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產品開發績效考核方案范文1
我國電信行業在經歷了幾次拆分重組之后已經逐漸走上正軌，發展規模正在逐步擴大，而人力資源的不斷增加為企業的長期發展提出了一定的考驗。電信行業與其他行業最大的不同是其經營產品的內容相對虛擬化，多以服務為主，這就產生了電信行業業績評價過程中存在一些模糊的因素，這類模糊因素造成了電信企業比其他企業更為復雜的要素構成。 在現代企業理論當中，企業所有者與經營者的目標函數不一致，其所掌握的信息也不對稱”，因此企業需要從不同角度的共有關聯來構建激勵機制，其基礎就是業績考核方式。因此本文提出了通過平衡計分卡（BSC，以下全文中使用簡稱BSC）改善績效考核方式，以此來加強企業人力資源管理的方案，希望由此提升企業的市場競爭力優勢。
二、國內通信行業績效考核BSC應用現狀及存在的問題 ——以A公司為例
（一）A公司績效考核方案現狀 如表1、表2所示：
從上述標準制定和考核方式來看，A公司仍大量沿用傳統考核方案，其中考核指標中的項目包括：部門營運收入、利潤、（潛在價值和長期價值）客戶發展數量、業務產品費用收入和服務質量等方面，將其在BSC的概念中進行填充對比，能夠很快發現這種考評方式對于員工個人能力的體現效果不夠明顯，雖然其中關于服務質量和客戶群發展的考核能夠在一定程度上體現通信行業戰略發展的需求，但是對于員工整體發展及個人特點的體現略顯不足。再從考評的權重來看，目前該公司的考核方式僅存在上下級以及同級之間的評價，要知道中國移動集團公司的結構龐大，從總公司到省公司，再到市公司乃至縣級分公司，其中的層級之多是有目共睹的，單從直接的上下級考評來進行考量也很難做到將公司發展戰略完全發揮。另一方面，該權重占比中業績考核的比例仍舊占據較高的比例（基本在70%以上），這也并不符合BSC對于平衡財務指標和非財務指標的基本要求。
（二）A公司BSC應用存在的問題
（1）部分指標在通信企業績效考核中難以量化。在BSC的基本理論當中，通信企業的戰略發展規劃權重應當能夠分為財務收入、客戶服務質量、內部業務流程循環和實踐水平、客戶發展和技術發展水平四大方面，其中相對于傳統考評方式來說，未加入其中但可加入其中的項目有：潛在客戶的發展可能性、服務質量評價、員工學習能力以及競爭力提升等方面。
首先是潛在客戶的發展可能性，在目前通信行業中，對于客戶發展都有較為標準的考核方案，即市場范圍既定的情況下，所能發展的實際客戶數量。但是通信行業的從業者都了解到，隨著中國經濟的高速發展，人們的生活水平不斷提升，通信產品的應用和使用發展狀態已經逐步平穩，不會出現較大的波動，這就造成了明顯的員工客戶發展能力下滑的現象。同樣，從客戶群體發展的角度來說，我國乃至全球通信行業對于客戶群的保有都采用了長期綁定的方案，這種方案致使客戶在面臨更好選擇的情況下也不能及時改變原有的服務體驗選擇。通俗來講，就是客戶在選擇的過程中需要經過一段時間的過渡。這對于現階段的通信行業的考核方式來說形成了一個明顯的沖突，企業將發展戰略表現在績效考核中的方式不夠明確，員工只能死板的依據任務需求爭取客戶，但是爭取的效果不夠明顯，最終員工必須向客戶施加壓力，或者通過自身產品調整來進行客戶群體的維系。這不但違背了企業長期發展的目的，也無法體現員工的實際工作能力。目前針對這種情況通信企業需要通過對員工走訪客戶頻率和數量、中高端客戶服務評價兩個方面來進行參照考評，但其中前一項的考評在現階段通信行業普遍的客戶發展指標中并沒有體現出來，也很體現出來。
其次是服務質量評價，雖然目前通信行業都有針對員工服務質量的評價方式，就是通過服務后的明確評價來進行量化考核，這種量化方式存在一定缺陷：一是評價者的數量不平均；二是存在惡意差評和隨意給予好評的現象，且這種現象不在少數。因此想要更為公正地進行員工服務質量的評價，必須加入現場觀察、抽訪等方式來進行，一旦加入這種考評方式，該指標的量化難度就會大大增加。
最后是員工的學習能力及對企業競爭力提升的貢獻，該項指標幾乎無法通過實際的數量參照來實現量化考評。因此在實際的考評當中，建議績效考核工作人員進行相對明確的語言描述，并針對不同程度的表述來進行相對合理的考評結果評判。
此外還有很多難以量化的標準，在通信企業實際的考核標準制定過程中，可能需要加入更多更為復雜的參考方案，這些參考方案中必然會存在難以量化的情況，這就需要企業通過維度修整的方式對該項指標進行較為合理的權重體系制定，從而更為科學的得出最終的評價結果。
（2）各指標所占權重在通信企業績效考核中劃分較難。從現實情況來看，員工績效考核中存在的問題包括：一是主觀意識造成的錯誤。績效考核說到底就是一種管理制度，但凡制度都要靠人來執行。這樣在實施過程中就會帶有感彩，不可避免地出現主觀偏差，這其中包含領導對下屬有意見、、伺機報復等人為因素，也有考核流程不合理、考量表設計不全面等非人為因素，這些都會對績效考核的進行產生阻礙。二是不同部門的績效標準不一樣。對于腦力工作者來說，無論是定性的標準還是定量的標準都無法準確核定出員工對企業的價值。三是影響績效考核的外界因素也是不容忽視的，同一員工在不同的環境中獲得的績效評定可能完全不同，即使他做出的努力是相同的。如何摒棄這些影響因素，成為了績效考核的一個難點。四是無法兼顧公平。作為考核人員來說，你可能已經盡力把標準制定地更加公開、透明，盡可能讓多勞者多得。但是從人性來說，人都愿意相信自己比別人做得多、做得好，不管事實是不是這樣。因此再怎樣合理的績效考核制度，都會給某些員工造成不公平的印象。五是過于形式主義?？己藭r候公司上下忙得團團轉，考核結束后沒有后續動作，底層員工根本不知道考核的結果怎樣，也不知道下一步如何改善工作狀態，考核只是走流程，沒有實際意義。六是缺乏激勵作用。不少公司把考核后的焦點放在裁員、減薪上，但是這不是目的?？冃Э己俗兂勺サ湫椭粫斐扇诵幕袒?，合理的考核制度應該對事不對人，能夠對企業的發展起到積極的導向作用才是最重要的。
上述僅僅是一些非客觀因素造成的權重劃分問題，另外還有實際權重分配不科學的情況。因此通信行業從業者在進行指標權重分配時需要借助專業的權重層次分析來制定較符合企業實際需求的權重指標。
三、通信企業績效考核中準確應用BSC的策略
（一）BSC完善設計
（1）考核標準征詢。在考核標準的考量方面，應當提前做好相關的資料收集，這是未來BSC系統設計過程中指標制定的必要條件，在實際的操作過程中應當進行公司內部和外部的資料收集，了解現階段企業發展戰略需求和社會對企業產品及服務需求的程度。在內部信息收集方面，要收集并明確企業的價值觀導向、企業愿景、發展戰略規劃、服務需求、生產創新相關資料等，在外部信息需求方面要收集行業發展趨勢、行業競爭力要素、標桿企業現狀、社會對于企業產品和服務的需求等信息，具體內容在資料收集過程中可以制定出下列形式的表格以備工作之用。
（2）BSC模型設計。從通信行業以產品服務為主來考慮，再將企業發展和競爭力戰略融入到BSC系統當中大致可將其分為四大部分：基本的財務指標、客戶發展和價值貢獻能力、業務處理和完善以及個人能力的發展性，圖1為通信行業BSC核心內容設計參考。
圖1 通信行業BSC設計參考
雖然BSC平衡了績效考核中財務指標和非財務指標的權重，但是企業盈利能力仍舊是保證股東價值最大化的最為基本的內容。在通信企業財務發展的過程中，能夠對盈利能力進行評判的不僅僅包括產品的銷售，還包括了服務質量、客戶群開發、新產品開發、合作推廣等方面，這些內容應當在財務角度進行完整的體現?？蛻舭l展和價值貢獻能力是從客戶的角度來評價通信行業發展狀況的一個標準，通信行業的產品屬于服務類，只有客戶群的長期持有才能保證產品的銷售水平不發生嚴重下滑，由此進行延伸，可以在BSC系統中加入客戶保有率、客戶滿意程度、客戶排名等等指標。通信行業客戶發展的核心就是客戶群的擴張，企業所選擇的固定客戶群只是站在戰略發展的角度上制定的較為保守的發展群體，員工如果能在此之外發展出更為廣泛的客戶群體或者潛在客戶群體，也是能夠反映員工實際工作能力，以及對企業戰略的實際執行力的。
業務處理水平及完善能力的考評是評價員工創造力和組織能力的關鍵，業務完善水平是反映員工在產品和服務開發過程中的創造力，業務處理水映員工在實際工作中的執行力。不同業務流程的改進所帶來的效益提升發生在不同的時期。運作效率的提高和過程的改進，減少了企業支出，改進了成本結構，優化了資產，從而提高短期的收益。改進顧客關系必然在改進期間產生收入的增長，創新的提高通常增加長期收益和邊際收益。
學習和成長是任何戰略的基礎，從這個角度，企業可以開發支持企業戰略的文化、員工能力、技巧和技術。這些使得企業的人力資源和信息技術與企業關鍵內部業務過程、差異化價值主張和顧客關系等方面的目標要求相一致。完成學習和成長角度以后，企業就可以形成連接四個主要的角度的戰略地圖。學習和成長角度集中于內部技巧和能力，以保證與組織的目標相一致。它包括三個來源：人員、信息系統和企業的程序。BSC過程能經常識別技巧和能力的要求與現實的差別，并通過員工培訓和開發，提高信息技術和信息系統，改進企業程序和日常工作，來彌補和縮小這個差距。這個角度的評價包括員工、信息系統和企業程序三個方面的指標。
（3）實際考核方案及指標的設計。本設計主要以上文中國移動A市級分公司生產經營單位三級經理的考評方式進行設計，主要針對考核分數的權重分配和指標進行分析。
一是考核指標的權重分配。如表4所示：
二是考核指標劃分具體指標考核方案。如表5所示：
該考核方案簡化了考核模式，將原本的考核方案分為上級考評和綜合考評組合的方案，均通過公司內部的OA系統自動識別考核數據的完成度完成評分，其中學習發展指標中的能力發展指標又相關業務部門中具有直接考評權限的直屬領導進行統一考評。
三是最終績效考核得分計算方案及薪酬計算方案?？己说梅钟嬎惴矫?，在系統自動評分和上級評分完成后，按照最終得分/100來計算最終的分值（該分值為精確到百分位且小于1的分值），并以此分值計算最終的薪酬方案。
薪酬方案分為兩部分，即工資和獎金，薪酬計算方案為：工資+基礎獎金*最終分值。
（二）非財務類指標的量化方案 將新的量化方法確定為階段性比率的量化方法，對傳統考核量化方法和新的量化方法進行比較：
仍以資金上繳率為例進行說明，假設資金上繳率為a，該指標的權重值為P，最終量化值為Pi，那么傳統量化方案的得分結果為： Pi a 100% P 。
新考核方案的考評結果通過評分區間來評價，結合新方案可知該指標權重值為5，具體如下：
P0 0
P P（0.01， 20）=1；
P2 P（0.21， 40）=2；
P3 P（0.41， 60）=3；
P4 P（0.61， 80）=4；
P5 P（0.81，）=5；
Pi Pa ；（其中Pa即資金上繳率a在上屬5個區間中的實際值）通過上述對比可以發現明顯的差異，即量化方式的轉變。
但上述方案僅在易量化指標的考核過程中容易進行數據計算，在沒有參照數據a的情況下需要采用人工區間評價的方式來進行說明。在三大類非財務指標當中，學習類指標和流程類指標中不存在具體a值的指標較多，這類指標可以應用人工區間評價的方式來進行。以員工培新指標為例，該指標的權重值為3，其評分區間同樣劃分為4個，對每一個區間進行文字說明，例如：區間0的說明為考評時間區間未進行安排組織任何培新工作；區間1的說明為考評時間區間內提交培訓計劃安排，但未實施；區間2的說明為所有培訓工作流程（學習計劃制定、培訓課落實、員工培訓評價、評價結果和計劃實施結果反饋與上報等）中有1-2項為完成。
該量化方法實現了從不可量化標準向區間化的數值進行靠攏，其解決了量化的需求，同時具備兩個優點：非量化標準的區間化量化方式解決了不可量化的問題，并將區間細化，通過細節文字描述的方式將指標內容切分為多個模塊，從而轉變為數值；數值轉變的方式是在區間的基礎上實現的，這種方式避免了可數值量化指標（通常為與財務內容關聯較大的指標）不夠人性化的問題，更為人性化的評分模式能夠更好的實現考核方案的落實，并起到應有的激勵性。
四、結論
我國通信行業傳統績效考核模式存在一定的缺陷，而且由于行業體質和發展規模所限，BSC的應用也存在指標量化、權重分配等問題；就通信行業績效考核模式的改革來說，應用新型考核方案存在方式上的問題；在BSC的應用方面，存在常見的指標量化問題和權重分配問題。
最后，本文提出了符合中國通信行業應用需求的BSC應用方案，其中詳細指出了BSC的具體設計流程和量化方案，并從應用角度出發考慮了通信行業應用BSC模式可能存在的問題，并提出具體的改善措施，包括本土化完善和新應用管理流程完善等內容。
參考文獻：
[1]劉亞偉：《應用平衡計分卡，實施全面績效管理》，《公用事業財會》2005年第4期。
產品開發績效考核方案范文2
【關鍵詞】研發人員；績效考核
一、績效考核與績效管理
績效考核就是對人對事的考核，從外延上說，績效考核就是有目的、有組織地對日常生活中的人進行觀察、記錄、分析和考核。
績效管理始于績效考核，績效考核是屬于績效管理的一個環節?？冃Ч芾硎枪ぷ鬟^程的控制和工作結果的輸出過程，績效管理的目的是挖掘員工的潛力，提高他們的績效?？冃Ч芾韽娬{組織目標和個人目標的一致性，強調組織和個人同步成長，形成“多贏”局面；同時體現著“以人為本”的思想，在績效管理的各個環節中都需要管理者和員工的共同參與。
績效管理是一個系統工程，績效管理的過程通常被看做一個循環，這個循環分為四個環節，即：績效計劃、績效輔導、績效考核與績效反饋?？冃в媱澲贫ㄊ强冃Ч芾淼幕A環節，不能制定合理的績效計劃就談不上績效管理；績效輔導溝通是績效管理的重要環節，這個環節工作不到位，績效管理將不能落到實處；績效考核評價是績效管理的核心環節，也就是所謂的績效考核；績效結果應用是績效管理取得成效的關鍵，科學合理的員工的激勵與約束機制是績效結果有效應用的基礎。本文主要是研究研發人員績效管理中的績效考核方案。
二、目前企業中研發人員績效考核
研發人員的研發成果往往是一個企業發展的關鍵點，研發人員的考核要與企業中一般的生產工人、操作工人區別開來，制定針對研發人員的績效考核方案。
研發人員的工作特點主要有：
1、勞動成果具有隱形價值，難以衡量。腦力勞動者的創造性勞動，不能用數字來衡量；
2、成果價值的持續性。研發人員通過自己的能力把知識轉化為財富，能夠創造出超過自身價值的超額價值，這種價值的實現需要較長時間周期的運作，并且能夠持續的保持的這種價值。
3、研發工作的流程難以標準化。研發工作是一項創新性勞動，具有持續性和非常規性。
三、研發人員績效考核中出現的問題
1、考核目的不明確。單純為了考核而考核，最終考核也就流于形式，沒有達到提高研發人員工作效率，增強工作能力的目的。
2、考核特點未突出。采取與其他員工類似的考核方法和指標，未考慮到研發人員考核指標難以數量化、考核周期長、工作價值隱形化的特點。
3、考核過程監控不完整。研發人員屬于知識型人才，更看重自我價值體現和歸屬感，企業在制定研發人員考核中，單純強調工作結果的考核，忽視過程溝通和反饋。
4、考核結果的運用不全面?？己私Y果最終只是體現在物質獎勵上，對于知識型人才，精神獎勵也是必不可少的，考核結果可作為研發人員培訓和能力考法的參考依據，給予研發人員更多成長和發展的平臺。
四、研發人員績效考核方法的設計
（一）明確考核的目的
在設計研發人員的考核方法時首先明確其考核的目的。對研發人員的考核是為了激勵其工作效率，按時、按質完成研發項目，促進研發人員不斷提高研發能力，進而提高整個組織的創新競爭力，同時考核結果也是作為研發人員發放績效工資、獎金、薪資等級調整、職位晉升、培訓的依據。
（二）考核的主要內容
采用三維一體，重點突出的考核指標框架，考核主要內容包括工作能力、工作態度、工作業績三個模塊的考核，其中以工作業績考核為主，工作能力、工作態度作為員工日常行為考核分數的參考。
1、工作態度和工作能力
對研發人員的日?？己酥饕üぷ鲬B度和工作能力的考核。工作態度是員工在工作中的行為化表現，績效標準的制定應盡量行為化，以便觀察和評價。工作能力的考核指標必須以工作為中心，突出工作對能力的需求，同時不能忽視研發人員的職業發展需求。主要采用模糊評價，對研發人員在日常工作中的表現有一個印象評價，可采用360度評價的方法。
2、工作業績考核
工作業績考核采用團隊考核和個人考核、考核過程和考核結果、短期考核與長期評估相結合的考核方式。
（1）團隊與個人相結合
研發團隊是研發人員開展研究工作的團體組織，團隊的形成于發展與團隊中的研發人員息息相關，因此必須將團隊業績與個人業績相結合，團隊中的個人與團隊整體績效具有一定的相關系數。
個人指標是由團隊指標分解下達，根據分工與崗位職責的差異，落實到團隊中每一位研發人員，經團隊領導和團隊研發人員雙方互相認可考核指標后實施指標的考核。
（2）過程與結果控制
績效就是過程和結果的結合，因此在對研發人員考核過程中，需關注研發成果，同時需對研發過程把關。
①過程控制。在項目開始前要制定項目計劃，對于計劃中的關鍵節點進行檢查考核。對于研發團隊則是了解研發項目是否進展順利，在研發過程中是否有環境或者其他外界因素的干擾，在考核中應該要適當考慮到這些因素對于研發的影響。
同時過程控制的關鍵是發現問題、解決問題，確保研發工作的順利開展，因此推行團隊績效例會，在例會中對一個階段的工作進行總結，對后期工作進行更為詳細的規劃和部署，根據市場環境等外部因素影響，對工作方向進行調整，利于研發工作更好的開展。
②結果控制。在項目結束后，對于項目組研發的成果的完成情況進行相應的評價和考核。項目經理的業績指標主要有：新產品開發周期、技術評審合格率、項目計劃完成率、項目費用控制、客戶滿意度等；開發人員的業績指標主要有：項目計劃完成率、項目流程、規范符合度、設計成本降低率等；測試人員的業績指標主要有：測試問題解決率、運行質量、計劃完成率、開發過程規范符合度等。
（3）短期考核與長期評估
研發項目從研發成果成型到研發成果投入使用，最后盈利需要一個長時間的檢驗過程，短期考核指研發成果成型的這一段時間的考核，長期評價則關注研發產品的投入使用后產生的效益。
研發人員的腦力勞動最終轉化為生產力，即研發產品所能帶來的效益，因此長期評價是對研發人員與市場結合度的考核。長期評價可靈活操作，可與一定的營銷指標或者客戶反響度掛鉤，對研發人員的研發成果進行獎勵。
（三）考核主體
1、工作能力、工作態度采用360度評價，全方位了解員工在團隊中的表現。
2、工作業績，由員工首先自評，在績效例會中員工需對評分高的需要說明理由，完成較差的需分析原因，提出改進措施，直接上級具有對考核結果修正的權利，修正后需與員工進行溝通。
（四）考核結果的運用
績效考核結果除了用于薪酬的分配和調整外，還為職位晉升和干部選拔、培訓、薪資等級調整提供依據。
績效考核結果反饋給個人，員工很據結果，不斷改進和優化工作，提高自身能力和技術，有助于個人職業目標的實現，有助于個人職業生涯的發展，對于企業的研發具有促進作用。
參考文獻：
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產品開發績效考核方案范文3
關鍵詞：績效考核；企業；風險狀況
一、全面績效目標的制訂
企業層面的績效目標幾乎等同于經營目標，總是圍繞著生存與發展兩個主題來制訂，被廣泛使用的方法有平衡計分卡、KPI法、標桿法等，對于中小企業，不必追求大求全，只需抓住績效考核的關鍵要素，提綱挈領。以財務分析方法來監控公司運營的效果是一種行之有效的方法，如杜邦財務模型，它能通過財務指標的分析，獲知企業的獲利能力、資產使用狀況、利潤來源以及企業的風險狀況等，如圖1。
根據企業所處的階段和關注重點，選取適合自已的財務指標（如表1）是某制造業世界500強對其中國合資公司的考核目標，從表1指標可以看出，該公司追求的是穩健發展，所以對現金流量的要求較高。
除了財務指標外，也可借鑒平衡計分卡的方法，將公司其它經營目標納入進來，如與客戶因素有關的“大客戶保持率”、與內部經營流程有關的“項目完成進度”、“新產品開發周期”和與人才開發有關的“關鍵崗位流失率”等。
公司層面的績效目標確定后，需要分解到各部門和個人，這是落實目標的關鍵一環，也是從財務層面向管理層面轉化的過程。分解的關鍵是把握好指標間的因果或驅動關系，假若把“身體健康”作為一個績效目標，它的驅動因素就可以分析為“營養保證、適當鍛煉、保持良好心態”等。我們再以“及時供貨率”指標為例，看看目標分解的過程（圖2）。
如圖2，步驟1-2是將總目標分解為可操作的二級目標，通過驅動因素的推導落實到相關部門，步驟2-3是從崗位職責的因果關系將二級目標落實到具體的人員，從而完成了一個目標的分解過程。
一般來講，我們可以將企業的一級部門分為銷售部門、專業部門和職能部門三類。這三類部門的目標制訂有所不同。銷售部門團隊的目標相對容易制訂，基本上是銷售數字化整為零的拆分過程，比如將一千萬的銷售目標按一定的比例拆分給幾個銷售團隊；專業部門指生產部、品管部、技術部、財務部等部門，因其職能相對明確，比較容易與戰略目標進行因果關系的推導；而一些諸如行政后勤等純管理部門的績效目標，因其工作結果難以量化，往往需要費一些周折，常見的辦法是從其工作的效率和滿意度上著手進行考核。
在制訂個人考核指標時，要確保指標合理并可執行，可采用以下通行原則――“SMART原則”。
Specific：目標要明確、具體。
Measurable：目標要有標準、可衡量。
Agreeable：目標是經過雙方同意的。
Relevant：個人目標要與公司、部門目標密切相關。
Time bounded：目標的達成要有時限
具體內容一般圍繞工作量、工作質量、工作效率、時限等制定，比如以下是某財會人員的年度考核指標。
①負責完成3個子公司的財務核算 （工作量）。
②資產盤點誤差率不超過3% （工作質量）。
③每月5號前完成月結（工作效率）。
④月底前完成財務軟件上線項目 （時限）。
這樣便完成了公司的戰略目標計劃的全面落地，公司目標成為了全員的目標，每個人的工作都與公司目標息息相關，為后面的考核定下了正確的基調。
二、績效實現的過程管理
就像播下種子不等于就會有豐收、種下了樹苗不等于就會有參天大樹一樣，為各單位和個人定好目標后，如果任其自生自滅，不去進行過程跟蹤，我們就得不到想要的結果。在績效實現的過程中，應當要做如下幾件事。
1.掌握市場和環境的變化，并據此對目標進行必要的調整。例如，2011年國家出臺一系列房地產調控政策后，國內房地產企業普遍調低了年度目標。
2.為目標責任單位或個人提供必要的資源，并進行輔導和激勵。要知道，大部分的目標都是有些挑戰性的，手到擒來、不費吹灰之力就能達成的目標肯定不是一個好目標。在實現過程中，經常會碰到困難和挑戰，作為管理者，有義務為員工提供必要的資源和輔導并施展自已的領導藝術，激勵員工克服困難，一步步向目標邁進。
3.密切跟蹤目標實現進展，發現可能出現的偏差并及時糾正。失之毫厘，謬以千里，目標在分解、傳遞和被執行的過程中，有時會偏離方向，管理者應保持清醒的頭腦，及時發現并糾正。
目標的過程管理是管理者、特別是中、基層管理者最主要的工作。值得注意的是，很多管理者錯誤地將自己的作用機械地定位在崗位說明書上，一頭扎進紛繁的日?，嵤轮校瑏G掉了方向，即所謂“只知埋頭拉車，不知抬頭看路”。所以，“目標感”或稱“結果導向”被作為衡量管理素質的重要指標而廣泛使用。
三、考核方案的設計
考核方案的設計是績效考核中最有技術性的工作，包括激勵方案的擬訂及考核工具和流程的設計。
（一）激勵方案的擬訂
考核不是目的，而是手段，是通過年終獎對員工的行為進行強化，使好的行為得到正強化，不好的行為受到負強化， 而激勵方案則決定了強化的效果。該拿出多少錢來作為年終獎、如何合理分配？在考核開始前就要周密設計，而不是等考核結果出來后，再匆忙讓老板拍腦袋決定。
獎金總額如何確定？通常有如下兩種確定方式：封閉式和開放式。
1.封閉式分配方案
此方案通常先確定獎金總額，再采用相應的方式進行分配，因此種方式簡單可控，所以稱之為封閉式。
此方案分三步操作。
第一步：確定獎金總額。
確定方法通常有以下幾種：方法A，也是最簡單的一種方式，是按一個絕對比例從當年利潤中提取一定金額作為獎金池。舉例：某公司年終的利潤額為1000萬，按照規定提取10%的比例作為員工的年終獎金，如下表3所示。
這種方法簡單易行，在已知當年利潤額的情況下使用，缺點是激勵性不夠強，適用于收益穩定，結構簡單的組織。
方法B：采用累進配比來分配，即規定若干個利潤段，在不同的利潤段采用不同的分享比例，利潤越高提取比例也越高。 舉例：某公司規定利潤額的達標值為300萬，300萬利潤以內分享比例為6%，在300萬到800萬之間分享比例為12%，800萬到1500萬之間的分享比例為16%，1500萬以上的分享比例為22%，如4表所示。
此方式激勵性較強，適用于競爭激烈的行業。
總體來講，封閉式獎金分配方案以企業當年盈利為前提，能準確預知獎金總額，使整個考核結果在可控制范圍內，操作相對簡單。但一旦企業利潤為零或為負，意味著員工無年終獎可拿，從某種意義上，這體現了企業的價值理念，企業采取這種方式，從一定程度上也顯示出對發展前景的謹慎態度。
第二步：確定各部門獎金包。
在確定公司總的獎金池后，需再確定各部門獎金包。方法是先定義各部門的績效等級，并將部門績效等級對應部門績效系數。當部門的業績超出組織期望時，部門績效系數就大，如表5所示，可能會是1.4/1.3；當部門的業績未達標時，部門績效系數則為0.7/0.6。
有的企業還會根據各部門對公司目標影響程度再設置一個權重，稱為“戰略貢獻權重”，比如某公司研發部戰略貢獻權重為1.4，其績效系數為1.1，則該部門的獎金系數應為1.4×1.1=1.54?；蛘咴O定戰略貢獻系數與部門業績系數權重分配比例為40：60，則該 部門的獎金系數為1.4×40%+1.1×60%=1.22。
第三步：部門獎金包分配到崗位。
方法同上，先根據定量與定性考核指標，得出員工個人績效考核結果；再確定績效考核結果與個人績效系數之間的對應關系。比如，超出期望的員工，崗位績效系數為1.3/1.4（表6）。
2.開放式分配方案
開放式獎金分配方案是指首先確定每個崗位的年度獎金目標（以年薪的百分比或月工資的倍數體現），再分別根據公司績效系數、部門績效系數、崗位績效系數來確定員工獎金系數，最后將目標獎金與員工獎金系數相乘，得出員工的年終獎金額度。采取這種方式來分配年終獎金時，因為公司績效系數、部門績效系數與崗位績效系數是不確定的，所以無法事先控制年終獎金的總額度，所以稱之為開放式。
此法也分為三個步驟。
第一步：確定公司績效系數。根據公司發展戰略，由董事會和公司總裁在制定預算時根據不確定收入的風險大小，設定對集團整體績效考核指標和考核標準，并按超額累計計算，如表7所示。
第二步：確定事業部/職能部門績效系數（表8）。
第三步：確定員工崗位績效系數 根據定量與定性考核指標，得出員工個人績效考核結果（表9）。
第四步：確定員工平均獎金率（或目標獎金率）。
平均獎金率通常以工資倍數或年薪百分比例來體現。
目標獎金率可以根據設定目標的難易程度和市場平均水平來確定，同時具有市場競爭性。
（1）公司總裁是承擔公司業績主要責任者，其個人表現和決策對公司的總體業績產生決定性影響，也就是說，其個人績效結果將會全面體現在公司的整體業績結果上。
（2）對于業務單元級管理人員，其個人工作表現直接影響該業務單元運營結果，同時將其個人利益與公司的總體業績掛鉤以加強業務單元的團隊合作。
（3）員工級別越低，其個人表現與決定對業務單元與公司的業績影響越小，而其對個人績效結果所負的責任越大。同時個人承擔部分公司績效結果將促進員工參與意識，提高員工奉獻精神，使員工與企業共同發展。
第五步：確定員工獎金系數。
將公司、部門、個人獎金系數分別賦予一定的權重比例，相加即得出個人獎金系數
員工獎金系數=公司績效系數×公司績效權重+部門績效系數×部門績效權重+崗位績效系數×崗位績效權重。
假設某部門經理A的月基本工資5000元，公司績效系數為1.2，事業部績效系數為1.3，崗位績效系數為1.1，則個人年度獎金系數的計算過程如表10所示。
第六步：算出員工個人的獎金=員工年薪獎金或者員工月工資×個人績效系數×平均獎金率，如表11所示。
（二）考核工具和流程設計
隨著E-HR概念日益深入人心，績效考核越來越借重軟件工具來進行，特別是跨區域的企業，來完成大量數據的處理，并實現信息的集成和保存。值得注意的是，為了使考核依據盡量真實客觀，避免出現“無據可查”和隨意考核的情況，考核人員應注重建立績效數據收集系統，并在年中定期公布確認。
考核流程包括考核的周期、考評層級、計分制度、績效面談與改進計劃以及員工申訴等，在考核開始前需要進行周密的設計。過程的科學與透明從某種程度上決定了結果的可信與公平。
四、績效結果的應用
產品開發績效考核方案范文4
關鍵詞：生產流程 績效考核 指標體系
一、生產流程績效考核
（一）生產流程上下承接，難以控制公平性
企業生產環節眾多，流程復雜，且流程相互銜接，相互影響，尤其是處于流程承接環節的員工，他們之間也會有交易，這就會產生中間產品。流程內部，流程之間的績效問題很難公平操作，尤其下游的員工必然受到上游員工各項工作的影響。但是所有的績效考核的實施都是由企業總部進行操作的，而這些核算多是根據各環節員工獨立的指標數據來進行的。因此，流程中間的績效得失問題并沒有得到記錄以及核算，這對下游的員工來說必然是不公平的。
（二）考核以戰略做基礎，極易缺乏權威性
企業流程產品的重要特點是生產的規?；?，企業必然是從自身發展出發實施生產的安排和組織，集團因此而做出的績效考核也就無形地限制了企業。這就在公司的整體管理和企業員工之間出現了隔閡和對抗，在這兩者之間找到平衡點就比較困難。但是集團總部發起的績效考核推行，難免會觸及成員單位的利益。因此一旦該項考核出示的數據不準確或者指標設置不科學，都會得出較大誤差的結果，那由此而實行的糾錯方案，一定會受到抵制?？己嗽缴钊?，偏差就會產生越多，不合作和抵制也就越多，考核權威性就會大大降低。
二、基于企業戰略和流程管控的指標體系設置
（一）基于戰略目標的平衡計分卡方法的運用
平衡計分卡主要從四個方面來評估企業，分別是財務、內部控制、客戶以及學習成長。這四個緯度是存在著一定邏輯關系的，首先基礎是學習成長，工作流程是內部業務，客戶是一切標準，財務緯度是最終的落腳點。雖然各指標不同，但結果都是一樣，都是著眼于現在的發展情況，而最后的企業業績指標也都會展示在財務指標上。
企業內部建立績效考核體系，使用平衡計分卡是相對科學、合理的，完全可以將企業戰略作為體系核心，四項緯度向外輻射，形成實際操作的指標，對企業生產過程中的效益進行及時考核，最終促進企業決策的實施。生產流程績效所用的框架可以用它的框架，具體的指標需要根據生產流程具體情況實施對應的完善。借鑒完善后的平衡計分卡框架見下圖。
（二）基于流程的績效考核SCOR模型的借鑒
SCOR模型開發于90年代，基本有五部分構成，分別為計劃、來源、制造、交付、返回。根據分析流程的深度，SCOR模型還分為最高等級、結構等級、工序等級。每個層級都有其相應的實行特征和功能指標。按照這些特征形成了績效度量系統，這主要涵蓋了五個方面：可靠性、響應度、彈性、成本、資產管理效率。這五個方面有其相關的指標構成。
借鑒SCOR模型的層級組織，對于企業內部績效考核來說是很合理和有效的。對于績效評估的五大指標的借鑒也是很好的。將內部生產流程當作一個供應鏈中的一部分，因此這二者的思路自然就會有共通之處。生產各個流程的企業就可以同供應量的各個環節進行對應，一樣有交付以及返回這樣的環節。因此，怎樣解決績效，就要求通過可靠性、柔性緯度來處理指標設計的問題。
三、基于平衡計分卡和SCOR模型的指標體系設計
（一）生產流程關鍵控制點的確認
采取分析流程的方式，首先要做到的是弄清分析流程的深度，因為研究的著眼點是生產環節的成員組織，因此，分析就深入到生產流程中來。確定深度之后，要求把握分析對象。對于內部流程來說中間產品的流動就是對象。依據SCOR模型的“交付”以及“返回”，中間產品就是生產流程的分析關鍵控制點。而交付過程和返回過程的考核又是不同的，前者通過模型幾個維度來進行，后者是借助相應的利益來賠償。
（二）引入平衡計分卡框架及SCOR模型思維的指標體系設置
對于考核來說，有了考核方法、過程以及指標維度，不代表就是完成的體系。而平衡計分卡則有效地彌補了這一缺陷，這種考核方法是一個良好的設置指標的框架。以集團的策略作為出發點，借助財務、運營、學習成長以及客戶這四大指標來構建績效考核的測量表。將客戶指標和生產流程結合在一起，引入模型思維，使用模型的指標為設置生產流程指標維度。
財務指標，能夠引入四大指標――財務運營、資產運作、還債能力以及未來發展力，總部可以較為客觀地反映企業的收益狀況。依據企業總部財務管理的著重點，進行適當的調節，還能夠按照總部統一的財務準則使用一樣的指標。
運營指標，能夠按照總公司采用的生產、安全以及質量準則實施設置，特別是眾多企業實施了質量以及環境管理體系認證等較為統一的準則，這樣會使得內部環節可以采用統一的認證準則，能夠做到相對的公平與合理。
學習成長指標，這一指標需要把握兩點設計分解指標，一是人力資源，二是技術創新，然后借助人才流失情況，相應的人才培訓情況以及技術創新三個指標實施考核。
客戶指標，這一指標要求以交付以及返回為中心論點，引入對于流程來說比較可靠的指標，例如生產成員的中間產品交貨率和退回率以及流程上下游不滿率，還有產品需求變化率和產品交付相應速度等指標，這些指標主要從客戶角度來進行評判。不管公司戰略是否相同，內部結構是否一致，依照較大的框架，得出指標設置模型。
（三）量化和計算具體的指標
具體指標必須借助真實的經營數據進行核算，這樣可以相對合理地反映出生產環節中相關單位的確切績效，才能使得公司的績效考核體系具有真正的意義。依照分析得到的指標體系框架，要達到公平績效考核的目的，要求進行具體指標的三項內容，這三項內容是計算公式、數據來源以及指標權重。
財務指標已經比較成熟了，計算公式無需贅述。其計算所需的數據都能夠從財務報表中直接找到，并且計算出來。對于考核來說，財務部門可以獲得第一手資料。
運營指標，中間產品的不合格率=被退回產品的總數量/交付產品的產品總數量；認證復審通過率經過認證復審組織的評估報告取得；生產事故發生率=生產事故發生時間總量/生產總時間量。該計算所需數據能夠從生產部門的考核取得。
客戶指標，因為指標設計是從SCOR模型學習而來的，要求進行較為詳細的闡述。準時交貨比率=準時交貨次數/總交貨次數×100%，而該數據可以借助生產流程過程中各單位的交付記錄進行獲取?？蛻舻谋г孤?抱怨次數/總交易次數×100%，該數據能夠借助相關機構對成員單位的調查獲得，原因是后面環節的企業是前面的客戶，該項數據具有很好的針對性。中間產品的數量還存在著一定的柔性，數量柔性是指企業能夠滿足的需求同實際總需求的比值，公式為：數量柔性=實際產量/下面環節的總需求量。響應速度企業對于需求的反應速度。公式為：響應速度=每次響應時間之和/響應次數。在客戶的相關指標數據的基礎之上，重點控制生產流程，能夠設計對應的滿意度調查表，對于生產過程中的成員單位有各個職能部門統一調查得來，參照考核的周期以及相關制度進行實際的操作。
學習成長指標，該指標設置較之其他指標相對簡單，關鍵人力流失程度=流失人數/人力資源總人數；組織員工培訓率=（參與培訓人數×人均培訓時間）/（總人數×培訓時間），具體什么時間進行培訓，培訓多久企業內部都可以自行決定，也可以由總部根據具體情況統一制定；企業設備以及技術改造更新情況，公式為：設備技術改造率=設備技術改造費用總額/固定資產總額；新產品開發率=新產品種類數目/產品種類總數目。這些數據都是能夠從相關機構的考核中拿到。
績效考核是企業內部生產流程的監督考核措施，有利于推進集團的發展戰略。對于集團考核管理而言，考核對象之間是沒有任何差別的，都是流程上的一個單位。就考核目的而言，企業實施績效考核是為防止控制出現偏差，或者出現成員之間的對比，所以設置指標權重，這樣對各單位都較為公平。權重也是集團戰略管理的一個手段，能夠隨時按照具體環境做出調整，數據的真實可以很好地促進考核結果的公平合理性。
參考文獻：
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產品開發績效考核方案范文5
【關鍵詞】 企業 薪酬 優化
C集團是一家省屬的大型國有工業企業，下轄N家直管的二級企業單位，擁有全資或控股的下屬獨立法人單位M家，現有在職職工4.3萬人，企業的發展戰略為相關多元發展格局，業務涵蓋煤炭采選及綜合利用、煤電鋁、新型煤氣化液化、大型化工機械制造、國際國內貿易等多個行業，現已形成從資源控制到資源深加工，從初級產品到終端高附加值產品的完整的產業鏈。經過十多年的發展，不斷的創新，集團從上至下已建立了一整套行之有效的薪酬管控體系，但隨著集團規模的不斷擴張，產業鏈的不斷延伸，原運行的薪酬管控體系已不能適應集團發展對下屬單位的管控需要。
一、C集團現行薪酬制度體系存在的問題
1、薪酬結構不統一。由于C集團是由原來的大型化工企業和煤炭企業按照資產重組整合而成的新公司，其化工企業仍然執行原來的“崗位+技能+效益”工資制度，煤炭企業執行的是“崗位（職務）+計時（計件）+效益”工資制度，貿易企業執行的是“基本工資+提成+獎勵”工資制度，機關人員執行的是“職務級別+績效+其他激勵”等工資制度，集團在對所屬各單位的薪酬進行管控時，雖可以管控到總額，但無法做到事中監控和深入剖析。
2、薪資項目不規范。經調研匯集，C集團下屬各單位現使用的薪資項目多達396個，原因是大多數煤礦企業均成立于建國初期，仍習慣于計劃經濟時代的工資發放項目，尤為突出的是津貼補貼類項目繁多，比如知識分子補貼、肉食補貼、書報洗理費等；同時，同一個薪資內容在各個單位的稱呼各異，薪資項目名稱參差不齊，比如同是“年功工資”的稱呼就各不相同，有稱呼“年資工資”、“工齡工資”、“工齡補貼”、“年資津貼”等。
3、對所屬企業的績效考核辦法沒有分類設計。省國資委對省屬企業出臺了國有企業管理者薪酬管理辦法，C集團依照此規定，也對所屬各二級單位統一制定了一套針對所有企業管理者的薪酬管理和考核辦法，以充分調動所屬企業管理者的積極性和創造性，不斷提高企業經濟效益，真正做到職責明確，考核有據，激勵充分，約束嚴明。其中：基本年薪=集團在崗職工平均工資×M×R，M為基本年薪調節系數，由集團根據當年集團發展水平和生產經營情況確定；R值為基本年薪等次系數，由集團根據各所屬單位考核年度的經營總資產規模綜合確定?？冃晷?基本年薪×N×績效考核得分/100，N為績效年薪調節系數，由集團根據當年集團發展水平和生產經營情況確定。由于C集團所屬各二級單位的行業跨度較大，企業之間規模檔次差距較大，管理水平參差不齊，設計績效考核辦法時沒有進行區別分類，用“一刀切”的方式進行考核，導致考核結果與企業實際狀況不符，存在較大分歧。
4、對所屬企業的績效考核指標不科學。企業管理者薪酬水平既要與經營責任和經營風險相適應，更要與經營績效掛鉤，其績效考核得分以集團與所屬二級單位當年簽訂的績效合同為依據，其中一級考核指標和權重為：利潤總額（15%）；凈資產收益率（15%）；銷售收入（15%）；工業增加值（10%）；資產負債率（10%）；銷售回款率（5%）；重大項目建設管理（5%）；安全責任目標（10%）；節能減排（5%）；制度執行（5%）；穩定工作（5%）。由于沒有進行分類設計，用“一刀切”的方式進行考核，往往是規模較小單位的績效考核得分偏低，而規模相對較大的企業，即便經濟效益一般，考核也能得高分；相反，部分規模相對較小的企業利潤指標很高，企業成長性也較好，而績效考核得分卻很低，考核結果不客觀。
5、對企業管理者的特殊激勵政策不配套。企業管理者在完成當期工作目標后，若出現當期或任期經營業績完成較好，資本運營工作成績特別突出，轉方式調結構或產品升級方面成效顯著，節能減排工作切實有效等情況時，還應該配套出臺相應的激勵政策，以進一步促進企業管理者勇擔重任，管理創新，為企業的中長期作出可持續發展的突出貢獻。由于上級對省屬企業管理者的中長期激勵政策存在很多壁壘和可操作性，因而所提出的管理層持股、增值獎股、期股（權）或分紅權激勵等政策，在國有企業內往往無法落實。
6、監督執行不到位。由于C集團企業規模較大，下屬分子公司眾多，集團公司的定位為戰略管控型，所以集團對所屬單位的日常薪酬管控主要以工資總額數為管控方式。集團所能及時掌握的薪酬信息除了工資總額數，人均工資水平增長或下降幅度等外，便無法進行數據深層分析和數據挖掘，比如無法對引起工資總額變動的原因，人均工資水平變動的合理性，薪資水平區間分布趨勢，分配是否科學，人員流動是否正常等進行有效監督。
二、薪酬制度體系優化的原則
1、化繁為簡，規范統一。對現有的薪酬結構進行認真梳理，將不合理的薪酬結構分門別類進行規范，對不規范的薪資項目清理統一。
2、科學分類，一企一策。按主營業務或資產占比摸清所屬單位的行業分類，針對不同性質的行業制定不同的績效考核分配方案。
3、實行激勵與約束、獎勵與奉獻相統一。按責任、風險、利益相一致，企業管理者薪酬水平既要同經營責任和經營風險相適應，更要與經營績效貢獻掛鉤。
4、完善配套激勵。按績效考核激勵與其他激勵相結合、短期激勵與中長期激勵相結合的原則，探索實施中長期激勵機制，促進企業持續健康發展。
5、制定科學合理的收入分配政策。企業管理者薪酬增長與職工工資增長相協調，與社會及市場調節相適應，促進形成合理的收入分配關系。
三、薪酬制度體系優化重點
第一，通過調研，將C集團范圍內的人員進行科學分類，共分成六類，即高層管理人員、職能部門管理人員、技術技能人員、設計開發人員、銷售人員、后勤服務人員。
第二，高層管理人員采用年薪制，其績效薪酬與企業經營業績掛鉤考核；中層管理人員采用準年薪制，與高層管理人員年薪按系數直接掛鉤考核；職能部門管理人員采用結構工資制；技術技能人員采用計件工資制；設計開發人員采用職能工資制；銷售人員采用傭金制；后勤服務人員采用固定工資制。
第三，將集團的薪酬結構進行統一。薪酬結構統一規范為三大類別，即基本薪酬、績效薪酬、其他獎勵及激勵。編制全集團的規范薪資目錄使用手冊，對薪資項目進行統一編號和注解，并明確各薪資項目的歸類和隸屬層級關系，集團可實現分類分層統計匯總分析。
第四，按照“一企一策，分門別類，什么重要，權重體現”的績效考核制定原則，分別制定出各單位的績效考核辦法，將C集團所屬各二級單位分別劃分為：化工原料生產單位、煤炭采掘單位、深加工制造單位、冶金制造單位、火力發電單位、機械裝備制造單位、科研設計單位、建筑施工單位、輔助生產單位、物流運輸單位、貿易單位、后勤服務單位。
第五，各單位的考核指標和考核重點均不一樣，通用的基本考核指標有：營業收入、利潤總額、凈資產增長率、現金綜合指數等，但通用指標在各單位績效考核指標中所占權重均不一樣。個性指標按各單位的類別劃分，單獨制定，比如生產單位側重于考核生產成本、產品合格率；貿易單位側重于貨款回收率，資金周轉率；輔助生產單位側重于及時響應，以及解決處理故障的時效性；科研單位側重于專利申請，新產品開發，項目成果轉化等，并在考核指標中增加對標考核項，與國內同類型企業排名前五的企業進行對比考核，體現向行業優秀企業靠齊，拉近差距。修訂后的生產科研所績效考核表樣式如表1所示。
第六，對年度或任期內經營業績特別突出、對企業或社會作出特殊貢獻的企業管理者在發放基本年薪和績效年薪外給予一次性特別獎勵和激勵。企業資本運營工作成績特別突出的；或獲得國家專利、國家或省部級科技進步、科技發明獎等獎勵；或任期考核結果為A級且在該任期中年度考核獲得三個A級或兩個A級和一個B級的，集團將給予一次性特別獎勵。對延伸產業鏈，引進先進技術或高級人才促進轉型升級的企業，集團將給予分紅權收益獎勵。
第七，C集團對所屬單位的薪資管控不再局限于總額管控，而應向運營管控延伸，利用集團現已實施的人力資源管理系統（e_HR）手段，將薪資數據時時進行監控，實現滲透式查詢，并分析出薪資數據的波動原因，分配是否合理，是否圍繞集團指標在執行考核等，同時將該項工作納入到所屬單位管理者的績效考核指標中，嚴格執行考核。
【參考文獻】
產品開發績效考核方案范文6
一、高職院?？冃ЧべY實施的現實困境
績效工資制與前幾次的工資改革很不相同，最重要的區別是下放部分自，各省市都有權利自定實施方法。以往高職院校只按照明文條款執行改革措施，而此次改革卻在規范了津補貼以后構建出績效工資總數。比較而言，各省市的績效改革只在獎勵性比例和基礎性比例上存在差異，實施過程中存在的問題是共通的。本研究以問卷和座談的形式對山西水利職業技術學院開展了調查研究，該校出臺了《山西水利職業技術學院教職工績效考核辦法》等文件，基本確立了績效評價的方案，但依舊存在著較多的問題和不足。
（一）績效工資實施的適應性、公平性差，績效考核機制不科學
在高職院校中，教職工崗位分成三種，即專業技術、管理和工勤崗位，如何保證績效工資向高層次人才、一線教師傾斜，又能兼顧其他隊伍的公平是一個難題。1965年，美國心理學家約翰?斯塔希?亞當斯（John Stacey Adams）提出公平理論，該理論認為：“員工的激勵程度來源于對自己和參照對象的報酬和投入比例的主觀比較感覺?！盵2] 他提出員工不僅關心自己收入的絕對值，也關心自己收入的相對值，他們會不自覺地把自己付出的努力和所得收入的比例與他人的這一比例進行比較，若自己付出收益比例與他人的大致相等，則會產生公平感；若付出收益比例與他人的差別太大，則會產生不公平感。調查顯示，72%的教職工對目前的工資收入水平表示基本滿意，感覺工資雖然有所提高，但是工作內容比過去繁重，個人對工作的投入比過去多，壓力增加。在與學校內部其他教職工比較時，普通教職工與擔任行政職務教職工的收入差距較大，感覺到不公平。與同城、同類學校相比，績效工資差別大，地區間的差異又進一步拉大了教師收入差距，部分教職工產生了不公平感。
國務院對高職院?？冃ЧべY改革時，要求績效工資體現出教職工的貢獻和實際業績。怎樣體現教職工的貢獻和實際業績，重點在于績效考核機制是否科學合理。高職院校是提供高等教育的機構，與社會中的其他企業不同。盡管高職院校有一部分歸市場經濟配置，但性質屬于公益服務的事業單位。教師工作有較高的自由度、智力密集性和創新性，除了完成一定的教學與科研業績及其投入的職業情感和態度，還要為社會、企業提供培訓、技術服務和技術支持。目前，部分高職院校盲目參照普通高等院校的績效評價制度或套用企業績效考核機制來考核教職工業績，客觀上否定了高職院校教師工作投入和產出的特殊性和復雜性，這必然對高職院校的發展產生不利影響。山西水利職業技術學院的績效評價中，教師教學質量考核占80%，教學建設與改革考核占10%，教研科研占10%，凸顯了高職院校特色，但是在實踐教學環節缺乏科學的薪酬系統和考核辦法，出現了實驗設備閑置、教師積極性差的狀況。在教研科研方面的考核比重低，導致教師對校企合作以及產學研合作項目的開發熱情不高。此外，該校于2012年9月開始正式實施績效評價，由于實施時間不長，高職院校對教職工進行績效管理的系統還沒有正式形成，現有的績效管理系統缺乏完整性、系統性和可操作性，配套設施不完善，教學經費不充分。高職院校近年來大多擴大了學校規模，具有較大還貸壓力，因此用于改善教職工待遇的經費相對壓縮。實施績效工資制，是為了激勵廣大的教職工。教職工并不是只注重工資待遇，他們還注重參與學校的重大事務、工作環境、科研設施、培訓進修機會、住房福利等，這一類的激勵績效也是教職工關注的方面。但是，高職院校在這方面不夠重視，使得教職工獲得的成就感和滿足感低，不利于完善激勵機制。
（二）崗位設置不規范，津貼規范難度大
高職院?？冃ЧべY實施的基礎在于崗位聘用和崗位設置，將崗位和薪酬聯系起來。高職院校需依據學校的功能、規模、特點確定發展目標，并確定好部門的崗位和目標。高職院校應建立全員聘任制度，讓優秀教職工在待遇高的崗位中，實現人盡其用。規范化的崗位設置是實施績效工資制的基礎，崗位設置包括各崗位等級的控制、崗位總量的設置、崗位結構設計等。我國高職院校實施崗位績效工資制的時間很短，歷史遺留問題較多。因此，崗位分類管理中，各高校不能脫離傳統管理的制約，不能有效地將實際貢獻、工作業績以及崗位職責機制相結合。所構建的收入分配激勵制度也不夠規范。教職工選擇管理崗位和技術崗位，都會牽涉到最終核定的工資數目，需要慎重地進行設定。
高職院校實施津貼制度，能夠發揮和調動學校教職工的積極性，確保教育事業的快速發展。但我國多數高職院校的津貼名目復雜，缺乏規范管理，占總收入比重差異大。各高職院校的區域政策、創收能力、科目設置都不相同，其津貼分配也會受到影響。高職院校發放教職工津貼有多種形式，有的是折價形式，有的是實物形式。我國規定，開展績效工資制后，除國家規定崗位津貼之外，不允許有其他名目的津貼存在。而怎樣將原先存在的津貼移到績效工資制中，又不會出現社會矛盾，這是績效工資實施中的難點。
（三）對績效工資認識不到位，激勵效果不明顯
目前，很多高職院校管理層并沒有將績效工資改革視為提高高職院校師資隊伍建設水平的有效措施，而仍然將其看作是傳統的行政命令式考核，使其失去對教職工應有的激勵作用。訪談發現，一些高職院校領導者認為，績效工資評價體系耗費了學校管理人員大量的時間和精力，加大了管理成本，但是激勵效果并不明顯。由于國家制定的改革方案只作出了原則性規定，所以在績效工資制的認識上也存在許多分歧。對績效評價方案的公開和宣傳不到位，部分教職工對績效考核方案的知情度低。在調查問卷中關于“目前學校是否有系統的績效考核方案”的回答中，普通教師選擇“不清楚”或“沒有”的占到23%，而有行政職務教師的比例為2%，兩者存在顯著差異。
績效工資是以教職工的工作業績為依據的一種激勵性、獎勵性工資制度。但是，我國高職院校的基礎績效多是以教職工職務和職稱等級進行分配，很難起到激勵作用。獎勵績效工資對提高教職工工作積極性有重要作用，但獎勵績效工資不可能超出總績效工資的一半。一些高職院校甚至從教職工總績效工資內拿出獎勵績效，即將教職工該得的工資待遇作為績效獎勵，這樣并不能起到激勵的效果。訪談中了解到，部分高職院校依舊遵循以往的收入分配方案，形成了校內津貼和國家工資并重的薪酬分配形式。實踐中，薪酬激勵手段不夠。高職院校多以物質激勵為主要激勵手段，更注重教職工的行政職務、教齡和資質，而忽視教職工的教學科研能力。有時，教職工收入與身份緊密聯系，是當期收入。這就使得教職工不能預料到其他穩定性的收入，激勵效果不顯著。
二、高職院?？冃ЧべY制實施困境的解決路徑
（一）構建科學合理的績效評價制度體系
績效工資制若要取得實效，需要構建科學合理的績效評價制度，增強其科學性、規范性和可操作性考核指標的內容，主要涉及教師的業務工作量、自身素質和工作能力，以最大化地表現出教師的績效能力。薪酬制度化設計旨在解決支付多少、如何支付以及支付效果等問題。支付多少的問題涉及薪酬水平和薪酬結構兩個方面。如何支付的問題折射出組織的戰略定位，即固定工資和浮動工資兩種支付方式。支付效果則涉及績效工資制度能否真正降低監督成本，實現激勵相容的問題[3]。高職院校的績效考核要從以往的單人完成教學量改變為團隊整體和個人的考核模式，實行分類管理，平衡好教學崗、管理崗及科研崗之間的關系。在高職院校內設有學術團隊，將學術團隊的考核結果作為分配績效的依據，團隊成員績效分配以內部的二次考核為依據。如此，便可以用相關政策支持學術團隊獲得學術水平的提升，并且可以提高教職工的工資待遇，提升教職工的科研水平。除此之外，高職院校教師的勞動質量和數量都不能獲得全面的認可。有績效成績評價權，便可以決定教職工的績效工資。因此，監督制約機制可以保證公平、公正的績效工資。
（二）設定績效工資的結構比例，核定績效工資總量水平
高職院校需要根據實際情況認真研究績效工資中的基礎績效和獎勵績效的比例關系，在績效工資設計與績效考核時遵循四個基本原則，即戰略目標導向原則、外部均衡性原則、系統均衡性原則、有效激勵性原則[3]。調研發現，基礎績效占70%的總績效工資比例分配不但沒有調動教職工的積極性，反而形成了集體化形式。因此，要科學合理地安排績效工資的結構比例。如果該高職院校教職工工作穩定，屬于知識密集型行業，那么就可以在工資體系中發揮出保障性質的功能，基礎績效適當占多，超出50%。如果是高職院校期望多一點績效工資激勵，基礎績效不能超出60%?？冃ЧべY的結構比例最好在50%～60%之間，高職院校級別不同，還需區別對待。
高職院校中的績效工資總量核定，只有原則性的規定，沒有具體的核定方法?？筛鶕聵I單位特殊的收入分配點，調控收入差距，并根據經費來源和單位類別因素，分類設置托底線和控高線，嚴格控制偏高收入的單位。關于控高線，可按照150%的基準線執行。高職院校應突出職業教育的特征，將教師參與企業技術應用、新產品開發、社會服務等納入績效工資考核內容，向密集型知識技術和層次人才傾斜，注重中青年教師隊伍專業成長。
（三）實現單向透明公示，培育正確的績效管理理念
績效工資分配制度必須要保證公開、公平、公正。要充分發揮教職工的參與職能，通過教代會等形式對績效工資的收入分配進行監督和民主管理。二級院校的績效工資分配要通過教職工大會、黨政聯席會的審核，并由學校備案再進行實施。學校所有教職工的校內收入，要建立透明的內部信息共享網絡，對一些教職工的特殊獎勵績效要進行情況說明。如果教職工對自己或他人的績效工資存有異議，可直接和學校領導商議，經核實再確定具體解決方案。此外，還要宣傳績效工資管理理念，保障教職工的知情權，使教職工客觀全面地看待自身與他人的貢獻與報酬，幫助教職工獲得公平感。目前，許多教職工感覺績效工資等同于漲工資。但實施績效工資后有的教職工的工資薪酬不但沒有漲，而且出現了下降，便會抵觸績效工資制?？冃Ч芾砝砟畈皇菢O端功利性的，而是為了激勵教職工繼續投身于教育事業中。因此，需大力宣傳績效工資的管理理念，通過使命感召、意義挖掘、愿景引導、自我主導、行為自律、文化熏陶等方式，建立以人為本的校園文化，激發教職員工的奉獻意識，使廣大教職工將個人收益增長與院校良性發展結合起來，理解高職院校的處境和行為，贏得教職工的理解和支持。
