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企業內控范文1
摘要2010年4月財政部《企業內部控制配套指引》，該配套指引連同2008年5月的《企業內部控制基本規范》，共同構建了中國企業內部控制規范體系。很多企業很重視內控管理并對相關工作大力支持和推進；制定了全面的管理制度文件，為提高執行力特意設置了督查辦，但內部管理仍然存在嚴重問題。
關鍵詞企業內部控制上市公司 風險評估
一、國內上市公司內控制度相關內容
2010年4月26日，財政部會同證監會、審計署、國資委、銀監會、保監會等部門在北京召開聯合會，隆重了《企業內部控制配套指引》（以下簡稱配套指引）。 該配套指引連同2008年5月的《企業內部控制基本規范》，共同構建了中國企業內部控制規范體系。
內部控制體系范圍主要包括三部分：
1）內部環境類控制包括：組織架構、發展戰略、人力資源、企業文化和社會責任；
2）控制活動類：包括資金活動、采購業務、資產管理、銷售業務、研究與開發、工程項目、擔保業務、業務外包、財務報告等九個指引；
3）控制手段類指引包括：全面預算、合同管理、內部信息傳遞、信息系統四項。
二、上市企業普遍存在的內控問題舉例及相關對策分析
很多企業很重視內控管理并對相關工作大力支持和推進；制定了全面的管理制度文件，為提高執行力而特意設置了督查辦，但內部管理仍然存在嚴重問題。
筆者查閱了15家上市公司2010年和2011年的年報，注意到以下內控問題具有普遍性，在年報中重點描述為“完善”和“提高”，也說明這些事項具有重大管控風險，是企業完善提高內控制度的關鍵點：
1.泰達股份
年報中有關內控描述摘要如下：由于內部控制固有的局限性、內部環境以及宏觀環境、政策法規持續變化，可能導致原有控制活動不適用或出現偏差。對此公司將在今后的工作中，不斷完善內部控制體系，提高公司規范運作水平，增強公司透明度，提高公司董事、監事、高級管理人員規范化運作和風險意識，切實提高公司科學決策能力，促使公司在規范運作下獲得持續、健康、穩定發展，為財務報告的真實性、完整性，以及公司戰略、經營等目標的實現提供合理保障。
評論：年報中重點提出“提高公司董事、監事、高級管理人員規范化運作和風險意識”。說明不重視甚至不遵守內部制度主要是高管，或者高管的不作為將正常事項拖延成高風險事項。
這也是很多企業普遍存在的問題，董事、高管們是公司制度的制定者和推行者，他們的經營決策和管理態度對企業影響巨大。他們是本部門的權威和管理專家，整個公司的運營是需要相互配合和協調的，但往往是他們對其他部門的建議、要求、檢查監督不作為，如果這些“不作為”長期得不到解決必然演變成不規范化運作導致高風險。
2.南海發展
年報中有關內控描述摘要如下：建立內控責任追究機制：公司現行的內部控制制度中未制定相應責任追究條款，責任追究措施難以落實。公司今后一方面將繼續完善有關內控制度，明確有關責任人，另一方面將建立內控責任追究機制，以保障內控工作的有效實施和責任落實。
評論：年報中重點提出“建立內控責任追究機制”，說明該公司管理存在執行力很差的問題，可能工作計劃和責任都很明確，但各種內外部因素導致沒有有效實施。能自覺遵守制度人不多，不遵守制度人的往往會找借口抱怨制度太復雜。各部門如評估有關制度是完善的，就應該認真實施，并建立持續的、有效的監督機制，其中最有效的、力度最大的就是建立內控責任追究機制。
3.新疆城建
年報中有關內控描述摘要如下：公司依據內控制度，采取業務部門自查，內審人員復查的形式對公司及控股子公司的經營活動、財務收支等進行內部跟蹤監督，并將引進外部專業機構進行全面風險評估，形成三者有機結合的內部控制檢查監督體系。通過風險辨識，查找公司重要經營活動、重要業務流程存在的風險，以及這些風險對企業經營目標的影響程度。針對具體問題督促相關部門進行整改，保障內控制度執行的有效性，鞏固內控執行成果。
評論：年報中重點提出業務部門自查、內審復查、引進外部專業機構全面風險評估。其實很多企業都知道這個道理，但因各種所謂的“機密”而不便于請外部人員監督，其實這些所謂的“機密”往往都是一些不陽光的經營理念，這本身就是最大的管理風險，因為這些不陽光的事情，使得公司內部的監督受到很多限制，很多管理環節不能有效監督造成“很多無法言明的原因”導致的損失，舞弊現象逐步演變成常態化，無形的管理損失將遠大于計劃的截留利潤，所以規范化是最好的內控制度。
其實外部機構不一定比內部人員專業，只是外部機構不受內部各種人事影響，對事不對人，可以更好的推進工作。有些管理制度本身就相互矛盾，人、時間、資金等各種資源都是有限的，董事、高管、特別是監督部門應該關注重要風險和重要事項。
三、建議企業加強以下管控力度
1.辯識、評估現階段重要經營活動、重要業務流程的風險，并及時重點監督。
企業內控范文2
筆者在《企業內控管理體系建設線路圖》一文的內控管理人員的具體工作中，特別提到過內控自查這一重要工作。對于集團化運營的企業而言，總部內部審計部或內控部除了對下屬企業實施各種審計檢查外，還有一項非常重要的工作，就是指導和安排各企業進行年度內控自查。以下筆者將根據實際工作經歷向各位介紹一下開展企業內控自查方面的感受。
內控自查的必要性
在內控管理工作中，監督檢查是其中的一個重要項目。在這里，監督檢查除了內控（內審）專業人員開展的定期或不定期的檢查外，還包括各業務部門依據業務流程對處理相關業務開展的現場自查。
眾所周知，在集團化管理的企業中，出于成本和效率方面的考慮，總部派遣的內控審計人員不可能全年都在某個企業中進行持續不斷的監督檢查。即便是下屬企業設立的內控審計人員也不可能全天對企業的各個業務環節進行內控檢查。但是作為實施內部控制活動的主要內容，相關控制活動需要落實到所有業務人員的日常工作之中。為保證這些具體業務控制活動的有效性，企業就需要對這類日?？刂苹顒拥膶嶋H情況建立相應的現場自檢程序。
相信有過企業質量管理經驗的讀者朋友都知道，在推行質量體系的過程中，有一個非常重要的項目就是操作人員的現場自檢。企業為保證產品（服務）質量達到預先設定的目標，必須將質量控制活動通過自檢程序落實到制造車間的每個操作人員的每個生產工序過程中，從而達到將產生不合格產品的風險控制在最初階段。這就是產品自檢。企業的專職檢驗員只是做事后的檢查。內控自查和質量管理中的自檢具有類似的效果。
筆者根據這些年從事內控管理工作的實踐經驗認為，企業定期開展內控自查工作正是保證執行內控管理程序，預防管理風險的重要工具。從內控管理五要素的角度來看，企業控制活動的主體就是企業的全體業務人員，如果他們在不同崗位處理不同的日常業務過程中能夠定期進行現場“自檢”，則企業的管理風險和預防成本就可以大大減輕。
內控自查≠內控審計
內控自查與內控審計在概念上容易混淆，首先在此厘清內控自查與內控審計的主要區別。
1．實施主體不同。內控自查的實施主體是企業處理各項業務工作的現場業務人員，包括各級管理者。他們既是操作處理各項業務的主體，同時也是各項業務的檢查者。被審計企業的內控經理或內審人員主要起到組織安排自查和監督自查的作用。而實施內控審計工作則通常是由獨立于企業日常運營活動的上級內部審計部的專業內控審計人員進行。
2．檢查項目的范圍不同。內控自查項目雖然通常由總部統一制定，統一安排，但各個執行業務自查的企業可以根據其具體的風險情況和過去的審計結果自行調整檢查項目和檢查范圍。而內控審計項目或審計大綱則由總部確定，審計范圍一旦確定后就要由專職審計人員實施。在實施過程中變化較少。
3．自查的力度和糾正問題的力度不同。內控自查是被審計企業的自我檢查，無論在檢查力度還是糾正力度方面和專職的內控審計有所區別。
4．檢查的目的不同。內控自查是企業管理層為保證落實管理程序的執行力，減少企業管理層自身管理風險而實施的自查。雖然由上級審計部門安排進行，但也是企業管理層的自身需要。而上級組織的內部審計以及外部審計師組織的外部審計則是為了包括股東利益在內的獨立或半獨立審計。具有一定的強制性。
由于內控自查直接關系到企業自身的風險預防，直接為企業運營管理層服務，是運營管理層控制管理風險的重要工具，因此企業應當根據自己的實際情況設計出一套良好的自查方案，以保證內控自查工作的有效性。以下筆者將就如何設計企業內控自查方案與讀者朋友進行交流。
內控自查方案的設計要點
從集團公司內控管理的角度來看，為保證實現內控自查的目的，總部內部審計（內控）部門通常會根據下屬企業的實際情況先統一設計出一套自查方案，供下屬企業參考采用。作為內控體系的重要組成部分，內控部在設計內控自查方案時主要應當考慮以下五個要點：制訂內控自查管理程序；確定實施內控自查的參加人員和自查主體；確定內控自查實施的時間和頻次；確定內控自查的項目和范圍；自查總結和跟蹤改進。具體內容如下：
1. 制訂內控自查管理程序
作為內控體系的重要組成部分，企業的最高管理者應當將內控自查工作列入日常運營管理程序之中。通常由內控部（或內部審計部）首先制訂出內控自查管理程序。該程序作為企業內控管理程序的一部分，應當具體描述包括內控自查方案審計和安排落實內控自查工作的主要工作環節。為具體實施內控自查工作奠定政策基礎。內控自查管理程序具體涉及到這么幾個方面：內控自查的目的和宗旨、內控自查業務的主管部門、方案設計部門、參與內控自查工作的主要人員、內控自查的格式和自查項目設計、自查要求、內控自查的實施時間、跟蹤改進和總結、自查過程中的政策規定等。
2. 確定實施內控自查的主體和參加人員
如上所述，內控自查的方案設計通常由總部內控部或內審部門人員根據下屬企業的實際業務情況，結合當年企業的風險變化和上年度的審計結果等有關因素，提出本年度的自查項目。自查項目經過內控部主管批準后統一發給各下屬企業管理層供其參考執行。下屬企業的內控經理是落實企業內控自查工作的組織者和監督者。企業內控經理應當在收到總部內控部的內控自查方案后，立即和企業總經理等高層管理者共同研究討論貫徹落實。特別是應當根據本企業的實際管理情況，提出補充調整自查范圍。企業全體管理者和敏感部門的人員是實施內控自查的主體?？偨浝砗吐毮懿块T負責人既是自查的檢查者，同時也是實施自查的現場主管。總經理、各部門負責人和企業內控經理應當對檢查結果和改進措施共同簽字確認。企業內控經理應當對自查結果進行匯總分析，并報告總部內控部或內審部。企業內控經理應當將跟蹤該自查中發現的內控薄弱問題列入其日常工作中，并在定期內控工作匯報中具體說明更改情況?？偛績瓤夭繉⒔y一對各下屬企業提交的自查報告進行匯總分析，并為管理層提供分析意見?？偛績瓤夭繉⒃趯嵤┢髽I年度現場審計時，對被審計單位的自查結果情況進行抽查復核。
3．確定內控自查的實施時間和自查頻次
內控自查時間和實施次數并沒有強制性的規定，各公司應當根據企業規模和實際條件決定。為配合企業的內部審計和外部審計，大型企業集團應當每年至少安排一次內控自查。自查時間則以1～3個月為限。自查時間應當盡量避開年中和年尾的結賬高峰期。
4．確定自查項目和范圍
確定內控自查項目和范圍是設計內控自查的重點。各個行業和不同企業應當結合本企業的實際風險情況和存在的問題，經過評估后研究確定。由總部內控部制定的自查項目的數量不宜過多，一般以100~ 300個為宜。內控自查項目和內控審計項目之間應當有一定的邏輯關系。內控自查項目通常是針對高風險業務環節進行確定，并為減輕審計的壓力服務。比如審計項目中有銀行對賬環節的檢查。自查項目中也應該有相對應的檢查項目。這樣總部內控部在審計企業與銀行對賬業務時，就可以減輕抽查的數量。一些詢問性風險較低的審計檢查項目甚至可以依據自查結果就做出評分。作為總部設計的內控自查項目，還應該考慮將上年度內控審計中發現的具有共性的控制薄弱環節列入自查項目清單?？偛吭O計的自查項目應當給各下屬企業預留增加檢查項目的余地。各企業管理層和內控經理可以根據總部的標準格式和檢查范圍，自行根據本企業的實際業務特點和風險情況增加新的自查項目。內控自查的范圍可以根據實際情況進行調整。一般來說，對于企業新增加的自查項目并沒有數量方面的限制。但企業不應該對總部統一布置的自查項目進行削減。所有自查項目在完成檢查后都應該在表格上留下部門經理、內控經理和總經理的簽字確認。
5．自查總結和跟蹤改進
對于自查中發現的問題，各企業的相關業務部門都應當提出自我改進建議，或者認可內控經理或總經理提出的改進意見，簽字確認具體的改進時間和相關責任人。企業內控經理在整個自查過程中充當組織者、監督者和現場咨詢服務的角色。在落實自查過程中，內控經理應當定期在其工作報告中報告自查工作的進展情況，并在完成自查后進行全面的分析和總結。分析總結主要是了解當前企業存在的主要問題和風險情況。內控經理特別需要注意和上年度總部內控審計以及外部審計報告相關聯的業務?？偛績瓤夭炕騼炔繉徲嫴吭谑盏较聦倨髽I提交的自查總結報告后將對其改進情況進行跟蹤。最大限度地保證自查發現的問題得到有效解決。
企業內控范文3
（一）內控環境的完善
1.要對員工守則進行詳細制定，要對獎懲措施、員工權限職責等進行明確，并將其進行具體落實。企業管理層要對各項管理制度進行自覺主動遵守，企業規章制度要保持相對穩定想，不能隨意更改；在正式場合，企業管理層還要對道德和誠實守信等價值觀念的重要作用進行強調；要對積極向上的內部企業文化進行建立，在對社會責任的勇于承擔中，使企業致力于經濟利益的傳統形象得以改變。內控制度的完善健全最終需要由人來執行，對于能夠潛移默化影響企業職工的重要因素，企業誠實守信文化氛圍的營造能夠培養出誠實守信的員工。
2.要對嚴格的獎懲制度進行制定，并將其向包括管理層在內的全體員工實施。我國有很大部分的民營企業從本質上看都屬于家族企業，公司內部很多員工屬于家族成員，在特殊身份下，這些員工往往容易形成特權意識，對于企業各項規章制度難以切實遵循，對于員工管理者也無法切實服從，因而使企業管理較為混亂。3.崗位牽制制度的建立。由于深刻體會了創業的艱辛，民營企業所有者通常會形成“事必躬親”的習慣，對于較小規模的企業，這一管理模式往往不會形成較為顯著的負面影響，但是對于逐漸擴大規模的企業來說，這一管理模式已經制約了企業的發展。因此，管理層要在對《企業內控規范》的具體要求相結合的條件下，將有效的崗位牽制制度在企業內部建立。民營企業的管理者和決策者要學會放權，對于與企業發展方向和趨勢相關的重大問題，如融資、重大投資等，要對集體決策制度進行嚴格執行，從而使企業制定和實施的各項重大決策得以更具可行性。
（二）內部審計工作的強化
作為確保民營企業有效執行內控制度的重要手段，內部審計工作也應受到充分的重視。因此，要強化內部審計工作，從而使其有效性得以提高。
1.要保持內部審計的獨立性，在將其與財務工作分離的基礎上，賦予其直接報告董事會的權利。
2.在審計方式選擇上，應使內部審計部門具有相應的權限，應逐步以事中、事前監督代替事后控制；在審計職能制定方面，要以服務、參謀、預測、評價、監督等并重發展代替經濟監督為主的職能方向；在確定審計權限方面，要以企業評價、經營、人事等多種管理活動代替以防弊查錯為中心的單純財務審計活動。
（三）風險意識的強化
作為對企業市場競爭力和生存發展能力有直接影響的因素，企業風險意識十分重要。在實際經營管理工作中，內部控制與風險管理的關系并非保持不變。在制定戰略階段，內部控制要為風險管理的需求服務；在實施戰略階段，風險管理要對內部控制過程進行體現。但是，不論二者具有何種關系，內部控制的建設都需要對風險進行積極管理。目前，我國的內控規范通常根據業務項目進行分類制定，對于風險管理、風險評估等要求在各個規范中分散貫穿。今后，在制定和修訂規范的過程中，要對風險因素的重視進行進一步強化，在對企業風險意識的樹立進行督促的過程中，結合各個風險控制點，建立有效、科學的風險管理系統，在對風險報告、分析、評估、識別、預警等措施運用的同時，實現經營風險以及財務風險的全面控制與防范。
二、結語
企業內控范文4
關鍵詞：企業 內部控制 制度設置
《孫子兵法》日：兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。企業作為一個系統，總是在一定的環境下運行的。企業之間的激烈地競爭讓我們無論是制定戰略還是實施內部控制都不得不深入研究，并隨時對內、外部環境進行認真審視，了解自身所處的內部環境。由于外部環境存在企業不可控因素較多，并對企業的的發展起著影響和約束的作用，更需要企業在內部控制方面下功夫，制定合理規范的內部控制制度，建立本企業的內部控制來特色，使經營管理合法化、資產管理安全化，讓企業遵紀守法地開展經營活動，確保企業經營管理過程合理規避風險。
一、現階段企業因內部控制缺失，而存在以下問題
第一，組織結構不健全，內部決策過程沒有監督機制，利益相關者無法行使參與公司治理的權利，不能合協調公司內部不同產權主體之間的經濟利益矛盾不利，人力資源配置不合理，沒有適當的激勵機制，不注重企業形象的樹立，沒有好的企業文化，無法保證信息通暢流動等組織結構方面問題，不利于提升企業管理效能，同時也會增加企業的成本。
第二，缺少進行風險評估，不能及時識別、科學分析經營活動中與實現控制目標過程中存在的風險，無法合理確定風險應對策略。
第三，缺少合理的控制活動，使企業不能根據風險應對策略，采用相應的控制措施，無法將風險控制在可承受度之內。
第四，沒有正規的信息溝通的方法和渠道，無法讓企業及時、準確地收集和傳遞信息，影響進行內部控制有效運行。
第五，缺少企業內部控制建立與實施情況監督檢查，不能評價內部控制的有效性，無法及時發現內部控制缺陷并及時加以改進，是實施內部控制的重要保證。
二、企業內部控制的對策分析
就現階段企業內部控制方面主要存在的以上問題，我從以下五方面進行分析，希望企業能夠通過建立正規的內部控制制度，有效實施內部控制，使企業在激烈的競爭中正常、快速地發展到行業的前列，在競爭中立于不敗之地。
（一）內部控制必須在優質的內部環境下建立和實施
企業首先應該優化內部環境，具體內容包括：嚴格規范企業的治理結構，按組織審批程序的要求，應提交董事會或股東大會審核批準的事項，一定要按程序進行，不得隨意減少相關程序；對企業的機構設置和分工進行調整，不相容崗位、職務進行分離，起到相互制約、相互監督的作用；根據本單位人力資源的配置及管理情況，進一步完善人力資源管理辦法，將獎優罰劣貫徹到人力資源管理辦法的始終，同時也經建立工會等相關組織，對職工的就業和權益保護進行保護，履行社會責任的同時加強企業文化建設，用誠實守信、愛崗敬業的精神力量倡導全體員工要有開拓創新和團隊協作精神，特別是企業的董事及相關管理層更要在企業文化及企業形象的建立中樹立好榜樣的作用。
（二）正確、及時的風險評估是企業成敗的關鍵所在
企業要求有專業的的風險評估機構和風險評估人員，根據內部控制的相關目標，采取定期和不定期的方式對內部環境和業務流程等進行全面的評估，使管理層能根據高速公路結果準確識別公司面臨的內部風險和外部風險，并根據風險發生的可能性及樣磁影響程度進行合理排序，在分析相關風險的可能性和影響程度基礎上，結合風險承受度，權衡風險與收益，確定風險應對策略。同時合理分析、準確掌握董事、經理及其他高級管理人員、關鍵崗位員工的風險偏好，采取適當的控制措施，避免因個人風險偏好給企業經營帶來重大損失。
（三）控制活動是指企業根據風險應對策略，將風險控制在可承受度之內的具體方式
企業應從以下三個方面強化控制措施：一是實施預算管理，將日常業務的相關事項納入預算控制；二通過現代化技術手段實現預算日?？刂片F代化，將控制與信息自動聯系起來；三是根據企業管理需要，進一步完善合同管理辦法，對外發生的重要經濟業務和涉及金額比較大的業務與對方單位簽訂書面合同。
（四）信息和溝通是企業及時準確地收集和傳遞同內部控制相關的信息，確保正常渠道反饋回來的信息能在企業內部、企業與外部之間進行有效溝通
企業要進一步完善信息溝通相關機制。建立能及時收集整理內部控制相關的信息系統，促進信息在企業內部上傳下達，各層級之間，企業與外部有關方面之間的有效溝通與反饋；同時也要建立相關的反舞弊機制，對相關的舉報人和投訴人進行保護，將信息反饋制度及時傳達至全體員工。讓舉報、投訴成為公司有效的反饋重要信息的渠道。
（五）內部監督是企業對內部控制建立與實施情況監督檢查，評價內部控制的有效性，發現的內部控制缺陷及時改進的重要保證
企業應當強化內部監督制度，一方面聘請外部審計機構（非原內部控制制度定立的相關機構）采取定期與不定期相結合的方式，對企業內部控制進行進行審計，進行監督，隨時發現與內外部環境不相適應的內部控制制度，及時進行修正，建立適合于本企業的并隨本企業內外部環境變化頁變化的內控制度。
企業內控范文5
在對某家族式民營企業(以下稱為A企業)進行上市審計的過程中，筆者關注到家族式民營企業內部控制和盈余管理存在若干特點與問題。
一、內部控制
內部控制包括控制環境和控制程序?？刂骗h境是指管理當局對內部控制制度及其對企業的重要性的總體態度、意識和所采取的有關措施?？刂瞥绦蚴侵笧閷崿F企業特定目標而設立的程序與措施。以下根據內部控制的組成項目描述了A企業的內部控制設計與運行情況。
二、控制環境
管理當局特征：集權管理，重大審批權集中于董事長和總經理。
經營特點：突出主營業務，有龐大的、較為完善的銷售系統與制度。
組織結構特點：股東以自然人為主，且占多數股權，這反映了其管理上的集權特征。股東之間、股東與關鍵管理人員之間存在密切的血緣及親友關系。這就決定了家族式民營企業的現代企業制度特征不明顯，所有權與經營權的分離程度不大。此外，關聯方關系復雜，關聯交易頻繁。
人事政策與程序：關鍵管理人員由董事長任命，基本上由家族成員構成，以控制各關鍵職能部門。
三、控制程序
適當授權審批制度：完備。充分體現了集權管理特點。
及時、正確的交易記錄：大量費用憑證跨期處理；無法提供若干重大會計記錄。
資產安全與維護：實物資產管理良好；債權資產，尤其是應收賬款的賬齡很短，有獨特的管理方式；但其他應收款則明顯體現出關聯交易的(關鍵管理人員)特點。
從以上具體項目來看，A企業存在十分嚴密的內部控制。以及時、正確的交易記錄制度為例，在出納直接向董事長負責與報告、且與會計處理相對獨立的程序下，積壓大量費用憑證跨期處理絕非出納本人可以決定，對于抵庫白條和關聯其他應收款項也存在一定的審批程序。因此，最高管理當局對現金及其他資產的管理監控更為嚴密。
評價：
這種內部控制僅適用于A企業上市以前的家族式管理模式，但如果企業申請上市，這種內控對于監管部門、社會公眾股東以及其他利害相關方而言，顯然是存在重大缺陷的。因此需將固有風險和控制風險評價為高水平，并將上市審計過程中發現的重大薄弱環節確定為重大審計風險領域，在未來的審計中始終密切關注。
四、盈余管理
A企業在申請上市之前主要的利潤操縱動機是轉移利潤以降低稅負。在提出上市申請后，轉為增加利潤動機；但由于大量當期利潤已經轉移出企業，僅能依靠各種盈余管理方式調增利潤。
五、盈余管理方法
首先，利用內部控制中的現金管理特點，將大量費用憑證跨期處理(通過巨額的期末現金余額發現)。其次，通過改變存貨盤點記錄調節當期產品銷售成本(通過主營產品銷售毛利率的異常波動以及客戶無法提供存貨盤點記錄的合理解釋等審計程序與結果得以發現)。再次，希望通過將轉入利潤企業納入合并報表審計范圍增加合并后凈利潤。此外，還包括資產評估增值等方式增加利潤。
評價：
與匱乏主營業務利潤、虛假包裝上市的某些上市公司相比，A企業的盈余管理存在相當的實質性利潤基礎。然而管理當局在會計信息系統和內部控制結構上過大的自由度很可能導致企業在上市以后向監管部門、少數股東及其他利害相關方提供虛假會計信息。在考慮內部控制制度薄弱環節的基礎上，審計師需要密切關注存在重大盈余管理自由度的會計報表項目。
六、總體結論
企業內控范文6
關鍵詞：中小企業；內部控制；內外因素；失效
2008年財政部聯合五部委《企業內部控制基本規范》，要求對企業的內部控制有效性進行評價，開創了我國企業內部控制發展的新紀元?！镀髽I內部控制基本規范》中定義內部控制是“由企業董事會、監事會、經理層和全體員工實施的、旨在實現控制目標的過程。內部控制是保證企業經營管理合法合規、資產安全、財務信息真實完整、提高企業經營效率和促進企業實現發展目標的關鍵”?！镀髽I內部控制基本規范》要求對企業內部控制管理的有效性進行評價和審計，由定義能夠看出，內部控制的有效性是指內部控制保證企業經營目標、戰略目標、資產安全的保證程度，內部控制保證目標實現的可能性越大，有效性越高。本文就內部控制進行分析探究，從內外部影響因素對企業內控效果進行分析。
一、中小企業內控失效的成因
（一）外界客觀環境的影響
1.相關法律法規的不完善
雖然《企業內部控制基本規范》對于企業內部控制的各項活動做出了要求，但是中小企業的內控制度與內控規范并不完善，相關的懲戒出發制度也不完善。完善的法規制度使保證企業能夠長期生產經營的基礎，對于企業的管理具有重要作用。缺乏相關嚴格的制度，企業的一些生產經營活動在一定程度上就會出現不合規合法現象，造成企業的內控失效。
2.激烈的市場競爭環境
近年來我國出現了很多的中小企業，市場競爭也日益激烈。對于中小企業來說，不僅要承受來自大企業的競爭壓力，還要承受來自其他眾多中小企業的競爭壓力。企業的根本目的是追求經濟利益，在市場競爭激烈的情況下，一些中小企業為了獲取利益和提高市場競爭力，會不擇手段，甚至做出違規違法的活動。這樣就會造成企業經營活動的不合法合規，導致企業內控管理的失效。甚至有一些企業因為內控管理的成本高，企業內部并沒有
3.監管滯后與監管不徹底
目前監管機構對于中小企業的內控管理監管很嚴格，但是存在監管滯后和監管不徹底的現象。目前監管機構關注的企業內控問題都是以前年度的問題，對于新的問題缺乏監督，監管存在滯后性；相關部門對于企業的內控管理沒有明確的強制執行，很多企業的內控管理只是流于制度形式。由于建立內控制度的成本較高，很多企業選擇性的進行內控管理，只追求利益和經濟效益的最大化。再有就是中小企業的數量之多導致強力執行的低效性。
（二）內部控制系統不科學
1.內控制度不健全
很多中小企業的內部控制制度很不完善，首先是企業對內控管理的重視程度不夠，導致企業的內控制度很不完善，員工認識不到內控管理需要全員參與，業務程序模糊，在實際工作中責權不清，很多工作搶著做，很多工作沒人做，出現問題后相互推卸責任，不能及時有效地解決問題；其次是企業的預算管理制度很不完善，預算管理是內控管理的重要部分。很多企業沒有科學的預算編制方法，看到成功的內控預算管理，就照抄照搬，不能根據企業的實際情況科學地進行預算管理，預算管理制度的不完善導致企業的內控管理失效。
2.內控組織不完善
很多企業只注重經營業績和經濟效益，企業的內部管理投入較少，企業內部的自我約束和自我防范機制缺失。企業內部控制的組織網絡不健全，只重視銷售部門的發展，其他部門的發展均要讓位于銷售。企業內部的約束機制不完整甚至缺失，使得內控管理失效；很多企業沒有完善的風險預警和應對機制，對于風險信息防控工作做得不到位，對于風險形勢信息的獲取存在滯后現象，導致風險應對時出現遑論和應對不恰當的現象，不能準確地把握風險因素，做好風險應對工作。對風險的評估不準確，導致應對方案的不科學、不合理，造成企業損失。
3.內控執行有偏差
很多企業雖然有內控管理制度，但是在實際工作過程中對于內控制度的執行度很低。很多中小企業都是私營企業、家族企業，企業的管理層往往是家族人員或是較好的人際關系網，在內控管理過程中信息的傳達和執行存在很大的隨意性和偏差，內控工作的執行和實施不到位。
（三）內部控制監督不到位
1.制度形同虛設，導致責任無法追究
很多企業的監督制度形同虛設，對于各部門的內控管理工作的實際執行情況不能及時的掌握，內控管理中的信息不能及時的公開化，內控管理執行情況只能靠各部門上報上來的財務數據來掌握，因此就會出現虛假數據和人員的工作不到位和貪污等行為。這就會造成企業出現的問題越來越多，堆積無法解決。
2.會計信息失真，導致內部秩序混亂
首先是企業的的財務核算基礎工作不規范，原始憑證的審核管理不嚴、會計信息失真、資產賬與會計賬不符合、導致資產的流失問題。當前很多企業沒有完整的監督機制，會計工作中假賬泛濫、秩序混亂；其次是企業內控管理制度分散，各自管控，不成體系。很多企業現金管理不規范，資金失控現象較為嚴重。甚至有很多企業的領導任意篡改賬目，編造信息；另外，很多中小企業的內控信息化不高，信息化監督體系很不完善。有的企業雖然有信息系統管控，但有機銜接程度不高，信息公開不夠。
二、中小企業內控應具備的效果
（一）效益性
內控管理的任何分工和審核都必須遵守成本效益原則，企業的內控管理要有長遠的發展目光，關注企業整體管理水平的提高和整體布局的安排，保證企業整體效益。
（二）靈活性
企業的內控管理要具有靈活性，保證適應企業的發展。企業在進行內控制度檢核和內控管理時，要根據當下的市場發展趨勢以及企業自身的發展情況，借鑒成功企業的經驗，靈活的制定適合企業自身的內控制度。在進行內控管理過程中，還要及時的對市場信息和企業發展作出評估，適當調整內控管理。
（三）制衡性
制衡性原則是內控管理的基本原則之一，內部控制應當在企業內部的部門管理、職責分工、業務流程等方面形成相互制約和監督。企業內部之間應當相互監督牽制，相互制約平衡，保證內控管理的有效性。
（四）階段主次性
階段主次性是指企業的各項事務應當分清輕重緩急，實際上就是內控管理中的重要性原則。企業在進行內控管理時，應當分清各項事物的主次，把握好各項事務的控制程度。
（五）時效性
市場形勢的變化和企業內部的變動都會影響企業的內控管理，內控效果也會發生變化。企業的內控管理人員應當實時收集市場信息，根據企業的實際發展情況對企業進行評估，對內控管理作出及時的{整，保證內控管理的及時有效性。
三、案例分析――分析A企業投資并購過程中內控效果的影響因素
A企業是某地知名民營企業，注冊資金7億元，主要生產和銷售輪胎，為了進一步擴大生產和市場影響力，提高市場綜合影響力。A企業于2014年以5.5億元現金橫向并購當地另一小型企業。在投資并購過程中，A企業嚴格對內控管理進行控制，保證了投資并購的完成和內控效果。A企業的成功投資并購主要得益于對內控管理的嚴格控制，主要有以下幾個方面：
（一）成立專門的內控管理小組，專門對投資并購進行內控
A企業成立了專門的并購內控小組，實行科學化職能式組織管理模式，主要對并購過程的相關各項工作進行內部控制，包括并購預算和并購內部審計工作。A企業在投資并購之前的三個月就派出由戰略、經營、財務、法務等專業人員組成的盡調小組。財務人員主要對當下政策法規進行專業解讀，對市場經濟形勢進行掌控分析，并對并購企業進行市場估值，最終的預算資金是6億元，預算資金包括并購資金以及對并購之后對企業的整修并改資金。法務小組主要是針對企業并購的相關法規政策進行分析解讀，保證并購活動的合法合規性。經營小組和戰略小組主要是針對并購過程和并購成功后的企業經營戰略進行分析、調整，保證并購工作和銜接工作的順利完成。在談判并購過程中，由于收購企業有部分外債和其他情況，最終以3.9億運收購65%股權，被收購企業以35%股權只參股分紅；在此過程中，由于有專業的內控管理小組和預算、審計工作人員，A企業并購之后的銜接工作很成功。
（二）成立了內控監督小組
A企業成立了專門的并購監督小組，對并購的各項內控工作進行實時監督，對并購預算的執行程度和預算偏離程度進行監督，出現的問題及時反映糾正。在并購初期，由于市場形勢的波動和企業資金鏈的緊張，一旦出現實際支出與內控偏離程度過大，企業資金就會出現大的虧空，但由于監督小組實時對企業的賬目支出、預算審計以及資產審核等內控工作的監督，A企業成功渡過危險期，不僅實現了并購銜接的成功，而且經濟效益上漲了0.8%。
（三）建立了溝通反饋系統，時刻注重風險管理
在并購過程中，A企業建立了雙向溝通反饋系統，不僅企業高層之間可以雙向交流企業并購的相關管理工作，各部門之間的信息也能夠及時的傳遞交流，營造了全員內部控制的氛圍。各部門的任務工作和績效數據都能夠在溝通平臺上看到，有利于激發員工的工作積極性；A企業還不定期組織風險應對培訓和風險應對演練，真實情景演練企業面對市場形勢下滑、資金鏈斷裂和銷售停滯等風險時企業做出的及時應對，避免了一些不必要的風險。
A企業投資并購內控管理框架：
A企業的投資并購工作中的內控管理、內控監督以及內控信息反饋之間相互影響，嚴格的控制內控管理的相關影響因素，保證了投資并購工作的順利完成以及銜接工作的圓滿成功，提高了內控效率和企業經濟效益。
四、中小企業內控的內部優化構建措施
從A企業的成功來看，提高企業的內控管理效果，就要注重影響內控管理的內外因素，合理控制，完善內控環境，提高內控效果。
（一）完善內部控制環境
1.企業領導要注重培育企業內控氛圍
首先應當加強領導的認知，領導要起到帶頭作用。企業內部要定期開展內控管理講座，定期開展風險應對演練；另外還要注重培育企業的內控氛圍，包括企業對公眾的誠信，對員工的誠信。
2.加強董事會監督控制職能，提高企業員工素質
企業應當加強董事會的監督控制職能，嚴格企業的招聘用人制度，杜絕關系用人，；應當設置對新老員工的培訓制度，企業要定期排相關工作人員去借鑒學習企業的管理經驗，總結管理方法。要發揮內部控制人員的專業能力；企業內部要不定時的開展道德講座并相互交流，企業內部可以設立專門的道德學習房間，在員工休息時可以觀看相關視頻或者知識進行學習。教育員工要提高思想理論水平，修養道德情操，培養創新意識。
3.完善中小企業的預算管理機制。規范企業的預算編制程序，科學化預算編制方法。企業要根據市場形勢和企業的實際發展情況，制定適合發展的預算計劃，然后企業的領導層和決策人員對預算計劃進行審核并針對修改調整，最后確定預算計劃，將任務分發到各個部門進行執行。另外企業要科學化預算編制方法，要建立和使用科學化的預算編制方法，要適應企業的總體發展需求，保證預算的適應性和及時性；最后還要加強企業的預算執行和監督力度。要設立專門的預算執行監督小組，實時對預算執行進行監控，在實踐中發現情況要及時上報并糾正，保證機關企業的資金運作效率和服務質量。
