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績效考核指標范文1
一、EVA的內涵
EVA（Economic Value Added，經濟增加值）是由美國學者Stewart提出，并由美國著名的思騰思特咨詢公司（Stern Stewart & Co．）注冊并實施的一套以經濟增加值理念為基礎的財務管理系統、決策機制及激勵報酬制度。
經濟增加值（EVA）等于稅后經營利潤減去債務和股本成本，是所有成本被扣除后的剩余收入。如果計算出的EVA的為正值，說明企業創造了價值和財富；相反，如果EVA為負值，則說明企業催毀了應有的價值；如果EVA為零，則說明企業僅僅獲得金融市場的一般預期，剛好補償全部資本成本。把EVA作為企業評價指標可以促使管理人員按照股東價值最大化的決策行事。
二、經濟增加值（EVA）的計算方法
經濟增加值從定義上很簡單，但實際計算較復雜。以國資委考核國有企業用的EVA為例介紹EVA的計算方法。
經濟增加值的計算公式為：
經濟增加值=稅后凈營業利潤－資本成本
=稅后凈營業利潤－調整后資本×平均資本成本率
其中：
稅后凈營業利潤=凈利潤+（利息支出+研究開發費用調整項－非經常性收益調整項×50%）×（1-25%）
調整后資本=平均所有者權益+平均負責合計－平均無息流動負責－平均在建工程
(一)上述部分指標計算內容如下
(1)利息支出是指企業會計報表中“財務費用”下的“利息支出”。
(2)研究開發費用調整項是指企業會計報表中“管理費用”項下的“研究與開發費”和當期確認為無形資產的研究開發支出。對于為了獲取國家戰略資源，勘探投入費用較大的企業，可以將其成本費用情況表中的“勘探費用”視同研究開發費用的調整項按照一定比例（原則上不超過50%）予以加回。
(二)非經常收益調整項包括
變賣主業優質資產收益：減持具有實質控制權的所屬上市公司股權取得的收益（不包括在二級市場上增持后又減持所取得的收益）；企業集團（不含投資類企業集團）轉讓所屬主業范圍內且資產、收入或者利潤占集團總體10%以上的非上市公司資產取得的收益。
主業優質資產以外的非流動資產轉讓收益：企業集團（不含投資類企業集團）轉讓股權（產權）收益，轉讓資產（含土地）收益。
其它非經常性收益：與主業發展無關的資產置換收益、與經?；顒訜o關的補貼收入等。
(1)無息流動負責是企業會計報表中：“應付票據”、“應付賬款”、“預收賬款”、“應交稅費”、“應付利息”、“其它應付款”和“其它流動負責”；對于因承擔國家任務等原因造成“專項應付款”、“特種儲備基金”余額較大的，可視同無息流動負責予以扣除。
(2)在建工程是指企業財務報表中的符合主業規定的“在建工程”。
(三)資本成本率的確定
(1)中央企業資本成本率原則上定為5.5%。
(2)承擔國家政策性任務較重且資產通用性較差的企業，資本成本率定為4.1%。
(3)資產負債率在75%以上的工業企業和80%以上的非工業企業，資本成本率向上浮動0.5個百分點。
(4)資本成本率確定以后,三年保持不變。
上述EVA的計算方法從財務計算上比較方便。但也有一些影響較大的項目未能納入。如：非營業現金、壞賬準備、廣告費用、遞延所得稅、長期資產減值損失等。
三、采用EVA績效評價，可以引導企業轉變經營理念
公司的主要任務就是為股東創造價值和財富。與傳統的重點關注綜合財務指標相比，EVA的引入需要我們對企業的經營理念進行重新定位。
(一)引入EVA將使那些不關注資本成本、盲目上規模求擴張等發展弊端得以改善
使考核從重表面經濟指標到重增加內在價值、從重短期效益到重創造長期價值的轉變。進一步引導企業經營管理方式的轉變。
(二)從一定程度上降低企業的經營風險
EVA績效考核指標的引入，把經營管理目標從利潤目標變為經濟增加值，將有效的增強企業內在價值，可以避免一些經營上的風險。
(三)使企業進一步關注長遠利益
常規考核，由于經營者的任期及指標構成的因素，很容易造成企業為追求短期利潤而不惜以犧牲長遠利益為代價。也就是有些資本完全可以用到創造更長遠利益的方面，現在卻因為考核期的關系被“賤用”了。引入EVA后，可以使經營者的管理重點轉移到公司整體價值最大化上來。
(四)引入EVA不但要改變經營理念，更要改變經營者的經營行為
只有收回資金成本之后的經濟增加值才是真正的利潤，如果EVA為負值，即使會計報告有盈利，也是沒有創造應有的價值，被認為企業在侵蝕股東財富。
四、EVA績效評價方法的優點
(1)EVA的業績評價方法與傳統綜合績效評價方法相比，可以規避會計利潤的局限性，有利于消除或降低企業盈余管理的動機和機會，比較全面的考慮企業的資本成本，有利于企業資源配置和提高使用效率。
(2)能抑制企業重復投資，抵制通過低效率的生產能力擴張增加利潤總額而造成資本浪費的現象。因為低效率的投資只能增加絕對利潤值，不但不能增加EVA甚至會減少EVA。
(3)EVA機制有利于企業重視創新和技術進步。EVA機制鼓勵企業經營者追求更高的EVA，而增創EVA在很大程度上又依靠技術進步。
(4)EVA績效考核機制使企業經營者和股東的利益從根本上趨于一致。使經營權和所有權二者關系進一步得到合理協調。管理者和投資者目標一致，齊心協力去經營管理企業。這樣的運營管理機制是健康的、合理的。
五、EVA績效評價方法的不足之處
EVA與其它管理方法一樣，有它的優勢，但也有它的局限性：
(1)EVA是在利潤基礎上計算出來的，其價值分析的準確度仍然受到會計信息質量的影響。另外對凈利潤的一系列調整往往是很復雜的，在調整中會出現隨意性和偶然性，這影響了EVA的準確性。資本成本的波動、資本成本率的選擇、公司規模和折舊方法都對EVA有較大的影響。
(2)從的“國資委業績考核辦法”相關規定看，EVA考核主要針對經營較好的成熟工業企業。對于金融機構、周期性公司、新成立公司、風險投資公司、擴張型公司和資源公司等行業，用EVA來分析他們的價值并不合適。對于處于不同成長周期的企業，要結合企業的實際情況運用。
(3)我國企業構成情況比較復雜，不同企業有不同的資本成本，運用EVA不具有比較不同規模企業的能力。如國資委固定資本成本率，且三年不變，不能真正反應資本的機會成本。
(4)計算經濟增加值時，盡管計算公式很簡單。但對于什么應該包括在投資基礎內，凈收益應作那些調整以及資本成本的確定，還存在許多爭議。統一規范還沒有建立。也就不能形成統一的業績評價指標。也就局限于企業內部評價。
六、引入EVA企業應做的工作
(1)EVA不僅是一個高質量的業績考核評價指標，它還是一個全面財務管理體系。企業應樹立經營管理方方面面都必須圍繞著EVA增長的經營理念。無論管理者還是普通員工都要形成從會計成本到機會成本的觀念轉變。逐漸形成積極參與和發現無效資產、良好投資機會的企業化文化環境。
(2)EVA作為一個財務績效評價指標，從企業內部控制的角度考慮對管理者的經營業績的評價還是一種事后的控制。它是績效評價期結束后形成的指標，反映了投入要素的生產效率，無法體現運營無效的根源。還應當結合一些非財務指標如客戶、員工、產品、創新、企業文化建設等進行綜合評價。
(3)既然EVA是一個經營效果的判斷指標，就必須與績效考核結合起來，這樣才能引起企業經營者的關注和重視，真正建立起與資本所有者一致的經營理念。
績效考核指標范文2
關鍵詞：財務視角；營銷績效考核；指標
一、在營銷績效考核中的傳統指標設置及所暴露出的問題缺陷
企業在運行過程中，考核員工的標準有許多，但是一般都以績效考核來衡量員工的工作能力。一個企業部門眾多，其職業分工也有所不同，所以在進行績效考核時應該設立合理的考核標準并且結合經濟指標相關的一些分指標。在建立績效考核制度時，要重點突出企業的經營核心目標，并且為了達到這一目標設置分解的小目標，下達任務時要清晰明確各個職位所需要自我達成的經營目標，最后根據這些總目標與分目標來進行考核、統計、評價形成一套科學系統化的管理體系。在企業的營銷部門中，績效考核一直是衡量員工是否認真高效工作的一個標準，所以做好企業的績效考核，有利于企業收益穩步增加。企業經營的最終目標都是為了獲取更多的利潤。目前大部分企業在制定利潤考核標準時，只是簡單地將其歸屬于某一個部門或者職位的任務，忽視了利潤目標其實是企業整個部門綜合經營的成果，要使企業的利潤達到最大化，必須要求各個部門相互配合，分工明確。因此，在制定完公司的利潤目標之后，要將其分解成多個維度的小目標而分發到各個部門。目前仍有大部分的企業在制定績效考核標準時，依照營銷額和進賬款項為主，表面上似乎抓住了營銷利潤的目的，但是從長遠來看，其營銷部門往往會為了達到利潤標準而犧牲其他部門的利益，這樣綜合來看會使得企業的總利潤降低并且造成各個部門之間的矛盾。對此，在制定績效考核標準時要充分發揮企業各個部門團結合作的能力，一方面要加強營銷部門的積極性，在制定指標時采取定量與定向兩種標準。另一方面要實時解讀市場，了解新背景下市場營銷所面對的環境并且掌握最新的動態。以上種種都是企業在制定考核標準時必須全面綜合考慮的。
二、財務視角下如何在營銷績效考核中多維度合理地構建指標
（一）設置一些與“量”有關的考核指標
大多數企業在對營銷業績進行考核時，主要考核的是銷售回款和銷售額，即對“量”的考核，這是營銷績效考核體系中最基本的兩個考核指標，也是最重要的兩個考核指標。因此，許多企業只考核這兩個指標，但是僅從“量”來考核企業的營銷績效是非常片面的，不科學的。因為有時營銷部門為了達到量而犧牲產品的質量，甚至犧牲掉其他部門的利益，長此以往不利于企業內部和諧以及收益增長，所以不能單單以“量”來作為考核的標準。
（二）設置一些與“質”有關的考核指標
銷售部門的職能是銷售，任何企業銷售產品時，都需要考慮產品的價格，如何控制管理價格是一門藝術，產品的盈利情況就像蓄水池一樣，要想控制蓄水量，必須要同時控制出水口與入水口，銷售就類似于入水口，采購就類似于出水口，企業要想長期盈利，就必須同時管理和控制好銷售與采購。產品的毛利率是產品的銷售價格除去產品的銷售成本后剩下的部分，企業要想維持一定的產品毛利率，就必須要控制好產品的銷售價格以及產品的成本費用支出，兩者必須同時管理，只控制成本，不管理價格，或者不控制成本，管理價格，都會影響產品的毛利率，企業難以取得良好的經營成果。在設置指標考核營銷體系時，“質”考核離不開對銷售價格的管理，企業可以采取成本加成法來制定產品的基準價格，用這種方法來考核企業的銷售毛利率，用來衡量銷售的質量與水平，是非?？茖W有效的，但很少有企業使用這種方法，企業更加重視“量”的考核，而忽視了“質”的考核。
（三）要從“效率”的方面設置相關考核指標
質量和數量的考核，基本把握了考核的重點，但任何管理的最終目標都是提高效率，筆者認為營銷系統的績效考核組合指標有必要加入這方面的考核。一方面，大多數公司的產品都有生命周期。從研發到生產和銷售，銷售團隊需要有強大的組織能力和抗擊市場機遇的能力，這將在為競爭對手創造技術壁壘和促進新一代產品開發方面積極發揮出不可替代的作用。另一方面，公司的營銷組織需要在運營過程中花費成本。從產品推廣到客戶開發，業務談判，再到銷售和收款，銷售效率越高，相應銷售人員的薪資和支出就越可控。利用市場機會，可以更好地控制成本，提高營銷投入，生產率是評估營銷體系中“質量”和“數量”的有效補充。
（四）從“量、質、效率”三個維度科學搭建營銷考核組合指標
企業在制定營銷部門的考核指標時一般都圍繞“量、質、效率”三個方面共同建立，有利于全面保障企業的凈利潤，并且其涵蓋的維度比較廣，考核也更為科學化。大部分的企業可以參考這樣的標準建立考核指標，并且結合自身行業的特點、目前企業的發展狀態和需要達成的目標等等。建立的考核標準既可以從點到線再到面來涵蓋，也可以反過來層層分解，讓考核標準能夠靈活調動最終適用于整個營銷部門、營銷小組以及營銷個人。
三、提升企業營銷績效的有效措施
（一）建立并推廣企業自身品牌，利用“品牌效應”提高企業自身的市場競爭力以及影響力
企業產品要想占據市場先機，必須要建設自身的品牌，并對自身的品牌進行推廣，利用“品牌效應”提高企業自身的市場競爭力以及影響力，提高企業的知名度與影響力，在消費者心中留下深刻的印象。[2]因此，建立企業自己的品牌，并推廣出去十分重要。品牌的推廣，可以讓消費者對企業的產品有更多的了解，從而提升產品銷量，提高企業在市場中的競爭能力。[3]品牌在市場上是好產品的一種標志，哪個品牌能在消費者心中留下深刻的印象，那該企業的品牌就是成功的，能夠成功在消費者身上形成品牌效應的企業，在市場中也是有競爭優勢的。
（二）制定科學的市場戰略，適當安排各類產品的考核權重，根據市場變化改變銷售方向
投入更多的精力在市場上收集產品的情報并進行分析，通過對競品的分析，把握產品以及其替代品在市場中的發展狀況，用帕累托改進法對營銷的“質”進行考核，為客戶提供增值服務，其中包括解決方案，企業針對自身營銷的績效所設計的考核方案適用于一些特殊客戶或者特大客戶，因此，企業在制定考核方案時，應該以項目為考核單位，按照企業自身的市場營銷戰略恰當分配考核權重。
（三）制定公正有效的激勵政策，提高員工工作的熱情
企業的發展離不開人才，在企業資源中，人才是較為重要的一個。因此，企業應該制定一些公正有效的激勵政策，激勵政策的好壞直接影響到績效的好壞。良好的激勵政策能夠提高績效水平，人才得到激勵，才會愿意為企業發展竭盡全力，只有人才愿意留下來，企業才能提高競爭力。
四、結語
從財務的角度來看，衡量銷售績效指標科學與否，應看其是否考慮全面，是否將價格、規模等因素考慮在內，從銷售的規模中可以看出企業的營銷能力，從銷售的價格可以看出企業營銷的質量與水平。企業如果規模較小，產品卻售價高昂，這是一種極端的表現，反之亦然，這難以與企業經營的核心目標保持一致。整體上來看，不利于企業可持續發展的考核方案，都不算是好的考核方案，要向企業營銷與工廠在發展過程中保持一致的經營目標，應該將營銷管理層的績效考核與產品銷售毛利水平聯系起來，這有利于企業控制產品的銷售毛利，提升企業產品營銷的水平與質量。
參考文獻
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績效考核指標范文3
關鍵詞：公路養護 績效考核 BSC KPI
公路養護管理工作涵蓋了體制機制、養護工程、路產保護、規費征收等眾多領域，其穩定與發展關乎公路交通的方方面面，而養護績效考核的好壞則對整個公路管理工作具有導向作用。
1 績效考核的內涵
績效考核是考評主體對照工作目標或績效標準，采用科學的考評方法，評定員工的工作任務完成情況，員工的工作職責履行程度和員工的發展情況，并且將評定結果反饋給員工的過程。它是從企業經營目標出發，對員工在日常工作中所表現的能力、態度和業績進行評價，利用考核結果對員工行為進行引導和改善，并激發員工潛能和工作積極性，使員工個人行為和目標服務于組織整體目標的實現。從現代企人力資源管理的角度來看，績效考核的本質是一個評估、控制和改進的過程。
2 平衡計分卡和關鍵績效指標理論簡述
2.1 平衡記分卡
平衡記分卡（Balanced Score Card，BSC），是伯特?卡普蘭（Robert Kaplan）教授和大衛?諾頓（David Norton）博士提出的一種以企業戰略為基礎、系統考慮企業業績驅動因素、多維度平衡評價的業績評價系統，同時，它又是一種將企業戰略目標與企業業績驅動因素相結合、動態實施企業戰略的戰略管理系統，其目的是將公司戰略與績效管理有機結合。平衡記分卡（BSC）包括以下四個方面，其基本框架如圖2.1所示：
①財務（Financial）層面
財務性指標能揭示組織已采取的行動所產生的結果，是衡量組織績效的傳統指標，其它三個方面的改善又推動著未來的財務績效。該層面衡量的指標主要包括：收入的增長、降低成本、提高生產率、資產的利用和投資戰略等。
②顧客（Customer）層面
贏得了客戶就等于贏得了市場，也獲得了收益。因此企業要從產品和服務中體現出客戶的需求，并進而體現出企業的價值，為企業的可持續發展提供動力和條件。該層面衡量的指標主要包括：市場份額、顧客滿意度、新客戶獲得率等。
③內部流程（Internal Business Process）層面
考慮內部運營指標，審視企業的優勢，明白自身企業的優勢所在，這是平衡計分卡突破傳統績效考核顯著特征之一。這個層面關注的是“我們必須擅長什么”這一類問題，衡量的指標主要包括：新產品推出能力如新產品占總銷售額比例、新產品推出速度等，設計能力如設計水準、工廠水準等，制造效率如訂單交貨速度、準時交貨次數、單位成本等，售后服務指標如顧客滿意度、成本、品質等。
④學習與成長（Learning and Growth）層面
該層面把人力資源提高到戰略規劃和發展的高度，關注我們能否繼續提高并創造價值的問題。這一層面體現了平衡計分卡強調未來投資的效益，避免短期行為的目的和特點，并且不局限于傳統設備改造，注重員工系統和業務流程的投資。這個層面激勵企業取得卓越績效，相關指標包括：新產品開發循環期，新產品銷售比率，員工能力如員工流動性、員工生產力、員工培訓次數等，信息系統狀況如信息覆蓋率、信息系統的靈敏度等。
由圖2.1分析可知，BSC以遠景和戰略為中心，從四個方面綜臺考慮影響企業績效的各類指標，各個指標之間相互聯系、相互影響、相互驅動，最終推動企業戰略目標的實現。
2.2 關鍵績效指標
關鍵績效指標（Key Performance Indicators，KPI）是基于企業經營管理績效的系統考核體系，它是用于考核和管理被考核者績效的可量化的或可行為化的標準體系，體現對組織戰略目標有增值作用的績效指標，并通過在關鍵績效指標上達成的承諾，員工與管理人員可以進行工作期望、工作表現和未來發展等方面的溝通，它是組織中進行績效溝通的基石。具體說來，關鍵績效指標是組織對企業運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納，分別在企業層面、部門層面及員工層面確定的關鍵業務流程中建立導向性、代表性和可量化操作性的評價指標體系，是圍繞組織戰略實施下具體工作績效的體現。
關鍵績效指標（KPI）體系最重要的意義在于它能夠以最直觀最明確的方式使員工知道企業對自己的期望和要求，明確自己應該怎樣開展工作，達到怎樣的水平、實現什么目標，以及自己會得到的獎勵和報酬。關鍵績效指標是一種系統性績效考核工具，將組織戰略轉化到組織內部具體的過程和活動，使得個人目標、部門目標與企業目標之間保持一致，不斷強化與提升企業在市場中的核心競爭力，最終保證企業的長足發展。
3 基于BSC和KPI的考核指標體系構建
3.1 公路養護管理現狀分析
當前我國公路養護管理現存問題包括：
3.1.1 公路養護管理體制不完善
在計劃經濟體制下，我國高速公路養護經費采用撥款方式，養護管理采用的是事業型管理模式。隨著社會經濟的發展，這種缺乏活力和競爭機制的養護管理體制已不能適應公路企業公司型經營的發展要求。有些地方的養護管理觀念陳舊，機構臃腫，非生產人員膨脹，高投入、低產出現象嚴重，工作效率低下，也體現出當前高速公路養護管理體制上的不足。
3.1.2 養護人員素質低、技術水平差
公路的養護作業需要同時具備機械化和專業化。一方面，從養護設備角度來看，大多數養護機械都具有先進的技術性能，如果缺乏文化基礎和專業知識，會很難掌握從國外引進的養護機械管理方法和使用技巧，由于設備本身性能的開發不足，養護人員很少使用，在一些地方造成設備的閑置浪費。另一方面，從養護技術角度來看，與國外已有的新技術、新工藝、新方法相比，傳統的手工作坊式生產組織仍是我國現階段公路養護作業采用的主要方式，制約了公路的養護水平，對國外新技術試驗推廣還需要一些時日。
3.1.3 道路狀況的監測質量和監測頻率缺乏
公路養護的目的是加強對公路預防性養護，延長公路的使用年限，對公路存在的病害和隱患及時修復和治理，提高公路的抗災能力，保障行車安全、暢通，保持公路處于完好狀態。路橋梁的檢測頻率、監測評定手段、評定標準等都應該嚴格按《公路技術狀況評定標準》執行，養護工藝、操作規程嚴格按《公路養護技術規范》執行，但我國公路養護的現狀中，由于受環境條件、技術認知、資金等因素影響，道路狀況監測工作沒能按執行標準進行，出現監測質量不高、監測頻率較低的現象。
因此，為了能夠確保養護質量和養護資金的正常使用，建立養護績效考核體系，形成養護競爭機制、激勵機制就顯得尤為必要。
3.2 公路養護績效考核指標的探索
平衡計分卡為公路養護工作中績效考核指標的建立帶來新思路。在考慮適用性的前提下，按照以下幾個方面分步探索公路養護績效考核指標：
第一，充分調查公路養護管理部門目前所處狀況，綜合分析養護工作的當前狀況與目標狀況之間的差距，確定公路養護的發展目標；
第二，以公路養護的發展目標為基礎，從財務維度、顧客維度、內部管理維度和學習與成長維度四個方面構建績效評價指標體系；
第三，用關鍵績效指標法來確定各個維度的評價指標；
最后，為保證績效體系的有效性，定期調整、持續改進顯得尤為必要。
為加強公路養護績效管理的科學性和有效性，將平衡計分卡融入到養護工作的績效考核中，公路養護管理部門可以從提高公路服務性能的角度考慮加強公路養護內部流程管理，提高公路養護的效率，提高顧客滿意度。而提高公路養護的效率的前提是公路養護的學習和創新，這也體現出平衡計分卡的財務、顧客、內部管理過程、學習與成長四個方面的循環性，通過四個指標之間相互驅動的因果關系實現績效考核。另一方面，KPI用在公路養護績效考核評價中，強調的是對公路養護管理起關鍵作用的指標，其目的是通過關鍵績效將公路管理引向管理部門的目標方向。
3.3 公路養護績效考核指標體系的確定
根據平衡計分卡和關鍵指標法，從財務、顧客、內部流程、學習與成長4個維度出發，結合地方公路養護標準《公路路面養護技術規范》，提取并總結出了關鍵業務指標，給出公路管理部門進行養護的KPI指標體系的參考比重，見表3.1：
4 結論
本文對公路養護績效考核體系的建立進行了有益探索，只有通過科學地設計考核內容、考核指標，才能肯定公路養護現狀中的積極一面，改進不利一面，在公路養護工作中為社會提供更優質、更周到的服務，使交通工作更好地服從和服務于國民經濟發展和社會進步的需要。
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績效考核指標范文4
關鍵詞：臨床科主任 績效考核 指標構建
中圖分類號：F240 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2016）10-255-02
臨床科主任是科室發展的帶頭人，是醫院政策的實施者，在醫院發展中起著重要的作用。科學調動臨床科主任的工作積極性，發揮其最大能力對科室進行有效管理，則是醫院績效考核的最主要目標。有效的績效考核能夠引導公立醫院各部門及員工不斷改進自己的行為，發揮主觀能動性，提高工作效率，全面提高公立醫院的運行效率、服務水平和核心競爭力。
通過對臨床科主任的績效考核，促進醫院實施科學化、精細化管理，全面加強內涵建設。目前對臨床科室的考核方案較多且方案運行較為成熟，而對于臨床科主任的考核方案不多，醫院在對科主任的考核要么是方案不夠成熟，運行起來需要花費大量的人力物力，實際操作較為困難，要么就是對于科主任的考核流于形式，考核方案制定標準太過粗糙并沒有引導科主任朝著醫院戰略管理目標的方向發展本科室，科主任考核變相地成為了科主任可有可無的一塊雞肋。如何把這塊雞肋變成雞腿，成了醫院亟待解決的問題。
醫院科室分為臨床科室、醫技科室以及醫輔科室，臨床科室又分為有病房臨床科室與無病房臨床科室。本文以有病房臨床科室為考核對象，對其考核內容進行分析說明。
對臨床科主任的考核從以下四個方面進行考核：工作量維度，內部管理維度，學習和成長維度，客戶維度。通過表1進行說明：
一、工作量維度
對科主任的考核，首要考核的項目是對科室工作量的考核。由于每個臨床科室不同時期的工作量差異較為明顯，因此適宜采用去年同期數作為比較的基數。工作量維度主要分為門診和住院工作量，而量化這兩個工作量指標，我們采用了門診人次與出院人次來進行考核。以去年同期人次數據為目標值，按增長率進行比較?？紤]到內科與外科科室就醫人次差距較大，而且有些臨床科室門診人次與出院人次基數較大，因此增加門診人次和出院人次分別按內科與外科降序排列予以加分。
二、內部管理維度
科室良好的內部管理要通過量化指標來體現，主要采取以下幾個指標來考核。出院人均費用指標，這項指標主要考核科室對出院病人的人均費用管理情況，同時醫保中心對于人均費用的考核也是有嚴格要求的，因此采用這個指標促使科室降低住院病人費用，提高醫療質量，靠精湛的醫療技術，吸引更多病源入院就醫治療?？剖议_展新的醫療服務，就需要先進的醫療設備進行保障，采用了百元資產收益這個指標來對其科室資產使用的效益進行考核，約束科室為爭取預算指標盲目購買設備的行為。在臨床科室內部管理考核中，藥占比和耗材占比也是一個重要的考核內容，通過與去年同期值的比較來考核。另外，抗菌藥物的使用也必須納入到科室內部管理的考核中來，通過藥劑科提供的抗菌藥物使用情況，對抗菌藥物使用不合格的科室要予以扣除相應考核分數。內部管理考核中，最后一個考核項目為病例歸檔率的考核，通過患者出院七日病歷歸檔占總病歷的比重來計算，制定相應的考核分數檔位，這一指標的制定，督促科主任對科室病歷的及時性、完整性和高質量進行控制。
三、學習和成長維度
學習與成長主要從醫院研究與創新的能力和醫療新技術、新業務的開展等方面進行考核，可選取科研成果及數量、新技術新業務應用數量、員工培訓率、繼續教育率等指標。學習和成長維度主要考核以下幾個指標：學術論文，課題成果、教育培訓以及業務學習。學術論文的考核主要以發表省級以上期刊及SCI期刊的數量，課題成果主要以科室承擔國家、省、市、院級課題數量為量化考核指標，教育培訓則考核科室繼續教育情況，以及對住院醫師規范培訓情況，業務學習指標主要考核科室開展業務學習班，以及是否定期開展疑難病例的討論情況。
科室要有持續強大發展力，學習和成長能力的提升是必不可少的?？浦魅巫鳛榭剖业膶W科帶頭人，主要負責科室住院醫師規范化培訓及組織開展業務學習，討論疑難病例等工作。由科教科對臨床科室的學術論文情況、承擔課題項目情況、科室的住院醫師規范培訓情況、科室內部開展業務學習班及開展疑難病例討論進行量化指標的考核。
四、客戶維度
先進的醫療技術，優質的醫療服務，才能擴大醫院的品牌影響力，在老百姓心中樹立良好的品牌形象，增強患者的品牌忠誠度?？浦魅问强剖野l展的帶頭人，要讓科室做大做強，對客戶維度的考核顯的尤其重要?？蛻艟S度的考核主要對三個指標的量化考核：客戶滿意度、出院隨訪率以及糾紛與投訴。客戶滿意度調查由紀檢監察辦公室制定病人滿意度調查問卷，對病人就醫入院時期的情況進行滿意度調查，根據調查結果對客戶滿意度進行量化指標的評分。出院隨訪率指標由隨訪辦公室考核，通過科室隨訪病人數占出院病人數的比例進行考核。醫務部考核科室的糾紛與投訴指標，根據科室投訴次數與醫療糾紛情況的嚴重性質予以扣分。若有嚴重糾紛事故，影響極其重大的情況，科主任的考核直接為不合格。
科主任考核不僅僅是考核科主任的科研管理協調能力，更多的是指導科室的發展朝著醫院的戰略目標進行。醫院管理者及各職能部門以及科主任們，應統一思想，重視考核，而不應把科主任考核當做績效考核部門或者其他參與考核部門的一項工作任務來對待。有的科主任對考核工作不配合，認為科主任考核工作就是績效考核部門與其他考核部門共同參與的考核工作，有的科主任認為考核的項目對本科室不占優勢，這種與考核部門消極抵觸態度，最主要的原因在于溝通不夠，因此對于每次考核結果，醫院管理者、考核部門及臨床科主任應對其進行點評與陳述，科主任們也應進一步明確科室的短板，以及接下來科室需要努力的方向與完成的目標?？浦魅慰己藘H僅是醫院績效管理考核中的一部分，實現全面績效管理，才能更好發揮績效考核部門在醫院戰略管理中的作用。
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（作者單位：衡陽市中心醫院 湖南衡陽 421001）
績效考核指標范文5
一、解決績效考核指標的方法
根據績效評價管理理論， KPI是戰略績效評價管理體系得以運作的基本工具之一。來自管理學領域的這個工具同樣適用于高?？冃е笜梭w系的管理。
關鍵績效指標法，對高校總體目標、內部綜合、業務職能工作的績效特征進行分析，提煉出最具代表性的若干關鍵績效指標KPI（KeyPerformance Indicator），并以此為標準，考核目標實現的程度。其核心就是關鍵績效指標體系的建立。它是衡量高校戰略目標實現程度的可量化的指標體系。制定關鍵績效指標體系一般分為三個小步驟：一是根據高校的戰略目標設計校級的關鍵績效指標；二是根據校級關鍵績效指標設計各部門的關鍵績效指標；三是根據部門級關鍵績效指標設計各崗位的關鍵績效指標 。對于高校而言，可以根據各個部門各個崗位設計考核指標進行績效管理。需要考評什么內容，達到什么樣的目標，每一個目標都是建立在一個或者幾個指標之上的。
二、構建高校預算關鍵績效指標體系的基本原則
堅持客觀性和科學性的原則，這是高校關鍵績效指標體系建立的首要要求。社會存在決定社會意識，堅持客觀性原則就是要求在建立考核指標體系時，必須從實際出發，把握現實條件，符合經濟規律。
堅持實用性原則，考核的指標必須能夠科學地反映績效的本質特征和質量要求，同時還要操作方便。多層次考核指標體系的設計是繁雜的，但是該體系一定經過確立，就要求日常的考核工作必須盡量簡單。因為復雜的操作程序不但容易出錯，還會耗費大量的工作精力，這會使考核組織者和考核對象都難以接受而終被棄用。所以，在指標體系設計的時候就要充分考慮它在日常工作中的可操作性。
堅持全面完備性原則，指標體系對目標的反映必須是整體性的。指標是高校的績效指標設計一個小的方面的規定，高校的績效指標存在于系統化的績效指標體系當中，該指標體系在設計時應當把高校的績效看成一個復雜的動態系統，指標的選取要充分考慮到系統的整體性、過程性和動態性，不遺漏任何一個能反映考核對象實質的指標。
堅持反饋的原則，如果忽視了考核結果的反饋環節，整個績效預算考核將成為無的之矢，前期的一系列考核工作毫無意義。所以應該將考核結果及時反饋給考核對象。將考核結果與工作表現結合起來，查找不足，提高自我，進而不斷的提高預算管理水平。
三、預算績效管理的內容
確定績效考核的目標必須與學校的總體目標相聯系，將每一崗位的工作部門職能與高校戰略相連接，既有團隊指標，也有個人指標，自上而下將目標一層層分解，層層支持，互為因果，并且要重點突出。
關鍵績效指標的設計是將學校的發展戰略與業務流程結合起來考慮的，而不是只注重單獨的崗位職責，還兼顧了長期和短期的各項指標，既有數量型的指標也有質量型的，既有結果性指標也有過程性的，簡潔精煉，同一般的績效考核指標相比，關鍵績效指標可以更加清晰直接地反映高校的實際業績直觀情況和可控制的范圍，有助于考核和管理工作的有序開展。
預算績效考核指標體系在執行過程中，應維護預算績效考核指標體系的規范性和有效性，要避免預算績效指標的隨意追加和調整，預算績效考核指標體系的執行必須公開透明。在預算執行時，應根據預算編制的數據下撥各部門的預算經費，對于確需追加或調整的項目應根據合法程序謹慎處理。預算的變動必然會影響組織工作的執行和目標的實現。因此，必須由相關部門通過全面的討論研究，并報高校最高決策管理層審批。在預算執行過程中，要對執行情況進行定期追蹤、檢查和分析，及時掌握各部門的預算收支情況，并將具體信息反饋到決策部門，發現問題應立即與相關部門聯系并溝通解決，確保年度預算收支平衡。
四、構建高校預算關鍵績效指標考核體系的方法
1、構建預算績效考核指標體系步驟
預算績效考核指標體系的步驟：第一步是預算績效考核指標體系的設計；第二步是預算績效考核標準體系的制定；第三步是預算績效考核指標和目標的評估與調整。設計科學合理的預算績效考核指標體系的是績效考核的關鍵，也是最基礎的一步。在績效指標體系設計好之后，我們才能為其中的每一個績效考核指標制定出在一個考評周期內應達到的合理的績效目標，即目標值或目標標準。關鍵績效考核標準是對各部門的績效的質量和數量進行監測的參考準則，是對各項指標是否分別達到設定水平的考核，最后得出被考核者的工作完成度與完成質量的結論。
2、KPI制定的一般程序
高校多維度預算績效考核指標體系主要是運用不同的考核指標來體現高校中不同主體利益要求的狀況，并研究不同主體的利益要求之間的聯系與區別，分析其根本的利益沖突來找出更夠反映高校對各個利益相關者的評價指標，并將這些指標相互連接成為一個有機的整體，即預算績效考核指標體系。這里，恰好可以運用關鍵績效指標法，即KPI，將相關主導目標連接起來。所以高校多維度預算績效考核指標設計過程可以采用一般的設計程序，即采用績效指標KPI來說明。
圖1建立KPI的主線
這里可以將高校指標分為三個層次：總體目標、業務職能目標、綜合保障目標。
學?？傮w目標，指根據國家相關法律法規、各級政府制定發展規劃等相關要求，結合上級主管部門和我校職能職責，預期實現的事業發展總體目標或產出效果。具體包括業務職能目標和綜合保障目標兩大部分內容。
業務職能目標，主要反映學校各教學單位、教輔部門、承擔教學工作職能的其他部門依據職能職責所開展教學工作的產出、事業發展成效及相應的設施設備等資產購置（配置）情況。
綜合保障目標，主要反映為保障職能職責工作任務順利開展及學校基本運轉所發生的支出及產生的效果。
考核時選取的指標是否具有可操作性，直接取決于選取指標的目的和業務管理的戰略。只有KPI設計非常的清晰明確，才能是考核具有可操作性，才能達到最終的目標。關鍵績效指標所描述的內容應包括指標名稱、指標定義、設立目的、計算方式、數據收集、考核周期等，如下表：
考核項目完成的好壞，都有一個衡量的通用標準。具體而言，考核項目完成的好壞通常從成本、質量、時間三個維度進行評價，如圖2：
圖3 考核項目的三個維度
3、確定權重
確定考核的內容與步驟只是高校預算績效考核指標體系建立的第一步，接著就應確定各個具體指標在整個考核指標體系中所占的比重。確定權重同樣是整個績效指標體系設計中不可或缺的一步。權重強調了指標體系中的重點，同時體現了高校事業發展方向和價值引導。而且不可避免的，各部門的工作重點會跟隨權重的不同而轉移，所以權重必須以高校的發展戰略目標為導向。一般每個指標的權重在5%-30%之間，權重的百分值取的是5的整倍數。
常用的確定權重的方法主要有以下幾種：（1）主觀經驗法，根據歷史數據、以往的經驗以及考核者的主觀判斷直接給考核指標加權。（2）專家調查加權法，是指要求專家獨立地對被考核指標進行加權，然后取每個指標的加權平均值為權重系數。（3）德爾菲加權法，發給每位專家加權咨詢表，然后將所有專家對每個考核指標的權重系數進行數據統計處理，將得出的權數與平均值進行分析與反復比較，最后得出結論。這三種方法都屬于經驗型，比較簡單、成本低、效率高、操作性強，但主觀性強，精度不夠。
層次分析法即通過模糊評價確定權重。通過定性與定量相結合，進而實現多目標的決策分析；通過循環兩兩比較下層元素對于上層元素的重要性，用數值表示結果，進而摒除人為因素，用數量表現權重。這種方法科學性強，但是實行起來有一定難度。
績效考核指標范文6
關鍵詞：煙草公司 績效考核 研究設計
隨著國內卷煙大市場的形成日趨成熟，煙草行業內部的競爭也將愈來愈激烈。然而由于煙草行業的專賣專營與封閉運行形成的煙草公司人力資源管理相對滯后，嚴重阻礙了煙草公司的發展與人事體制改革。在煙草商業系統的組織架構中，全國煙草商業在國家局、總公司的統一領導下，依照行政區劃，在省、地、縣三級均設立煙草公司，并與當地煙草專賣局“政企合一”。自2005年以來，煙草行業大部分省市公司開始取消縣級煙草公司法人資格，把其改為地市級煙草公司的分公司，不再從事卷煙經營；地市級煙草公司成為煙草商業系統唯一的市場營銷主體，實現訂單統一采集、貨源統一采購、卷煙統一配送；省級煙草公司退出經營領域，集中精力抓管理、抓監督、抓資產經營，不再直接從事煙葉、卷煙和相關多元化經營活動?？冃Э己俗鳛閷崿F企業績效的有效手段，是企業人力資源的核心，它幾乎貫穿于人力資源管理的各個環節，更是企業管理強有力手段之一。員工怎樣發揮其最大的能力？人的價值將如何評量、如何改進？如何創造高績效、持續保持高績效是現代企業管理面臨的最現實、最重大的課題。所以，研究煙草公司績效考核指標體系設計，對于煙草公司的發展具有重要的現實意義。
一、績效考核指標體系的構建思路
績效考核指標構建的過程，是企業整體管理思路的反映。市級煙草公司績效考核指標體系的總體構建理念是：以公司戰略為出發點，結合組織結構特點，兼顧員工需求，從公司層面的總目標到部門目標再到個人目標，建立公司目標部門目標個人目標的連接，最終形成一個因果關系環環相扣的目標鏈。
在這個目標鏈上，績效指標分為三個層面：第一個層面是公司層面，結合煙草行業特征，績效指標一方面來源于公司戰略、年度經營計劃，另一方面來源于上級單位的，根據省級煙草公司對市級公司的考核要求設定績效指標；第二個層面是部門層面，部門的績效指標一方面來源于公司層面指標的分解，另一方面來源于部門職責，采用嵌套法使兩方面有效結合，既形成戰略支撐又有部門特色的部門層面績效指標，部門層面的指標落實到部門領導頭上；第三個層面是普通員工層面，普通員工的績效指標一方面來源于部門指標的分解，另一方面來源于崗位職責，也采用嵌套法使兩方面有效結合，形成針對個人工作績效的指標，個人績效指標落實到具體崗位。
有些部門、崗位與公司戰略目標、年度經營計劃的關系并不是很緊密，比如行政后勤部門、安保部門等，這些部門、崗位績效指標可以直接根據其部門職責與崗位職責來提取。
指標體系初步建立后，為了保證指標分解和建立的合理性，應將初稿交給各相關部門進行溝通，收集員工反饋信息，修正績效指標體系。
通過以上過程，最終需要實現以下結果：
公司目標=σ部門目標=σ個人目標
二、績效考核指標體系的構建步驟
1、績效考核指標相關信息收集。由于市級煙草公司員工除營銷、物流、專賣管理崗位外，每個崗位基本無重復，因此采用全面調查的方式，對每個崗位一一進行調查，以保證調查結果的完整性和準確性。在調查中，靈活地運用訪談、觀察等方法，廣泛深入地搜集有關工作崗位的各種數據資料。通過對市級煙草公司信息的收集整理，了解了公司績效管理現狀，理清了各職位的主要工作職責，為績效考核體系的設計打下了基礎。
2、明確公司的發展戰略目標?？冃Э己酥笜梭w系的源頭即公司的戰略和發展目標，因此必須明確公司的戰略和發展目標。公司戰略的確定一般是基于對公司外部環境的機會與威脅的分析和對公司內部資源優勢與劣勢的判斷。對于市級煙草公司而言，公司的戰略定位和發展目標應該結合煙草行業特點，以省公司的整體戰略和發展目標為指導，綜合考慮上級單位、客戶、員工等利益主體之間的相互關系來確定。近年來，市級煙草公司按照國家煙草專賣局“嚴格規范，富有效率，充滿活力”的要求以及“誠信煙草，效率煙草，和諧煙草”的共同愿景，提出市級煙草公司的發展戰略目標。
3、確定關鍵成功要素。尋找關鍵成功要素（ksf）的方法有很多種，比較常用的是使用“魚骨圖”。用魚骨圖尋找ksf，一個好的組織形式就是由公司績效管理組織召集相關人員開展“頭腦風暴”。按照以上方法，在明確市級煙草公司的發展戰略目標之后，應該分別針對上級、員工、客戶三個不同的“關鍵利益相關方”找出實現目標的關鍵成功因素，通過尋找企業成功的關鍵因素，層層分解，從而選擇考核的績效指標。
4、形成績效考核指標庫。在確定關鍵成功因素之后，需要確定對各項關鍵成功因素分別如何去衡量，即將關鍵成功因素轉化為績效指標，形成績效指標庫。需要說明的是，所建立的指標庫不一定能完全涵蓋最終確定的每個職位的績效考核指標，許多指標可以在以下步驟中通過不同的操作方法逐一產生，并補充到指標庫中。具體步驟是：公司kpi制定完畢后，首先應當將其分解到各個部門，形成部門級kpi，再由各個部門分解到各個崗位，使公司上下每個人的工作，都統一到一個共同的戰略目標上來，這樣才會產生卓越績效。
5、績效考核指標權重分配。對于市級煙草公司員工績效評價指標權重的設置，要將定量和定性的方法相結合，根據煙草公司績效評定本身的特點，引入層次分析法進行權重設置。層次分析法（ahp法）是美國運籌學家a.l.saaty教授于20世紀70年代提出的一種解決多準則決策問題的方法。它將定性與定量分析相結合，將模糊或復雜的決策問題分解成組成因素，將各因素按支配關系形成層次結構，逐層比較相關因素，檢驗比較結果的合理性，確定各因素的權重。
6、員工績效考核周期確定?？己酥芷谠O置不宜過長也不宜過短。一般來講，影響考核周期制定的關鍵因素有如下四個：行業特征、職務職能類型、評價指標類型、績效考核實施的時間。綜合以上各因素考慮，可將市級煙草公司績效考核周期確定如下表：
績效考核周期表
三、結論
績效考核是企業有效激勵員工的工具，是企業管理層了解員工的有效渠道。一個企業人力資源管理成功與否，在很大程度上取決于其績效考核指標體系設計科學與否。科學合理的績效考核指標體系具有客觀和公正的特點，能有效地提高組織效率。通過本文研究，確立了市級煙草公司員工績效考核指標體系設計的基本思路與方法，具有一定的應用價值。但是對于領導層面的績效考核指標體系設計如何與公司內部發展、其他人員績效考核指標體系設計相匹配的分析研究相結合，以及公司發展、員工對于領導的評價如何在上級部門考評中體現，仍然是下一步要研究的一個主要方向。
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