的產品創新與過程創新；調節變量為企業社會責任，新產品開發績效中的市場績效和產品績效為因變量，進行回歸分析與驗證假設。Model1為檢驗控制變量與新產品開發績效間的關系；Model2則加入技術創新的產品創新與過程創新兩構面，探討對新產品開發績效的影響；Model3再加入企業社會責任中經濟責任干擾變量進行分析，探討與新產品開發績效的關系，借此分析結果來驗證本研究的假說，詳細分析結果如表5與表6所示。
3.各構面與市場績效的回歸分析
本部分主要探討技術創新與企業社會責任中兩干擾變量分別對市場績效的影響。由表5可得知，Model3的解釋變異量(調整后R平方)為0.336，F值為6.755，P值皆0.000，表示Model3達到顯著水平，各變量對市場績效有顯著影響；Model3加入企業社會責任的干擾變量后(調整后R平方)變化皆不大，由此可知加入干擾變量對原模型并無顯著的影響效果。從Model2可以看出產品創新對市場績效有顯著正向影響(β值為0.475，p<0.001)，表示企業的產品創新能力提高同時也能提升市場績效；讓公司的獲利率、銷售額及市場占有率提升。根據以上分析，可驗證H1a成立。本部分主要探討技術創新與企業社會責任干擾變量分別對新產品績效的影響。由表6可得知，Model3的解釋變異量(調整后R平方)為0.235，F值為6.49，P值為0.000，表示Model3模型達到顯著水平，各變量對產品績效有顯著影響；Model3加入企業社會責任干擾變量后，(調整后R平方)變化不大，由此可知加入干擾變量對原模型并無顯著的影響效果。從Model2可以看出產品創新對產品績效有顯著正向影響(β值分別為0.475，p<0.01)，表示產品創新能力提高同時也能提升產品績效，從該項假說可以推論出企業的產品開發技術、包裝設計能力或推出產品的速度提高同時也能提升產品績效。根據以上分析，可驗證H1b成立。從Model3可以看出過程創新對產品績效有顯著負向影響(β值為-0.279，p<0.05)，由此可推論出企業在過程創新方面，企業嘗試不同作業程序、或引進能改善過程的新技術及設備，會花費不少成本，因此不會提升產品績效，反而會降低企業的產品績效。在Model2中為加入經濟責任的干擾變量探討與產品績效的關聯性，從Model2可以看出產品創新與經濟責任的交叉項無顯著關系；過程創新與經濟責任的交叉項有顯著正向影響(β值為0.107，p<0.01)，因此我們可以推論企業在過程創新中越有經濟責任的表現，其對產品績效即越好。
4.結論與建議
企業創新論文范文3
【關鍵詞】科層制度；模塊化；簡約化；知識型管理；職業規劃
從企業組織的管理形態演化看，企業經歷過多種組織結構。在企業的發展早期，主要是企業家式的企業結構。資本家是企業的所有者，直接從事企業經營和管理，同時占有企業權利結構和權利結構的頂層。資本家式的企業，由于規模小，而缺乏基本的科層結構。20世紀初，以血緣關系為基礎的組織在世界范圍內仍然占據統治地位。企業規模的擴大對資金和管理兩方面提出了更高的要求，出資方的無限責任逐漸演化為有限責任，管理只能徹底與其分離，出現職業經理人管理企業。隨著技術的進步和市場規模的擴大，公司制企業迅速的發展，企業科層結構形成并逐漸復雜化?，F在科層制已經成為大部分社會組織所采用的組織形式。
一、科層制度的定義
科層制度是通過層層委托—關系，遵照命令完成企業內部交易的組織形式?？茖咏M織形式對市場組織形式的替代，是兩種不同交易方式的替代，即用集中決策、人為設計、分層管理的科層組織取代分散決策、自發形成、自由競爭的市場體系。在企業中，科層組織從高層到低層構成一個權力序列，最高權力來自企業的資本所有權，以下權力逐漸由上級委托?？茖拥淖罱K決策權，集中于權力的頂層。系統內的權力自上而下逐級遞減，高層控制低層?？茖咏M織的控制通過權力實現的，規則、指令、習俗和監督都是權力的來源，是推動系統運轉的基本要素。
二、科層制度產生原因的分析
信息不對稱。在信息完全的情況下，談判和監督都不需要成本，這樣信息不對稱就很容易解決。但是在企業中，不斷加強的專業化，意味著越來越看不到別人的觀點，因而交易費用隨著專業化程度的加強而直線上升。
生產專業化。生產過程越是專業化，則賦予其參與者的壟斷力量也就是越大。一個必然的結果：在各種專業工作者之間協商各自和約的成本將會增加。這樣專業化分工的團隊生產就意味著某種程度的外部性。當專業化的團隊生產為巨大的效率得益創造潛在的可能性時，他也給市場失靈創造了條件。
科層設置的主要任務是監督下級員工的生產活動，避免因員工的“道德風險”而導致企業效率的損失。這種監管使激勵機制發生變化，其中更努力的人得到更多的獎勵，而推卸責任的人將受到懲罰。簡而言之。科層的目的在于重新改變激勵機制，使得個人覺得在團隊生產條件下，推卸責任不再符合他們的利益。
由以上分析，可以知道，理想的科層制度不僅解決了單個雇傭者的勞動效率，而且通過一整套的規章制度和一個完整的監督的等級系統來限制理性決策的分散，保證了企業中的每一個成員的行為必須與企業目標相吻合，換句話說，科層制度的各個特征的綜合創造一個社會條件，強制的推動企業的每一個成員通過整體理性的追求去實現企業的目標，提高整個企業的運行效率。但在實際操作中，由于人的“有限理性”、存在“道德風險”，科層制度的缺陷也是十分明顯的。
三、科層制度的缺陷
科層制度的缺陷主要包括科層的目標置換、科層的膨脹和科層的僵化三個方面：
（一）科層目標的置換?？茖右巹t的設立是為了實現效率，但在科層的實際運行過程中，對規則的過分關注，往往導致科層制度本質目標的喪失，產生大批的“規則專家”。一系列強制的、詳細的規章制度的實行，往往使受到獎勵的員工并不必然的是努力工作的，相反可能是對企業規章制度理解深刻的員工。長期的結果就是，企業內充斥大量的“規則專家”。
（二）科層的膨脹。人的“有限理性”特性決定了不可能完全預測未來發生的事情，同時任何對現在體制的變革，必然會遭到即得利益者的根本性抵制?？茖又贫鹊闹饕δ苁菂f調和控制。因為不可預測的問題會不斷的產生，為了對付這些問題，新的組織不斷的被創造出來。導致科層的膨脹?？茖拥脑鲩L使的科層的運作變的同科層試圖解決的問題同樣復雜，制度變遷帶來是增長和復雜，而不是簡化。
（三）科層的僵化?？茖訒x升的原則是：只有在原有職位上表現出色人才能得到提升，在原有職位上不勝任的人將永遠得不到提升。假如時間足夠長、科層組織里有足夠多的階層，每個員工最終晉升到自己不能勝任的階層，并從此停滯不前。這種晉升原則導致的結果是，科層組織中的所有職位都被不勝任的員工占據，科層達到了低效率的頂峰。當然在現實中，很難找到一個所有員工都達到不勝任的組織。大部分是，科層組織的工作任務是由尚未達到不勝任的員工完成，因此科層組織仍然有它繼續存在的理由。
科層制度是管理的強有力的工具，具有正反兩方面的功能?？茖又贫韧ㄟ^專注于技術性的、可預期的行為實現了組織的效率，但是由于壟斷信息、抗拒變遷、行為專斷，導致組織的效率損失。因此,科層制度既有存在的必然理由，也進行必要改革，克服弊端、促進組織的整體效率。
四、克服科層制度弊端的方法與途徑
（一）科斯關于科層規模與市場結構數學描述
1．假設企業有m個層級，上一層級中的每一個人，都管理下一層級的s人。假定所有中間層次的管理者都不直接參加生產活動，只有企業最低層的工人直接從事生產活動，即企業中只有m層sm-1個工人從事生產活動。
2．為失控參數，（）即每往下延伸一層，生產效率就會因為失控而下降，只有的生產效率才能保存下來。
3．設為工資層級系數（），反映工資水平隨著層級的上升而上升。假設，最低層的工人的工資水平為，則上一層工資水平為，依次類推，企業最高層的工資水平為。
4．在企業生產成本中，除勞動工資成本外，設每單位產量的其他平均成本為γ。
根據上述基本假設，我們可以得到企業的生產函數：，其中是勞動生產率參數（≥0）。
企業的生產總成本：。
在競爭條件下，企業的利潤函數為：，其中為產品的單價，
因此，可得企業利潤為：
假設存在n家相同的企業，則總產量函數為：。
假設每個企業面對相同的價格函數：。
則市場需求函數為：
其中：，表示單位產品中包含的物質成本。
則企業i的利潤為：
利用古諾模型里企業的反應函數為利潤對產量的一階倒數，在這里，企業I的決策變量是等級設計mi，所以求的是“等級反應”函數。
在對4式加上“對稱性”條件，即令：mi=mj=m，就可以得到在n家寡頭企業條件下定義均衡等級層次的公式：
式5顯示了m對于的“反應”程式，說明了市場結構和企業結構之間的關系，當市場結構與企業等級制從經濟系統來看內在的相互聯系時，那么市場結構n與企業結構是反向的。市場越是趨向與競爭，市場結構就越是有效，則企業的層級越少；反之，市場競爭程度越低，企業內部的等級層次越多，因此我們可以推導出一個結論：企業規模與市場競爭程度反向運動，即企業科層是市場競爭的替代。
（二）科層制度創新途徑
科層制度的出現是企業發展的必然產物，現代企業制度以及企業的運作模式說明了科層制度存在的理由，但是隨著企業制度的發展、市場環境的變化，科層制度的一些弊端也逐漸的顯現出來了，因此，我認為應該對現有的企業科層制度在具體運作方式進行必要的改變，以適應市場環境的變化，增強企業的競爭力，實現更好的經濟效益。
1．組織結構——模塊化
在公司管理框架中，除了必要的職能部門如：人力資源部、財務部、和管理執行部外，不在單設其他職能部門。其余員工根據所學的專業背景、工作背景劃分為不同的專業模塊；也可以根據公司的戰略目標或即將從事的業務，從工作流程上劃分各項目模塊。平時，這些模塊由人力資源部負責培訓與管理，公司可以根據具體工作的要求，隨時組織相關的模塊，形成在總經理部直接領導下的團隊，進行生產。生產結束后，團隊自動解散，團隊的所有人員重新回到人力資源部。人力資源部負責招聘和培訓員工并提供合格的員工。管理執行部的主要職責是根據公司的規劃和各個團隊提供的工作計劃，對相關團隊進行監督。這樣可以有效的解決科層體制的僵化，打破科層體制的晉升機制，調動員工的工作積極性。
2．考核制度——簡約化
在模塊化管理體制下，員工的考核有團隊內部負責，團隊負責人根據員工的工作完成情況，把員工分為合格與不合格兩種，不合格人員由人力資源部繼續培訓或解聘。當然，這種員工的分類是以工作為中心，我認為，在這種體制下，團隊負責人并不必然的通過對規則的理解來謀求即得利益的穩固，因而對團隊的成員的考核必會以工作為中心，盡量體現公平的原則；團隊成員，也會理性的把精力投放到工作中，因為對規則的理解并不能給他們帶來原來科層制度下的利益。這樣就可以避免“規則專家”的出現，使所有員工在公平的基礎上施展才華，實現自己的真實價值。
3．管理理念——知識型管理
在知識管理理念下，傳統的企業結構將被打破，企業以各個功能單位為節點，在內部和外部建立起縱橫交錯的信息通道，組織單元相互關聯、交叉功能強、富有彈性、機動性高，同時知識組織的高度分散性，使得決策中心向知識存在的地方轉移，有利于破除企業內部的“官本位”思想、有利于克服科層體制下晉升機制的弊端。有利于企業建立良性的競爭環境。
4．人才戰略——職業規劃
企業的經營績效有賴于企業全體員工的共同努力，員工的努力程度對于企業經營的好壞具有直接、重要的影響。因此，企業對員工不僅是雇傭和利用，更要對之進行關心和關懷，并以工作為契機，根據員工的教育背景、工作經驗以及所從事的工作內容，進行有效的短期和長期的職業規劃幫助員工工作目標和未來的發展方向，實現兩者的雙贏。
【參考文獻】
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企業創新論文范文4
以往的文獻通常從兩個視角界定企業家創新能力的構成。一是企業家創新需要的個性特征或認知技能，二是企業家創新所需要發生的行為或活動。由于個性特征或認知技能等特性是潛在的，個性特征、認知技能和動機等因素可以視為創新能力的投入（Man，2001），需要通過行為才能影響工作的績效，因此，個性特征或認知技能與有效性結果相距較遠（Lanset.al.，2005）。因此，越來越多的學者基于企業家的創新行為界定企業家創新能力的構成，本文將基于這一視角，從行為和活動的角度界定企業家管理創新能力的構成。管理創新過程大致可以分為兩類：一是三階段論，即管理創新過程包括管理創意的產生、篩選和管理創意的驗證實施三階段（芮明杰，1998）。二是四階段論。刑以群、張大亮（1999）提出的管理創新過程四階段包括：界定問題與確定管理創新目標、形成管理創新方案、評價與篩選管理創新方案、實施與完善管理創新。而Hame（l2007）提出的管理創新過程則為：管理創新驅動、產生管理創意、實施管理創意，以及將創新理論化和標簽化。管理創新驅動是指形成或促成管理創新的先決條件和誘因，包括發現企業存在的問題或導致組織績效落后于其潛在表現的原因，以及環境變化帶來的威脅和機會。該階段與刑以群、張大亮（1999）提出的第一個階段比較接近。因為問題、機會或威脅的發現與識別的目的是為了確立管理創新的目標。產生管理創意階段則包括有意識和有計劃的針對某個問題和機會尋找新的管理方案，通過廣泛搜索和構建社會網絡不斷獲取信息，并獲得啟發。進而通過“試錯”的方法對不同的方案進行篩選。因此，該階段還包括管理創意的評價和篩選。實施管理創意階段則主要包括配置資源實施管理創新，評估管理創新實施的進展和效果，并據此調整和修正原來的管理創意。由于管理創新往往在短期內難以取得顯著效果，為了讓更多的人理解和支持管理創新，企業需要將管理創新的成果理論化和標簽化。理論化是指根據管理創意與問題和機會之間的邏輯關系，采用能夠引起員工共鳴的術語來表達管理創新。而標簽化則是為該理論選取一個合適的名字。二者都要能夠向員工證明管理創新的合理性，從而推動其在組織內的實施。因此，理論化與標簽化的目的都是為了促進管理創新的實施，可以將其視為企業家推行創新的一種手段。上述分析表明，雖然學者們對管理創新過程的劃分存在差異，但管理創新的過程基本可以歸納為三個階段：
（1）發現問題與確立管理創新目標；
（2）提出和篩選管理創意；
（3）實施、驗證和完善管理創意。其中每一階段的實施都需要企業家具備相應的管理創新能力。與此同時，由于每個階段的任務內容不同，從而需要企業家所具備的能力也有所差異，即不同創新階段對應著不同的企業家創新能力。依據各階段所需的能力，企業家管理創新能力包括以下三種。第一管理創新目標確立能力。明確公司前景、組織變革和創新的方向是管理創新的關鍵（刑以群、張大亮，1999）。在管理創新的過程中，企業家首先需要對企業目前經營狀態感到不滿或具有憂患意識，從而發現企業存在的問題和機會（Hameletal.，2007）。其次，企業家需要分析企業存在的管理問題的原因，思考企業的戰略目標、運營模式和管理結構（Hamel，2007），進而確立管理創新的方向和目標（刑以群、張大亮，1999）。要完成上述活動，企業家需要具備管理創新目標確立能力，即明確企業根本管理問題，確立企業管理創新方向和目標的能力。第二管理創意能力。在管理創新目標確立后，企業家需要從各種途徑獲得啟發，提出、評價和篩選管理創意。企業家能夠從專家、社會組織和工作經歷等多種途徑獲得啟發，或者從實踐出現的錯誤中產生新的思想（Hameletal.，2008）。從各種啟發到歸納和提煉出管理創意是一個“概念化”的過程，其中最重要的是要對創意進行評價和篩選（刑以群、張大亮，1999）。但管理創意往往是抽象的，企業家還需要將創意轉化成創新方案或戰略規劃。因此，企業家需要具備從各種途徑獲得信息和啟發，提出、評價和篩選管理創意的能力，我們將上述能力稱為管理創意能力。第三管理創新實施能力。創新帶來組織績效的前提是其能夠有效實施（KleinandSorra，1996）。創新的實施往往需要突破對組織慣性的依賴，拋棄早期被證明是有用的措施和行為，并克服創新過程既得利益受損者所形成的組織障礙。為克服上述慣性和障礙，企業家需要說服內部利益相關者，建立可靠的支持基礎（Al?ngeetal.，1998；刑以群、張大亮，1999；Hameletal.，2008）。同時，還需要建立廣泛的網絡以獲得創新所需的資源，并有效協調不同的組織利益和活動，防止在利益再分配過程中出現的“腐敗”（Al?ngeetal.，1998）。此外，還要對管理創新的實施情況進行跟蹤，定期評估創新計劃的績效，制定實施管理創新的應急措施、控制標準和考核指標，并不斷對管理創新的結果進行反饋和修正（刑以群、張大亮，1999；Hameletal.，2008）。為了鞏固創新的成果，企業家還需將創新的成果理論化、制度化和標簽化，并在組織中進行推廣（Hameletal.，2008）。為此，我們將企業家為克服組織慣性和障礙，獲取和合理配置資源，并對管理創新實施結果進行檢驗、完善并制度化所需的能力定義為企業家實施管理創新的能力。
2結語
企業創新論文范文5
(一)模型研究分為兩個部分，第一部分的研究目的在于判定能夠顯著標志和區別企業出口概率的因素是否與能夠顯著標志和區別企業出口強度的因素存在差異。在每一種創新衡量標準分類下，進行兩種模型的估計，一是企業出口概率的預測模型，采用Logit估計模型，其中因變量為(0，1)變量，有出口行為的企業賦值1，無出口行為的企業賦值0。在Wakelin的研究中，使用Porbit模型對企業的出口概率進行估計。本研究認為:由于自變量均為連續變量，且又因為Probit模型對分組實驗數據的分析會更加有效，因此認為使用Logit模型估計企業的出口概率會更加合理;第二個模型僅以有出口行為的企業為樣本，并采用相同自變量指標考察企業出口強度與企業特征之間的關系，其中因變量為企業出貨值占產品銷售收入比重，同時由于異方差出現的可能性，采用WLS估計。
(二)變量影響企業出口行為的自變量分為五個部分，第一部分為企業規模，采用平均職工人數指標，并加入平均職工人數的平方項，檢驗企業的出口概率與企業規模之間是否存在“U”型關系;第二部分反映企業的人才積累，采用人均主營業務工資指標，通常認為企業職工的工資水平越高，則該企業職工的技能水平也相應越高;第三部分為企業的盈利能力，采用營業利潤指標，反映企業應對各種風險的基礎能力;第四部分表示企業的成本狀況，采用銷售成本指標，反映企業出口對成本的敏感程度;第五部分為企業的創新行為，根據不同的創新類型劃分辦法，分別采用研發費用支出和新產品產出兩個指標，用來反映企業的創新行為對出口的作用［3］。
(三)數據本研究所用數據來自國家統計局2009年規模以上工業企業調查數據庫，該數據庫包括全國160231家規模以上工業企業的詳細數據，其中涉及到創新的指標只有研發費用支出與新產品產值。本研究采用兩種方式衡量企業的創新類型，第一種是以企業是否具有新產品產值為衡量企業是否進行創新的標準，在這種衡量標準下，將企業分為創新企業和非創新企業，并就相同的自變量建模，其中反映創新行為的指標為研發費用支出;第二種是以企業是否具有研發費用的支出作為衡量創新行為的標準，據此將企業分為創新企業和非創新企業，其中反映創新行為的指標為新產品產出。
二、實證分析
(一)描述分析在創新屬性和出口類型交叉分類下，我國小型工業企業表現出一些基本特征:非出口企業與出口企業數量上的差距較大，其中非出口企業幾乎是出口企業數量的4倍，各種創新類型下出口企業與非出口企業各自的職工人數保持在一個相對穩定的范圍，出口企業職工人數在100人左右，略高于非出口企業(75人左右);出口與非出口企業的平均工業總產值，以及人均主營業務工資相差非常小，這樣看來小型企業中出口企業與非出口企業在規模經營方面并不存在顯著的差異。從企業的創新行為看，小型企業中創新型企業與非創新型企業，以及各種創新類型企業內部出口企業與非出口企業之間差距卻十分顯著。新產品成為小型企業進入國際市場的重要工具，而研發費用投入并未成為促進企業出口的有效措施:在以新產品產出作為劃分企業創新屬性標準時，創新型企業中出口企業的研發投入大大少于非出口企業，而對于非創新型企業內部，出口企業與非出口企業在研發投入上的差距并不明顯。整體來看，創新型企業在研發上的投入整體上優于非創新型企業，但是已經進入國際市場的小型企業卻在研發投入上有所欠缺。在以研發投入作為判別企業創新屬性標準下，創新型企業不僅在新產品產值總量上優于非創新企業，而且在兩種創新類型企業內部，出口企業也擁有更多的新產品。
(二)模型分析從表1顯示的模型擬合結果看，兩種分類標準下Logit預測模型的準確率均較高(準確率均達到60%以上，最高達到80%強)，WLS模型的擬合優度也近乎達到了1。從模型擬合結果看出，在小型工業企業中，基本上影響企業出口概率的因素，也同時影響到了企業的出口強度，也即是說，進入國際市場前后企業發展所關注的因素變化不大。小型工業企業規模對出口概率和出口強度都表現出明顯的倒“U”型關系，也即是說當企業規模擴張到一定程度后，企業人數的進一步擴張會降低企業的出口意愿和出口強度，而在這個轉折點之前，企業規模的擴張對企業出口行為的優化大有益處。因此，對于小型工業企業來說，將企業的人員規?？刂圃谝粋€合理的區間內，是實現企業資源有效使用的基礎之一。人均主營業務工資的提升對兩種分類標準下非創新型企業出口概率和出口強度都顯示積極作用，對于缺少創新投入或是創新產出的小型工業企業來說，他們更加依靠的是高技術的人員，或是更多的熟練工人，因此人力資本的積累是它們出口擴大的重要基礎。對于創新型企業而言，新產品分類標準下的創新型企業人均主營業務工資的提升降低其出口概率，但是出口概率的提升得益于營業利潤的提升，這與其他類型企業的表現不同，即具有新產品的小型工業企業在面對國際市場的挑戰時，更多的是依靠企業自身利潤的增加，人才的積累對其進入國際市場并無優勢，但是當企業進入到國際市場后高技術人才的積累會支持企業在國外市場中競爭，這也是中國小型工業企業與大型企業在國際市場進入策略上的最大不同之處。小型工業企業的出口概率對成本具有較高的敏感性，但是從擬合結果可以看出，不論企業是否進行了創新，企業的銷售成本都對企業出口概率具有積極作用，且這種促進作用在創新型企業中表現更為明顯。
小型工業企業研發費用的支出不論是對企業出口概率還是出口強度而言，都顯示消極作用，而相對而言，新產品產值卻刺激了企業出口預期。理論上，小型工業企業的出口行為和出口競爭力建設都要依靠創新能力的提升，但是由于其本身無法承擔巨大的創新費用，因此創新費用支出作為增加成本的一項措施，對其出口行為反而會有抑制作用，這也說明對于處于弱勢的小型工業企業來說，它們自主創新能力的提升必須依靠國家的扶持，當自身能力達到一定程度之后，才可通過自身的研發投入來加強創新能力，從而通過新產品的生產和組織上的優化來完善出口貿易行為［4］。
三、結論
企業創新論文范文6
1.1管理模式落后
目前很多企業檔案部門在管理上還處在對檔案實體的收集、整理、保管利用的初級階段，還沒有進入對科技檔案進行數字信息化管理的高級階段，因此多年來企業科技檔案管理停滯不前，關鍵在于沒有認識到科技檔案信息化管理的重要性、必要性和緊迫性。在現代數字信息化時代，科技檔案的類別、內容、載體、信息等將不斷增加，在當前社會，科技檔案的數字信息化管理模式必將取代傳統的科技檔案實體管理模式。
1.2服務手段滯后
企業檔案部門很難采購先進的計算機網絡數碼設備，只能對科技檔案案卷、專題目錄進行簡單編輯整理，不能運用現代化計算機網絡通信技術進行科技成果轉讓和信息交流，因而對科技檔案信息資源的開發利用較低。
1.3服務方式被動
以往企業檔案部門通常懷著按部就班的心態，坐等上門，被動的等待有人將檔案資料送來，因此其服務內容比較單一，一定程度上，限制了其所服務的范圍，服務方式也顯得較為單一，同時，與外界缺乏溝通與交流，所服務的對象僅僅局限于在企業內部借閱和復制。
1.4專職人員稀缺
很多企業在發展壯大到一定程度時，為了節省成本，不得不在企業內部采取全面深化改革措施。裁員成為企業改革中通常的做法，而其中一些非必要部門譬如檔案部門往往首當其沖，各大企業裁員大軍中，專職檔案工作人員最先被大量裁員精簡，因此企業檔案管理人員通常情況下由本單位的辦公室文案人員或者后勤人員進行兼職，由于其本身工作就很繁瑣，加之沒有接受過檔案管理方面的專業訓練，在面對科技檔案的具體工作時，常常顯得力不從心，只能對日常文件資料進行簡單的收集整理工作，很難應對科技檔案信息的精細化工作。
2企業科技檔案管理創新
2.1創新思想觀念
檔案部門在一家企業中占據著非常重要的地位，其思想觀念一定程度上影響著一家企業對未來市場的判斷與決策，因此檔案部門一定要具備高瞻遠矚的創新型思維，與時俱進，轉變觀念，要有組織有規劃的有條不紊地進行科技檔案信息化建設。企業要將科技檔案信息化建設經費也納入年度財務預算的范圍，適當增加經費投入，配置高性能電腦、同時激光打印機、掃描儀、刻錄機、多角高倍數碼像機、數據庫服務器、大型數據庫、檔案管理軟件、網絡安全設備等設施設備也是必不可少的，以此來解決好科技檔案信息化基礎設施建設等根本性問題。
2.2創新組織機構
創新檔案組織機構建設，要從企業抓起，首先要建立專門的檔案室，并配齊經驗豐富的檔案工作人員，根據實際情況完善既有的檔案規章制度，真正切實重點抓好科技檔案管理工作。同時要積極大力引進檔案信息化管理相關專業技術人才，以擴充檔案人員隊伍建設；其次檔案人員要注重專業知識的積累，企業要對檔案人員加強計算機應用能力方面培訓，使其能熟練掌握計算機方面的基本知識，不斷提升自己的電腦網絡操作技能，提高檔案人員的知識水平和業務水平，從而使科技檔案管理手段向技術型，創新型轉變。
2.3創新管理模式
在管理體制上，企業科技檔案工作要實行“統一領導、分級管理”的模式。建立層次分明，高效，緊湊的管理模式，企業檔案部門對本單位履行宏觀領導和管理職能，對所屬單位負責監督、檢查和建設性指導，從而避免科技檔案因為有單獨部門或個人的疏忽或者責任心的缺少，導致重要檔案的丟失，造成不可挽回的損失，確?？萍紮n案完整、準確和齊全，是創新性管理模式的基本目標。在管理機制上，要把管理模式的創新，放在一個重要位置，形成一個理念，同時營造要時刻追求理念創新，管理創新的環境，自上而下，實行總經理負責、總工程師分管、檔案部門和技術部門齊抓共管的機制，形成多級梯度分層管理，堅持不懈持之以恒，真正抓好落實好管理創新這個理念。企業要對科技檔案信息化建設工作大力支持，大膽革新管理方式。要應用現代化網絡信息技術，整合科技檔案信息資源，實行規范化、標準化、科學化的科技檔案管理方式，從而提供高質量服務。逐步實現轉變為檔案實體的數字化、現代化信息管理的科學高效的檔案管理方式。
2.4創新管理方法
建立現代化數字網絡信息化的科技檔案管理中心。一是要選擇合適的企業檔案管理軟件，其體系結構、系統功能、適用網絡結構、后臺數據庫、與辦公自動化系統數據接口、以及科技檔案管理模塊都要符合檔案信息化建設的要求。二要做好科技檔案案卷級、文件級目錄數據庫的錄入、查詢和維護工作，通過查找目錄、原文傳輸及掃描等方式，實現科技檔案案卷、文件目錄檢索和全文查詢，逐步建成母子（分）公司等兩級科技檔案數字化、網絡化信息管理平臺，形成電子文件、電子檔案管理和利用中心。
2.5創新服務方式
通過網絡信息系統，開設科技檔案在線服務，可以提高科技檔案信息資源的共享程度，優化資源配置，此舉可有效提高企業員工的工作效率，從而提升企業形象，為企業發展提供高效優質服務。提高企業的經濟效益和社會效益，由此可見，主動的現代化檔案管理服務方式必將取代被動的、人工式的傳統檔案管理服務方式。這是經濟和科技發展的必然結果。也是大勢所趨。
